CEDERJ - Gerência de Vendas - Aula 3 - Resumo Relâmpago

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Transformação da Atividade de Vendas
· Profissionalismo: Vendedores são treinados para resolver problemas dos clientes, não apenas para aumentar vendas a curto prazo.
· Foco no Cliente: Ênfase na compreensão das necessidades individuais de cada cliente.
· Investimento na Equipe de Vendas: Despesas com vendas são consideradas investimentos, dada sua importância na comunicação, promoção e efetivação de negócios.
· Marketing de Relacionamento: Fortalecimento dos laços de longo prazo com os clientes é essencial, em um mercado com clientes mais seletivos e fiéis.
Para Philip Kotler o Papel Estratégico da Força de Vendas: Influenciada pela estratégia da empresa, pode seguir três abordagens:
· Estratégia de Custo: Redução de despesas, foco nos grandes clientes e venda baseada no preço.
· Estratégia de Diferenciação: Suporte personalizado, equipe altamente qualificada e oferta de benefícios adicionais.
· Estratégia de Nicho: Atendimento específico ao mercado-alvo, treinamento especializado e metas flexíveis.
Gestão Eficaz da Força de Vendas
· Estrutura Flexível: O gerente deve adaptar continuamente a estrutura da equipe de vendas para atingir os objetivos da organização, evitando acomodação e incentivando desafios.
· Motivação: Reconhecimento das necessidades individuais dos vendedores é essencial para mantê-los motivados, além de oferecer mais do que apenas bons produtos e preços competitivos.
· Remuneração Estratégica: A remuneração deve estar alinhada com os resultados desejados, evitando foco exclusivo no volume de vendas, que pode negligenciar o atendimento às necessidades dos clientes.
· Avaliação de Desempenho: Estabelecimento de indicadores claros e objetivos para monitorar o desempenho da equipe, evitando avaliações superficiais baseadas em aparências ou resultados de curto prazo.
· Política Comercial Adaptável: Políticas comerciais uniformes podem ser desastrosas devido à diversidade cultural e territorial do Brasil, exigindo que o gerente compreenda as características de cada mercado.
· Conhecimento do Produto: Vendedores devem ter amplo conhecimento técnico dos produtos para aumentar a credibilidade perante os clientes, compreendendo detalhes de fabricação, benefícios e diferenciais em relação aos concorrentes.
Qualidades Essenciais do Profissional de Vendas
· Identificação e Flexibilidade: Além das habilidades naturais, as empresas buscam profissionais identificados com o trabalho, flexíveis no trato com clientes e tecnologias, capazes de se adaptar às mudanças e inspirar confiança.
· Foco no Cliente: O novo vendedor deve saber ouvir e entender as necessidades do cliente, vendendo apenas o que é necessário para ele.
· Habilidades Necessárias:
· Interpessoal: Capacidade de compreender as pessoas, suas motivações e criar boas relações interpessoais, facilitando o desenvolvimento de uma ampla rede de contatos.
· Conceitual: Aptidão para convencer os outros da relevância de uma ideia, compreendendo as complexidades organizacionais e alinhando seu comportamento aos objetivos da empresa.
· Técnica: Utilização de conhecimentos, métodos e técnicas específicas para desempenhar suas funções, demonstrando domínio sobre os produtos ou serviços oferecidos e realizando pesquisas para melhor atender às necessidades do cliente.
· Técnicas de Venda: Vender requer tanto ciência quanto arte, e vendedores precisam dominar técnicas de venda atualizadas para lidar com novas regras de negociação e múltiplos decisores no processo de compra.
Determinação de Quotas de Vendas
· Estabelecimento de Incentivos e Direção: As quotas de vendas servem para fornecer incentivos e direcionar o trabalho dos vendedores, incentivando-os a alcançar metas específicas em vez de apenas maximizar o volume de vendas.
· Avaliação de Desempenho: Permitem a avaliação objetiva do desempenho dos vendedores ao longo do tempo.
· Desafio e Alcançabilidade: As quotas devem representar um desafio real para os vendedores, mas também serem alcançáveis. Devem ser definidas de forma a motivar os vendedores a superarem-se.
· Clareza e Completude: As quotas devem ser facilmente compreendidas pelos vendedores, deixando claro o que se espera deles. Devem abranger todos os critérios de desempenho estabelecidos pela empresa.
· Baseadas em Dados Históricos e Potencial do Território: O nível das metas deve ser calculado com base em dados históricos de vendas, análise do potencial do território e na experiência dos gerentes. Além disso, as metas financeiras da empresa também devem ser consideradas.
Análise: Representante versus Vendedor Contratado
Argumentos a Favor do Uso de Representantes:
· Combinação de Linhas de Produtos: Os representantes podem combinar diferentes linhas de produtos de diferentes fabricantes, gerando sinergias e realizando visitas que um vendedor não poderia realizar.
· Relacionamentos Locais Estabelecidos: Os representantes possuem relacionamentos locais já estabelecidos, sem custo fixo para o fabricante, o que permite acesso a redes de contatos valiosas.
· Redução de Custos Administrativos: Os custos de administração de vendas são reduzidos ao utilizar representantes externos, que não requerem a mesma estrutura administrativa interna.
· Presença Estável no Território: Os representantes mantêm sempre o mesmo território, o que proporciona continuidade e um conhecimento profundo sobre os consumidores locais.
· Motivação Empreendedora: Por serem empreendedores responsáveis pelo seu próprio negócio e faturamento, os representantes tendem a ser mais motivados.
· Maior Flexibilidade: É mais fácil substituir um representante do que um vendedor contratado, oferecendo maior flexibilidade à empresa.
Argumentos a Favor do Uso de Vendedores Contratados:
· Maior Controle Interno: Os vendedores contratados proporcionam um maior controle interno, o que é fundamental quando o cliente se torna fiel ao vendedor e não à empresa.
· Disposição para Atividades Diversificadas: Os vendedores contratados estão mais dispostos a desempenhar ações não relacionadas à vendas, podendo assumir responsabilidades adicionais conforme necessário.
· Aptidão para Vendas em Diferentes Fases do Ciclo de Vida do Produto: São mais propensos a vender produtos em todas as fases do ciclo de vida, inclusive na fase de introdução, quando o ciclo é longo.
· Comprometimento com a Empresa: Tendem a comprometer-se mais com a empresa, buscando progredir dentro dela, o que pode resultar em maior lealdade e influência.
· Conhecimento Profundo sobre os Produtos: Os vendedores contratados geralmente possuem um conhecimento mais aprofundado sobre os produtos, o que pode aumentar a eficácia das vendas.
Especialização ou Estruturação da Força de Vendas
A estrutura de vendas desempenha um papel crucial na administração da força de vendas, sendo muitas vezes subestimada, apesar de sua influência significativa sobre o desempenho geral. Existem diferentes abordagens para estruturar a força de vendas, cada uma adequada a diferentes contextos empresariais e estratégias de mercado:
Estrutura por Território:
· Ideal para empresas de menor porte.
· Adequada para linhas de produtos simples e pouco extensas.
· Divide o território em áreas geográficas para distribuição eficiente.
· Pode ser usada em combinação com outras variáveis, como clientes ou produtos.
Estrutura por Produtos:
· Indicada para empresas com linhas de produtos extensas e diversificadas.
· Útil quando os produtos são complexos ou customizados para atender necessidades específicas.
· Permite foco específico em cada linha de produto e suas peculiaridades.
Estrutura por Clientes:
· Recomendada para empresas que atendem a diferentes segmentos de clientes.
· Apropriada em mercados altamente competitivos e sujeitos a mudanças rápidas.
· Facilita a adaptação da abordagem de vendas às necessidades específicas de cada segmento de cliente.
Estrutura por Função de Vendas:
· Aplicável quando diferentes atividades de vendas exigem habilidades específicas dos vendedores.
· Permite a especialização em funções como prospecção, atendimento ao clientee fechamento de negócios.
· Cada função requer um conjunto distinto de habilidades, não facilmente combináveis em um único profissional.
Definição e Alinhamento de Territórios
O desenho de territórios na gestão de vendas visa garantir uma série de benefícios, como a satisfação da equipe de vendas, uma boa cobertura de clientes, a prestação de serviços eficaz e a melhoria do controle e avaliação das atividades comerciais. O processo de definição dos territórios envolve uma série de etapas para alcançar um equilíbrio entre o potencial de vendas e a carga de trabalho:
1. Seleção da Unidade Básica de Controle: Define-se a menor unidade geográfica viável para análise, como um bairro, cidade, estado ou região.
2. Estimativa do Potencial de Mercado: Avalia-se o potencial de vendas em cada unidade de controle, utilizando cálculos de estimativa de demanda.
3. Agrupamento de Unidades de Controle: Agrupam-se as unidades menores com potenciais de vendas semelhantes para formar territórios de vendas.
4. Análise da Carga de Trabalho: Verifica-se a quantidade de trabalho necessária em cada território formado, considerando fatores como número de clientes, volume de vendas esperado e complexidade das negociações.
5. Ajustes Finais: Realizam-se ajustes para equilibrar a carga de trabalho com o potencial de vendas, levando em conta também considerações práticas e geográficas.
6. Atribuição de Vendedores: Após a definição dos territórios, os vendedores são alocados em cada um deles, levando em consideração suas habilidades, experiência e perfil adequado para atender às necessidades específicas de cada região.
Estabelecimento de Níveis Hierárquicos e Amplitude de Controle Gerencial
O número de níveis administrativos e a amplitude de controle na área de vendas são determinados por três fatores principais:
1. Complexidade do Processo de Venda: Quanto mais complexo for o processo de venda, maior deve ser o número de níveis hierárquicos e menor a amplitude de controle.
2. Impacto de Lucro por Vendedor: Se o impacto no lucro resultante das atividades de cada vendedor for alto, isso justifica um menor número de vendedores supervisionados por gerente e, consequentemente, uma amplitude de controle menor.
3. Profissionalismo e Remuneração dos Vendedores: Se os vendedores são altamente remunerados e possuem um alto nível de profissionalismo, é preferível uma estrutura com mais níveis hierárquicos e uma amplitude de controle menor para garantir uma supervisão mais próxima e eficaz.
Centralização versus Descentralização:
A centralização das atividades de vendas, ao concentrá-las nas mãos da alta administração em vez de delegá-las para gerentes regionais, oferece diversas vantagens:
· Melhora na coordenação e integração do comportamento dos vendedores.
· Maior consistência entre o plano de vendas e o plano de marketing.
· Redução de custos em atividades como contratação, seleção e treinamento.
No entanto, a centralização pode enfrentar desafios em adaptar-se a segmentos regionais, às diferentes necessidades dos clientes e aos diferentes estilos de vendedores. Os avanços tecnológicos, especialmente nas comunicações, estão tornando a descentralização mais viável, facilitando a coordenação e a integração das atividades de vendas em diferentes regiões.