Gestão das Informações - Slides de Aula - Unidade III - Unip EAD

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Prof. Fernando Gorni
UNIDADE III
Gestão das Informações
 Aqui, veremos o conceito e a importância da monitoração ambiental para as organizações.
 A monitoração ambiental pode ser conceituada como o levantamento de informações 
provenientes do ambiente com o qual a organização interage: clientes, concorrentes, 
governos, sociedades, mudanças culturais, tecnológicas etc. Moura (1999, p. 31) denomina-
a de informação ambiental e a considera um recurso estratégico de grande importância, na 
medida em que permite à empresa definir a direção a ser seguida, o mercado-foco de 
atuação, o modo como a empresa deve se relacionar com o mercado, os desejos dos 
clientes, as ações da concorrência, as restrições impostas pelos governos (federal, estadual 
e municipal), as pressões da sociedade, entre outros.
Monitoração ambiental: conceito e importância
 Assim, uma organização deve:
 fazer a monitoração da estratégia de posicionamento, isto é, a busca e a seleção de 
informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às subestratégias de 
posicionamento;
 fazer a monitoração da estratégia competitiva, isto é, deve ocupar-se da busca e da seleção 
de informações, geralmente não espontâneas, referentes às ações e às reações dos 
concorrentes no que concerne aos assuntos pertinentes às estratégias competitivas;
 fazer a monitoração da qualidade do negócio, isto é, a busca e 
a seleção de informações não espontâneas, referentes às 
ações e às reações dos concorrentes no que concerne aos 
assuntos pertinentes à qualidade do negócio.
Monitoração ambiental: conceito e importância
 A estratégia de posicionamento tem por objetivo a busca de qualquer diferença na atuação 
na cadeia de valor que resulte em maior participação na distribuição do valor adicionado pela 
cadeia de valor. A organização, por meio da estratégia de posicionamento, muda sua relação 
com as demais empresas do negócio.
 Pertence ao escopo da estratégia de posicionamento tudo aquilo que dentro do mesmo 
negócio afete oponentes ou concorrentes, sendo que: concorrente é toda e qualquer 
empresa que dispute o mesmo consumidor ou o mesmo segmento de mercado em uma 
cadeia de fornecimento; o oponente é toda empresa que opera na mesma cadeia de 
fornecimento, não disputando, porém, o mesmo consumidor.
Monitoração da estratégia de posicionamento
 A cadeia de fornecimento é o conjunto de empresas ligadas pela sucessão ou pela seriação 
de produtos ou serviços, em que os produtos produzidos por uma empresa são insumos da 
empresa seguinte na cadeia. Na cadeia de fornecimento (ou cadeia de valor), os produtos 
vão se transformando, ganhando valor maior. Importa levar em conta a posição que a 
empresa ocupa dentro da cadeia, em especial quanto à distribuição de lucros. Essa é uma 
informação valiosa que o sistema de informações necessita disponibilizar.
O exemplo da figura a seguir mostra o posicionamento de um produtor de leite na cadeia de 
fornecimento de leite:
Monitoração da estratégia de posicionamento
Monitoração da estratégia de posicionamento
Fonte: adaptado de: livro-texto 
Produtor
de queijos
Produtor
de leite
Feiras
ConsumidoresVarejo
Grande
empresa
de leite
Indústria 
de
derivados
do leite
Esterco
Novilhos
Bezerros
Vacas
Cadeia de
fornecimento
de leite
O produtor de leite pode modificar a sua estratégia de posicionamento vendendo diretamente 
para o produtor de queijos e para a indústria de derivados do leite. Para entender a estratégia 
de posicionamento, é preciso levar em conta também o conceito de negócio padrão:
 estrutura de negócio típica ou dominante de um grupo de empresas ou de uma determinada 
indústria. Daqui se deriva o conceito de negócio subpadrão: estrutura de negócio de um 
pequeno grupo de empresas de uma determinada indústria que difere do negócio-padrão em 
um ou mais aspectos. Pela estratégia de posicionamento, a empresa foge das condições-
padrão. No exemplo anterior, no negócio-padrão, o produtor de leite vende para uma grande 
empresa de leite. Se o produtor de leite, em vez de vender para a grande empresa, vender 
diretamente para o varejo, melhora a sua posição na cadeia e sai das condições-padrão.
 Essa mudança afeta, sobretudo, seu oponente – a 
grande empresa de leite.
Monitoração da estratégia de posicionamento
 As modificações na cadeia de posicionamento podem representar integração de 
insumos/produtos que são de dois tipos: vertical e horizontal.
 A integração vertical consiste na compra de empresas fornecedoras ou empresas clientes. O 
objetivo dessa integração não é o de reduzir custos – embora isso possa ocorrer –, mas o de 
obter regularidade, isto é, melhorar a qualidade do negócio. A integração vertical é toda 
aquela que envolve a aquisição (ou abertura) de empresa compradora ou fornecedora de 
insumos/produtos. Exemplo disso: fábrica de blocos que adquire fábrica de cimento, uma 
pedreira e uma mina de areia.
 A integração horizontal consiste na ampliação das atividades dentro do mesmo ramo. 
Por exemplo: empresa varejista de material de construção que vende areia, cal e cimento 
e adquire uma outra que vende pedras, e uma outra que vende 
cal e cimento.
Monitoração da estratégia de posicionamento
 Um outro conceito a ter em conta é o de cluster. Porter conceitua cluster como um conjunto 
de muitas empresas do mesmo tipo, caracterizado por atender total ou parcialmente dez 
condições: 1. concentração geográfica; 2. vários tipos de empresas e instituições de apoio na 
região; 3. alta especialização; 4. cooperação entre empresas e seus fornecedores; 5. 
aproveitamento de subprodutos; 6. reciclagem de materiais; 7. muitas empresas do mesmo 
tipo; 8. intensa disputa; 9. administração dinâmica e moderna; 10. defasagem tecnológica 
uniforme. O monitoramento da estratégia de posicionamento é um subconjunto da 
monitoração do ambiente empresarial e se ocupa da busca e da seleção de informações não 
espontâneas referentes às ações e às reações dos concorrentes no que concerne aos 
assuntos pertinentes à estratégia de posicionamento, incluindo informações sobre alianças
estratégicas; integrações verticais e horizontais; adaptação; 
cooperação; imitação; reação; controle da cadeia de 
suprimentos; despistamento e agressão. 
Monitoração da estratégia de posicionamento
 A estratégia competitiva tem por objetivo obter uma posição competitiva melhor do que os 
concorrentes junto aos consumidores, isto é, melhorar a situação da empresa, em um 
determinado momento, em relação a seus concorrentes, decorrente da análise do 
perfil competitivo.
 Ao analisar a estratégia competitiva, a alta administração deve considerar alguns elementos, 
tais como: perfil competitivo, que é o conjunto dos fatores de competitividade de uma 
empresa e que sintetiza sua posição competitiva; segmento do mercado, que é a parte do 
mercado em que se realiza o conjunto das relações de demanda e oferta de um conjunto 
determinado de produtos ou de serviços.
Monitoração da estratégia competitiva
 Um perfil competitivo pode conter meia centena de fatores de competitividade, mas, 
aproximadamente, vinte fatores podem contribuir para as vantagens competitivas, e ilustra o 
conceito de perfil competitivo com um exemplo de uma pizzaria que considera: atendimento 
dos garçons, demora do pedido, qualidade da pizza, ambiente, variedade do cardápio, 
conservação e limpeza, localização, estacionamento e preço.
Monitoração da estratégia competitiva
 A qualidade do negócio é nível da potencialidade de sucesso ou de insucesso de uma 
empresa, determinada pela análise estrutural da indústria, de forma a qualificar o negócio em 
uma escala cujos pontos terminais são definidos por mau negócio e bom negócio.
 Porter (1991) identificou cinco forças determinantes, cuja atuação, em conjunto, resulta em 
uma mesma base para o nívelde lucratividade (baixa, média ou alta) das empresas no 
negócio. Um negócio ideal seria aquele que apresentasse: 1. altas barreiras para a entrada; 
2. inexistência de barreiras para a saída; 3. pequeno grau de rivalidade; 4. inexistência de 
produtos substitutos; 5. maior poder de negociação de clientes e fornecedores.
 À análise para verificar a “qualidade de um negócio”, Porter 
deu o nome de Análise Estrutural da Indústria.
Monitoração da qualidade do negócio
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão 
ter curso superior. Conforme a concepção do modelo proposto das 5 forças de Michael Porter, 
essa medida pode ser entendida como:
a) A criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) O aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) Uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) Um incentivo governamental à educação.
e) A ampliação da competitividade no setor.
Interatividade
Uma nova lei é editada prevendo que todos os novos taxistas, a partir da edição da lei, deverão 
ter curso superior. Conforme a concepção do modelo proposto das 5 forças de Michael Porter, 
essa medida pode ser entendida como:
a) A criação de uma barreira de entrada a novos concorrentes.
b) O aumento do poder de barganha dos consumidores.
c) Uma intervenção protecionista no domínio econômico.
d) Um incentivo governamental à educação.
e) A ampliação da competitividade no setor.
Resposta
A monitoração da qualidade dos negócios, em que a empresa opera ou nos quais pretende 
entrar, requer informações quanto a:
 barreiras (de entrada e de saída);
 grau de rivalidade;
 produtos substitutos;
 poder de negociação (com clientes e com fornecedores).
Monitoração da qualidade do negócio
Para que a monitoração ambiental, em uma organização, seja considerada excelente, ela deve 
responder adequadamente e em níveis elevados ao seguinte conjunto de questões:
 Quanto à arquitetura e à implementação da monitoração ambiental:
 Como são determinadas as necessidades das informações referentes às estratégias 
competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Quais são os critérios de seleção e os métodos de obtenção das informações referentes às 
estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Como as informações referentes às estratégias competitiva, de 
posicionamento e à qualidade do negócio são utilizadas no 
planejamento estratégico?
Gestão da monitoração ambiental
 Como são os procedimentos e quais as tecnologias utilizadas para satisfazer as 
necessidades dos usuários das informações referentes às estratégias competitiva e de 
posicionamento e à qualidade do negócio, no que se refere à confidencialidade, à 
integridade, à disponibilidade e ao nível de atualização?
Quanto ao ciclo de controle da monitoração ambiental:
 Quais são os principais padrões de desempenho adotados nos processos de informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Quais são os métodos de medição e análise do desempenho dos processos de informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Quais são os indicadores de desempenho, a frequência e os 
responsáveis pelas informações referentes às estratégias 
competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Como é assegurada a integridade das informações obtidas?
Gestão da monitoração ambiental
Quanto ao ciclo de aprendizado da monitoração ambiental:
 Como é feita a avaliação das práticas e dos padrões de desempenho de informações 
referentes às estratégias competitiva e de posicionamento e à qualidade do negócio?
 Quais os indicadores de desempenho e/ou outras informações qualitativas, a frequência e os 
responsáveis pela avaliação das informações referentes às estratégias competitiva e de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
 Quais foram as principais ações de melhoria e inovações 
introduzidas em decorrência das avaliações e do uso de 
informações referentes às estratégias competitiva e de 
posicionamento e à qualidade do negócio?
Gestão da monitoração ambiental
 A análise crítica do desempenho global é fazer uma abordagem preliminar a conjuntos 
de indicadores.
 Esse subcritério considera a análise do desempenho global da organização, e não o 
acompanhamento de atividades, processos e sistemas rotineiros.
 As análises do desempenho dos processos relativos ao produto, de apoio e de gestão não 
fazem parte do escopo do presente subcritério.
 Esse subcritério se ocupa da forma como é analisado 
criticamente o desempenho global da organização, isto é, a 
avaliação do progresso em relação a estratégias, planos e 
metas; apoiar a tomada de decisão e permitir a correção 
de rumos e a identificação de oportunidades para 
melhoria ou inovação.
Análise crítica do desempenho global da organização
 Resultados financeiros: o sistema de informações deve prover os resultados dos principais 
indicadores de desempenho relativos à situação financeira da organização, incluindo as 
metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes. Caso a organização possua 
duas ou mais unidades, o sistema de informações deve considerar cada unidade 
separadamente e o conjunto de todas, consolidando os resultados. No caso de unidade 
autônoma, cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, 
a sua contribuição individual para o resultado da corporação deve ser demonstrada.
 Resultados relativos aos clientes e à sociedade: o sistema de 
informações deve considerar indicadores referentes aos 
resultados relativos aos clientes, aos mercados e à sociedade; 
incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes.
Resultados da organização
 Resultados relativos aos processos e aos fornecedores: os indicadores relativos aos 
processos e aos fornecedores devem permitir a análise dos desempenhos relativos aos 
produtos, aos processos e aos fornecedores; incluindo as metas estabelecidas e as 
informações comparativas pertinentes.
 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional: os indicadores relativos às 
pessoas e ao ambiente organizacional devem permitir a análise de desempenho relativo às 
pessoas e ao ambiente organizacional, incluindo as metas estabelecidas e as informações 
comparativas pertinentes.
Resultados da organização
 Embora o sistema de informações deva prover indicadores, é preciso identificar quais são as 
medidas mais importantes a serem feitas. E, como objetivos e metas mudam com o tempo, 
pode ser necessário redefinir o conjunto de indicadores quando o contexto de operação se 
altera. Em síntese, cada empresa terá que realizar as medidas mais adequadas à sua 
situação e à sua visão de futuro.
Para projetar um sistema de indicadores, Muscat (1994) recomenda as seguintes etapas:
 1. Conhecer os objetivos que a empresa pretende atingir em certo prazo, como lucro e fatia 
do mercado. 2. Conhecer a estratégia competitiva (definida após o estudo do ambiente 
competitivo, da análise das competências existentes na organização e tendo em 
consideração o estilo empresarial). 3. Fixar as características fundamentais que o produto da
empresa deve apresentar para ter sucesso na competição 
com outros produtos. 4. Definir os fatores críticos de 
sucesso − os aspectos em que a empresa deverá, 
necessariamente, ter bom resultado para que a estratégia 
competitiva seja eficaz.
Sistema de indicadores
 5. Identificar as variáveis que permitam medir os resultados em termos de fatores críticos do 
sucesso (tais variáveis constituem os indicadores básicos para a organização). 6. Os 
indicadores básicos são, em seguida, desdobrados para serem considerados pela 
organização toda de forma alinhada (após essa fase, estará projetado o sistema).
 Desta forma, o sistema de informações deve produzir indicadoresque permitam a análise 
dos resultados da organização. Tais indicadores são relativos: a) à satisfação dos clientes e 
do mercado; b) aos resultados financeiros; c) às pessoas; d) aos fornecedores; e) aos 
produtos e aos processos organizacionais.
 O projeto de um sistema de indicadores leva em conta um 
conjunto de etapas que se iniciam com a visão de futuro 
da organização.
Sistema de indicadores
 Temos as mais diversas interpretações de indicadores de consagrados e renomados 
autores, que definem indicador como um sinalizador, isto é, uma variável que assume 
diversos e infinitos significados numéricos. Os indicadores expressam medidas que, em 
alguns casos, necessitam ser desdobradas em outros parâmetros para que, de uma maneira 
indireta, possamos atribuir valores. Esses são os indicadores qualitativos; quando nem 
sempre atribuímos valores, chamamos de indicadores quantitativos.
 Os indicadores se referem às informações numéricas que quantificam (medem) as 
dimensões de entrada, saída e desempenho de processos, produtos e serviços e da 
organização como um todo. Esse conceito considera indicador como uma medida de insumo, 
fluxo ou produto, o que não parece ser correto. Indicador não é 
apenas uma medida ou métrica, é algo que expressa uma 
métrica associada a um parâmetro.
Indicadores
Assinale a alternativa que não integra as 5 forças competitivas de Michael Porter.
a) Decisões governamentais.
b) Ameaça de novos entrantes.
c) Poder de compra dos compradores.
d) Poder de negociação dos fornecedores.
e) Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Interatividade
Assinale a alternativa que não integra as 5 forças competitivas de Michael Porter.
a) Decisões governamentais.
b) Ameaça de novos entrantes.
c) Poder de compra dos compradores.
d) Poder de negociação dos fornecedores.
e) Ameaça de produtos ou serviços substitutos.
Resposta
 Indicadores podem ser definidos como representações numéricas que expressam o 
monitoramento de alguma atividade acompanhada. É uma importante ferramenta para a 
empresa atingir metas, em vários campos e setores, por meio de operações bem definidas e 
eficazes. Vejamos os conceitos sobre parâmetros e métrica:
 Parâmetros: denomina-se parâmetro todo elemento cuja variação de valor modifica a 
solução de um problema sem lhe modificar a natureza. Por exemplo: carros podem ser 
descritos por diversos parâmetros, permitindo a comparação entre eles.
 Métrica: é uma quantificadora de parâmetros, possibilita mensurar, monitorar e avaliar seus 
processos, de uma maneira simples, clara e objetiva.
Indicadores
 Classificar e tipificar indicadores depende da necessidade e da criatividade do autor, já que 
são inúmeras possibilidades. Alguns autores sugerem inputs e outputs; outros, produtos, 
informativos, preditivos orientados para o problema, avaliação de programas, objetivos ou 
subjetivos, associados aos fatores críticos de sucesso ou fracasso pertinentes a uma 
estratégia, como: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação. Com base nas mais 
diversas variações e composições, temos os seguintes indicadores: quanto ao vínculo com 
outros indicadores; quanto ao objetivo; quanto ao tipo de objeto no fluxo organizacional; 
quanto à responsabilidade; quanto à relação dos objetos; quanto à sua utilização; quanto à 
forma de medir; quanto à sua natureza; quanto à amplitude; quanto à constituição.
Tipologia de indicadores
Quanto ao objetivo, os indicadores são associados a:
 projetos – destinados a mudar e conquistar por meio de estratégias, incluindo a competitiva e 
os fatores críticos de sucesso, que podem ter processos específicos;
 processos (destinados a manter e operar a empresa).
Tipos de escalas e variáveis
 Escala é um instrumento científico de observação e mensuração de fenômenos inicialmente 
sociais. Foi idealizada com a finalidade de medir a intensidade de atitudes e opiniões na 
forma mais objetiva possível.
Tipologia de indicadores
Tipos de variáveis
 As variáveis são classificadas em quantitativas (discretas e contínuas) e qualitativas 
(categóricas nominais ou categóricas ordinais). A mesma classificação pode ser estendida 
aos indicadores. Veja a seguir a categorização dos indicadores pelas variáveis estudadas.
 Os indicadores quantitativos discretos são números inteiros e sem frações, como contagens 
simples de número de filhos, idade dos empregados, número de clientes atendidos no dia.
 Os indicadores quantitativos contínuos já assumem valores 
que podem ser fracionários, como o peso das peças, o tempo 
de duração de uma chamada telefônica ou o tempo para 
atendimento de uma chamada de cliente.
Tipologia de indicadores
 Os indicadores qualitativos categóricos não apresentam nenhuma relação uns com outros, 
por exemplo, a nacionalidade (brasileira, portuguesa, alemã etc.) ou a profissão (engenheiro, 
professor, administrador, contador etc.).
 Os indicadores qualitativos ordinais são os que possuem relação de ordem com outras 
categorias, por exemplo, nível de escolaridade ou nível hierárquico.
Tipologia de indicadores
 A importância relativa dos indicadores se dá pela necessidade de compreender, avaliar e 
administrar a organização. Ela é percebida pelo sistema de indicadores projetados para a 
organização, que representa um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros, 
possibilitando e capacitando os gerentes e os operadores que entendam e avaliem a 
empresa, bem como possibilitem a sua gestão.
 Por si só, a tomada de decisão já se constitui em um processo complexo e que exige novas 
informações, o que justifica a importância de um sistema que entregue informações 
adequadas e corretas.
Importância relativa dos indicadores
A importância funcional dos indicadores se dá na medida em que as organizações se 
departamentalizam e que cada área necessita de informações específicas de sua operação. 
Sua relevância aparece pelo uso em cada função. Assim, temos:
 Indicadores principais (primários) extremamente necessários e importantes para a empresa, 
essenciais à vida da organização e que não podem ser eliminados ou descuidados sem 
graves prejuízos. Por exemplo, os indicadores para monitorar o êxito ou a operacionalização 
das estratégias: os indicadores referentes aos perfis competitivos de produtos ou serviços; os 
fatores críticos de sucesso; indicadores da estratégia corporativa; os indicadores referentes à 
estratégia de posicionamento; indicadores de satisfação, dentre muitos outros.
Importância relativa dos indicadores
 Indicadores de apoio (secundários) cujo desempenho afeta de maneira indireta a 
organização. Por exemplo: os indicadores das práticas associadas ao sistema de trabalho 
(indenizações, remuneração, relação horas de treinamento/horas trabalhadas etc.); 
indicadores referentes às práticas de educação e treinamento; indicadores de bem-estar e 
satisfação das pessoas; indicadores de desempenho da gestão dos ativos imobilizados; e 
indicadores de desempenho dos processos de apoio etc.
 Indicadores sociais (terciários), que mostram o quanto a organização está ajustada à 
sociedade. Por exemplo: indicadores de desempenho referentes às práticas 
associadas à responsabilidade pública e cidadania, riscos associados à organização e 
relativos à sociedade.
Importância relativa dos indicadores
 O sistema de indicadores é um conjunto articulado de quantificadores de parâmetros 
referentes às partes interessadas da organização para compreender, avaliar e administrar a 
organização.
Conceitos fundamentais para especificação de indicadores
 Os conceitos derivam da análise e do conhecimento profundo da organização e seus 
elementos formadores, como capital, máquinas, mão de obra, sistemas de gestão e sistemas 
de informação adotados e a inteligência corporativa. Vejamos a seguir os cinco 
conceitos: conceito de vantagem competitiva; conceito de campo 
de competição; conceito de arma decompetição; conceito de 
negócio e conceito de portfólio de negócio.
Sistemas de indicadores
Interatividade
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identificar e mensurar aspectos 
relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou mesmo resultado de uma 
determinada intervenção na realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, 
é correto afirmar:
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento. 
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, 
os resultados e as consequências de produtos, processos ou sistemas. 
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo. 
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa 
a forma de realização do cálculo. 
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a 
um padrão de comparação a ser alcançado durante
certo período.
Resposta
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identificar e mensurar aspectos 
relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema ou mesmo resultado de uma 
determinada intervenção na realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, 
é correto afirmar:
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento. 
b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, 
os resultados e as consequências de produtos, processos ou sistemas. 
c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo. 
d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa 
a forma de realização do cálculo. 
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a 
um padrão de comparação a ser alcançado durante
certo período.
 O conhecimento e a aplicação desses conceitos e os resultados de cada um são os 
conceitos fundamentais a serem considerados na especificação de indicadores para que eles 
expressem os índices, os números e os resultados que tenham aproveitamento na forma de 
informação ótima à organização.
Sistemas de indicadores
 Sabemos que a estratégia competitiva tem como objetivo obter uma posição melhor do que a 
dos concorrentes junto aos consumidores em um determinado momento. Isso ocorre quando 
possuímos características que nos tornem preferíveis, distinguindo-nos positivamente dos 
produtos ou dos serviços dos concorrentes. Os departamentos de marketing e produção 
devem participar intensamente da definição das estratégias competitivas, definindo o perfil a 
se conquistar, suportar ou ampliar para cada produto ou serviço.
 A estratégia competitiva se constrói em relação à observação das seguintes subestratégias 
(SE): subestratégias de diferenciação; subestratégias de imitação; subestratégias de 
integração com clientes; subestratégias de oportunidades. Juntamente com: perfil 
competitivo e fatores críticos de sucesso.
Indicadores da estratégia
 Uma forma de estabelecer indicadores é partir do princípio de que cada indicador deve estar 
vinculado a um determinado objetivo, que pode estar vinculado a um processo (atividades 
rotineiras) ou a um projeto (único e não frequente). São exemplos de objetivos: elevar 
vendas, elevar produção, elevar qualidade, elevar produtividade, reduzir desperdícios, 
reduzir tempo de espera etc. Para cada objetivo deve ser atribuída uma meta que o 
quantifica, sendo necessário atribuir uma meta temporal que delimita tempo ou prazo para o 
objetivo a ser alcançado, por exemplo: elevar as vendas de R$ 200 mil por mês para 
R$ 300 mil por mês até o mês julho; reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 
minutos, até o mês de agosto etc.
Processo de especificação de indicadores
 Ainda é necessário estabelecer diretrizes, que são imposições ou restrições ao método que 
se utilizará para atingir o objetivo, buscando impedir efeitos nocivos ou colaterais prejudiciais 
ou determinar alguma exigência que se deve atender. Como exemplo: elevar as vendas de 
R$ 200 mil por mês para R$ 300 mil por mês até julho, sem o aumento da equipe de vendas; 
reduzir o tempo de espera de 25 minutos para 15 minutos, até agosto, sem a contratação de 
atendentes.
Especificação do objetivo
 A determinação de um objetivo é dada pelo uso do verbo no infinitivo. Muitas vezes, o 
objetivo é alcançado pela implementação de um projeto.
Processo de especificação de indicadores
 Assim, são expressos por textos exemplificados como: abrir uma agência; elevar as receitas; 
reduzir o número de defeitos; lançar produto; expandir fatia de mercado etc. 
 Repare que fica mais cômodo trabalhar com objetivos e metas associadas a ele, como: 
lançar um produto (objetivo) que represente 5% do valor total do faturamento (meta 
quantitativa) até dezembro de 20XX (meta temporal).
Processo de especificação de indicadores
 É importante que o indicador seja apropriado para verificar se o objetivo será alcançado, se 
as diretrizes estão sendo atendidas e quando os indicadores serão atingidos por processos 
(conjuntos repetitivos de atividades). É relevante também dar nome especial aos indicadores, 
por exemplo: IF – Itens de Funcionalidade, indicadores que qualificam excelência da mão de 
obra e das máquinas; IC – Itens de Controle, indicadores que qualificam a excelência do 
processo; IV – Itens de Verificação, indicadores que qualificam a excelência da matéria-prima 
e do output (saída do produto).
Indicadores típicos – indicadores de performance
 Cada empresa tem seus próprios indicadores para gerenciamento, alguns até desenvolvidos 
especialmente para controle específico e outros de uso comum, como:
Tipos de indicadores geralmente especificados
 produtividade – pode ser definida como medida de eficiência econômica que mostra como os 
recursos de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como objetivo a 
otimização dos recursos de entrada para maximização dos recursos de saída;
 qualidade – a qualidade de um processo pode ser entendida como o grau de satisfação dos 
requisitos do produto e consiste na condição necessária para garantir o sucesso de uma 
operação de manufatura; sendo, dessa forma, a base para a competitividade entre as 
empresas. Constituem-se indicadores da qualidade: o número de refugos, o número de 
retrabalhos, o número de reinspeção e as reclamações dos clientes;
Tipos de indicadores geralmente especificados
 flexibilidade – esse indicador pode ser entendido como a capacidade de mudar as condições 
de operação do processo para atender a uma nova demanda, podendo ser de produto, 
volume, modelo etc. São indicadores de flexibilidade: a capacidade de produção, o tamanho 
dos lotes de fabricação, o tempo de troca de ferramentas etc.;
 custos – o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um custo 
baixo. Esse objetivo é alcançado pelo combate aos desperdícios e do melhor aproveitamento 
dos recursos de transformação. Para tanto, são indicadores: o custo unitário de fabricação, o 
faturamento per capita – por unidade ou cabeça, a acuracidade (exatidão no tempo certo) do 
estoque etc.
Tipos de indicadores geralmente especificados
 O indicador organizacional é o quantificador de parâmetros referentes às partes interessadas 
da organização, potencialmente importantes para o sistema de informações usado para 
compreender, avaliar e gerir uma organização. Podemos dizer que é um quantificador de 
descritores funcionais de objetos pertinentes a partes interessadas da organização, 
potencialmente importantes para o sistema de informações usado para compreender e 
avaliar a organização (a alta administração, a gerência e a operação).
Indicador organizacional
 Importante lembrar que um bom planejamento industrial bem definido, difundido e aplicado, 
via diretrizes da empresa, traz resultados satisfatórios, pois envolve desde o nível mais 
estratégico, passando pelo nível tático e alcançando o nível operacional.É a partir da 
definição das diretrizes que se cria um planejamento que abrange o que deve ser 
monitorado, determinando objetivos e ações e gerando indicadores de performance, em que 
se acompanham os resultados alcançados.
 Assim, os indicadores estão diretamente ligados aos objetivos e às metas da empresa, 
constituindo os pilares que regem suas diretrizes.
A gestão de indicadores
 A gestão de indicadores deve ser realizada e constantemente, pois, para se alcançar o 
resultado planejado anteriormente (estipulado pela presidência ou acionistas), é necessário 
desenvolver ações aplicando o PDCA (plan, do, check, act) para checagem de eficácia das 
ações propostas antes da validação. Portanto, o monitoramento global do negócio serve para 
identificar necessidades de intervenção nos processos, no desenvolvimento de pessoas, na 
qualidade do produto etc. É pela gestão dos indicadores que a empresa obtém o 
monitoramento dos resultados de processos produtivos, das metas, dos objetivos etc.; 
mostrando tendências que podem ser positivas, neutras ou negativas, entendendo que os 
indicadores servem como réguas para medir desempenho, performance e, com isso, aferir 
resultados.
 PDCA — também chamado de Ciclo de Deming, é uma 
ferramenta de gestão que tem como objetivo promover a 
melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de 
quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) 
e agir (act).
A gestão de indicadores
 A aplicabilidade de indicadores ocorre em casos negativos ou não satisfatórios para a 
empresa. Planos de ações de melhoria podem ser implantados e gerenciados pelos próprios 
indicadores; além de nos permitir a visualização do fenômeno que está ocorrendo ou não, 
indicam que alguma ação deve ser pensada para mudar a paralisação, mesmo que 
momentânea, nos casos de neutralidade. Em casos positivos, os planos nos mostram a 
eficácia das ações implementadas e os resultados que, para continuarem na escalada 
positiva, devem ter suas ações repetidas até que os indicadores nos mostrem oscilações 
para a implementação de outros planos de ações ou melhorias.
A gestão de indicadores
Na avaliação de um projeto, quando medimos o quanto ele alcançou com os objetivos 
específicos que traçou para si, estamos focalizando:
a) Sua legitimidade.
b) Sua eficácia.
c) Seu impacto.
d) Sua eficiência.
e) Sua produtividade.
Interatividade
Na avaliação de um projeto, quando medimos o quanto ele alcançou com os objetivos 
específicos que traçou para si, estamos focalizando:
a) Sua legitimidade.
b) Sua eficácia.
c) Seu impacto.
d) Sua eficiência.
e) Sua produtividade.
Resposta
 MOURA, José A. Marcondes. Os frutos da qualidade. 3ª ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
 MUSCAT, A. R. N.; FLEURY, A. C. C. Indicadores de qualidade e produtividade na indústria 
brasileira. Revista Indicadores da Qualidade e da Produtividade. 1994.
 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e de concorrência. 
Rio de Janeiro: Campus, 1991.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!