Apostila Psicologia Organizacional N1

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Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
DISCIPLINA: PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
Professora: Lisiane Thompson Flores 
Período: 6º período 
N1 unidades que serão ministradas e requeridas na avaliação do 1º bimestre 
Unidade 1 - A Psicologia Organizacional 
Unidade 2 – Avaliação do Trabalho, Desempenho e Pessoas 
Unidade 3 – Políticas e Práticas de Recursos Humanos 
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Unidade 1 - A Psicologia Organizacional 
1.1. O que é psicologia organizacional 
 
A psicologia se constitui em uma ciência, já que possui um objeto ou fenômeno singular de estudo. Essa 
área está incluída entre as ciências humanas que têm como objeto o homem (BOCK, 2003) e suas 
relações sociais. No decorrer do tempo e conforme a perspectiva teórica utilizada, as definições do que 
constitui a psicologia foram se alterando. Inicialmente, psicologia vem do termo psyche, de origem grega, 
e significa ―estudo da mente ou da alma‖, esse estudo foi influenciado pelas bases da psicologia 
originárias da filosofia. 
Com a preocupação dos precursores em construir uma ciência e devido à influência dos pressupostos 
positivistas, a psicologia foi determinada pela concepção de que se trata da ciência que estuda o 
comportamento e os processos mentais. 
Considere as seguintes situações em que um líder pode se encontrar: 
 ao se comunicar com os membros do seu grupo, ele age, sente e pensa; e 
 diante de um conflito interpessoal, em que haja comportamentos manifestos, observados 
diretamente, e conteúdos latentes, que não são claramente identificados (emoções). 
 
A psicologia é a ciência do comportamento humano (e não humano), da cognição, da emoção e da 
motivação e pode ser subdividida em muitas diferentes especializações, algumas das quais se ocupam 
principalmente da ciência psicológica (psicologia experimental) e outras se concentram tanto na ciência 
psicológica quanto na aplicação dessa ciência a problemas do mundo real fora do âmbito da pesquisa. A 
psicologias organizacional (juntamente com a psicologia clinica) se enquadra na segunda categoria, por 
se ocupar tanto da ciência psicológica quanto de sua aplicação. 
 
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A área da psicologia, que trata dos processos de trabalho ou dos processos organizacionais, se 
desenvolveu no início do século passado, articulada aos pressupostos do Taylorismo, e ficou centrada no 
estudo da produtividade versus o esforço despendido (SAMPAIO, 1998), isso caracterizou uma psicologia 
industrial. Os principais pilares eram originários da psicologia, das diferenças individuais, do 
funcionalismo e do Behaviorismo. 
 
 
 
O surgimento da psicologia organizacional no Brasil está estritamente ligado à expansão do processo de 
industrialização no fim do século XIX e início do século XX, com o objetivo de avaliar e selecionar 
empregados para as indústrias e militares para o exército (ZANELLI; BASTOS, 2004). 
 
 
 
 
 
 
Os estudos iniciados em 1924 deram origem a uma reação ao Taylorismo, com a Escola de Relações 
Humanas, ao considerar a existência de fatores humanos que influenciavam a produção. Nesse período, 
ampliou-se a preocupação com a motivação, a comunicação e com o comportamento dos grupos. O 
interesse por esses fenômenos foi identificado como uma tentativa de reduzir os efeitos da organização 
mecanicista, por meio da melhoria do relacionamento entre os trabalhadores (SAMPAIO, 1998). 
Durante a Segunda Guerra Mundial, as atividades dos psicólogos foram ampliadas por causa da 
avaliação psicológica para escolher combatentes. As medidas de avaliação psicológica e os 
procedimentos para colocação, treinamento e classificação de pessoal, avaliação de desempenho e 
liderança se constituíam no foco das intervenções. Nessa época, também foram desenvolvidos os 
trabalhos em ergonomia para projetar equipamentos de acordo com as capacidades e com as limitações 
dos trabalhadores. Sampaio (1998) identificou que os profissionais em psicologia industrial estavam mais 
interessados nos postos de trabalho e muito pouco na análise da estrutura e dos processos 
organizacionais. As lacunas identificadas nas intervenções da época contribuíram para a elaboração de 
uma primeira distinção entre a psicologia industrial e a psicologia organizacional: em uma, o interesse 
principal era com questões humanas relacionadas à indústria e, na outra, era com a ampliação do 
mercado de trabalho. 
Historicamente, então, a psicologia organizacional se constituiu como uma ampliação do objeto de estudo 
da psicologia industrial. Segundo Sampaio (1998), o caráter instrumental da psicologia organizacional 
contribuiu para a supervalorização das teorias comportamentais (behaviorismo) na psicologia, que 
maximizavam a influência do ambiente no comportamento humano e minimizavam as influências 
intrapsíquicas. Estas últimas eram abordadas como relativas à satisfação – tema inserido por meio dos 
estudos referentes à motivação, especialmente a partir de 1950. 
O conhecimento produzido e a atuação na psicologia industrial consistiam, a priori, em recrutar, 
selecionar e colocar o profissional “no lugar certo”. Ao mesmo tempo, ocorreu um amplo 
desenvolvimento dos testes psicológicos que serviam como instrumentos técnicos para dar maior 
sustentação científica ao trabalho, com a avaliação da inteligência, de aptidões e de diversas formas 
de raciocínio. A orientação vocacional e o estudo das condições de trabalho também são práticas da 
psicologia industrial dos anos de 1920. 
Taylorismo – sistema de produção industrial baseado na organização racional do 
trabalho e na remuneração das pessoas em função da produção alcançada, com o 
qual se procura estimular as pessoas para obter o máximo de tempo e de custo. 
 
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No início da década de 1970, os estudos da Administração haviam se ampliado para considerar os 
efeitos do ambiente e da tecnologia no contexto da organização de trabalho. As abordagens 
administrativas, muitas vezes criticadas como excessivamente funcionalistas e prescritivas, tornaram-se 
mais descritivas, explicativas e críticas. Também se desenvolveram concomitantes à psicologia do 
trabalho (SAMPAIO, 1998), com interesse em compreender o homem que trabalha e que incluía 
questões como as ações de grupos nas organizações, as relações de poder, de conflito e seus 
reguladores e, posteriormente, emprego e desemprego. 
Até a metade do século XX, as atividades do psicólogo organizacional brasileiro são de recrutamento, 
seleção, treinamento, análise ocupacional e avaliação de desempenho. Na década de 1980 ainda 
predominavam as atividades clássicas na atuação dos profissionais, embora existissem outras atividades 
que ampliavam o escopo em decorrência das transformações no contexto do trabalho com novas 
demandas profissionais em planejamento e execução de projetos, diagnósticos situacionais, assessoria e 
consultoria (ZANELLI; BASTOS, 2004). 
Na década de 1990, as críticas ao modelo clássico de atuação, excessivamente tecnicista, e as 
transformações sociais decorrentes da abertura do mercado e do aumento da competitividade implicaram 
novas formas de organização do trabalho e demandas de competências do psicólogo, gerando 
tendências inovadoras na atuação da psicologia organizacional (ZANELLI; BASTOS, 2004). 
Observe que a configuração do campo de atuação pôde ser representada em diversos subcampos: 
administração de pessoal (atividades profissionais como análise do trabalho, recrutamento e seleção, 
planejamento de cargos, movimentação e desligamento, remuneração e benefícios, controle e 
planejamento de RH); qualificação e desenvolvimento (treinamento, avaliação de desempenho, estágios 
e formação de mão de obra, desenvolvimentode carreiras e sucessão, desenvolvimento gerencial de 
equipes); comportamento organizacional (desempenho produtivo, grupos e liderança, 
motivação/satisfação/comprometimento, conflito e poder, cultura organizacional); condições e higiene do 
trabalho (segurança e acidentes, ergonomia, saúde e manejo do estresse, programa de bem-estar, 
assistência psicossocial); relações de trabalho (programa de integração e socialização, regulação de 
conflitos, padrões de gestão, organização do trabalho) e mudança organizacional (diagnóstico 
organizacional, qualidade de vida no trabalho e programas de qualidade total). Cada atividade 
mencionada permite intervenções em nível técnico, estratégico ou político (BASTOS, 1992 apud 
ZANELLI; BASTOS, 2004). 
Com o propósito de representar uma visão geral da área de conhecimento e do campo de atuação da 
psicologia organizacional e do Trabalho, Zanelli e Bastos (2004) elaboraram a seguinte síntese, 
representada pela Figura 1: 
 
 
 
 
 Trabalho Organizações 
 
 
Psicologia do trabalho 
 Mercado de trabalho 
 Análise do trabalho 
 Desemprego 
 Desempenho/fatores 
 Saúde/estresse no 
trabalho 
Gestão de pessoas 
 Recrutamento e seleção 
 Educação e treinamento 
 Avaliação de desempenho 
 Planos de carreira 
 Desenvolvimento gerencial 
Psicologia organizacional 
 Atitudes, percepções e emoções 
 Motivação e satisfação 
 Liderança e processos decisórios 
 Gestão, poder e conflito 
 Cultura organizacional 
 Processos de mudança 
Âmbitos de análise 
 Individual 
 Grupal 
 Organizacional 
 Ambiental 
 
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Figura 1: Interfaces pertinentes ao campo da psicologia organizacional e do trabalho 
Fonte: Zanelli e Bastos (2004, p. 483) 
e da saúde no trabalho; as atividades do psicólogo relativas à gestão e ao comportamento est 
Enquanto a psicologia do trabalho está mais voltada para questões do mercado, do emprego, da 
organização do trabalho, da ergonomia são mais direcionadas às atividades do administrador. O 
psicólogo contribui com conhecimento, métodos e com técnicas sobre como gerir as pessoas e os 
processos organizacionais. A psicologia organizacional constitui o que usualmente definimos como 
comportamento humano nas organizações ou comportamento organizacional 
Cabe destacar ainda que: 
“A tarefa central ou a missão da Psicologia Organizacional e do Trabalho pode ser 
resumida em explorar, analisar e compreender como interagem as múltiplas dimensões 
que caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo 
crescentemente complexo e em transformação. Tem a finalidade de construir estratégias e 
procedimentos que possam promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e bem-
estar das pessoas.” (ZANELLI; BASTOS, 2004, p. 490). 
 
Atividades de aprendizagem: 
1. Quais as principais atividades de um psicólogo que atua nas organizações? 
2. Qual é o objeto de estudo da psicologia organizacional e do Trabalho? 
3. Quais as principais aprendizagens adquiridas por você nesta Unidade de estudo? 
 
1.2. Atividades e áreas de atuação dos psicólogos organizacionais 
A Psicologia Organizacional é a área da Psicologia que se dedica a entender os fenômenos do 
comportamento humano que acontecem dentro do ambiente de trabalho, atuando mais especificamente 
sobre os problemas organizacionais ligados à gestão de recursos humanos, tentando alinhar os 
interesses da empresa e as necessidades dos trabalhadores, buscando compreender a maneira como 
os colaboradores da organização atuam em ambientes coletivos e o modo como as consequências de 
suas atitudes influenciam o grupo. 
 
O trabalho em psicologia organizacional é voltado para diversas áreas distintas na empresa. 
 Recrutamento e seleção 
 
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A psicologia organizacional tem um arsenal de técnicas e metodologias para identificar habilidades e 
verificar a adequação dos candidatos às vagas disponíveis. Para isso, ela pode utilizar testes 
psicológicos, dinâmicas de grupo, entrevistas, provas situacionais e avaliações objetivas. 
O psicólogo detém amplos conhecimentos desses recursos avaliativos. Ao longo de sua formação, ele 
estuda vários componentes da avaliação psicológica para aplicar suas metodologias de forma cuidadosa 
e para compreender o sujeito de forma global e coerente. 
Além disso, os testes psicológicos, ferramentas científicas credenciadas pelo Conselho Federal de 
Psicologia, só podem ser usados por psicólogos. Esses métodos complementam o processo de 
avaliação, contribuindo com importantes compreensões sobre as pessoas avaliadas. 
A proposta é reunir um conjunto de recursos para propiciar um recolhimento de informações efetivo e 
escolher o candidato que mais se adéqua às exigências do cargo e à cultura organizacional. Nesse 
contexto, uma ótima alternativa para otimizar esse processo são os softwares de recrutamento e seleção. 
Eles contribuem para que a equipe de psicólogos tenha mais eficiência e eficácia na contratação. 
 
 Treinamento e desenvolvimento 
Os treinamentos são um conjunto de ações de capacitação no curto prazo, que visam solucionar 
possíveis problemas identificadas nos processos. Podem ser focados no aprimoramento ou 
desenvolvimento de competências ou na proposição de formas mais modernas e corretas de 
desempenhar alguma atividade. Eles têm sempre uma proposta pontual, coletiva e em espaços de tempo 
reduzidos. 
O desenvolvimento é um processo de longo prazo, normalmente focado no nível individual para promover 
o crescimento na carreira. A proposta envolve um conjunto de medidas para incentivar o amadurecimento 
pessoal, o desenvolvimento de competências e a aprendizagem de novas estratégias para a vida 
profissional. 
Os psicólogos organizacionais conhecem a dinâmica do meio corporativo e podem auxiliar na 
identificação de habilidades e fraquezas. Com isso, é possível desenvolver estratégias de promoção de 
melhorias e para a maximização dos pontos positivos. Novamente, os testes psicológicos podem ser 
úteis para a identificação de pontos fortes e fracos. Isso é importante para estruturar programas de 
treinamento e desenvolvimento que realmente atendam às necessidades dos profissionais. 
Além disso, muitas vezes são identificadas deficiências nos processos de interação grupal, como 
rivalidades, fofocas, competição desleal e isolamento de profissionais. Com os conhecimentos de teorias 
e processos grupais, o psicólogo organizacional pode promover ações de treinamento para melhorar a 
convivência. 
 
 Gestão de clima organizacional 
O clima organizacional é um fator muito importante para a produtividade do negócio. Um ambiente 
saudável, construtivo, positivo e que favoreça a formação de laços amigáveis possibilita ao profissional 
mais segurança e bem-estar para trabalhar com qualidade. 
 
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A psicologia organizacional conta com ferramentas para estimular a manutenção de um clima positivo no 
empreendimento. Com os vários conhecimentos de relações humanas baseados nas ciências 
psicológicas, é possível gerenciar diferentes questões do negócio e ajudar a equipe a lidar com os maus 
e bons momentos pelos quais uma corporação passa. 
Além disso, a psicologia organizacional também usa a mediação de conflitos para auxiliar os profissionais 
nos momentos de desacordos. Essas situações são naturais em qualquer ambiente de convivência entre 
pessoas, mas é preciso que haja uma estratégia adequada para serem gerenciadas. 
As pesquisas de clima organizacional exigem muitos conhecimentos sobre a gestão do negócio e 
relações interpessoais. Porém, somente a aplicação de um teste não é o suficiente. É preciso um 
raciocínio clínico e voltado para os conhecimentos de psicologia do trabalho para diagnosticar 
adequadamentea situação da corporação. 
O desenvolvimento de estratégias para melhorar os problemas identificados passa também pelos 
saberes de teorias sobre processos grupais, pois a empresa é configurada em um conjunto de setores 
que formam núcleos coletivos. Assim, é primordial desenvolver toda a prática ligada à gestão de clima 
organizacional com métodos especializados para garantir ações mais efetivas. 
 
 Plano de cargos e salários e plano de carreira 
A psicologia organizacional é a responsável por definir as atribuições de cada cargo e delimitar os 
salários e benefícios aplicáveis a cada função. Os conhecimentos em gestão de pessoas e em psicologia 
do trabalho e das organizações permitem desenvolver desenhos de cargos efetivos e adequados à 
filosofia da empresa. 
A elaboração de planos de cargos e salários envolve a gestão de benefícios, que demanda um 
conhecimento aprofundado sobre a equipe. Afinal, dependendo do grupo que trabalha no 
empreendimento, as ofertas de benefícios devem ser diferentes. 
Um coletivo formado predominantemente por trabalhadores mais velhos dificilmente vai desejar 
benefícios como descontos na faculdade ou itens mais voltados para o público jovem, certo? 
Os psicólogos organizacionais têm conhecimentos de estatística, fundamentais para realizar um estudo 
aprofundado do grupo de trabalho. Assim, os benefícios podem ser definidos de forma personalizada, 
atendendo aos interesses dos colaboradores e gerando satisfação. 
Outra ferramenta importante é o plano de carreira, que deve ser desenvolvido individualmente e a partir 
de uma escuta clínica das demandas de cada um. 
Quando se trata das aspirações profissionais, há um perfil muito variado dentro da empresa. Alguns 
sabem bem o que desejam. Outros já têm muitas dúvidas e poucos planos para o futuro. É papel do 
psicólogo organizacional ouvir os profissionais e auxiliá-los no delineamento de metas para a carreira, de 
acordo com possibilidades reais. 
 
 Diagnóstico organizacional 
 
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Quando uma corporação apresenta problemas ligados à gestão de pessoas, diversos efeitos negativos 
começam a aparecer. Queda de desempenho dos trabalhadores, desmotivação, excesso de licenças e 
adoecimentos ocupacionais, conflitos numerosos, tensão e dificuldade de relacionamento na equipe são 
apenas algumas dessas consequências. 
Com saberes da avaliação psicológica, psicologia dos grupos e de psicologia do trabalho e das 
organizações, o psicólogo do meio corporativo tem ferramentas para realizar diagnósticos precisos e 
empreender soluções efetivas para o negócio. 
A psicologia organizacional tem um amplo leque de conhecimentos para realizar a análise e o diagnóstico 
de questões ligadas aos profissionais. Assim, é possível identificar falhas na gestão dos colaboradores 
que podem desencadear quedas de desempenho, conflitos no meio laboral e qualquer outro problema 
ligado ao fator humano da companhia. 
 
 Espaço físico e ergonomia 
Toda corporação busca manter um ambiente que favoreça a produtividade. Essa preocupação é 
atravessada também pelas condições materiais, ou seja, o espaço físico. Afinal, não adianta os 
profissionais serem muito capacitados e bons no trabalho em equipe se eles não dispõem de conforto, 
facilidade de circulação nas salas e equipamentos adequados às suas necessidades. 
A psicologia organizacional se alia aos conhecimentos da ergonomia para propiciar aos colaboradores 
um ambiente que estimule a criatividade e a produtividade. Cada trabalhador é atendido em sua 
individualidade. 
Além disso, as pessoas com deficiência precisam de um ambiente de trabalho que seja inclusivo para 
desenvolverem bem suas atividades. Na formação em Psicologia, há disciplinas voltadas para a inclusão 
e direitos humanos. Assim, o psicólogo organizacional apresenta a expertise necessária para dialogar 
com os profissionais e construir pontes para a inclusão da pessoa com deficiência. 
 
 Diagnóstico de saúde mental e qualidade de vida 
A psicologia organizacional tem o papel de implantar políticas de melhoria da qualidade de vida no 
empreendimento, incluindo as medidas de gestão de conflitos, inserção de práticas de integração 
profissional e programas para orientação para a aposentadoria, por exemplo. 
Além disso, ela desempenha a função de avaliar o meio corporativo para estabelecer condições que 
previnam o adoecimento mental no trabalho. A ideia é estabelecer políticas de prevenção de doenças 
como estresse, hipertensão, diabetes, lesão por esforço repetitivo (LER) e depressão. 
Os conhecimentos em psicologia do trabalho podem contribuir para a realização de pesquisas para o 
entendimento dos colaboradores e sua realidade no meio laboral. Com essas investigações, é possível 
encontrar os problemas que os profissionais enfrentam no dia a dia e propor soluções efetivas. 
O psicólogo tem uma formação especializada, para ser, antes de tudo, um pesquisador. Assim, ele vai 
saber adotar uma postura adequada para desenvolver um estudo aprofundado. Com as informações 
reunidas, vai ser possível desenvolver intervenções mais precisas para o empreendimento. 
 
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 Plano de benefícios 
Os benefícios são excelentes atrativos para os colaboradores, pois podem proporcionar mais qualidade 
de vida para o profissional e sua família. Assim, além de serem um excelente atrativo para candidatos, 
também são importantes fatores de retenção de talentos. 
A psicologia organizacional aplica uma série de conhecimentos para fazer uma gestão adequada das 
vantagens oferecidas para os funcionários. Ela aposta no uso dos benefícios como elementos 
estratégicos para a corporação e também em promover alternativas que realmente atendam aos 
interesses e necessidades dos trabalhadores. 
 
 Orientação profissional 
Quando o profissional está insatisfeito com o trabalho, ele passa por um grande sofrimento. A jornada 
diária fica desgastante e exaustiva e ele não consegue render bem. O trabalhador fica mais propício a 
adoecer e fica com um baixo nível de qualidade de vida. 
Vivemos em uma sociedade na qual o trabalho é um ponto central em nossas vidas. Mais do que 
sobrevivência, ele é um elemento de construção de sentido para a existência. 
A orientação profissional é uma importante área de estudo da psicologia, usada para propiciar condições 
de que o indivíduo trabalhe com o que lhe proporcione realização pessoal e crescimento em seu projeto 
de vida. 
A psicologia organizacional desenvolve esse processo junto aos profissionais para auxiliá-los a lidar com 
situações como o redirecionamento na carreira, a promoção para cargos de gerência ou de especialista 
em caso de carreira em W, aposentadoria, desligamento ou para melhorar a experiência de permanecer 
em uma determinada função. 
 
 Avaliação de desempenho 
A avaliação de desempenho é um procedimento necessário para as empresas promoverem uma 
produção de qualidade. Nelas, cada colaborador passa por um conjunto de processos que verificam 
como está a sua performance no trabalho. 
Essa oportunidade permite ao colaborador ter um feedback sobre a sua postura, trazendo tanto o 
reconhecimento pelos esforços quanto a chance de saber quais pontos precisam ser aperfeiçoados. 
A avaliação de desempenho exige uma escuta aprofundada para que haja a compreensão do porquê o 
profissional está obtendo determinado rendimento. Muitas vezes, problemas familiares, doenças ou 
outras dificuldades podem resultar em quedas de desempenho. O psicólogo organizacional pode oferecer 
uma escuta apurada dessas questões e auxiliar o profissional a encontrar as melhores formas de 
enfrentar esses desafios. 
 
 Segurança do trabalho 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Processos ligados à segurança do trabalho, como o gerenciamento dos equipamentos de proteçãoindividual e coletiva, a promoção da Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho e a 
documentação de acidentes são feitos pela psicologia organizacional. O setor também tem um papel de 
conscientização dos colaboradores, buscando a adoção de medidas preventivas e de redução de riscos. 
Os acidentes de trabalho são eventos perturbadores para a equipe. Podem haver sequelas, 
afastamentos, além das várias burocracias para gerenciar esse problema. Os colaboradores ficam 
inseguros, com medo dessas dificuldades se repetirem. A imagem da empresa também fica prejudicada 
quando ocorrem acidentes. 
Assim, é papel da psicologia organizacional desenvolver uma postura preventiva, promovendo políticas 
de conscientização dos profissionais. Por deter vários conhecimentos em ciências humanas, a psicologia 
organizacional tem ferramentas para instrumentalizar os colaboradores e argumentar a favor da 
segurança do trabalho. Ela pode adotar um ponto de vista biopsicossocial, o que favorece o 
posicionamento diante dos trabalhadores. 
 
1.3 A história da psicologia organizacional 
A Psicologia Organizacional e do Trabalho surge na metade do século XIX. Visava atender a uma 
demanda que surgiu na sociedade com o advento da Revolução Industrial: a de encontrar homens 
adequados para os novos postos de trabalho que estavam surgindo. 
Antes da Revolução Industrial, os trabalhos eram essencialmente manuais e/ou fabricados com o 
auxílio de alguns instrumentos. Com o surgimento de uma nova lógica de organização do trabalho, 
esse passa a ser realizado em agrupamentos de pessoas, com horários predeterminados e com a 
utilização de instrumentos muito mais sofisticados, as máquinas. Existe, então, a necessidade de 
selecionar pessoas que se adequassem a essa nova realidade, a esses novos postos de trabalho. A 
Psicologia enquanto ciência tem uma grande contribuição nesse processo. 
“A Psicologia surgiu como área inovadora na análise das condutas humanas, bem como fonte 
de técnicas aplicadas à busca do bem-estar mental. Esses conhecimentos acabaram logo 
apropriados pelas grandes corporações industriais do Ocidente”. (DIÁLOGOS, 2007, p. 24). 
Inicialmente, os conhecimentos da Psicologia foram utilizados para a seleção de empregados nas 
fábricas, assim como para o recrutamento de soldados. 
“[...] estava cada vez mais claro que os funcionários apresentavam distintas competências 
e podiam render mais – ou menos – em virtude do setor em que atuavam”. (DIÁLOGOS, 
2007, p. 25). 
A Revolução Industrial tem início no final do século XVIII, na Inglaterra, expandindo-se para outros 
países no início do século XIX. Essa revolução diz respeito a uma grande transformação ocorrida 
nas formas de produção existentes na sociedade da época. 
Machado (2009) a firma que ―ao falarmos, então, de uma ―revolução industrial‖, estamos falando 
numa modificação drástica no modo de fabricação dos produtos consumidos pelo homem‖. Durante a 
Revolução Industrial ocorre uma profunda mudança na estrutura da organização do trabalho, com 
o surgimento de fábricas, a produção em série e o trabalho assalariado. Essas mudanças se 
devem essencialmente à mecanização dos sistemas de produção. 
 
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“Naquele período, com a crescente necessidade de incrementar a produção, as 
jornadas de trabalho se tornaram ainda mais pesadas, com até 14 horas diárias. As 
tarefas também se diferenciavam. E, com isso, cava cada vez mais claro que os 
funcionários apresentavam distintas competências e podiam render mais – ou menos – em 
virtude do setor em que atuavam” (DIÁLOGOS, 2007, p. 25). 
Nesse período, muitas pesquisas e estudos eram desenvolvidos visando otimizar os processos 
produtivos. 
 
CONDIÇÕES DAS FÁBRICAS 
Eram precárias as condições de vida e trabalho dos artesãos no início da primeira revolução industrial: as 
fábricas tinham um ambiente insalubre; o tempo de trabalho chegava a 80 horas semanais; os salários 
eram bem abaixo do nível de subsistência. 
 
 
Dentro da História da Psicologia Organizacional e do Trabalho, podem-se citar alguns estudos e 
pesquisadores que influenciaram de forma significativa no desenvolvimento dessa área de atuação e de 
pesquisa. 
Hugo Münsterberg e Walter Dill Scott: Segundo Spector (2005), esses dois são considerados os 
principais fundadores da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Eles eram psicólogos experimentais 
e professores universitários que se envolveram em problemas de organizações: seleção de 
funcionários e uso dos testes psicológicos. 
Frederick Winslow Taylor: É considerado a principal influência sobre o campo da Psicologia 
Organizacional e do Trabalho. Taylor era graduado em engenharia e dedicou-se a estudar a 
produtividade de funcionários (no final do século XIX e início do século XX). Desenvolveu a 
administração científica, entendida como uma abordagem para manejar os operários da produção 
em fábricas. A administração científica inclui diversos princípios para guiar as práticas 
organizacionais: seleção e treinamento de pessoal, salários altos e custos baixos de produção, 
identificação da melhor maneira de executar tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores. 
(MAXIMIANO, 2005). 
O casal Frank (engenheiro) e Lillian (psicóloga) Gilbreth estudou maneiras pelas quais as tarefas 
eram executadas com o objetivo de projetar ambientes e elaborar sistemáticas para maximizar a 
eficiência do trabalho, combinando itens do campo da engenharia e da psicologia para estudar a 
forma pela qual as pessoas executam as tarefas (SPECTOR, 2005). 
 
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Elton Mayo e os estudos de Hawthorne: As pesquisas realizadas por ele na fábrica da Wester Eletric, 
que visavam verificar a reação dos funcionários a alterações de luminosidade, mostraram que fatores 
psicológicos e subjetivos são tão importantes quanto os fisiológicos. 
 
 
 
 
 
Outro fato histórico que contribuiu para o desenvolvimento das pesquisas e para o desenvolvimento 
da psicologia na área organizacional foram as duas grandes guerras mundiais. 
Na Primeira Guerra Mundial foram utilizados testes para medir a habilidade mental de soldados e 
colocá-los em funções para as quais apresentavam maior adequação. Nessa época, vários instrumentos 
foram produzidos, visando medir e avaliar as condições de cada pessoa e relacionando-a às 
necessidades de cada posto ou função a ser executada. 
Na Segunda Guerra Mundial foram utilizados testes para a seleção de soldados e par a 
colocação deles em diferentes trabalhos . Também foram realizados trabalhos de treinamento, 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
avaliação de desempenho e desenvolvimento de equipes, entre outros. Essas técnicas e 
instrumentos são atualmente utilizados pelos psicólogos organizacionais em sua prática profissional. 
 
Sampaio (1998) considerou três fases ou momentos da história da Psicologia Organizacional e do 
Trabalho. Cada período ou fase se ocupou de diferentes aspectos relativos ao homem e seu ambiente de 
trabalho. 
1. Primeira Fase – de 1924 a 1970 
Inicialmente, a Psicologia Organizacional era denominada Psicologia Industrial e se caracterizava 
pela focalização de seus estudos e intervenções no indivíduo que trabalha. Utiliza os 
conhecimentos da psicometria (tem sua atuação voltada para a aplicação de testes), preocupava-se com 
orientação vocacional, estudos sobre as condições de trabalho e visava essencialmente adaptaro 
homem ao ambiente de trabalho, com o intuito de aumentar a lucratividade e produtividade. 
2. Segunda Fase – de 1970 a 1990 
A Psicologia Organizacional volta suas atenções para os efeitos da estrutura organizacional e de 
outras variáveis sobre as disposições e ações do trabalhador. Temas como clima ou cultura 
organizacionais e qualidade de vida no trabalho aparecem como foco de estudo. Utiliza 
conhecimentos produzidos sobre a dinâmica dos grupos, desenvolvimentos de equipes e estudos sobre 
liderança. 
3. Terceira Fase – de 1990 em diante 
A partir dos anos 60 entra em sua terceira fase, compreendida como a Psicologia do trabalho ou 
também denominada Psicologia Organizacional e do Trabalho. Passa a se ocupar da saúde e do bem-
estar do trabalhador e de questões como ergonomia, abriu a discussão de temas como poder e 
conceitos. Direciona-se ao estudo e à compreensão do trabalho humano em todos os seus significados 
e manifestações. 
A Psicologia Organizacional e do Trabalho passa a priorizar em seus estudos o entendimento do trabalho 
humano em todos os seus significados e manifestações, ao invés da produtividade. Até este momento, as 
críticas acentuavam o caráter instrumental da Psicologia Organizacional, a sua busca pela eficácia, 
produtividade e suavização das consequências da divisão do trabalho e empobrecimento de tarefas. 
Agora esta área volta-se para uma compreensão mais próxima do ser humano que trabalha, passando a 
considerar as questões de poder, conflito e seus reguladores. (SAMPAIO,1998, p. 23). 
 
1.4 O sistema organizacional 
Embora nossa sociedade evolua nas diversas áreas, torna-se cada vez mais importante o papel do 
analista de Organização Sistemas e Métodos na vida das pessoas e das organizações. Vamos observar 
alguns conceitos importantes para o estudo de OSM. 
• Organização: associação ou instituição com objetivos definidos. 
• Sistema: disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que 
funcionam com estrutura organizada. 
 
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• Método: procedimento, técnica ou meio para se atingir um objetivo. 
Fonte: Dicionário Aurélio Buarque de Holanda, 2008. 
Na História da civilização, o homem sempre buscou formas para atender as suas necessidades de 
sobrevivência. Uma das formas foi formar grupos de pessoas, pois, o ser humano percebeu que sozinho 
era muito pequena a probabilidade de sobrevivência, mas em grupos as chances aumentavam. 
Esta união dos humanos se dá com a intenção de unir forças para atingir um objetivo comum, e 
consequentemente estes agrupamentos acabavam por uma busca constante de melhores condições, 
menores esforços e melhor utilização de recursos para atingir os resultados esperados. Este dinâmica 
humana foi denominada de trabalho, e os grupos percebem que este se bem distribuído entre os seus 
membros resulta em menores esforços e facilitava atingir os objetivos. Esta ação de distribuir o trabalho 
entre os membros dos grupos e equacionar a utilização de recursos para atender as necessidades, deu-
se o nome de organização. 
 A origem da Organização Sistema e Métodos 
Com um olhar neste processo histórico da humanidade podemos dizer que a organização é entendida 
como ciência do rendimento, procurando processos para alcançar resultados através do aumento da 
produtividade. Ou seja, todo empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de 
pessoas necessita de alguma organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua 
qualidade, o sucesso da iniciativa. 
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os elementos 
funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço cooperativo das 
pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor dispêndio e risco. 
Leia no quadro a seguir algumas definições de Organização Sistemas e Métodos. 
Anteriormente a Organização e Métodos envolviam mais o aconselhamento e eram muito isolados. Havia 
pouca preocupação com ―o que‖ fazer, e mais com o ―como‖ fazer. Alguns definiam como uma simples 
análise administrativa. Ocorria a organização pelo simples ato de organizar. A parte de formulários era 
excessiva e não passava de simples desenho dos fluxogramas. 
 OSM na atualidade 
Atualmente a Organização, Sistemas e Métodos estão muito mais focados nos processos. A OSM é mais 
planejada na estratégia. Procura utilizar os melhores métodos para alcançar os objetivos da organização. 
Tem como finalidade auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos procedimentos. Usa como ferramentas no 
processo de melhoria das empresas: organogramas, formulários e fluxogramas. É a famosa consultoria 
cujos objetivos principais são: eliminar o supérfluo, otimizar os recursos das empresas e maximizar os 
resultados. 
Vamos conhecer as ferramentas utilizadas no processo. 
a) Organograma 
O organograma é uma espécie de diagrama usado para representar as relações hierárquicas dentro de 
uma empresa, ou simplesmente a distribuição dos setores, unidades funcionais e cargos e a 
comunicação entre eles. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Credita-se a criação do organograma ao norte americano Daniel C. MacCallum (EUA) por volta de 1856, 
quando este administrava ferrovias nos EUA. Desde então o organograma se tornou uma ferramenta 
fundamental para as organizações, pois além de facilitar a todos conhecer como funcionam as relações 
da empresa e sua estrutura, permite inclusive, identificar alguns problemas ou, oportunidades de 
melhorias, através de sua análise. 
 
Figura 2. Organograma empresa 
 
Na criação de um organograma deve-se levar em consideração que ele é uma representação da 
organização em determinado momento e, pode portanto, mudar. Para isto ele deve ser flexível e de fácil 
interpretação. Quando o organograma é bem estruturado ele permite aos componentes da organização 
saber exatamente quais suas responsabilidades, suas funções e a quem devem se reportar. 
b) Fluxograma 
Um fluxograma, ou flowchart, é um diagrama que tem como finalidade representar processos ou fluxos de 
materiais e operações (diagramação lógica, ou de fluxo). Geralmente confundido com o organograma, o 
fluxograma possui a diferença de representar algo essencialmente dinâmico, já o organograma é uma 
representação da estrutura funcional da organização. 
O fluxograma sempre possui um início, um sentido de leitura, ou fluxo, e um fim. Alguns símbolos básicos 
são usados na construção de qualquer fluxograma porém eles podem variar. Veja abaixo algumas 
definições básicas: 
 Geralmente, usa-se um círculo alongado para indicar o início e o fim do fluxo; 
 A seta é usada para indicar o sentido do fluxo; 
 No retângulo são inseridas as ações; 
 O losango representa questões / alternativas; 
 O losango sempre terá duas saídas; 
 As linhas ou setas nunca devem cruzar umas sobre as outras; 
 O texto deve ser sempre claro e sucinto; 
 Recomenda-se iniciar as ações sempre com um verbo no infinitivo (fazer, dizer…) 
 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
O importante é estabelecer o fluxograma de forma que ele fique o mais claro possível, ou seja, que fique 
fácil identificar as ações que devem ser executadas, ou dependendo do tipo de fluxograma, as 
alternativas do processo. 
Outros símbolos e modelos podem ser usados para montar fluxogramas, o que vai determinar quais 
símbolos utilizar ou não, ou ainda, que tipo de fluxograma se deve usar é o objetivo dele e o quê ele 
descreve. 
A elaboração de fluxogramas tem por objetivo o mapeamento de processos de modo que posteriormente 
eles possam ser analisados visando a melhoria contínua. 
 
Figura 3 - Fluxograma com a descrição de um processo 
 
Modelos de organizaçãoOrganizações variam não somente em tamanho, em forma, objetivos, mas também em uma 
multiplicidade de outras maneiras e características evidenciadas por variáveis humanas como, padrões 
de liderança, comunicação, procedimentos para tomadas de decisões. 
1. Mecanicista: imitam funcionamento das máquinas. 
 Enfatiza critérios de desempenho; 
 Regras bem definida; 
 Compartimentalização; 
 Tarefas especializadas; 
 Departamentalização; 
 Liderança autocrática; 
 Hierarquia; 
 Gestão de pessoas formalizadas; 
 Relações formais. 
 
2. Orgânico: imitam o comportamento dinâmico dos organismos vivos. 
 Enfatizam critérios como eficiência, adaptabilidade, sensibilidade para mudanças; 
 Ampla participação; 
 Competência; 
 Gestão de pessoas informais; 
 Departamentalização heterogenia; 
 Hierarquia é imprecisa. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
 Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional é a forma como uma organização está dividida e hierarquizada. Ela define 
como é feita a gestão das suas atividades e a comunicação entre seus setores, visando atingir seus 
objetivos estratégicos. 
A estrutura organizacional de uma empresa inclui sua departamentalização, ou seja, a divisão por 
setores, mas também as relações hierárquicas entre eles. O conceito de estrutura organizacional não é, 
portanto, sinônimo nem de departamentalização nem de hierarquia isoladamente, mas sim uma 
combinação entre elas. 
Essa definição corresponde a uma estrutura organizacional formal, que é aquela que é planejada pelos 
gestores de acordo com as necessidades da empresa. A representação gráfica da estrutura 
organizacional formal é feita por meio do organograma. 
Além da estrutura organizacional formal, porém, as empresas também costumam ter estruturas 
organizacionais informais. A estrutura informal é estabelecida por meio das relações interpessoais. Ela 
não é oficial e não define a interação entre os setores, refletindo apenas as ligações espontâneas que se 
formam entre os colaboradores. 
 
Tipos de estrutura organizacional 
Não existe um único modelo de estrutura organizacional. São os gestores, ao desenhar a empresa, que 
vão definir de que forma ela estará organizada. O tamanho da empresa, seu ramo de atividade, sua 
finalidade e seus objetivos são alguns dos critérios que precisam ser levados em consideração para 
estabelecer a estrutura corporativa. 
A importância de se definir uma boa estrutura organizacional se deve ao fato de que ela é essencial para 
garantir o sucesso da administração, tornando claras as funções de seus elementos e a forma como eles 
se relacionam. Ela também evita problemas de comunicação, garantindo eficiência e agilidade na 
execução das tarefas. 
 
 Estrutura organizacional linear 
É o formato mais antigo e simples de estrutura organizacional e, por isso, o mais comum nas empresas 
de pequeno porte. Ele é inspirado na estrutura dos exércitos e possui uma hierarquia clara e bem 
definida. 
A estrutura organizacional linear se caracteriza pela autoridade única e absoluta do superior em relação a 
seus subordinados. As linhas de comunicação são formais, e as decisões são centralizadas. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
 
 Estrutura organizacional funcional 
Nesse esquema, em vez da autoridade, o que define a hierarquia é a especialização das funções. Cada 
setor contribui com seu maior conhecimento para o funcionamento da organização como um todo, 
ganhando a palavra para decidir nos temas sobre os quais domina. 
Em uma estrutura organizacional funcional, nenhum chefe de setor tem controle absoluto sobre seus 
subordinados. Além disso, cada colaborador pode ter de responder a várias chefias. 
 
 
 Estrutura organizacional linha-staff 
A estrutura linha-staff é uma combinação dos modelos linear e funcional. Ela segue o esquema da 
estrutura linear, mas se distingue pela existência de órgãos de consulta. 
A consultoria pode fazer recomendações técnicas e especializadas aos escalões inferiores, mas não 
pode comandá-los. A função de comando continua restrita aos chefes de cada departamento. 
Na estrutura organizacional linha-staff, portanto, a importância do conhecimento especializado é 
reconhecida, mas seu formato mantém a unidade de comando. 
 
 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 Estrutura organizacional matricial 
Esse tipo de organização mantém a divisão da organização como um todo, mas cria uma forma de 
hierarquia paralela, por projeto. 
A equipe de um projeto costuma reunir elementos de diversos setores da empresa. Por exemplo, um 
funcionário do departamento financeiro pode ser encarregado de cuidar das finanças desse projeto 
específico. Esse colaborador continuará respondendo ao chefe do seu departamento. No entanto, 
também irá se reportar ao líder do projeto em que trabalha. 
 
 
 Estrutura organizacional circular 
A estrutura organizacional circular também é conhecida como estrutura radial. A estrutura organizacional 
em si é idêntica às estruturas linear e funcional, mas representado num organograma de forma circular. A 
posição mais alta da empresa é representada no centro do círculo e as posições mais baixas ficam nas 
bordas do círculo. 
Por ser diferente do normal, muita gente acha esse tipo de organograma interessante quando eles veem 
um modelo de organograma circular pela primeira vez; porém esta é a maneira menos eficaz de se 
representar um organograma empresarial. 
 
 
Classificações por departamentalização 
Os tipos de estruturas organizacionais listados acima correspondem às diferentes formas de se 
estabelecer hierarquia entre os setores de uma empresa. No entanto, é possível classificar as estruturas 
organizacionais também pela forma como é feita a sua departamentalização. 
Embora a maneira mais comum de se dividir uma empresa seja por setor de especialização, esse não é o 
único modelo de construção de um organograma. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 Estrutura organizacional territorial 
Empresas que são geograficamente espalhadas podem optar por dividir sua hierarquia por região de 
atuação, em vez de por função. Ne estrutura organizacional territorial, os chefes regionais ficam logo 
baixo da direção central na hierarquia. 
 Estrutura organizacional por clientes 
A estrutura organizacional por clientes busca estruturar seu organograma em torno dos tipos de público 
com os quais a empresa trabalha. Assim, uma loja de roupas pode ter um departamento especializado no 
segmento infantil, outro na moda feminina e um terceiro no vestuário masculino, por exemplo. 
 Estrutura organizacional por processos 
A estrutura organizacional por processos é utilizada por algumas indústrias. Nesse modelo, são definidos 
um chefe e uma equipe para etapa do processo de produção. Podem existir, por exemplo, um 
responsável pela etapa de montagem e outro pela de acabamento. 
 Estrutura organizacional por projetos 
A estrutura organizacional por projetos estabelece um organograma por empreitada ou campanha. Ela é 
comum, por exemplo, nas construtoras, que montam equipes distintas e com alguma autonomia para 
cada obra. 
 
1.5 Cultura, Clima e Comportamento Organizacional 
Comportamento Organizacional 
Toda empresa, seja de pequeno, médio ou grande porte tem sua própria cultura e estrutura 
organizacional, que é baseada nas atitudes, crenças, valores e objetivos de cada organização. Algumas 
influenciam o mundo inteiro por sua ousadia e inovação, criam tendências de modelo de gestão, de 
atingir resultados e se transformam em referências. Já outras afetam diretamente o bem-estar e estilo de 
vida de seus funcionários e todas as pessoas que têm alguma relação com essas instituições, como 
clientes, profissionais terceirizados e até mesmo os familiares dos funcionários dessas empresas. Todaessa influência é diretamente impactada através dos comportamentos do Capital Humano, que inserido 
numa sociedade, também é um influenciador dos comportamentos desta. 
O comportamento organizacional avalia o impacto que o indivíduo (ou grupos) provoca no 
microambiente, com o objetivo de melhorar a eficácia, a produtividade e os resultados de seus 
colaboradores, reduzindo o absenteísmo e a rotatividade para promover a ―cidadania‖ organizacional. 
 
 O que é Comportamento Organizacional? 
Ele pode ser visto como o conjunto de comportamentos e atitudes praticadas pelas pessoas que 
compões a empresa, tanto funcionários quanto seus diretores, e o impacto que tais condutas e costumes 
têm sobre o andamento e desenvolvimento da organização. Dessa maneira, o Comportamento 
Organizacional influencia todo o clima da corporação e pauta quais são as visões e impressões que as 
pessoas ligadas à ela possuem desse local de trabalho em questão. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
 Clima organizacional 
A definição mais usada de Clima Organizacional é a de um conjunto de propriedades mensuráveis do 
ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham neste 
ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas. 
Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes 
aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: políticas de RH, modelo de gestão, 
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
A forma como os colaboradores da empresa percebem o seu ambiente de trabalho. 
 
 Cultura organizacional 
Segundo a definição de L. Smircich em ―Concepts of Culture and Organisational Analysis‖ a Cultura 
Organizacional representa o sistema de comportamentos, normas e valores sociais (padrões de 
referência que influenciam a forma como as pessoas agem e avaliam os acontecimento) aceites e 
partilhados por todos os membros da organização e que de certa forma a tornam única. É, portanto, um 
conjunto de características únicas que permite distinguir a organização de todas as outras. Corresponde 
ao que representa a personalidade no indivíduo e transmite a forma como os membros da organização se 
comportam de acordo com o sistema de valores vigente. 
Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das crenças e valores de 
seus fundadores e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com isso são estabelecidas normas, regras, 
representações e valores que orientam seus funcionários, mostrando como cada integrante das 
organizações deve se portar, apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas dentro da empresa. 
Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que 
funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros 
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas. 
 
A cultura organizacional dificilmente é mudada, pois ela vem de cima, sendo o direcionamento que o 
colaborador deve seguir. E isso é muito difícil de mudar, pois os hábitos e as formas de trabalhar são 
adquiridos rapidamente e vão passando de funcionário para funcionário, solidificando a cultura da 
empresa. Já o clima organizacional sofre diversas alterações em pouquíssimo tempo, pois está exposto 
a todos os fatores externos à liderança da companhia e sendo afetado facilmente diante de qualquer 
mudança externa ou interna. 
 
O elemento mais explícito de uma cultura é a linguagem. Todos os grupos desenvolvem um modo 
particular de se comunicar. 
Os valores de uma determinada cultura podem não ser tão evidentes para as pessoas que a integram. 
Para um observador externo, no entanto, eles são fáceis de ser percebidos. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Importante destacar que a Cultura Organizacional é um conceito descritivo. Ou seja, ela se refere à forma 
como os funcionários percebem as características da organização, e não à eventuais avaliações – 
positivas ou negativas – que eles façam a respeito delas. 
Principais definições sobre Cultura Organizacional 
Diversos pesquisadores apresentaram suas visões sobre o conceito de Cultura Organizacional e qual seu 
impacto nas organizações. As teoria podem ser enquadradas em dois grandes grupos: 
 Como uma Variável: algo que a organização tem; 
 Como uma Metáfora: aquilo que a organização é. 
Como é a formação e desenvolvimento da cultura organizacional? 
A Cultura Organizacional permeia toda organização, desde o recrutamento e a seleção de candidatos até 
as decisões estratégicas da empresa. Ela é transmitida por meio de seus elementos, que podem ser mais 
ou menos visíveis, formais ou informais, de acordo com sua influência sobre os integrantes da instituição. 
 
Formação 
Os fundadores da empresa são os principais responsáveis pela criação da Cultura Organizacional. Afinal 
de contas, eles têm a visão daquilo que a organização deve ser. Entre seus papéis estão os de: 
 Contratar colaboradores que pensem da mesma forma que eles; 
 Doutrinar e socializar esses funcionários com a cultura da marca; 
 Agir como modelo que encoraja os funcionários a assimilarem valores e premissas. 
Desenvolvimento 
O desenvolvimento diz respeito às práticas da organização que visam a manter a cultura viva: histórias 
(relatos), rituais (atividades), símbolos (objetos, ações com significados especiais), linguagem (símbolos 
verbais), dentre outras formas. 
As lideranças, devido ao seu poder de persuasão, colaboram fortemente com a disseminação da cultura. 
 
Outra forma de manter a cultura é a socialização (ou aculturação). O conceito pode ser definido como o 
processo pelo qual os indivíduos aprendem a maneira de ser, de fazer e de agir na organização. Ela pode 
ser dividida em três estágios: 
1. Pré-chegada (expectativa e preparação): reconhecimento de que cada indivíduo chega na 
empresa com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. 
2. Encontro (ingresso): o novo membro vê o que a empresa é realmente e confronta a possibilidade 
de que as expectativas (sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral) e 
a realidade podem não ser as mesmas. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
3. Metamorfose (ajustamento e integração): ele resolve os possíveis problemas surgidos no estágio 
de encontro. As mudanças acontecem para se adaptar aos valores e normas de seu grupo. 
Opções de socialização 
 Formal: diferenciação explícita dos novatos – ex: programas de integração e orientação; ou 
 Informal: coloca o novato em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial. 
 Coletiva: processados por um conjunto idêntico de experiências – serviço militar; ou Individual. 
 Uniforme: estágios padronizados de transição da etapa de entrante para a etapa de funcionário; 
ou Variável. 
 Seriada: papéis de encorajamento – programas de aprendizagem, tutoria; ou 
 Randômica (aleatória): os novos funcionários ficam à vontade para atuar por conta própria). 
 Reforço (investidura): reforça certas características e atitude; ou 
 Eliminação (despojamento): neutraliza características indesejáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Fábula dos Macacos 
Essa pequena história irá lhe ajudar a entender como funciona a criação e o desenvolvimento de uma cultura 
organizacional: 
Cinco macacos foram colocados em uma jaula. No meio dela, havia uma escada. Em cima da escada, um cacho de 
bananas. Sempre que um macaco tentava subir para pegar as bananas, um jato de água gelado era jogado nos 
macacos que estavam no chão. 
Após certo tempo, sempre que um dos primatas tomava a iniciativa de subirna escada, os demais o agrediam. 
Passado um tempo, apesar da tentação, todos eles pararam de tentar pegar as bananas. 
Passado um tempo, um dos macacos foi substituído. Ao ser colocado na cela, o novato se dirigiu imediatamente à 
escada, ocasião em que foi surrado pelos demais. Algumas tentativas e muitas pancadas depois, ele também 
passou a ignorar as bananas. 
Um segundo substituto foi colocado na jaula e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro participado com entusiasmo do 
ataque ao novato. 
Um por um, todos os macacos foram substituídos, até que chegou o momento em que nenhum deles havia 
tomado um banho gelado sequer. Apesar disso, o hábito de bater nos novatos que tentavam pegar as bananas 
permanecia inalterado. 
Se fosse possível perguntar aos macacos qual o motivo de eles baterem naqueles que tentavam subir a escada , 
provavelmente a resposta seria: “Não sei, mas por aqui as coisas sempre funcionaram dessa forma”. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
Componentes e níveis da Cultura Organizacional 
Analisar uma Cultura Organizacional uma tarefa comple a. Afinal de contas, nem todos os seus 
elementos são visíveis. Para conhecer uma cultura, necess rio avali -la de acordo com os diferentes 
níveis dos elementos que a compõem. 
O nível pode ser classificado como o grau no qual o elemento cultural é visível ao observador. Os 
componentes externos são aqueles que podem ser observados diretamente, sem maiores dificuldades. 
Os mais profundo, em contrapartida, não se revelam facilmente e são bem mais difíceis de analisar. 
 
 Modelo do Iceberg 
 
Uma das formas de expressar os níveis da Cultura Organizacional é por meio da figura de um iceberg. A 
parte presente na superfície da água é facilmente visível. A parte submersa, por sua vez, depende de 
uma análise mais aprofundada para que possa ser identificada. 
 Aspectos formais 
São facilmente perceptíveis e publicamente observáveis. Geralmente são desdobramentos da estratégia 
da empresa e decorrem de sua estrutura e atividades. 
Ex.: missão, visão, objetivos, estratégias, políticas, regras, organograma, cargos, métodos e 
procedimentos, tecnologia, medidas de produtividade física e financeira, etc. 
 Aspectos informais 
Componentes ocultos, são manifestações tangíveis ou intangíveis de valores compartilhados pelos 
membros da organização. Não estão registrados em manuais, tampouco em organogramas, pois são 
aspectos sociais e psicológicos. Variam de valores muito específicos de certos grupos até os que são 
guias gerais de comportamento. 
Ex.: percepções, sentimentos, atitudes, valores, padrões de influência e poder, expectativas, interações 
informais, normas grupais, etc. 
 
 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 
 Modelo de Schein 
 
 
Assim como o modelo do Iceberg, o conceito de Cultura Organizacional proposto por Schein vão desde o 
muito visível até o invisível. No entanto, ao invés de dois, são três os níveis. 
1. Artefatos 
Esse primeiro nível da Cultura Organizacional é composto pelos fenômenos que são vistos, sentidos e 
ouvidos. Eles também podem ser classificados como os sintomas. 
São considerados artefatos: organização do ambiente físico, arquitetura, linguagem, tecnologia, produtos, 
criações artísticas, modos de vestir, discursos, maneiras de demonstrar emoções, mitos, heróis, histórias, 
lemas, cerimônias, padrões de comportamento visíveis, processos organizacionais, dentre outros. 
Apesar de fáceis de observar, eles podem ser difíceis de interpretar por um observador externo que não 
conhece o histórico da organização. 
2. Valores compartilhados 
Este nível é um pouco menos perceptível que o primeiro. São os processos conscientes de pensamento 
que justificam as decisões e as ações. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros e 
definem por que as pessoas fazem o que fazem. 
Por não ser tão visível assim, para identificá-lo, é necessário um tempo maior de convívio. Valores se 
originam a partir de um processo de transformação cognitiva, muitas vezes criados originalmente pelos 
fundadores da organização ou pelas lideranças. 
Ex.: ao se deparar com um problema novo, o grupo irá seguir a sugestão do líder. Se a proposta der certo 
e o grupo compartilhar a percepção de sucesso, o pressuposto irá se transformar em um valor 
compartilhado. 
Se as ações baseadas neste valor continuarem gerando resultados positivos a ponto de se tornarem 
inconsciente, ele irá passar para o terceiro nível. 
3. Pressupostos Básicos 
É o nível mais profundo, íntimo e oculto, onde reside a essência da cultura. São as crenças 
inconscientes, verdades implícitas, percepções e sentimentos nos quais as pessoas acreditam. Formadas 
a partir das experiências vividas em conjunto, esse processo resulta nos mitos e crenças não 
confirmadas, porém aceitas sem questionamento ou análise. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Uma vez que um grupo desenvolve um conjunto de tais pressupostos, as pessoas ficarão mais 
confortáveis ao conviver com outras do mesmo grupo e desconfortáveis em grupos com outros 
pressupostos (pois elas não entenderão o que está acontecendo ou perceberão as ações erroneamente). 
 
 Modelo de Hofstede 
 
É composto por quatro elementos. Os símbolos, heróis e rituais constituem as práticas da organização, 
as manifestações visíveis que são resultados dessa cultura. O núcleo da cultura (que explica as ações) é 
formado pelos valores. 
 Símbolos: compreendem as palavras, gestos, ações e objetos que têm significado especial dentro 
da organização. 
 Heróis: personagens vivas ou mortas, reais ou imaginárias, revestidas de prestígio na cultura, 
frequentemente lembradas e que servem de modelo (positivo ou negativo) de comportamento 
para seus membros. 
 Rituais: atividades coletivas, muitas vezes supérfluas do ponto de vista técnico, mas socialmente 
indispensáveis. 
 Valores: sentimentos raramente discutíveis, quase sempre inconscientes e não diretamente 
observáveis, mas revelados através de comportamentos alternativos. 
 
Tipos de Cultura Organizacional 
 Cultura Dominante 
A maioria das organizações possuem uma cultura dominante e diversas outras classificadas como 
subculturas. 
A dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização – 
é a própria Cultura Organizacional. No entanto, ela também pode ser dividida em culturas subalternas. 
 Subculturas 
À medida que crescem, as organizações vão criando departamentos que se diferenciam em termos de 
objetivos, localização, produtos, perfil de pessoas empregadas, etc. 
 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
As subculturas referem-se à coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma organização. 
Representam atitudes e pontos de vista diferentes que refletem problemas, situações ou experiências 
específicos de certos grupos. 
As subculturas, portanto, são formadas por membros de um grupo particular que possuem valores 
específicos – mesmos ideais, funções similares, conhecimentos étnicos e religiosos, etc. Elas podem vir a 
enfraquecer a organização caso haja conflitos com a cultura dominante e seus objetivos. 
Geralmente, uma subcultura incluirá os valores essenciais da cultura dominante, além de valores 
específicos da sua área (ocupacional) e da cultura local (regional, nacional). 
 Contracultura 
A contra cultura é a cultura peculiar de um grupo que se opõe à cultura mais ampla, contestando seus 
padrões. 
Se as organizações não possuíssem nenhuma cultura dominante e fossem constituídas apenas de 
diversas subculturas, a importância da Cultura Organizacional seria consideravelmente reduzida. 
Afinal de contas, não haveria nenhuma interpretação uniforme do que seria um comportamento adequado 
ou inadequado. Dessa forma, seria difícil manter a coesão da empresae o foco nos objetivos principais. 
 
A Cultura Organizacional possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. Uma cultura considerada 
fraca é aquela que tem poucos ou nenhum valor essencial compartilhado. Em contrapartida, quanto mais 
os membros aceitarem e se comprometerem com seus valores, mais fortalecida ela será. 
Uma cultura forte, portanto, é homogênea. Seus valores essenciais são intensamente acatados e 
amplamente compartilhados. 
 
Vantagens das culturas fortes: 
Define fronteiras: diferencia uma organização da outra; 
 Gera um senso de união: compartilhar normas, valores e percepções proporciona às pessoas um 
sentido de união, um compromisso com algo maior que o interesse individual; 
 Promove a estabilidade organizacional: há uma compreensão clara dos papéis e da maneira como 
as coisas são feitas; 
 Tem influência maior sobre o comportamento dos seus membros: molda atitudes e serve como 
uma fonte de significados comuns para explicar por que as coisas acontecem de determinado 
modo; 
 Estabelece limites: possibilita menor preocupação em desenvolver regras e regulamentos para 
orientar o comportamento dos colaboradores. Essa orientação é assimilada por eles à medida que 
aceitam a Cultura Organizacional; 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 Baixo índice de rotatividade dos colaboradores: a concordância em relação aos pontos de vista da 
organização gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Essas qualidades, por sua 
vez, reduzem a propensão dos colaboradores para deixar a organização; 
 Constrói tradições: gera a memória histórica da organização. 
Desvantagens das culturas fortes 
As desvantagens são as chamadas disfunções da Cultura Organizacional, que prejudicam a capacidade 
de resolver os problemas de convivência interna e adaptação externa. Nesse caso, a cultura passa a ser 
considerada um passivo. 
Disfunções na Cultura Organizacional são desvios no comportamento coletivo. uitas vezes, acabam 
não sendo percebidas pelos membros do grupo. Geralmente, elas ocorrem quando os valores 
compartilhados não são aqueles necessários para melhorar a eficácia da organização. Em outras 
palavras, é quando a cultura diverge das necessidades da empresa. 
 
A cultura também pode se tornar uma barreira à diversidade. A padronização de comportamentos elimina 
as distintas experiências que as pessoas podem levar para a organização. 
Outras possíveis disfunções da Cultura Organizacional são: 
 dificuldade de entender e processar mudanças ambientais; 
 resistência generalizada à necessidade de mudança interna; 
 dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista alheios; 
 tendência a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes; 
 uso excessivo de jargão como disfarce de solidez intelectual, prejudicando a comunicação com 
outros grupos. 
 
Outros tipos de Cultura Organizacional 
 Ética: longo prazo, equilibra direitos dos stakeholders, apoio para correr riscos e inovar, 
desestímulo à competição. 
 Positiva: enfatiza pontos fortes dos funcionários, recompensa mais que pune, privilegia a 
vitalidade e o desenvolvimento pessoal. 
 Espiritualizada: reconhece que as pessoas possuem um uma consciência espiritual, buscam 
propósito no trabalho, confiança, respeito e práticas humanistas. 
 Adaptativa: foco na inovação, cuidado com clientes, mudanças, criatividade. 
 Não adaptativa: burocrática, foco no conservadorismo, nas tradições, costumes e valores. 
 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Indicadores da Cultura Organizacional 
Os indicadores da cultura organizacional permitem identificar a essência da cultura em uma organização. 
Em outras palavras, eles medem as características da cultura presentes na organização. Também são 
chamados de Atributos. 
 
As 7 características que medem a essência da Cultura Organizacional: 
 Inovação: assumir riscos; 
 Atenção aos detalhes: precisão, análise; 
 Orientação para resultados (em vez de processos); 
 Foco na pessoa: decisões levam em conta impacto nas pessoas; 
 Foco na equipe: atividades organizadas em equipes; 
 Agressividade: competitividade; 
 Estabilidade: manutenção do status quo. 
 
1.6 Comportamento humano no trabalho, influências culturais, étnicas e regionais 
Comportamento organizacional é uma forma de estudo e análise de condutas individuais e coletivas de 
líderes e colaboradores e suas implicações no ambiente de trabalho. 
Consiste não apenas no diagnóstico, mas no entendimento das necessidades de desenvolvimento das 
equipes, individual e coletivamente, para o benefício da organização. 
Seu objetivo é garantir as condições necessárias para o andamento e desenvolvimento dos trabalhos, 
fazendo uso de técnicas para motivar e engajar as pessoas em prol de objetivos e resultados pré-
determinados. 
Resumidamente, o comportamento organizacional envolve tudo aquilo que é necessário para que o 
ambiente de trabalho esteja harmonioso e que cada colaborador tenha tranquilidade e segurança para a 
realização de suas atividades. 
Importância do comportamento organizacional 
 Auxilia em vários aspectos da gestão de pessoas na organização 
 Ajuda na compreensão de todas as complexidades comuns às relações interpessoais 
 Torna o gestor mais bem preparado para lidar com as individualidades e seus reflexos no grupo 
 Permite a ele analisar a dinâmica de relacionamentos em grupos de diferentes tamanhos 
 Atua em favor do desenvolvimento da inteligência emocional em escala individual e coletiva 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 Possibilita melhor compreender e gerenciar as relações intergrupais entre diferentes 
departamentos de uma mesma empresa 
 Torna a comunicação facilitada, independentemente do nível de hierarquia envolvido 
 Permite uma visão mais abrangente sobre o capital humano disponível 
 Possibilita trabalhar a resiliência do grupo de modo a se adaptar às mais variadas situações no 
cotidiano corporativo. 
 
Tipos de comportamento organizacional 
O comportamento organizacional varia conforme os valores a ele direcionados ou mesmo de acordo com 
suas aplicações em uma empresa, tendo como foco os seus objetivos. 
Dessa forma, podemos dividi-lo em diferentes tipos, já que não há um consenso entre os principais 
autores quanto a eles. 
 Comportamento organizacional voltado à ética 
Tem como base o cumprimento das tarefas destinadas a um indivíduo ou grupo, observando as normas 
de conduta desejadas para o exercício profissional. 
Está totalmente ligado com os valores da organização, relacionando a tais padrões toda a operação e 
processos nela desenvolvidos. 
Quando se fala em ética, é esperado que o comportamento organizacional seja pautado não apenas pela 
honestidade e transparência, mas também no respeito às regras e aos demais colegas, seus superiores e 
também clientes. 
 Comportamento organizacional baseado na responsabilidade 
A responsabilidade no ambiente corporativo é um conceito bastante amplo, o que aparece também nos 
esforços de qualificação do comportamento organizacional. 
Isso significa que não há relação direta apenas com obrigações relacionadas a prazos e resultados, por 
exemplo. 
No conceito, se inclui também o próprio comportamento individual do profissional, ou seja, de que 
maneira ele se comporta no ambiente de trabalho e como as suas atitudes se refletem no coletivo. 
 Comportamento organizacional para fins de controle gerencial 
Este tipo de comportamento organizacional pode estar relacionado à organização de forma geral ou a um 
projeto específico, manifestando-se sobre as atividades por ele desenvolvidas. 
Diz respeito à forma como a superioridade hierárquica é aplicada sobre o grupo e os resultados advindos 
dela. 
Vale destacar que o controle gerencial pode se dar de diferentes formas, priorizando desde aspectoscomo lealdade, amizade e confiança até a avaliação por resultados, com alguma restrição de autonomia. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Como é possível perceber, é um formato que diz muito a respeito de como os líderes conduzem seus 
liderados em determinado ambiente corporativo. 
 Comportamento organizacional que estimula a competitividade 
As características do modelo de negócio também podem influenciar bastante no comportamento 
organizacional. 
Um exemplo disso são as empresas que têm no lucro o objetivo maior, como as instituições financeiras. 
Esse cenário molda um ambiente de competitividade intensa, onde as individualidades não dão espaço 
ao trabalho em equipe e seus interesses se sobrepõem aos coletivos. 
Com metas bem delimitadas, o clima organizacional costuma ser tomado por disputas acirradas, por 
vezes transitando por um tênue limite entre o que é ou não uma conduta profissional. 
 Comportamento organizacional autocrático 
Quando as diferenças hierárquicas aparecem de forma clara no cotidiano da empresa, temos aí um 
exemplo clássico do que se chama de comportamento organizacional autocrático. 
É um modelo que se assemelha à liderança ditatorial, demarcando claramente quem está no comando e 
abaixo dele. 
O líder que conduz sua empresa dessa forma pode até ser cortês com suas equipes, mas sem deixar 
margem para que ela participe mais ativamente dos processos. 
Centralizador, ele dá instruções e espera que os colaboradores as cumpram. 
Na prática, ou o indivíduo se encaixa no código da organização, ou está fora dela. 
 Comportamento organizacional baseado na perseguição 
Não é difícil concluir que este último tipo de comportamento organizacional é bastante negativo. 
Há diferentes formas de a perseguição ser manifestada no ambiente corporativo. 
Entre elas, estão o assédio ou constrangimento ao colaborador, uso de palavras ofensivas, comunicação 
agressiva e repreensão em frente aos colegas. 
É um modelo capaz de prejudicar não apenas o indivíduo, além de adoecê-lo, como a todo o grupo e, por 
consequência, afetar a produtividade e os resultados. 
O estudo do comportamento organizacional é dividido em níveis. 
Os mais comuns são o individual e o grupal. 
 Comportamento Individual 
No primeiro caso, a análise se concentra sobre o colaborador e seus objetivos, interesses, motivações, 
habilidades e competências profissionais, além de valores, percepções e atitudes. 
Parte de uma investigação sobre o seu rendimento e o que pode atrapalhar o crescimento na carreira. 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
Também é avaliado de que forma ele reage à cultura da empresa ou às suas regras, buscando identificar 
aquilo que de alguma forma afeta a produtividade e qualidade no trabalho. 
O objetivo do estudo do comportamento organizacional individual é encaixá-lo da melhor forma dentro do 
ambiente corporativo. 
E isso acontece explorando seu potencial e talento nas tarefas compatíveis com suas características, 
além de promover um clima receptivo à sua e às demais individualidades. 
 Comportamento em grupo 
No caso do estudo do comportamento organizacional em grupo, o foco se volta às relações interpessoais. 
É um processo que considera como os colaboradores, em conjunto, se comportam no que diz respeito à 
comunicação e tomada de decisão. 
A convivência e interação entre eles, obviamente, não ficam de fora. Mas a análise vai além. 
Ela investiga como as equipes trabalham em prol dos objetivos da empresa, como reagem em conjunto 
às regras e valores e, ainda, de que maneira divergências e conflitos são negociados no ambiente 
corporativo. 
O objetivo é estabelecer uma conexão entre os profissionais, alcançando um clima organizacional 
favorável para que as potencialidades do grupo prevaleçam. 
Quando há sucesso na abordagem, o grupo consegue atuar de forma conjunta e efetiva, o que resulta 
em maior motivação, produtividade e qualidade no trabalho. 
Já a empresa, como é de se esperar, acaba favorecida pelos melhores resultados quando há esse nível 
de engajamento. 
No próximo tópico, vamos aprofundar quais são e como se dão os reflexos desse estudo sobre a 
organização. 
 
Critérios de Avaliação de Comportamento 
É importante que faça da relação abaixo uma espécie de check-list para aplicação durante a avaliação no 
seu ambiente corporativo. 
Você pode construir uma planilha, tabela ou outro método com o qual prefere trabalhar. 
O fundamental é levar em conta os seguintes aspectos: 
 Indicadores de desempenho individual e por equipes, considerando participação, engajamento, 
atendimento aos prazos, entrega de tarefas e entrosamento geral 
 Envolvimento ativo com os projetos realizados, incluindo iniciativa pessoal, motivação e 
apresentação de sugestões e soluções 
 Atitude colaborativa com foco nos resultados 
 Nível de proatividade, criatividade e inovação 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 Grau de comprometimento e responsabilidade 
 Capacidade de adaptação e inteligência emocional para lidar com possíveis mudanças e cenários 
adversos na empresa 
 Receptividade ou resistência a novas demandas e desafios 
 Comprometimento com resultados, missão, visão e valores da organização 
 Visão sistêmica, organização e disciplina no trabalho 
 Qualidade da comunicação e profissionalismo 
 Relacionamento interpessoal e entrosamento com colegas 
 Alinhamento e engajamento com as metas e objetivos determinados pela empresa 
 Respeito ao código de ética 
 Número de faltas registradas 
 Índice de rotatividade e suas causas. 
 Ferramentas de Avaliação 
Agora que conhece os principais critérios para avaliar o comportamento organizacional na empresa, a 
pergunta é: como fazer isso? 
Existem ferramentas que podem ajudá-lo na tarefa. É muito importante conhecê-las para que possa 
avaliar qual se aplica melhor às suas necessidades. 
Você também pode se valer de métodos científicos, como testes psicológicos aplicados por profissional 
especializado em Psicologia Organizacional. 
Graças ao avanço da tecnologia, você não precisa mais depender do papel ou de excesso de trabalho 
manual para encontrar as respostas que procura. 
Há softwares (programas de computador) específicos para a tarefa. 
As funcionalidades são basicamente a mesmas, incluindo a capacidade de realizar um mapeamento dos 
colaboradores de maneira automatizada. 
Obviamente, a avaliação não se conclui na ferramenta. 
Isso significa dizer que você deve contar com um profissional habilitado a interpretar os resultados. De 
posse deles, caberá aos líderes definir ações a serem adotadas para qualificar o comportamento 
organizacional na empresa. 
Nessa hora, pode ser interessante realizar um brainstorming, técnica também conhecida como 
tempestade de ideias, cujo objetivo é coletar sugestões e, em grupo, selecionar aquelas que oferecem 
maior potencial de solução ao problema em questão. 
Ainda quanto às ferramentas, vale citar softwares: 
São eles: 
 
Apostila confeccionada pela professora Lisiane Thompson Flores. 
 M.A.R.E: é um programa completo que identifica os perfis, auxilia na obtenção de melhorias 
comportamentais e de comunicação e foi construído considerando o modelo de organizações 
brasileiras, com as características do brasileiro e seu jeito único de realização, formas de trabalho 
e padrões de relacionamento.No Diagnóstico M.A.R.E, os perfis são identificados com base nas 
quatro orientações – Mediadora, Analítica, Receptiva e Empreendedora – propiciando a 
elaboração de programas específicos. Estes materializam os potenciais individuais dos 
profissionais, identificam gaps de conhecimento e capacitações e direcionam para a formação de 
equipes multidisciplinares.Por meio da colaboração e complementaridade, os profissionais podem 
se conhecer melhor, desenvolver-se e entregar com excelência. 
 Coaching