Apostolo - Gerenciamento de Cronograma

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GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA E 
DOS CUSTOS DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
Introdução ........................................................................................................ 5 
2. Gerenciamento do Cronograma do Projeto ............................................ 6 
Detalhadamente cada um deles: ..................................................................... 8 
1 Planejar o gerenciamento do cronograma ................................................ 8 
2 Definir as atividades .................................................................................. 9 
3 Sequenciar as atividades ........................................................................ 11 
4 Estimar a duração das atividades ........................................................... 14 
5 Desenvolver o cronograma ..................................................................... 17 
6 Controlar o cronograma .......................................................................... 21 
Conclusão .................................................................................................. 25 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS DO PROJETO ....... 25 
1. Objetivos ................................................................................................ 25 
2. Introdução .............................................................................................. 25 
Gerenciamento do Escopo do Projeto ....................................................... 27 
1 Planejar o Gerenciamento do Escopo ................................................. 28 
Coletar os requisitos ............................................................................... 29 
Definir o escopo ...................................................................................... 30 
Criar a EAP ............................................................................................. 31 
 ....................................................................................................................... 32 
Validar o escopo ..................................................................................... 33 
Controlar o escopo ................................................................................. 33 
Gerenciamento do Tempo do Projeto ........................................................ 34 
 ....................................................................................................................... 35 
Planejar o gerenciamento do Tempo ...................................................... 36 
 
 
 
 
 
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Definir as atividades ............................................................................... 37 
Sequenciar as atividades ....................................................................... 38 
Estimar os recursos das atividades ........................................................ 39 
Estimar as durações das atividades ....................................................... 41 
Desenvolver o cronograma..................................................................... 41 
Controlar o cronograma .......................................................................... 42 
Gerenciamento dos Custos do Projeto ...................................................... 43 
Planejar o gerenciamento de custos ...................................................... 44 
Estimar os custos ................................................................................... 45 
Determinar o orçamento ......................................................................... 45 
Controlar os custos ................................................................................. 45 
Referencias Bibliograficas ............................................................................. 49 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FACUMINAS 
 
A história do Instituto Facuminas, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação. Com isso foi criado a Facuminas, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A Facuminas tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos 
que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, 
de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Gerenciamento do cronograma do projeto está ligado a todas as outras áreas 
de gerenciamento de projetos. É fácil entender a relação que gerenciamento do 
tempo tem com outras áreas. Ao mesmo tempo é difícil entender como, em muitos 
casos, gerentes e equipes de projeto acabam gerando cronogramas inteiros 
diretamente, digitando atividade por atividade em sua ferramenta predileta, sem 
antes ter fechado corretamente o desenho dos entregáveis do projeto. 
Por pressões do próprio mercado, muitas vezes realizar as atividades 
propostas para o Gerenciamento do cronograma acaba se tornando muito difícil. 
Ainda mais na chamada "era da velocidade e da mudança". 
O planejamento e o controle muitas vezes acabam cedendo ao improviso. O 
ritmo com que propostas têm que ser geradas e respostas têm que ser dadas 
muitas vezes leva uma equipe a confundir plano de projeto com cronograma. Ou até 
a gerar um plano insuficiente, ou plano nenhum, pressionado por um cliente interno 
ou externo. 
Desta forma, o gerenciamento do cronograma do projeto vai desde a 
definição de atividades, sequenciamento, definição de recursos por atividade, 
estimativa de duração e montagem até controle do cronograma. 
Procuramos identificar cada etapa do planejamento, dando a você uma visão 
detalhada de cada processo. Sempre que possível, exemplos práticos são utilizados 
para facilitar o entendimento do conceito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gerenciamento do Cronograma do Projeto 
 
Os processos de Gerenciamento do Cronograma do Projeto descritos são: 
• 1 Planejar o gerenciamento do cronograma; 
• 2 Definir as atividades; 
• 3 Sequenciar as atividades; 
• 4 Estimar a duração das atividades; 
• 5 Desenvolver o cronograma; 
• 6 Controlar o cronograma. 
A figura abaixo oferece uma visão macro dos processos apresentando ainda 
todas as entradas, ferramentas e técnicas e saídas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Detalhadamente cada um deles: 
1 Planejar o gerenciamento do cronograma 
Neste processo definimos todas as políticas, procedimentos e 
documentações necessárias para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, 
execução e controle do cronograma do projeto, fornecendo instruções e orientações 
sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo do projeto. 
 
Entradas 
• Termo de abertura do projeto; 
• Plano de gerenciamento do projeto 
o Plano de gerenciamento do escopo; 
o Abordagens de desenvolvimento; 
• Fatores ambientais da empresa; 
• Ativos de processos organizacionais. 
Ferramentas e Técnicas 
• Opinião especializada; 
• Análise de dados; 
• Reuniões. 
Saídas 
• Plano degerenciamento 
 
 
 
 
 
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2 Definir as atividades 
Definir as atividades que farão parte do cronograma é o primeiro processo de 
gerenciamento do tempo e, portanto, a porta de entrada no gerenciamento de 
projetos. 
 
A definição das atividades tem papel fundamental no planejamento, execução e 
controle de um projeto. 
É por meio das atividades que se delegam as ações para as pessoas 
envolvidas no projeto, que se define o trabalho necessário para o cumprimento das 
 
 
 
 
 
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entregas prometidas ao cliente e que se fará o cálculo do custo do trabalho para a 
orçamentação do projeto. 
Os atrasos ou antecipações durante a execução também acontecerão nas 
atividades. É aí que podem ocorrer possíveis variações de custo e qualidade que 
deverão receber ação gerencial corretiva dos gerentes do projeto, se necessário, 
como veremos mais à frente. 
Além disso, somente após as atividades definidas podemos executar os 
processos seguintes do gerenciamento de tempo, fazendo o sequenciamento e a 
estimativa de duração de tempo. 
A definição das atividades, na prática, pode ser confundida com o 
desenvolvimento da EAP, já que o detalhamento do escopo é um processo 
gradativo e constante durante o planejamento. 
Portanto, não é errado afirmar que com a definição das atividades concluída 
teremos um conhecimento maior do escopo e poderemos optar por revisar a EAP 
criada inicialmente. 
Porém, essa linha tênue que divide a criação da EAP e a definição das 
atividades pode fazer com que tenhamos dificuldade ou que confundamos os dois 
conceitos. 
 
Entradas 
• Termo de abertura do projeto; 
• Plano de gerenciamento do projeto; 
• Fatores ambientais da empresa; 
• Ativos de processos organizacionais. 
Ferramentas e técnicas 
• Opinião especializada; 
• Análise de dados; 
 
 
 
 
 
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• Reuniões. 
Saídas 
• Plano de gerenciamento do cronograma. 
 
 
 
3 Sequenciar as atividades 
Por meio do processo de sequenciamento passa a ser viável a identificação 
dos diversos relacionamentos lógicos entre atividades, em função das relações de 
precedência adequadas. 
É preciso não só representar, mas documentar todos os tipos de 
relacionamento, suas eventuais exigências de antecipações ou atrasos, e tudo que 
se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito da 
maneira mais realista possível. 
 
 
 
 
 
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O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um 
diagrama de rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas 
diversas inter- relações. 
A lista de atividades inicialmente obtida por meio da EAP pode ser alterada 
durante o processo de sequenciamento de atividades. 
Na verdade, é muito comum que isso aconteça, já que durante o processo de 
geração do diagrama de rede novas atividades ou etapas acabam surgindo. Esse 
fenômeno acontece de forma recursiva em sua essência. 
 
Entradas 
• Plano de gerenciamento do projeto 
o Plano de gerenciamento do cronograma; 
o Linha base do escopo; 
• Documentos do projeto 
o Atributos das atividades; 
o Lista de atividades; 
o Registro de premissas; 
o Lista de marcos 
• Fatores ambientais da empresa; 
• Ativos de processos organizacionais. 
 
 
 
 
 
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Ferramentas e técnicas 
• Método do diagrama de precedência; 
• Integração e determinação de dependência; 
• antecipações e esperas 
• sistemas de informações de gerenciamento de projeto; 
Saídas 
 atributos das atividades 
 lista de atividades 
 registro de premissas 
 lista de marcos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4 Estimar a duração das atividades 
Estimar a duração é um dos aspectos mais difíceis e complexos do 
planejamento de um projeto. Assim, procuramos explorar ao máximo as etapas 
necessárias para que uma boa estimativa de duração de atividades possa ser 
realizada. 
Mas é importante lembrar que se trata de uma estimativa e nunca de uma 
certeza absoluta. Diversos fatores devem ser considerados para a elaboração 
adequada de uma estimativa: 
competência e a produtividade dos recursos envolvidos e a sua curva de 
aprendizagem. 
A tentativa é de responder à clássica pergunta “quanto tempo demora?” com 
maior nível de precisão possível, pois certeza absoluta não exite. 
 
 
 
 
 
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Para muitas pessoas, estimar duração de atividades de projeto é o mesmo 
que estimar atividades operacionais que fazem parte do nosso dia a dia. 
Os projetos são exclusivos por definição, então muitas vezes estaremos 
lidando com coisas de certa forma inéditas, sem uma experiência prévia. 
 
Entradas 
 
o Plano de gerenciamento do escopo; 
o Linha base do escopo; 
 
o Lista de atividades; 
o Registro de premissas; 
o Registro das lições aprendidas; 
o Lista de marcos; 
o Designações da equipe do projeto; 
o Estrutura analítica de recursos; 
 
 
 
 
 
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o Calendário dos recursos; 
o Requisitos dos recursos; 
o Registro dos riscos; 
 empresa; 
 
Ferramentas e Técnicas 
 
 
 
 
-up"; 
 
o Análise de alternativas; 
o Análise de reservas; 
 
 
Saídas 
 
 
 
o Atributos das atividades; 
o Registro de premissas; 
o Registro das lições aprendidas 
 
 
 
 
 
 
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5 Desenvolver o cronograma 
Para muitas pessoas, gerenciamento de projetos é sinônimo de elaboração 
de cronograma. Apesar de ele ser a "cara do projeto", ressaltamos novamente que 
gerenciar projetos é muito mais do que isso. 
É fato que o preparo do cronograma proporciona a base para muitas das 
funções importantes que são parte do processo de gerenciamento de projetos, mas 
sem uma definição clara dos objetivos e do escopo do trabalho não teríamos uma 
base sólida para atribuir recursos ou administrar o fluxo de caixa. 
Certamente que o prazo do trabalho e a gestão da data do término do 
empreendimento são os fatores mais críticos e observados na maioria dos projetos. 
Determinar a programação de um projeto não é uma atividade simples. Na verdade, 
é uma combinação de arte e ciência. A ciência está em determinar no diagrama de 
rede do projeto onde está o caminho crítico, quanto de folga existe nas atividades 
 
 
 
 
 
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não críticas, na definição dos períodos de trabalho tanto do projeto quanto de cada 
recurso individualizado etc. 
No entanto, outros fatores importantes também devem ser considerados, 
envolvendo a questão das restrições de datas impostas tais como: "determinada 
atividade só poderá ser iniciada a partir da segunda quinzena de maio e também o 
nivelamento (ajuste) dos recursos utilizados nos projetos. 
 
Entradas 
 
o Plano de gerenciamento do cronograma; 
o Linha base de escopo; 
 
o Atributos das atividades; 
o Lista de atividades; 
o Registro de premissas; 
 
 
 
 
 
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o Bases das estimativas; 
o Estimativas de duração 
o Registro das lições aprendidas; 
o Lista de marcos; 
o Diagrama de rede do cronograma do projeto; 
o Designações da equipe do projeto; 
o Calendários dos recursos; 
o Requisitos de recursos; 
o Registro dos riscos; 
 
 
 
Ferramentas e técnicas 
 
 
 
 
o Análise de cenário "e-se"; 
o Simulação; 
 
 
 
 
Saídas 
 
 
 
 
 
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o; 
 
 
 
o Plano de gerenciamento do cronograma; 
o Linha base de custos; 
 
o Atributos das atividades; 
o Registro de premissas; 
o Estimativas de duração; 
o Registro de lições aprendidas; 
o Requisitos dos recursos; 
o Registro dos riscos. 
 
 
 
 
 
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6 Controlar o cronogramaApós a criação do cronograma, entramos efetivamente na fase de execução 
e controle do projeto e é importante registrar aqui que um dos problemas mais 
comuns em todos os projetos é, justamente, a fase de controle, ou a sua ausência. 
O controle de prazos pode ser visto como um processo de monitoramento 
contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do 
projeto e se esses desvios estão dentro das margens estabelecidas. 
Esse processo deve se estender com os diversos níveis das estruturas de 
análise dos projetos, considerando os pacotes de trabalho, a estrutura analítica 
organizacional e a estrutura de custos, visando minimizar os efeitos negativos das 
 
 
 
 
 
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possíveis variações no resultado do projeto, a tempo de os gestores desenvolverem 
ações necessárias. 
 
Entradas 
 
o Plano de gerenciamento do cronograma; 
o Linha de base do cronograma; 
o Linha de base do escopo; 
o Linha de base de medição de desempenho; 
 
o Registro de lições aprendidas; 
o Calendários do projeto; 
o Cronograma do projeto; 
o Calendários dos recursos; 
o Dados do cronograma; 
 
 
 
 
 
 
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Ferramentas e técnicas 
 
o Análise do valor agregado; 
o Gráfico de evolução regressiva (burndown) de iteração; 
o Análises de desempenho; 
o Análise de tendências; 
o Análise de variação; 
o Análise de cenário "e-se"; 
 
 
 
 
 
Saídas 
 
o desempenho do trabalho; 
 
 Solicitações de mudança; 
alizações do plano de gerenciamento do projeto 
o Plano de gerenciamento do cronograma; 
o Linha de base do cronograma; 
o Linha de base dos custos; 
o Linha de base da medição do desempenho; 
 
 
 
 
 
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o Registro de premissas; 
o Bases das estimativas; 
o Registro de lições aprendidas; 
o Cronograma do projeto; 
o Calendários dos recursos; 
o Registro dos riscos; 
o Dados do cronograma. 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusão 
Enfrentamos diariamente diversos paradoxos no gerenciamento de projetos. 
Temos menos recursos e temos que fazer mais atividades, ser mais produtivos, mas 
ao mesmo tempo economizar e manter a qualidade do produto a ser entregue. 
É preciso entregar todo o escopo combinado dentro do prazo especificado ou 
antes. Para tanto, é preciso planejar. Reclamamos que não temos tempo para um 
correto planejamento, mas acabamos tendo tempo para corrigir caso seja 
necessário. 
Cabe agora cada de um de nós realizarmos uma reflexão sobre a forma 
como planejamos, controlamos e gerenciamos o tempo em seus projetos. 
Mesmo sabendo que muitas vezes o próprio tempo (ou a falta dele) pesa 
contra um planejamento mais estruturado, esperamos ter transmitido a ideia de que 
esse tipo de abordagem só tende a gerar vantagens e melhores resultados para o 
gerenciamento do projeto como um todo. 
 
GERENCIAMENTO DE ESCOPO, TEMPO E CUSTOS 
DO PROJETO 
1. Objetivos 
Ao final deste módulo, espera-se que você seja capaz de: 
• Elaborar o Escopo do Projeto e desenvolver a EAP. 
• Elaborar o Cronograma do Projeto e fazer uma Estimativa de Custos para 
as atividades do cronograma. 
2. Introdução 
Como visto no módulo anterior, um projeto de sucesso é aquele realizado 
conforme o planejado. Em todas as fases do projeto, há intervenientes que podem 
contribuir para a ocorrência de problemas relacionados, entre outros, ao escopo 
(mudanças de requisitos e especificações), tempo (atrasos) e custo do projeto 
(superfaturamento). 
 
 
 
 
 
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Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo 
gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas mais 
comuns. O PMBOK estruturou essas melhores práticas em 10 áreas de 
conhecimento, com base nos processos que os compõem. São: 
4. Gerenciamento de Integração do Projeto. 
5. Gerenciamento do Escopo do Projeto. 
6. Gerenciamento de Tempo do Projeto. 
7. Gerenciamento de Custos do Projeto. 
8. Gerenciamento da Qualidade do Projeto. 
9. Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto. 
10. Gerenciamento das Comunicações do Projeto. 
11. Gerenciamento de Riscos do Projeto. 
12. Gerenciamento de Aquisições do Projeto. 
13. Gerenciamento das Partes Interessadas. 
 Para cada uma dessas áreas foram definidos, segundo o PMI, vários 
processos relacionados ao gerenciamento de projetos. Esses formam um conjunto 
de quarenta e sete atividades organizadas em cinco grupos, denominados de 
grupos de processos: 
 • Iniciação. • Planejamento. • Execução. • Monitoramento e controle. • 
Encerramento. 
A fim de garantir uma correspondência entre os conteúdos deste curso e as 
informações contidas no PMBOK (2013, v.5), as áreas de conhecimento aqui 
descritas estão numeradas e dispostas exatamente como no Guia. 
Para fins didáticos, as 10 áreas de conhecimento foram divididas em 3 
módulos, os dois primeiros módulos com 3 áreas de conhecimento e o terceiro 
módulo com 4 áreas de conhecimento. 
 
 
 
 
 
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A área de conhecimento Integração, que corresponde à área de 
conhecimento 4, será apresentada como último tópico do Módulo 4, pois ela 
condensa informações de todas as demais áreas de conhecimento. 
Gerenciamento do Escopo do Projeto 
O Escopo do Projeto são as necessidades das partes interessadas que 
devem ser atendidas ao final do projeto. O Escopo do Projeto contempla tudo que 
deve ser atendido para o sucesso do projeto. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, 
para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está 
relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não 
está incluso no projeto. 
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: 
• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um 
produto, serviço ou resultado. • Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser 
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e 
funções especificadas. 
 
 
 
 
 
 
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1 Planejar o Gerenciamento do Escopo 
 
Planejar o Gerenciamento do Escopo é o processo de criar um plano de 
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, 
validado e controlado. O principal benefício deste processo é o fornecimento de 
orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o 
projeto. 
O plano de gerenciamento do escopo é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto ou do programa que descreve como o escopo será 
definido, desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. 
Os componentes de um plano de gerenciamento do escopo incluem: 
• O processo da especificação detalhada do escopo do projeto. • O processo 
que habilita a criação da EAP a partir da especificação do escopo do projeto 
detalhada. • O processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada. • O 
processo que especifica como será obtida a aceitação formal das entregas do 
projeto concluídas. • O processo para controlar como as solicitações de mudança na 
especificação do escopo do projeto detalhada serão processadas. Este processo 
está diretamente ligado ao processo Executar o Controle Integrado de Mudanças. 
 
 
 
 
 
 
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Coletar os requisitos 
 
Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas das partes 
interessadas. Estes requisitos se transformam na fundação da EAP. 
 O planejamento do custo, do cronograma e da qualidade é realizado com 
base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise 
da informação contida no termo de abertura do projeto (demanda que deu inícioao 
projeto) e na documentação das necessidades das partes interessadas. 
 O sucesso do projeto é diretamente influenciado pelo envolvimento ativo das 
partes interessadas na descoberta e decomposição das necessidades em requisitos 
e pelo cuidado tomado na determinação, documentação e gerenciamento dos 
requisitos do produto, serviço ou resultado do projeto. Os requisitos incluem 
condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes 
no produto, serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação 
formalmente imposta. 
 
• Workshop. • Brainstorming. • Protótipos. • Técnicas de Observação de 
Atividades Rotineiras. • Entrevistas. • Pesquisas de Mercado. 
 A seguir, este processo é apresentado inserido no Mapa de Processos. 
 
 
 
 
 
 
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Definir o escopo 
 
Definir o escopo consiste em desenvolver descrição detalhada do projeto e 
do produto que servirá como base para futuras decisões. A preparação detalhada 
da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas 
principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do 
projeto. 
Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e 
controle do que está e do que não está incluso no projeto. 
 
 
 
 
 
 
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Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior 
especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os 
riscos existentes, premissas e restrições são analisados para verificar sua 
integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme 
necessário. 
A seguir, este processo é apresentado inserido no Mapa de Processos. 
 
Criar a EAP 
 
Criar a EAP consiste no processo de subdivisão das entregas e do trabalho 
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura 
analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas 
do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto. 
 A EAP é a forma gráfica de visualização do projeto que contempla todo o 
trabalho que deve ser executado para atender os objetivos do projeto. 
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo 
da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode 
ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo : 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Validar o escopo 
 
Validar o Escopo é o processo de formalização da aceitação das entregas 
concluídas do projeto. O principal benefício deste processo é que ele proporciona 
objetividade ao processo de aceitação e aumenta a probabilidade da aceitação final 
do produto, serviço ou resultado por meio da validação de cada entrega. 
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, 
pois o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, 
enquanto que o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão 
das entregas e o cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas 
entregas. O controle de qualidade normalmente é feito antes da validação do 
escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente. 
 
Controlar o escopo 
É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do 
produto e gerenciamento das mudanças feitas no escopo. 
 
 
 
 
 
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O controle do escopo do projeto é o processo responsável por garantir que 
todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas serão processadas 
por meio do processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças. 
O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanças pertence à área de 
conhecimento Integração que será apresentada no Módulo 4. 
 O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as 
mudanças reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de 
controle. 
Em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, exigindo, 
portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças. 
 
Gerenciamento do Tempo do Projeto 
O objetivo do Gerenciamento de Tempo é descrever os processos requeridos 
para o término do projeto, garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos 
em um cronograma de atividades. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em 
todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se for dividido em fases. 
 
 
 
 
 
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Planejar o gerenciamento do Tempo 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma é o processo de estabelecer as 
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, 
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto. O 
principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções 
sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto. 
O plano de gerenciamento do cronograma é um componente do plano de 
gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser 
formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, com base nas 
necessidades do projeto e inclui os limites de controle apropriados. 
O plano de gerenciamento do cronograma pode estabelecer o seguinte: 
• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto. A metodologia e a 
ferramenta de cronograma a serem usadas no desenvolvimento do modelo do 
cronograma do projeto são especificadas. 
• Nível de exatidão. A faixa aceitável usada na determinação das estimativas 
realistas de duração das atividades é especificada e pode incluir uma quantia para 
contingências. 
• Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias 
de pessoal ou semanas para medidas de tempo, ou metros, litros, toneladas, 
quilômetros ou jardas cúbicas para medidas de quantidade) é definida para cada um 
dos recursos. 
• Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analítica do 
projeto (EAP, Seção 5.4) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do 
cronograma, considerando a consistência com as estimativas e os cronogramas 
resultantes. 
• Manutenção do modelo do cronograma do projeto. O processo usado para 
atualizar o progresso no andamento e registro do projeto no modelo do cronograma 
durante a execução do projeto é definido. 
 
 
 
 
 
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• Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do 
desempenho do cronograma podem ser especificados para indicar uma quantidade 
de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Os 
limites são tipicamente expressos como percentagem de desvio dos parâmetros 
estabelecidos no plano de linha de base. 
 
Definir as atividades 
 
Definir as atividades é o processo de identificação das ações necessárias a 
serem realizadas para produzir as entregas do projeto. 
O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da 
estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são 
tipicamente decompostos em componentes menores chamados atividades que 
representam o esforço necessário para completar o pacote de trabalho. 
 
 
 
 
 
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As atividades proporcionam uma base para a estimativa, o desenvolvimento 
do cronograma, a execução e o monitoramento e controle do trabalho do projeto. 
Sequenciar as atividades 
Sequenciar as Atividades é o processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. O principal benefício deste processo 
é definir a sequência lógica do trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência 
em face de todas as restrições do projeto. 
Cada atividade e marco, com exceção do primeiroe do último, são 
conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. Esses relacionamentos 
são conhecidos como: 
 • Término para início (TI). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode começar até que uma atividade predecessora tenha terminado. 
Exemplo: Uma cerimônia de entrega de prêmios (sucessora) não pode começar até 
que a corrida (predecessora) termine. 
• Término para término (TT). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode terminar até que a atividade predecessora tenha terminado. 
Exemplo: A redação de um documento (predecessora) deve ser terminada antes 
que o documento seja editado (sucessora). 
 
 
 
 
 
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• Início para início (II). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora tenha sido 
iniciada. Exemplo: A nivelação do concreto (sucessora) não pode ser iniciada até 
que a colocação da fundação (predecessora) seja iniciada. 
• Início para término (IT). Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode ser terminada até que uma atividade predecessora tenha sido 
iniciada. Exemplo: O primeiro turno da guarda de segurança (sucessora) não pode 
terminar até que o segundo turno da guarda de segurança (predecessora) comece. 
 
O sequenciamento pode ser executado por meio do uso de software de 
gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. 
Estimar os recursos das atividades 
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e 
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão 
necessários para realizar cada atividade, e quando cada recurso estará disponível. 
O processo Estimar os Recursos das Atividades é estreitamente coordenado 
com o processo Estimar os Custos (Seção 7.2). Por exemplo: 
 
 
 
 
 
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• Uma equipe de um projeto de construção precisa estar familiarizada com a 
legislação local de construção. Geralmente, tal conhecimento pode ser facilmente 
disponibilizado por fornecedores locais. No entanto, se o mercado de mão de obra 
local carecer de experiência em técnicas de construção incomuns ou 
especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva 
de assegurar o conhecimento da legislação local de construção. 
• Uma equipe de planejamento do setor automotivo precisa estar familiarizada 
com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento 
necessário pode ser obtido por meio da contratação de um consultor, do envio de 
um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção 
como um membro da equipe do projeto. 
 
 
 
 
 
 
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Estimar as durações das atividades 
 
Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de 
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas 
com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza 
informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos 
necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. 
Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e 
que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam 
estimados; esses são usados para aproximar o número de períodos de trabalho 
(duração da atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e 
premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de 
duração de atividade. 
Os períodos de duração de atividades são estimados em horas ou dias para 
cada atividade do pacote de trabalho. 
A estimativa de duração das atividades deve ser feita pelo recurso 
responsável pela atividade em conjunto com o gerente de projetos. 
Desenvolver o cronograma 
Desenvolver o cronograma é o processo de determinação das datas de início 
e fim planejadas para cada atividade, análise de sequências das atividades, suas 
durações, recursos necessários e restrições visando a criar o cronograma do 
projeto. 
O desenvolvimento do cronograma pode requerer a análise e revisão das 
estimativas de duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de 
cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para 
acompanhar o seu progresso. 
 Uma vez que as datas de início e fim das atividades tenham sido definidas, é 
comum que membros da equipe sejam designados para realizar a revisão das suas 
atividades designadas para confirmar que as datas de início e fim não apresentam 
 
 
 
 
 
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qualquer conflito com os calendários dos recursos ou atividades designados para 
outros projetos ou tarefas e são, dessa forma, ainda válidas. 
À medida que o trabalho avança, a revisão e a manutenção do modelo de 
cronograma do projeto para sustentar um cronograma realista continuam sendo 
executadas durante todo o projeto 
 
Controlar o cronograma 
Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento do 
projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas em 
sua linha de base. O objetivo aqui é atender a data planejada ou, se necessário, 
informar nova data de conclusão do projeto caso ocorra alguma alteração 
necessária nas atividades. 
 
O controle do cronograma está relacionado a: 
 
 
 
 
 
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• Determinação da situação atual do cronograma do projeto. 
• Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma. 
• Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem. 
Gerenciamento dos Custos do Projeto 
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em 
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser 
concluído dentro de orçamento determinado. 
 
Em projetos de menor duração, os processos de Estimar os Custos e 
Determinar o Orçamento são interligados tão firmemente que são vistos como um 
processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo 
relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais 
do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo. 
 
 
 
 
 
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Planejar o gerenciamento de custos 
Planejar o Gerenciamento dos Custos é o processo de estabelecer as 
políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, 
gerenciamento, despesas e controle dos custos do projeto. O principal benefício 
deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos 
do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto. 
O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o 
custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto e deve 
considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente 
subsequente ao uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do 
projeto. 
O plano de gerenciamento do projeto contém informações usadas para 
desenvolver o plano de gerenciamento dos custos que incluem, mas não estão 
limitadas a: 
• Linha de base do escopo: a linha de base do escopo inclui o gerenciamento 
do escopo do projeto e os detalhes da EAP para a estimativa e gerenciamento dos 
custos. 
• Linha de base do cronograma: a linha de base do cronograma define 
quando os custos do projeto serão incorridos. 
• Outras informações: outras decisões sobre custos, riscos e comunicações 
relacionadas com o desenvolvimento dos custos a partir do plano de gerenciamento 
do projeto. 
 
 
 
 
 
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Estimar os custos 
Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos 
recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. 
 Estimativas de custos são geralmente expressas em unidadesde alguma 
moeda (por exemplo, real, dólar, euro, iene etc), embora em alguns casos outras 
unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as 
comparações por meio da eliminação dos efeitos das flutuações das moedas. 
 As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto 
para refletir detalhes adicionais conforme se tornarem disponíveis e as premissas 
forem testadas. 
 A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo 
progride no seu ciclo de vida. 
 
Determinar o orçamento 
 Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados 
de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base 
dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados, 
mas exclui as reservas de gerenciamento. 
Os orçamentos do projeto compõem os recursos financeiros autorizados para 
executar o projeto. O desempenho dos custos do projeto será medido em relação ao 
orçamento autorizado. 
Controlar os custos 
Controlar os Custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto 
para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha 
de base de custos. O principal benefício deste processo é fornecer os meios de se 
reconhecer a variação do planejado a fim de tomar medidas corretivas e 
preventivas, minimizando assim o risco. 
A atualização do orçamento envolve o registro dos custos reais gastos até a 
data. 
 
 
 
 
 
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O controle de custos do projeto inclui: 
 
• Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos 
autorizada. 
• Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas de maneira 
oportuna. 
• Gerenciar as mudanças reais quando e conforme elas ocorrem. 
• Assegurar que os desembolsos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados por período, por componente de EAP, por atividade, e no 
total do projeto. 
• Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações a 
partir da linha de base de custos aprovada. 
• Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos financeiros 
gastos. 
 
 
 
 
 
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• Evitar que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do custo ou 
do uso de recursos. 
• Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de todas as 
mudanças aprovadas e custos associados. 
• Levar os excessos de custos não previstos para dentro dos limites 
aceitáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
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 Referencias Bibliograficas 
 
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Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Quarta Edição. Newton Square, PA, 
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