CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZACIONAIS

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MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS
VOLUME ÚNICO
CAA
MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
ESCOLA DE ESPECIALISTAS DE AERONÁUTICA
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO
CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS
VOLUME ÚNICO
Apostila da Disciplina de Características
Organizacionais do Curso de Aperfeiçoamento
Avançado (CAA)
Edições:
1a Edição: 
SO QSS LEMOS – 2020
2a Edição:
2S QSS SAD CLARA – 2022
2S QSS SAD FELIPE – 2022
Revisor(es) Pedagógico(s):
1º Ten QOAP PED FREDERICO – 2020
2º Ten QOCon PED VIEIRA – 2022
Revisor(es) de Diagramação:
SO QSS BFT DINIZ – 2020
S1 QSD SAD BARROS – 2020
3S QESA SAD M. CARVALHO – 2023
GUARATINGUETÁ – SP
2023
DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DA EEAR
Todos os Direitos Reservados
Nos termos da legislação sobre direitos autorais, é proibida a
reprodução total ou parcial deste documento, utilizando-se de qualquer forma ou
meio eletrônico ou mecânico, inclusive processos xerográficos de fotocópias e de
gravação, sem a permissão, expressa e por escrito, da Escola de Especialistas de
Aeronáutica – Guaratinguetá – SP.
SUMÁRIO
1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO.............................................................................13
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS...........................................................................................13
1.2 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS............................................................................................14
1.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA.........................................15
1.4 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR...................................................................15
2 CULTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................19
2.1 DELIMITAÇÃO TEMÁTICA.................................................................................................19
2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL...........................................................20
2.3 NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA CULTURA.................................................................................21
2.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.....................................................................22
3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB...............................................27
3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO...................................................................................................27
3.2 MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE COMUNICAÇÃO NO ÂMBITO DA FAB........32
4 COMPORTAMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................37
4.1 COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL.................................................37
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE DE TRABALHO........................................39
4.3 O IMPACTO DA MOTIVAÇÃO HUMANA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL.....45
5 CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES................................................57
5.1 ESPECIFICIDADES DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES...............................................57
5.2 SERVIÇOS COLOCADOS À DISPOSIÇÃO DOS MILITARES NAS OM.......................60
6 CONCLUSÃO...............................................................................................................................81
7 REFERÊNCIAS............................................................................................................................83
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APRESENTAÇÃO
Prezado aluno, parabéns por sua matrícula no Curso de Aperfeiçoamento
Avançado! Trata-se de um grande momento em sua carreira.
Possivelmente você já teve contato com parte dos assuntos que trataremos nesta
apostila, entretanto, o que se pretende é sistematizar esse conhecimento de forma a capacitá-lo
para exercer as atribuições de um graduado em sua posição hierárquica, em que serão exigidos
conhecimentos e habilidades para assessorar superiores e orientar equipes compostas por
militares mais modernos.
Para iniciarmos nossa conversa, no primeiro capítulo abordaremos os primórdios
da administração, traçando as influências da filosofia e de outras organizações nessa área do
conhecimento.
No segundo capítulo, aprofundaremos a cultura organizacional, compreendendo
os níveis de atuação da cultura, suas formas de desenvolvimento e outras informações
pertinentes a esse assunto.
No terceiro capítulo, apresentaremos a comunicação em uma organização, dando
ênfase ao processo comunicativo e seus efeitos na cultura organizacional.
No quarto capítulo, ampliaremos os estudos sobre a organização, abordando o
comportamento, o clima organizacional e o ambiente de trabalho, bem como discussões acerca
da motivação, tornando possível termos uma visão abrangente sobre diversas características das
organizações.
E, para finalizar, no quinto capítulo trabalharemos as especificidades das
Organizações Militares, fornecendo assim um grande volume de conhecimento para traçarmos as
características organizacionais.
Parabéns novamente e votos de sucesso em seus estudos!
AD ASTRA ET ULTRA!
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ESTRUTURA DA DISCIPLINA
A disciplina “Características Organizacionais”, pertencente ao Campo Técnico
Especializado e à área de Ciências Sociais Aplicadas, tem como objetivos específicos:
a) Identificar os principais aspectos da História da Administração, com foco na influência
da organização militar. (Cp)
b) Caracterizar a estrutura organizacional e seus níveis de atuação, com foco no
desenvolvimento organizacional na Força Aérea Brasileira. (Cn)
c) Identificar os principais aspectos da comunicação, com clareza e coerência, no âmbito
militar. (Cn)
d) Identificar a motivação humana como fator impactante no ambiente organizacional
militar. (Cp)
e) Caracterizar as organizações militares, certificando-se do Regulamento de
Administração da Aeronáutica – RCA n.º 12-1/ 2019. (Cp)
Buscando atingir os objetivos específicos, a disciplina contará com uma carga
horária de 38 (trinta e oito) tempos para instrução e 4 (quatro) tempos para avaliação,
distribuídos em 5 (cinco) unidades didáticas:
1) Os primórdios da Administração.
2) Cultura Organizacional.
3) Comunicação Institucional e o Âmbito da Força Aérea Brasileira.
4) Comportamento e Clima Organizacional.
5) Características das Organizações Militares.
A Unidade 1 está estruturada da seguinte forma:
1. OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivo específico da Unidade 1:
a) Identificar os principais aspectos da História da Administração, com foco na influência da
organização militar. (Cp)
SUBUNIDADES OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. ANTECEDENTES
HISTÓRICOS
a) Caracterizar os principais aspectos da História da
Administração. (Cn)
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b) Localizar os antecedentes históricos da administração. (Cp)
c) Estimar a História da Administração com foco na influência da
organização militar. (Cp)
d) Apontar as influências históricas na administração. (Cn)
A Unidade 2 está estruturada da seguinte forma:
2. CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivo específico da Unidade 2:
a) Caracterizar a estrutura organizacional e seus níveis de atuação, com foco no
desenvolvimento organizacional na Força Aérea Brasileira (Cn).
SUBUNIDADES OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. DELIMITAÇÃO DA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
a) Definir de cultura organizacional. (Cn)
b) Caracterizar a cultura organizacional. (Cn)
c) Identificar alguns aspectos do desenvolvimento organizacional.
(Cn)
2. NÍVEIS DE
ATUAÇÃO DA
CULTURA
ORGANIZACIONAL
a) Identificar os níveis de atuação da cultura organizacional. (Cn)
b) Distinguir os níveis de atuação da Cultura Organizacional.(Cp)
3. DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
a) Esboçar o desenvolvimento organizacional na Força Aérea
Brasileira. (Cn)
b) Estimar a estrutura organizacional e seus níveis de atuação,
com foco no desenvolvimento organizacional na Força Aérea
Brasileira. (Cp)
A Unidade 3 está estruturada da seguinte forma:
3. COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FORÇA AÉREA
BRASILEIRA
Objetivo específico da Unidade 3:
a) Identificar os principais aspectos da comunicação, com clareza e coerência, no âmbito
da Força Aérea Brasileira. (Cn)
SUBUNIDADES OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. TIPOS DE a) Distinguir os tipos de comunicação. (Cp)
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COMUNICAÇÃO
b) Identificar os principais aspectos da comunicação no contexto
do RDAER. (Cn)
c) Reafirmar o princípio de hierarquia e disciplina na prática
comunicativa entre chefe e subordinado no âmbito da Força Aérea
Brasileira. (Cp)
d) Caracterizar a Comunicação Institucional no âmbito da Força
Aérea Brasileira. (Cn)
e) Estimar as relações de hierarquia e disciplina na comunicação
entre chefe e subordinado no âmbito militar. (Cp)
2. MECANISMOS
INSTITUCIONAIS DE
COMUNICAÇÃO NO
ÂMBITO DA FORÇA
AÉREA BRASILEIRA
a) Identificar os mecanismos institucionais de comunicação no
âmbito da Força Aérea Brasileira. (Cn)
A Unidade 4 está estruturada da seguinte forma:
4. COMPORTAMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL
Objetivo específico da Unidade 4:
a) Identificar a motivação humana como fator impactante no ambiente organizacional
militar. (Cp)
SUBUNIDADES OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. COMPORTAMENTO
HUMANO E
ORGANIZACIONAL
a) Caracterizar o comportamento humano e organizacional. (Cn)
b) Indicar os elementos do comportamento organizacional. (Cn)
c) Relacionar o comportamento humano e o clima organizacional
militar. (Cn)
d) Diferenciar o clima organizacional positivo e o clima
organizacional negativo. (Cp)
e) Apresentar as variáveis causais, intervenientes e finais na
satisfação no trabalho. (Cp)
2. CLIMA
ORGANIZACIONAL E
AMBIENTE DE
TRABALHO
a) Identificar clima organizacional e ambiente de trabalho. (Cp)
b) Caracterizar a satisfação no trabalho. (Cn)
c) Esboçar os fatores motivacionais. (Cn)
3. O IMPACTO DA a) Destacar o impacto do comportamento humano na melhoria da
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MOTIVAÇÃO
HUMANA NO
AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
eficácia organizacional militar. (Cn)
b) Identificar as premissas que explicam o comportamento
humano. (Cn)
c) Identificar a motivação humana como fator impactante no
ambiente organizacional militar. (Cp)
A Unidade 5 está estruturada da seguinte forma:
5. CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES MILITARES
Objetivo específico da Unidade 5:
a) Caracterizar as organizações militares, certificando-se do Regulamento de Administração
da Aeronáutica – RCA nº 12-1/ 2019. (Cp)
SUBUNIDADES OBJETIVOS OPERACIONALIZADOS
1. ESPECIFICIDADES
DAS ORGANIZAÇÕES
MILITARES
a) Conceituar organização militar no âmbito do COMAER. (Cn)
b) Identificar o processo de criação das organizações militares. (Cp)
2. SERVIÇOS
COLOCADOS À
DISPOSIÇÃO DOS
MILITARES NAS
ORGANIZAÇÕES
a) Identificar os serviços colocados à disposição dos militares nas
organizações. (Cn)
b) Exemplificar os serviços colocados à disposição dos militares nas
organizações. (Cp)
c) Estimar as organizações militares. (Cp)
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 13 / 84
1 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
Olá! Ao longo da leitura, você observará algumas estratégias que
utilizamos para facilitar a sua compreensão. Queremos que nosso
contato seja proveitoso, agradável e que essa fase da sua vida seja
lembrada pelo sucesso alcançado por meio de seu esforço e
dedicação. Passaremos algumas horas juntos e a todo momento
dialogaremos sobre questões com as quais você convive diariamente.
É importante destacar que você será o “ator” nesta construção da
própria aprendizagem. Leia e responda todos os questionamentos,
respeite os marcadores, pois a metodologia utilizada na confecção do
material busca minimizar dúvidas, produzir reflexões e desenvolver a
aprendizagem e habilidades necessárias. Compreender, interpretar,
analisar e avaliar são pontos importantes para a sua aprendizagem.
Esperamos que nossa convivência contribua ainda mais para seu
sucesso profissional.
1.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 
A história da Administração é recente. A Administração se desenvolveu com uma
lentidão impressionante. Somente a partir do século XX é que houve uma grande mudança de
rumo, com notável pujança e inovações.
Hoje, a sociedade típica dos países desenvolvidos é uma sociedade pluralista de
organizações, na qual a maior parte das obrigações sociais, como a produção de bens ou
serviços em geral, é confiada a organizações como indústrias, universidades e escolas, hospitais,
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14 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
comércio, comunicações, serviços públicos, entre outros; essas organizações devem ser
administradas para que se tornem mais eficientes e eficazes.
Em meados do século XIX, a sociedade era completamente diferente. As
organizações eram poucas e pequenas: predominavam as pequenas oficinas, artesãos
independentes, escolas de pequeno porte, profissionais autônomos – como médicos, advogados
e artistas que labutavam por contra própria. Apesar de o trabalho remontar a períodos
longínquos na história da humanidade, as organizações e sua configuração administrativa
formam um capítulo recente na linha do tempo.
1.2 INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS 
Na perspectiva dos antecedentes históricos, quais aspectos foram
decisivos e influenciaram na Administração? Você já se fez essa
pergunta? Vamos juntos aprofundar nos aspectos que influenciaram a
administração.
A Administração recebeu influência da Filosofia desde a Antiguidade. Sócrates,
filósofo grego (470 a.C. - 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expõe seu ponto de
vista sobre a administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência.
Platão (429 a.C. - 347 a.C.), também filósofo grego, discípulo de Sócrates,
analisou os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do
provo grego. Na obra A República, Platão discorre sobre a forma democrática de governo e de
administração dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), discípulo de Platão, no livro Política, que versa
sobre a organização do Estado, distingue as três formas de administração pública:
1. Monarquia ou governo de um só (que pode ser distorcido e convertido em
tirania);
2. Aristocracia ou governo de uma elite, governo de poucos (que pode ser
distorcido e convertido em oligarquia); e
3. Democracia ou governo do povo (que pode ser degenerado em anarquia).
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 15 / 84
Deve ser ponderado que outros filósofos emprestaram o seu prestígio e influência
à Administração, como René Descartes (1596-1650), considerado o fundador da filosofia
moderna e criador do método cartesiano. Thomas Hobbes (1586-1679), no livro Leviatã,
discorre que o Estado representa um pacto social e garante a paz, todavia impondo a ordem aos
cidadãos, atingindo dimensões de poder de forma monstruosa.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a Teoria do Contrato Social,
estabelecendo que o Estado surge de um acordo de vontades entre os membros de uma
sociedade, que reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime político, governante ou
de um conjunto de regras. Rosseau afirma queo homem é, por natureza, bom e afável, e a vida
em sociedade o deturpa.
Com a filosofia moderna, a Administração deixou de receber contribuições e
influências, pois o campo de estudo filosófico passa a se afastar dos problemas organizacionais.
1.3 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA 
Com o passar dos séculos, as normas administrativas e os princípios de
organização pública foram se transferindo das instituições do Estado – como era o caso de
Atenas, Roma, etc. – para as instituições da Igreja Católica e da organização militar.
Essa mudança de paradigma se fez lentamente, pois a unidade de propósitos e
objetivos – princípios fundamentais nas organizações eclesiástica e militar – nem sempre é
encontrada na ação política que se desenvolve nos Estados, movida por objetivos contraditórios
de cada partido, dirigente ou classe social.
1.4 INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR 
A organização militar influenciou o surgimento das teorias da Administração. Há
2.500 anos, Sun Tzu, um general filósofo chinês, escreveu sobre a arte da guerra, tecendo lições
sobre a preparação dos planos de guerra, discorrendo acerca da guerra efetiva e das estratégias
para vencer o oponente.
O princípio da unidade de comando segundo o qual cada subordinado só pode ter
um superior é o núcleo das organizações militares; o que encontramos, hoje, na vivência
cotidiana, é uma variação do postulado comentado.
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16 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
A escala hierárquica, definida como escalões hierárquicos de comando com
graus de autoridade e responsabilidade, é um aspecto intrínseco da organização militar, utilizada
em diversas organizações.
O princípio da direção é outra importante contribuição da organização militar e
preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve
fazer. Mesmo Napoleão Bonaparte, o mais autocrata general da história militar, nunca deu uma
ordem sem explicar seu objetivo e certificar-se de que houve a correta compreensão da ordem
dada, visto que a obediência cega jamais leva a uma execução inteligente.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 17 / 84
Vamos fazer algumas
anotações!
➔ Procure no conteúdo estudado as palavras-
chave que melhor representam o que foi estudado até aqui.
➔ Faça uma lista dessas palavras-chave seguida
de um breve comentário.
➔ A partir da leitura delas, tente reconstruir o
que foi visto.
Agora, que tal uma pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora
de fazer uma pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem
parte do estudo.
Está na hora de resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas
palavras, todo o estudo em um ou dois parágrafos, ou, se
preferir, elabore um mapa mental ou um infográfico sobre o
texto.
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18 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Exercícios para aprendizagem do capítulo
Bem, agora que você já cumpriu uma etapa da missão, que tal avaliar
seu grau de assimilação em relação ao conteúdo que foi visto nesse
capítulo? Não se preocupe caso não saiba responder prontamente. A
proposta é que você consulte as suas anotações ou produza um debate
com algum companheiro. Vale consultar o texto dialogado. O
importante é que você resolva os exercícios abaixo.
1. A história da Administração é recente e se desenvolveu com grande lentidão. A
partir de qual século houve uma mudança de rumo, com notável pujança e inovações?
a) Século XX.
b) Século XIX.
c) Século XVII.
d) Século XVIII.
2. Qual filósofo da Antiguidade pensa a Administração como uma habilidade
pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência?
a) Platão.
b) Sócrates.
c) Nicomaquides.
d) Jean-Jacques Rousseau.
3. A organização militar influenciou o surgimento das teorias da Administração.
Nessa perspectiva, existem diversos aspectos que devem ser observados na estrutura militar.
Qual aspecto é intrínseco à organização militar, caracterizado pelos níveis de comando, com
graus de autoridade e responsabilidade?
a) Princípio da unidade de comando.
b) Diretriz de comando.
c) Princípio da direção.
d) Escala hierárquica.
GABARITO
1)
 A
2)
 B
3)
 D
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 19 / 84
2 CULTURA ORGANIZACIONAL 
Conhecer o significado da administração é algo muito interessante, não
é mesmo? Que tal agora aprofundarmos nossos estudos sobre a cultura
organizacional? Já ouviu falar dela? Vejamos juntos então.
2.1 DELIMITAÇÃO TEMÁTICA 
Toda organização é resultado da maneira de pensar, sentir e agir dos seus
componentes. Se não conhecermos a cultura de uma organização, acharemos desmedidas muitas
decisões tomadas pelos seus diretores e administradores. O conhecimento da cultura
organizacional revela, de forma indubitável, todos os contornos que definem a estrutura de
funcionamento.
As decisões de uma organização são tomadas segundo um parâmetro de
referências indicado pela sua cultura. A condução da equipe e as ações realizadas na busca de
resultados são direcionados por essa cultura. É fato amplamente conhecido que as prioridades
dos valores variam de uma empresa para outra. Isso dá origem à cultura empresarial ou
organizacional.
Uma cultura bem definida assegura consistência e coerência nas ações e decisões.
A cultura pode ajudar ou dificultar a eficácia da organização e proporcionar melhores ou piores
condições para alcançar as metas aprovadas.
Agora, como podemos definir cultura organizacional? 
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20 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
2.2 DEFINIÇÕES DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
1) Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de
comportamento e formas de realizar negócios, que são próprios a cada empresa, que
estabelecem um padrão geral para as atividades, decisões e ações da empresa, além de delimitar
os padrões explícitos e implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida na
organização.
2) Conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia,
definindo os padrões de comportamento e de atitudes que influenciam as ações e decisões mais
relevantes da administração.
3) Crenças em relação ao que é importante na vida e expectativas sobre o
comportamento dos membros da organização.
4) Conjunto de crenças e atitudes da organização em relação à importância das
pessoas, à disponibilidade dos administradores, à aceitação do não conformismo, à clareza dos
padrões, ao empenho em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas, à intimidade,
aos valores éticos e morais, à competição interna, à orientação para o mercado ou a produção, à
comunicação interna, à capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.
5) Conjunto de suposições e valores aceitos sem questionamento pelas pessoas da
empresa que determina como elas percebem, pensam e se relacionam com os ambientes externo
e interno e como essas suposições e valores orientam as decisões. Um padrão de suposições e
valores básicos — inventados, descobertos ou desenvolvidos por determinado grupo, à medida
que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna — que
funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem
ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.
A cultura organizacional está intimamente vinculada às premissas básicas que
fundamentam os objetivos gerais, as políticas e as normas de uma organização. A cultura
condiciona as políticas que orientam as ações e decisões.
Em um contexto mais amplo, o termo cultura pode ser aplicado a qualquer grupo
bem caracterizado e definido, nãosó pequenos grupos, mas também a civilizações, grupos
étnicos, países, profissões etc. Assim, dizemos: a cultura do mundo ocidental, a cultura oriental,
a cultura brasileira, etc.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 21 / 84
A cultura é realmente fundamental em qualquer ambiente. Mas existem
níveis de atuação da cultura no seio das organizações?
2.3 NÍVEIS DE ATUAÇÃO DA CULTURA 
1. Primeiro nível
Artefatos visíveis – comportamentos e criações. Dentro de uma visão ampla, a
cultura é vista como os valores e as expectativas comuns, da mesma forma que as histórias,
lendas, cerimonias e os rituais. São apenas sintomas da cultura, seus artefatos visíveis; o que
realmente importa são as premissas básicas que estão por trás dessas aparências, aquilo que
justifica os valores e as expectativas.
Os sintomas da cultura representam apenas o primeiro nível de sua visibilidade e
se manifestam no modo de tratar das pessoas, na maneira de falar, nos níveis de ruído tolerados,
no layout e na decoração dos escritórios, na formalidade ou informalidade das pessoas, nos seus
processos de trabalho, na forma de comunicação, entre outros. Se a organização privilegia o
status, dará os melhores locais de trabalho às pessoas de nível mais alto. Os sintomas e as
formas pelos quais a cultura se manifesta derivam dos valores que governam o comportamento
das pessoas.
2. Segundo nível
Valores visíveis e conscientes. Correspondem às prioridades dadas ao
desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia, às maneiras de
resolver os conflitos e problemas. Esses valores se manifestam também na estrutura
organizacional, nas políticas, nas normas, nas estratégias, nas decisões e nos mecanismos para o
exercício da autoridade.
3. Terceiro nível
Premissas básicas. Essas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a
natureza humana, sobre o relacionamento com o ambiente, sobre a natureza dos relacionamentos
humanos, da intimidade entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e do divertimento,
da realidade e da ética, compondo o terceiro nível da cultura.
Essas suposições e esses princípios não são contestados na organização, sendo,
em geral, inconscientes, e guiam como as pessoas devem perceber, pensar e sentir sobre tudo.
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22 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Uma cultura forte permeia toda a organização. Alguns autores denominam “paradigma” a esse
conjunto de premissas básicas que dá origem à cultura.
É possível mudar a percepção das pessoas quanto aos fatores que
impulsionam a organização, tendo em vista a evolução da sociedade?
Parabéns pelo seu avanço! Estamos progredindo muito bem! Os
assuntos abordados não são fáceis, mas são extremamente relevantes
para todos nós, não concorda? Vamos seguir em frente!
2.4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
1. Aspectos gerais do desenvolvimento organizacional
O desenvolvimento organizacional é uma complexa estratégia educacional,
baseada na experiência, que utiliza os meios mais abrangentes possíveis de comportamento, com
a finalidade de mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo
que elas possam melhorar o seu nível de adaptabilidade aos novos mercados, às tecnologias e
aos desafios, bem como ao ritmo vertiginoso de mudança.
Sempre que necessário for, deve-se lançar mão de mecanismos eficientes para se
atingir a melhoria nos padrões de desempenho pessoal e funcional, modificando estruturas,
redefinindo papéis, evoluindo à medida que a sociedade evolui. Isso permite, em última análise,
implementar inovações criativas na busca pela sobrevivência da organização.
A estratégia do desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes de
mudança, que são educados para treinar as pessoas da organização para as novas condições do
ambiente externo e preparar a organização para as inevitáveis mudanças. Esses agentes de
mudança podem ser tanto empregados da organização como consultores externos.
2. Desenvolvimento organizacional na Força Aérea Brasileira.
Em decorrência das constantes transformações da atualidade, no Brasil e no
mundo, objetivando racionalizar as suas atividades, simplificar processos e buscar a eficácia e a
eficiência exigidas para uma Força do futuro, foi implementada a reestruturação da Força
Aérea Brasileira (FAB), preparando e adaptando os militares para os desafios vindouros.
Espera-se que a reestruturação garanta um processo de contínua melhoria, com o
escopo de:
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 23 / 84
a) preparar a FAB para receber novas capacidades militares;
b) reorganizar, padronizar e melhorar os processos nas áreas administrativa e
operacional;
c) simplificar e operacionalizar a estrutura organizacional, administrativa e
operacional da Força;
d) aperfeiçoar a gestão de Recursos Humanos; e
e) fortalecer a reestruturação e o apoio ao homem, no âmbito do COMAER.
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24 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Vamos fazer algumas
anotações!
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representam o que foi estudado até aqui.
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comentário.
➔ A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
Agora, que tal uma
pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de fazer uma
pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas palavras, todo o
estudo em um ou dois parágrafos, ou, se preferir, elabore um
mapa mental ou um infográfico sobre o texto.
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Exercícios para aprendizagem do capítulo
Cumprimos mais uma etapa da missão. Chegou novamente a hora de
revermos nossas ações e nos avaliarmos para prosseguirmos com
sucesso. Lembre-se de que o importante é resolver os exercícios abaixo,
retomando e estudando cada vez mais.
1. O conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia,
definindo padrões de comportamento, caracteriza
a) a ação empresarial.
b) a cultura organizacional.
c) o comportamento organizacional.
d) a hierarquia de valores organizacionais.
2. Assinale a alternativa com enunciado correto.
a) As decisões de uma organização podem ser tomadas segundo um parâmetro de
referências indicado pela sua cultura, mas não existe obrigatoriedade dessa postura, visto que
não há influência nos padrões estruturais da instituição.
b) O comportamento organizacional está intimamente vinculado às premissas
básicas que fundamentam os objetivos gerais, as políticas e as normas de uma organização.
c) Em um contexto restrito, o termo cultura pode ser aplicado a qualquer grupo
bem caracterizado e definido, não só a pequenos grupos, mas também a civilizações, grupos
étnicos, países, profissões.
d) A estrutura organizacional é resultado da maneira de pensar, sentir e agir dos
seus componentes, exercendo grande influência na sua estrutura interna de funcionamento.
3. Coloque V para verdadeiro ou F para falso. Em seguida, assinale a alternativa
com a sequência correta.
( ) O desenvolvimento organizacional pode ser conceituado como uma complexa
estratégia educacional.
( ) Os valores visíveis e conscientes compõem o terceiro nível de atuação da
cultura.
( ) A preparação de agentes de mudança é um traço característico da estratégia do
desenvolvimento organizacional.
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26 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
( ) O Comando de Operações Aeroespaciais (COMAE) é um exemplo de Grande
Comando que atende ao escopo de reestruturação da Força AéreaBrasileira.
a) V – F – V – V
b) V – V – F – V
c) F – F – V – F
d) F – V – F – V
4. Os chamados artefatos visuais estão inseridos em qual nível de atuação da
cultura?
a) Segundo.
b) Terceiro.
c) Primeiro.
d) Quarto.
_____________________________________________________________________________
GABARITO
1)
 B
2)
 D
3)
 A
D
) 
C
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 27 / 84
3 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL E O ÂMBITO DA FAB
 
3.1 TIPOS DE COMUNICAÇÃO 
Diante da reestruturação da FAB, você já se perguntou se a
comunicação institucional pode ser considerada como um elemento
marcante nesse processo? Percebe como as características
organizacionais se relacionam com as ações tomadas pelos gestores?
Vamos seguir avançando!
3.1.1 RELAÇÃO DOS TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Existem muitos tipos de comunicação na empresa, como ordens para os
subordinados, prestação de contas para os superiores, informações para a coordenação de
atividades, sugestões espontâneas, comunicações oficiais da empresa para seus funcionários,
comunicações gerais, sugestões estimuladas por programas da empresa, queixas dos
subordinados, relações com os sindicatos, além de uma infinidade de tipos de comunicações
informais com diversas finalidades. Todos esses tipos de comunicação compõem o ambiente
interno em que opera a empresa, o qual é caracterizado principalmente pela sua cultura, que
proporciona o quadro de referências para a forma como são efetuadas as comunicações.
3.1.2 AS ORDENS DOS SUPERIORES
Todos os componentes de uma organização estão ligados ao principal executivo
(líder ou chefe) por meio de relações de linha sucessivas. A autoridade de linha se manifesta
por meio das ordens dos superiores para os respectivos subordinados. Portanto, as ordens dos
superiores são uma das formas mais conhecidas e estudadas de comunicação nas organizações.
A essência da autoridade de linha é o direito de o chefe dar ordens aos
subordinados. É preciso, porém, atentar para dois pontos:
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28 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
a) a habilidade na maneira de emitir as ordens, variando de acordo com a cultura
da empresa e o tipo e maturidade do subordinado;
b) a habilidade na maneira de exigir seu cumprimento. A cobrança também é uma
forma de comunicação.
O bom chefe de linha é sempre hábil na forma de dar as ordens e também um
bom “cobrador”. Não adianta dar a ordem, é preciso acompanhar e verificar seu cumprimento.
Essa responsabilidade é inerente à função exercida pelo chefe.
De acordo com a cultura da empresa, do nível e da maturidade do subordinado,
uma boa forma de dar ordens é perguntar-lhe o que acharia de executar determinada atividade de
uma forma específica e pedir-lhe sugestões sobre a melhor maneira de fazer o que lhe cabe. Essa
é uma forma participativa e integrativa do subordinado no contexto da empresa.
Vamos considerar as seguintes situações:
A primeira regra para dar ordens deve ser despersonalizá-la, a fim de que aquele
que as dá e aquele que as recebe descubram, juntos, a lei aplicável à situação.
A segunda regra é substituir as ordens, se possível, pelo ensino da técnica de
uma atividade.
A terceira regra caracteriza-se pela explicação dos motivos com a ordem
emitida.
Se o nível do subordinado for alto, deve-se explicar a ele todas as razões da
ordem e, se necessário, convencê-lo. Se for muito alto, talvez a melhor maneira de dar ordens
seja explicar-lhe o problema e, por meio do diálogo cuidadosamente orientado, permitir que ele
descubra o que deve fazer, compartilhando, assim, a solução. A ordem deve ter, pelo menos,
quatro qualidades:
Ser clara: uma comunicação incompreensível não pode ter qualquer autoridade.
Não ser incompatível com o propósito da organização: se o que recebe a
ordem acredita ser ela incompatível com o propósito da organização, como ele o concebe, não
pode ser aceita. Uma pessoa inteligente não reconhecerá autoridade em uma ordem que
contradiga o propósito do esforço global como ele o entende. A tendência dessas ordens é não
serem executadas ou o serem de forma inadequada.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 29 / 84
Não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um
todo: no momento em que o subordinado recebe a ordem, ela não deve encerrar um fardo que
destrua a vantagem do vínculo que ele mantém com a organização. Se uma ordem representa
ônus inconcebível, ela será burlada, ou o empregado abandona a organização. No âmbito militar,
essa regra merece temperamentos, considerando os pilares da hierarquia e da disciplina.
Estar o subordinado mental e fisicamente preparado para concordar com a
ordem: um erro comum é a ordem para que uma pessoa realize coisas superiores à sua
capacidade.
É importante evitar a emissão de numerosas ordens formais, salvo em
emergências. 
Você já passou por situações em seu setor de trabalho nas quais a
comunicação foi o fator decisivo das ações tomadas? Esse é um aspecto
que todos devemos considerar em nossas atividades, não é mesmo?
3.1.3. AS PRESTAÇÕES DE CONTAS DOS SUBORDINADOS
O subordinado recebe a ordem. Em princípio, deve cumpri-la e prestar contas do
resultado. Não basta, portanto, cumprir: é preciso também prestar contas do resultado. Se o
subordinado estiver de acordo com a ordem, a situação é quase sempre simples, a menos que a
ordem seja de difícil execução, mas, ainda assim, do ponto de vista de atitude, não há o que
discutir: há que cumprir a ordem, solicitando, se necessário, os recursos para seu cumprimento.
Nessa perspectiva, deve ser salientado, a ordem é factível.
Há situações em que cabem sugestões visando a novas ações, novas formas de
execução, alternativas sobre a melhor maneira de cumprir o que foi determinado. O subordinado
tem não apenas o direito como a obrigação de fazer sugestões. Todos na empresa devem ser
proativos, isto é, devem tomar iniciativas para fazer as coisas acontecerem da melhor forma
possível, sugerindo mudanças ou tomando medidas, dentro dos limites cabíveis.
Quando o subordinado não estiver de acordo com a ordem recebida, sua primeira
reação deve ser ponderar e argumentar para procurar entender as razões do chefe ou para
convencê-lo de que a ordem não deve ser mantida. Se o chefe voltar atrás, o problema
desaparece, mas existe a possibilidade de a ordem ser mantida sem que o subordinado esteja
convencido da sua conveniência. O que fazer? Cumprir? Recusar? Pedir por escrito? Falar com
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30 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
o superior do chefe? Não existe resposta simples a esta indagação. As alternativas são inúmeras
e cada caso é um caso. O subordinado deve considerar dois pontos:
a) o custo e o beneficio para ele mesmo e para a Instituição; e
b) a cultura da Instituição, isto é, os valores, costumes, hábitos, tradições e regras
da instituição.
As relações custo/benefício para ele e para a instituição devem ser consideradas
no sentido mais amplo, abrangendo não só aspectos materiais, mas também éticos e
psicológicos. A cultura da instituição deve indicar uma saída em alguns casos.
Em repartições públicas, é perfeitamente aceitável pedir a ordem por escrito.
Em uma empresa privada, é muito difícil uma chefia aceitar esse pedido, sendo o resultado
provavelmente uma incompatibilidade que resultaria na demissão. Algumas empresas valorizam
a disciplina, outras a iniciativa e a criatividade. É a cultura da empresa, portanto, que dá a pista
para a solução.
Cumpre lembrar o velho ditado: ordem absurda não se cumpre! Ocorre que o
que é absurdo para o subordinado pode não o ser para o chefe. O subordinado tem, porém, o
direito de pedir que o chefe justifiquea ordem que foi dada, caso não concorde com ela, e cabe
ao chefe dar as explicações pedidas. Se ele se recusa a isso, voltamos ao caso anterior: o que
fazer? Temos de analisar cada situação e encontrar uma saída dentro do enfoque da relação
custo/benefícios e da cultura da empresa.
É mister observa que, na seara das Forças Armadas, existe regra insculpida na lei
nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980 (Estatuto dos Militares) que traça parâmetros claros de
responsabilidade pela emissão e execução de ordens administrativas, bem como pelas decisões
adotadas, em conformidade com o art. 41:
“Cabe ao militar a responsabilidade integral pelas decisões que tomar, pelas
ordens que emitir e pelos atos que praticar.”
O Regulamento Disciplinar da Aeronáutica (RDAER), aprovado pelo
Decreto Nº 76.322, de 22 de setembro de 1975, na mesma perspectiva do Estatuto dos
Militares, estabelece parâmetros acerca da emissão de ordens obscuras e suas consequências,
consoante o disposto no art. 2º, parágrafo único:
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 31 / 84
“Art. 2.º As ordens devem ser prontamente executadas, cabendo inteira
responsabilidade à autoridade que as formular ou emitir”.
Parágrafo único. Quando a ordem parecer obscura, compete ao subordinado, no
ato de recebê-la, solicitar os esclarecimentos que julgue necessários; quando importar
responsabilidade pessoal para o executante poderá este pedi-la por escrito, cumprindo à
autoridade atender.
4. A comunicação nos grupos informais
Existem grupos espontâneos no interior de toda estrutura oficial. De forma
curiosa, todos os obstáculos ao diálogo que encontramos nas estruturas formais são
inconcebíveis nos grupos informais, o que explica sua originalidade, sua força e sua coesão.
Em linhas gerais, os membros dos grupos informais sentem-se mais valorizados,
respeitados, têm mais liberdade e veem confirmarem-se nos olhares dos outros o sentimento de
sua importância. O prazer, muitas vezes, vem de poder falar em primeira pessoa, de dizer “eu” e
de ser ouvido.
As comunicações informais também ocorrem fora desses grupos. É por meio dos
contatos informais que muita coisa na organização pode acontecer de forma eficiente e
favorável.
5. Obtenção do feedback dos subordinados
A melhor maneira de captar os problemas é adquirir a confiança dos
subordinados e ouvi-los sempre que necessário. Isso depende do comportamento e do exemplo
do chefe. Ele precisa ser comunicativo, respeitar os subordinados, ser justo, competente e
previsível, além de apoiar os subordinados no que for necessário para o trabalho.
É fácil obter informações quando tudo está indo bem, mas os subordinados
jamais estão ansiosos para dar más notícias aos chefes, que, todavia, precisam delas. Em muitas
ocasiões, os subordinados acham que vão conseguir resolver os problemas sozinhos antes que os
chefes percebam. Alguns administradores montam sua rede informal de comunicações, outros
desenvolvem um sexto sentido.
Para adquirir a confiança dos subordinados, é preciso mantê-los informados,
esclarecidos, proporcionar feedback tempestivo e preciso , explicar as decisões e as políticas, ser
sincero sobre os problemas e resistir à tentação de sonegar informações para manter os
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32 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
subordinados dependentes ou usá-las como recompensa; deve-se romper com estruturas que
distanciam os membros do grupo quando o ideal é criar mecanismos eficientes de aproximação.
Outra forma de captar os problemas é instituir sistemas de sugestões para os
empregados, com eventuais mecanismos de recompensas. Isso é usado por muitas empresas
em função do conhecido fato de que as informações fluem geralmente com mais facilidade de
cima para baixo do que de baixo para cima, isto é, os filtros para cima costumam ser mais fortes.
Uma boa comunicação nos dois sentidos requer um esforço permanente da
administração para criar os alicerces de confiança indispensáveis à eliminação da filtragem. Para
isso, é necessário habilidade para dar feedback e para ouvir o que os subordinados têm a dizer.
Às vezes, uma solução eficiente é realizar reuniões informais para trocar ideias.
Por fim, é preciso não esquecer que a comunicação é um meio. A prioridade
com a sofisticação da forma pode transformá-la em um fim, tornando o conteúdo e o resultado a
serem obtidos secundários em relação à forma.
Ufa! Quanta coisa vimos até aqui! Perceba a relação dos assuntos
estudados com o seu dia a dia. Veja como os assuntos se relacionam,
com isso seu estudo ganha mais sentido e fica mais interessante!
3.2 MECANISMOS INSTITUCIONAIS DE COMUNICAÇÃO NO ÂMBITO DA FAB 
A Força Aérea Brasileira disponibiliza importantes ferramentas de comunicação
para acesso do público interno e externo. Esses mecanismos institucionais são importantes
porque criam uma rede variada de informações, alicerçando as atividades funcionais cotidianas
da Aeronáutica.
A rede de informações possibilita a divulgação de orientações consideradas
relevantes para os militares. A rede interna (intranet ou intraer) caracteriza a espinha dorsal da
Organização Militar, pois condensa as principais informações organizacionais, como dados do
Comandante, histórico, missão, rotina semanal, entre outros reputados de interesse.
Na rede mundial de computadores (internet), a página www.fab.mil.br
consolida diretrizes de maior abrangência, haja vista que direciona informações, também, para
os demais cidadãos que queiram abraçar a carreira militar ou se aprofundar na realidade
vivenciada pela Força Aérea.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 33 / 84
Destarte, na página da FAB – acima descrita – especificamente no link “acesso à
informação” e, depois, “institucional”, há diversos ícones que aglutinam temas de interesse
geral:
 
 
Há outras importantes fontes de informação, como as revistas NOTAER e
AEROVISÃO, instrumentos que levam os leitores a uma maior imersão nas realizações
institucionais da FAB.
 
Desse modo, na perspectiva da comunicação institucional, é estabelecida uma
sensível interação com os diversos níveis funcionais dentro da organização, com o escopo de
atingir a excelência profissional.
A interação com o público é consolidada com o acesso às redes sociais
disponibilizadas pela FAB, ampliando as possibilidades tecnológicas e estabelecendo relevante
rede de informações concernente aos assuntos típicos da Aeronáutica (acesso:
www.fab.mil.br/Porta l de Serviços/Redes Sociais ).
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34 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Vamos fazer algumas
anotações!
➔ Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que melhor
representam o que foi estudado até aqui.
➔ Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
➔ A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
Agora, que tal uma
pausa?
Parabéns por ter avançado até aqui! Está na hora de fazer uma
pausa.
Lembre-se de que o descanso e a reflexão fazem parte do estudo.
Está na hora de
resumir!
A partir de suas anotações, reconstrua, com suas palavras, todo o
estudo em um ou dois parágrafos, ou, se preferir, elabore um
mapa mental ou um infográfico sobre o texto.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 35 / 84
Exercícios para aprendizagem do capítulo
Vamos para mais uma série de exercícios. Lembre-se de que é
fundamental a sua dedicação nos estudos para seu sucesso, não pule
essa etapa!
1. Na comunicação institucional, no que se refere às ordens dos superiores,de
que modo os componentes de uma organização estão atrelados ao principal executivo da
empresa?
a) Relações de linha sucessivas.
b) Relações de linha integrativas.
c) Relações sucessivas de subordinação.
d) Relações integrativas de subordinação.
2. Qual alternativa apresenta uma característica de um bom chefe de linha?
a) Ao dar ordens, não há necessidade de verificar o seu cumprimento.
b) O bom chefe de linha é sempre hábil na forma de dar as ordens e também um
bom “cobrador”.
c) O bom chefe de linha deve saber dar ordens, ficando a cargo de um supervisor
avaliar se o subordinado cumpriu a tarefa.
d) A responsabilidade de dar ordens e cobrar a execução da tarefa não é inerente
à função exercida pelo chefe.
3. Existem determinadas regras que devem ser observadas no momento de dar
ordens. Nesse contexto, assinale a alternativa com enunciado correto.
a) A segunda regra do “dar ordens” diz respeito ao ensino da técnica de uma
atividade em substituição a uma ordem emitida, se for viável.
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36 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
b) A primeira regra do “dar ordens” é a explicação dos motivos que justificam a
sua emissão.
c) A terceira regra do “dar ordens” deve ser despersonalizá-la, para que, juntos,
quem as emite e quem as recebe descubram a lei aplicável à situação.
d) A quarta regra do “dar ordens” refere-se ao fato de ser compatível com o
propósito da organização.
4. “Uma comunicação incompreensível não pode ter qualquer autoridade.”
A frase acima representa qual qualidade a ser observada na emissão de uma
ordem?
a) Ser clara.
b) Não ser incompatível com o propósito da organização.
c) Não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um
todo.
d) Estar o subordinado mental e fisicamente preparado para concordar com a
ordem.
5. Se o subordinado não concordar com a ordem recebida, qual atitude deve
adotar, inicialmente, no caso concreto?
a) Cumprir a ordem sem questioná-la.
b) Não cumprir a ordem, se discordar.
c) Apenas ponderar, mas cumpri-la.
d) Ponderar e argumentar.
_____________________________________________________________________________
GABARITO
1)
 A
2)
 B
3)
 A
4)
 A
5)
 D
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 37 / 84
4 COMPORTAMENTO E CLIMA ORGANIZACIONAL
Além da comunicação, temos que conhecer o comportamento e o clima
organizacional. Preparado para iniciarmos mais essa etapa do estudo?
Vamos juntos então!
4.1 COMPORTAMENTO HUMANO E ORGANIZACIONAL 
4.1.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o
impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da
eficácia organizacional. É uma ferramenta para o benefício do homem e aplicado amplamente
ao comportamento das pessoas em todos os tipos de organizações, tais como negócios,
governo, escola e organizações de serviços (O que é…, 2023).
Chiavenato (2005) conceitua o Comportamento Organizacional como o estudo da
dinâmica das organizações e como os grupos e pessoas se comportam dentro delas. É uma
ciência interdisciplinar. A organização é um sistema cooperativo racional, portanto os
objetivos somente são alcançados quando as pessoas que a compõe coordenam esforços com
objetivo de alcançar algo que jamais conseguiriam de forma individual. 
4.1.2 ELEMENTOS DO COMPORTAMENTO
PESSOAS: as pessoas representam o sistema social interno da organização. Elas
consistem de indivíduos e grupos. Os grupos são dinâmicos, pois se formam, mudam e se
dissolvem. A organização humana, hoje, não é a mesma de ontem, ou de dias anteriores. As
pessoas são seres que estão vivendo, pensando e sentindo, que trabalham na organização para
atingirem seus objetivos. (Fundamentos…, 2023)
ESTRUTURA: os relacionamentos formais entre as pessoas dentro das
organizações são definidos pela estrutura. Diferentes cargos são necessários para que sejam
realizadas todas as atividades de uma organização.
Exemplos: administradores e empregados, contadores e trabalhadores da linha de
produção. Essas pessoas podem estar relacionadas através de alguma estrutura, para que o seu
trabalho seja efetivamente coordenado. Desse modo, podem surgir a cooperação, a negociação e
o processo decisório.
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38 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
TECNOLOGIA: a tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas
trabalham e que afetam as tarefas que elas desempenham. Dentre os benefícios da tecnologia se
destaca que por meio de seu uso as pessoas conseguem trabalhar de forma mais eficiente,
porém, ela restringe as pessoas de várias maneiras e possui um determinado custo.
AMBIENTE: todas as organizações operam dentro de um ambiente externo. A
organização não existe sozinha, visto que é parte de um sistema maior que contém muitos outros
elementos, tais como governo, família e outras organizações. Todos eles exercem influência
mútua num sistema complexo que cria um contexto para um grupo de pessoas.
As organizações individualmente, tais como uma fábrica ou uma escola, não
podem escapar da influência do ambiente externo, o que acaba influenciando as condições de
trabalho e atitudes das pessoas, e promover competições por recursos e poder. O ambiente
externo deve ser levado em conta no estudo do comportamento humano nas organizações.
Figura 1: Impacto do macroambiente nas Organizações
O sucesso de qualquer tipo de organização depende, em grande medida, de sua
capacidade de compatibilizar-se e adequar-se a esse macroambiente em constante mudança e
transformação, significando que ela também terá que se transformar para criar maior e melhor
sinergia com o ambiente.
Forças políticas, demográficas, sociais e econômicas do macroambiente
interagem em um vaivém constante, provocando mudanças nos elementos organizacionais,
DIVISÃO DE ENSINO DE PÓS-FORMAÇÃO – DEPF
EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 39 / 84
conforme demonstrado na figura a seguir. Por sua vez, essas forças são geradas por fatores como
a globalização, tendências mundiais e mudanças.
Figura 2: Forças macroambientais que geram impacto nos elementos essenciais da
Organização
4.2 CLIMA ORGANIZACIONAL E AMBIENTE DE TRABALHO 
Você já se perguntou o motivo de uma organização ser tão diferente de
outra? A seguir veremos sobre isso com mais detalhes.
O clima organizacional reflete o grau de satisfação do pessoal com o ambiente
interno da empresa. Está vinculado à motivação, à lealdade e à identificação com a empresa, à
colaboração entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à facilidade das comunicações internas,
aos relacionamentos entre as pessoas, aos sentimentos e emoções, à integração da equipe, ao
comprometimento com a organização e outras variáveis intervenientes que caracterizam o
comportamento organizacional. O clima organizacional é causa e consequência do
comportamento dos participantes da organização (Lacombe, 2009).
Podemos resumir o clima organizacional dizendo que ele reflete a qualidade do
ambiente de trabalho percebida pelas pessoas da empresa. Ele depende da forma como a
organização lida com seus funcionários/colaboradores e é fortemente influenciado pela cultura
da empresa.
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40 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Quando alguém é admitido em uma empresa, deixa de ser completamente livre
para se comportar como bem lhe aprouver: precisa aceitar os valores, as políticas e as normas da
empresa.
4.2.1 CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO
Um bom administrador prioriza a criação de um ambiente na organização,
buscando a interação das pessoas de forma eficaz,num esforço comum; desenvolvam suas
competências, realizem suas aspirações profissionais e atinjam reconhecimento adequado e
recompensas.
Esse ambiente tem as seguintes características:
➢ existe absoluta honestidade e integridade em tudo o que todos dizem e fazem;
➢ existe comunicação ampla em toda a organização em todos os sentidos: de
cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente;
➢ os superiores estão genuinamente interessados em ouvir o ponto de vista dos
outros, especialmente dos subordinados;
➢ existe um real interesse em trazer à tona os problemas e resolvê-los;
➢ todos trabalham dedicadamente como verdadeiras equipes, gerando sensação
de confiança e proporcionando um clima organizacional saudável.
Quanto maior o ajustamento das necessidades e dos valores das pessoas com os
da empresa, tanto maior tende a ser a motivação e, em consequência, tanto melhor o clima
organizacional. Se o clima organizacional é alto, as pessoas tendem a ser proativas, partilhar
conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados, procurar inovar, ter iniciativas e agir
com forte sentimento de “pertença”.
Se for muito baixo, tendem a fazer o mínimo necessário para se manter no
emprego ou, às vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e o
absenteísmo, que são sintomas de clima organizacional ruim.
Dentre os fatores que influenciam a satisfação com o trabalho, podemos lembrar:
a) trabalho desafiador;
b) recompensas justas;
c) condições de trabalho adequadas;
d) colegas que deem apoio;
e) ajuste da pessoa ao cargo em termos de competência e personalidade.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 41 / 84
O nível de saúde e bem-estar dos empregados e o apoio que a empresa oferece
influencia significativamente o clima organizacional. Os participantes da organização no clima
organizacional positivo tendem a: 
➢ ter bom relacionamento com os superiores, colegas e subordinados;
➢ evitar ironias e sarcasmos;
➢ evitar boatos;
➢ ter um comportamento cortês e civilizado;
➢ evitar agressões verbais;
➢ ajudar os colegas sempre que possível;
➢ ter um forte comprometimento com a organização.
O comprometimento organizacional pode ser definido como o desejo do
empregado de continuar fazendo parte da organização. O comprometimento pode ser de três
tipos: afetivo, de interesse e normativo.
O afetivo está ligado ao vínculo emocional e ao envolvimento com a organização.
O de interesse está ligado aos custos relacionados à perda do emprego. O normativo revela um
sentimento de obrigação e dever (Costa et al, 2022).
Assim, quanto maior o número de pessoas comprometidas, melhores tendem a ser
os resultados da organização como um todo.
4.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL NEGATIVO
Em um clima organizacional negativo, são comuns comportamentos de
ausência, onde a pessoa se encontra fisicamente num determinado local, porém o
pensamento se encontra em outro lugar ou em outras questões. Alguns colaboradores
acabam se tornam apáticos, sonhadores (pensam em tudo, menos no trabalho), conversando todo
o tempo com colegas e amigos que fizeram no ambiente de trabalho e navegando na internet em
sites que não condizem com o interesse da organização.
A ausência pode se tornar realidade física, ocasionando atrasos frequentemente,
almoços demorados, e absenteísmo, o que demonstra a falta de comprometimento com a
organização e, uma vez identificada, esses profissionais, caso não haja possibilidade de
recuperação devem ser demitidos. 
Hoje, com a grande competição empresarial, o que faz a diferença dentro da
organização é a competência e o comprometimento dos seus participantes.
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42 / 84 CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS EEAR
Parabéns pelo seu avanço! Foram muitas as novidades que vimos
juntos, não foi mesmo? Vamos seguir em frente!
4.2.3 SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é importante para produzir um clima organizacional
positivo. Vários fatores influenciam nisso:
 a remuneração é percebida como adequada;
 a perspectiva de carreira e de oportunidades de promoções é considerada boa;
 O chefe imediato é visto como competente, polido, bom comunicador e justo;
 o ambiente de trabalho e o relacionamento com os colegas são saudáveis;
 o trabalho em si é desafiador, significativo, estimulante e interessante;
 o fato que mais influencia os resultados é o trabalho em si. O trabalho deve
fazer sentido para aquele que o realiza.
Às vezes, esse sentido é criado pelo próprio empregado. É conhecida a história
dos três pedreiros que trabalhavam na construção da parede de uma catedral. Respondendo à
pergunta “O que você está fazendo?”, o primeiro disse: “Estou assentando tijolo sobre tijolo,
não está vendo?” O segundo disse: “estou fazendo uma parede”. O terceiro disse: “Estou
construindo uma catedral”. A mesma pergunta feita a três bombeiros teve as seguintes respostas:
“estou jogando água naquela casa”; “Estou apagando um incêndio”; “Estou salvando vidas”.
Esse aumento da significação do trabalho é chamado empowerment psicológico ,
que reflete a energia adicional que se coloca na tarefa ao se acreditar que o trabalho serve a um
objetivo maior. Ademais, para o trabalho fazer sentido, é preciso que aquele que o executa seja
responsável pelos resultados.
4.2.4 VARIÁVEIS CAUSAIS, INTERVENIENTES E FINAIS
O clima organizacional é fortemente influenciado pelas variáveis intervenientes,
de acordo com a conceituação introduzida por Likert (1975), que definiu as variáveis causais,
intervenientes e finais existentes em uma organização.
As variáveis mais conhecidas e facilmente mensuráveis são as de resultado final,
cujos valores são obtidos pelos relatórios financeiros e de produção da organização. No entanto,
outros tipos de variáveis, de mensuração mais difícil, e por isso muitas vezes ignoradas, podem
influenciar fortemente, no médio prazo, as varáveis finais.
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EEAR CAA – CARACTERÍSTICAS ORGANIZACIONAIS 43 / 84
Ainda para Likert (1975) as variáveis causais são aquelas que definem as
características básicas da organização. São variáveis independentes e estão quase sempre sob o
controle da organização. As variáveis causais influenciam todas as demais e são elas que, em
última análise, promovem o êxito da organização.
Variáveis causais em uma organização (Objetivos da organização):
 políticas e estratégias;
 tecnologia;
 cultura da organização;
 sistemas de valores;
 sistemas de informações;
 estilo de administração;
 relações formais de autoridade.
As variáveis intervenientes são as que refletem o estado interno da organização
e do seu pessoal, ou seja, refletem o clima organizacional e caracterizam a identificação dos
recursos humanos com a organização.
Variáveis intervenientes em uma organização (lealdade à organização):
 identificação com a organização;
 capacitação do pessoal;
 motivação e percepções do pessoal;
 dedicação ao trabalho;
 relacionamentos interpessoais;
 integração da equipe;
 comunicação interna;
 expectativas e aspirações;
 capacidade de tomar decisões;
 sentimentos e emoções.
As variáveis finais, ou de resultado final são dependentes das demais, de fácil
mensuração e refletem os resultados financeiros e de produção, entre outros. Por isso, alguns
administradores preocupam-se exclusivamente com elas.
Variáveis finais em uma organização (resultado):
 produção;
 vendas;
 lucro (resultado);
 margem líquida sobre as vendas;
 rentabilidade do patrimônio;
 produtividade;
 custos;
 qualidade da produção;
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 participação no mercado.
Relações entre as variáveis causais, intervenientes e finais:
Variáveis Causais
(Objetivos):
Políticas
TecnologiasCultura
Estrutura
etc.
Variáveis Intervenientes
(Lealdade):
Expectativas
Dedicação
Aspirações
Percepções
Motivação
Comunicação
Capacitação
etc.
Variáveis Finais
(Resultado):
Produção
Vendas
Qualidade
Margem
Produtividade
Rentabilidade
etc.
Apesar de muitos pesquisadores relatarem a importância de medir as variáveis
intervenientes, não é possível aferi-las com precisão. Em consequência, elas continuam sendo
negligenciadas por alguns administradores, seja por desconhecer o assunto ou pela excessiva
preocupação com o curto prazo. Ainda assim é necessário aferir algumas dessas variáveis, como
por exemplo a moral, satisfação do pessoal e comprometimento), porém não se deve considerá-
las como a razão última da organização.
O desempenho e os resultados são vistos como uma das metas mais importantes.
As pessoas podem ter ótimo desempenho e demonstrar moral baixa; contudo, é o desempenho
que importa para a empresa, e não o moral. Todavia, é preciso não esquecer que as variáveis
intervenientes, quase sempre, cedo ou tarde, acabam influenciando fortemente as variáveis de
resultado final. 
Vamos fazer
algumas
anotações!
➔ Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que melhor
representam o que foi estudado até aqui.
➔ Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
➔ A partir da leitura delas, tente reconstruir o que foi visto.
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4.3 O IMPACTO DA MOTIVAÇÃO HUMANA NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Você já se perguntou qual o impacto da motivação humana no ambiente
organizacional? Com o impacto da motivação nos estudos? Sem dúvida
esse é um assunto muito interessante, vamos juntos estudá-lo!
1) A Motivação
Características
Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, a
Teoria das Relações Humanas concentrou os estudos sobre motivação, ou seja, foi a
potencialização do reconhecimento de poder controlar os motivos que fazem com que o
rendimento da produção seja amplificado.
O mínimo de conhecimento sobre a motivação humana é necessário para
compreensão do comportamento das pessoas.. É difícil definir exatamente o conceito de
motivação, pois tem sido utilizado com diferentes sentidos.
De modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse
impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode
também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo.
Os atos do ser humano são guiados por sua cognição – pelo que pensa, acredita
e prevê. Mas, ao perguntarmos qual o motivo por que aja daquela forma, entraremos na questão
da motivação.
A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, trazidas por
palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o afastamento da
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vida social e as ameaças à sua autoestima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada
meta para cujo alcance o ser humano gasta energias (Chiavenato, 2003).
2) Premissas que explicam o comportamento humano
Ainda para Chiavenato (2003) o comportamento é causado por estímulos
internos e externos. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como
o meio ambiente influenciam decisivamente no comportamento das pessoas.
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e
dirigido para algum objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento, existe
sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência; expressões que servem para designar os
motivos do comportamento.
Embora o modelo básico de motivação acima seja o mesmo para todas as
pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo,
das necessidades e da cognição de cada pessoa.
Figura 3: Modelo de Motivação
3) Como motivar pessoas
Várias teorias foram levantadas acerca da motivação e do que ela realmente é.
Três delas, em particular, mantiveram credibilidade por um certo tempo e acabaram por criar
uma apresentação concisa, embora completa, sobre o assunto (Maitland, 2000):
 “A Pirâmide de Necessidades” de Maslow;
 “A Teoria dos Dois Fatores” de Herzberg; e
 “A Teoria da Expectativa” de Vroom.
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a) A pirâmide das Necessidades de Maslow
A teoria motivacional mais conhecida é a de Abraham Maslow que foi um
psicólogo americano de grande destaque por causa de seu estudo relacionado às necessidades
humanas. Segundo ele, estas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de
importância e de influência, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades
fisiológicas ou básicas) e, no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de
autorrealização). Cada necessidade humana influencia na motivação e na realização do
indivíduo, o que o faz prosseguir para outras necessidades que marcam uma pirâmide
hierárquica:
Figura 4: hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow
Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais básicas, como por exemplo,
água, comida, ar, sexo, dentre outras. A ausência da sensação de satisfação, de que qualquer
uma dessas necessidades, provoca mal-estar, desconforto, irritação, medo, doenças.
Instintivamente essas sensações nos levam a realizar ações que têm como objetivo saná-las ou
diminuí-las para restabelecer o nosso equilíbrio interno.
Uma vez satisfeitas essas necessidades, nós abandonamos essas preocupações e
passamos a nos preocupar com outras coisas. Alguns exemplos desta categoria: alimentação
(água e comida), respiração, reprodução, descanso, abrigo, vestimenta e homeostase
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(propriedade do organismo de permanecer em equilíbrio mesmo quando ocorrem mudanças
radicais no meio externo).
No ambiente profissional: necessidade de horários flexíveis, conforto físico,
intervalos de trabalho etc.
Necessidades de segurança: Mediante a realidade atual, devido às conturbações
e à violência existente, procuramos fugir dos perigos, buscar por abrigo, segurança, proteção,
estabilidade e continuidade. A busca da religião, de uma crença, deve ser colocada nesse nível
da hierarquia. Dentre as necessidades de segurança, podemos exemplificar: segurança física
pessoal, segurança financeira, saúde e bem-estar e rede de proteção contra imprevistos.
No ambiente profissional: necessidade de estabilidade no emprego, boa
remuneração, condições seguras de trabalho etc.
Necessidades sociais: são necessidades de manter relações humanas com
harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube, de uma torcida ou de uma
igreja, receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto. O ser humano
precisa amar e pertencer; sentir-se necessário a outras pessoas ou grupos de pessoas. Alguns
exemplos dessas necessidades são amizade, intimidade (amigos íntimos, mentores, confidentes),
convivência social (círculos de convivência variados), família e organizações (clubes, entidades
de classe, torcidas).
No ambiente profissional: necessidade de conquistar amizades, manter boas
relações.
A ausência desses elementos torna as pessoas suscetíveis à solidão, ansiedade e
depressão. Muitas vezes, a necessidade desses elementos pode, através da pressão dos pares,
sobrepor-se às necessidades psicológicas e de segurança. Um exemplo disso seria alguémque se
expõe de maneira perigosa financeiramente, buscando justamente a aprovação afetiva de seus
pares.
Necessidades de status ou de autoestima: existem dois tipos: o reconhecimento
das nossas capacidades por nós mesmos e o reconhecimento dos outros da nossa capacidade de
adequação. Em geral, é a necessidade de sentir-se digno, respeitado por si e pelos outros, com
prestígio e reconhecimento, poder, orgulho etc. Incluem-se também as necessidades de
autoestima. Alguns exemplos destas necessidades são status , prestígio, autorrespeito, 
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autoconfiança e reconhecimento. Quando não se consegue atingir essas necessidades, aparece a
baixa autoestima e o complexo de inferioridade.
No ambiente profissional: responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por
todos, promoções ao longo da carreira, feedback etc.
Necessidade de autorrealização: é também conhecida como necessidade de
crescimento. Inclui a realização, aproveitar todo o potencial próprio, ser aquilo que se pode ser,
fazer o que a pessoa gosta e ser capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de
estima: a autonomia, a independência e o autocontrole. Alguns exemplos: crescimento,
desenvolvimento pessoal e sucesso profissional.
No ambiente profissional: desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas
decisões, autonomia etc.
Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos:
 Para alcançar uma nova etapa, a anterior deve estar satisfeita, ao menos
parcialmente. Isso se dá, porque quando uma etapa está satisfeita, ela deixa de ser o elemento
motivador do comportamento do ser, fazendo com que outra necessidade tenha destaque como
motivação.
 Os quatro primeiros níveis dessas necessidades podem ser satisfeitos por
aspectos extrínsecos (externos) ao ser humano, e não apenas por sua vontade.
 A necessidade de autorrealização nunca é saciada, ou seja, quanto mais se
sacia, mais a necessidade aumenta.
 Acredita-se que as necessidades fisiológicas já nascem com o indivíduo. As
outras mostradas no esquema acima se adquirem com o tempo.
 As necessidades primárias ou básicas se satisfazem mais rapidamente do
que as necessidades secundárias ou superiores.
 O indivíduo será sempre motivado pelas necessidades que se apresentarem
mais importantes para ele.
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Figura 5: hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo
b) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Maslow possui uma abordagem intraorientada na qual fundamenta sua teoria da
motivação nas diferentes necessidades humanas, já Herzberg possui uma abordagem
extraorientada cuja teoria é fundamentada no ambiente externo e no trabalho do indivíduo.
A Teoria dos Dois Fatores foi desenvolvida pelo americano Frederick Herzberg,
realizada a partir de entrevistas feitas com duzentos engenheiros e contadores da indústria de
Pittsburgh, tinha como objetivo identificar os fatores que causavam a satisfação e insatisfação
dos empregados no ambiente de trabalho. Os entrevistados foram perguntados sobre o que os
agradava ou desagradava nas empresas que trabalhavam. Nessa teoria Herzberg afirmava que:
 Os fatores motivacionais, como situações de desafio que causam estímulos, são
essenciais para que ocorra a satisfação no cargo de trabalho.
 Os fatores higiênicos, como o ambiente, a supervisão, os colegas de trabalho, o
contexto geral e enriquecimento do cargo, são fatores que contribuem para ampliação das
responsabilidades e podem contribuir para insatisfação no cargo de trabalho.
Diferentemente de Abraham Maslow, que estudou a “satisfação das necessidades"
das pessoas em diversos campos de sua vida, Herzberg procurou estudar o comportamento
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e a motivação das pessoas “dentro das empresas” evidenciando, por estudos práticos, a
presença de dois fatores distintos que devem ser considerados na satisfação do cargo, os
Fatores Higiênicos e os Motivacionais.
Vamos fazer algumas
anotações!
➔ Procure no conteúdo estudado as palavras-chave que melhor
representam o que foi estudado até aqui.
➔ Faça uma lista dessas palavras-chave seguida de um breve
comentário.
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Fatores Higiênicos
São fatores que envolvem o funcionário enquanto trabalha, por exemplo: as
condições físicas e as ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da
empresa, o tipo de supervisão recebido, o relacionamento entre a direção e os funcionários, os
regulamentos internos, as oportunidades existentes etc.
Correspondem à perspectiva ambiental e são fatores tradicionalmente utilizados
pelas organizações para motivar os funcionários. Herzberg, contudo, considera esses fatores
higiênicos muito limitados na sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento
dos empregados.
A expressão “higiênicos” foi escolhida para refletir sobre seu caráter preventivo e
profilático evitando fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio. Quando esses fatores são ótimos, evitam a insatisfação, e ocasionam de forma
substancial e duradoura, a satisfação, porém, quando precários, provocam insatisfação.
Parabéns por ter chegado até aqui! Veja o quanto você avançou! Agora
muitos conceitos começam a ter sentido, não é mesmo? Isso é fruto de
seu esforço e estudo!
Fatores Motivacionais
São fatores que se referem ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres
relacionados com o cargo em si, proporcionando efeito duradouro de satisfação e
consequentemente o aumento de produtividade em níveis de excelência, muitas vezes, acima
dos níveis normais. Porém, quando precários provocam insatisfação. O termo Motivação, para
Herzberg, envolve sentimentos de realização, crescimento e reconhecimento profissional,
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manifestados por meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafios e significados
para o trabalhador. 
Vejam o quadro a seguir:
Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação
Relacionamento com outros funcionários Benefícios e incentivos sociais
Condições do ambiente de trabalho Relações com o supervisor
Fatores motivacionais Administração da empresa
Política da Empresa Condições de trabalho
Responsabilidade Fatores higiênicos
Reconhecimento Reconhecimento
Trabalho em si Responsabilidade
Realização Desenvolvimento
Segurança Crescimento
Progresso Salário
c) A Teoria da Expectativa de Vroom
A terceira teoria conhecida como “da expectativa”, formulada por Victor H.
Vroom, sugere que a motivação é composta por duas partes principais: os desejos individuais e
as expectativas de alcançá-los.
Segundo Vroom, os desejos individuais podem ser classificados em nível de
importância (que ele chamou de “valência”) representando o quanto esses desejos podem ou não
influênciar na motivação da pessoa, de acordo com a importância dada.
Mas esse fator é limitado pelo segundo fator, a expectativa de alcançá-lo, pois,
para que a pessoa trabalhe com a finalidade de satisfazer os desejos individuais, que têm um alto
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grau de valência (importância), há a necessidade de acreditar que aquilo é possível. Senão, o
desejo pode gerar o efeito contrário.
Figura 6: Teoria da expectativa de Vroom
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