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GESTÃO, PLANEJAMENTO RURAL 
E AGROINDÚSTRIA
PROFESSORES
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/18362
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. RIGHETTI, José Sérgio; ARNS, 
Silvério Egon.
Gestão, Planejamento Rural e Agroindústria 
José Sérgio Righetti e Silvério Egon Arns.
ISBN AVA 978-65-5615-491-6
Maringá - PR.: UniCesumar, 2023. Reimpresso em 2024. 
192 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Planejamento 2. Propriedades 3. Rurais. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Coordenador(a) de Conteúdo 
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Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães
Editoração
Isabela M. Belido.
Design Educacional
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dia Salvadego
Revisão Textual
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Ilustração
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Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
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Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de 
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Planejamento Jislaine C. da Silva Gerência de Design Educacional Guilherme G. Leal Clauman Gerência de Tecnologia 
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Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
BOAS-VINDAS
A UniCesumar celebra os seus 30 anos de história 
avançando a cada dia. Agora, enquanto Universida-
de, ampliamos a nossa autonomia e trabalhamos 
diariamente para que nossa educação à distância 
continue como uma das melhores do Brasil. Atua-
mos sobre quatro pilares que consolidam a visão 
abrangente do que é o conhecimento para nós: o in-
telectual, o profissional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam 
para o desenvolvimento de uma sociedade justa 
e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar tem um 
gênio importante para o cumprimento integral 
desta missão: o coletivo. São os nossos professo-
res e equipe que produzem a cada dia uma inova-
ção, uma transformação na forma de pensar e de 
aprender. É assim que fazemos juntos um novo 
conhecimento diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos como 
este produzidos anualmente, com a distribuição 
de mais de 2 milhões de exemplares gratuitamen-
te para nossos acadêmicos. Estamos presentes 
em mais de 700 polos EAD e cinco campi: Marin-
gá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa e Corumbá), 
o que nos posiciona entre os 10 maiores grupos
educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima 
história da jornada do conhecimento. Mário Quin-
tana diz que “Livros não mudam o mundo, quem 
muda o mundo são as pessoas. Os livros só mu-
dam as pessoas”. Seja bem-vindo à oportunidade 
de fazer a sua mudança!
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa missão, 
que é promover a educação de qualidade 
nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que 
contribuam para o desenvolvimento de 
uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. José Sérgio Righetti
Mestre pela UEM - Universidade Estadual de Maringá em Produção Animal (Pisci-
cultura em 2009), possuindo graduação em Agronomia (1986) e Administração de 
Empresas (1994) pela mesma universidade, sendo especialista em Administração 
Rural e Qualidade de Alimentos. Atualmente é extensionista municipal de Manda-
guaçu-Paraná pelo Instituto de Desenvolvimento Rural do Paraná e professor de 
agronegócio no ensino à distância e professor de Agronomia, no curso presencial, 
ambos da Unicesumar. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em 
Agroindústria, atuando principalmente nos seguintes temas: custo produção, pisci-
cultura, agroindústria (gestão e tecnologia), boas práticas de fabricação, elaboração 
de projetos, gestão ambiental, gestão de empresas rurais e perícias judiciais.
Currículo Lattes disponível em: http://lattes.cnpq.br/0366599288145112
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
GESTÃO, PLANEJAMENTO RURAL E 
AGROINDUSTRIA
Olá, meu(minha) caro(a) acadêmico(a)! Bem-vindo(a) ao livro de Gestão, Planejamento Rural 
e Agroindustria. Este livro foi produzido especialmente para você e é por isso que eu vou lhe 
explicar a melhor maneira de estudá-lo.
Eu sou o Professor José Sérgio Righetti e elaborei com muito carinho este livro. Ele contém 
cinco unidades estruturadas de maneira a conduzi-lo a um raciocínio lógico, para que você 
compreenda que, na empresa rural, temos algumas características peculiares que serão 
decisivas para a gestão das atividades e consequentemente para o planejamento de novos 
projetos.
Tanto a teoria como a prática são vitais para você, porque elas é que vão te preparar para o 
mercado de trabalho, que hoje exige profissionais munidos de conhecimento, experiência 
e criatividade.
Em nossa primeira unidade, denominada Administração Rural, relembramos alguns con-
ceitos importantes e a origem do termo “administração” e sua aplicabilidade prática para o 
Gestor de Agronegócio. Discutiremos sobre as quatro funções administrativas e os tipos de 
planejamento, em que a essência de todos é rigorosamente a mesma: entender a situação 
atual, a desejada e as formas de se construir ações que gerem o movimento de uma à outra.
Eu posso dizer a você que existem três perguntas que, se forem respondidas, significa que 
você captou a ideia central da unidade:
1. O que estuda a administração de empresas?
2. Como aconteceu a evolução do pensamento administrativo?
3. O que significa planejar estrategicamente?
Proponho, então, que você leia a Unidade 1, relembre a primeira unidade da disciplina Con-
ceitos de Administração Empresarial e Ética e tente responder estas três questões. Pode ser? 
Mãos à obra, então!
Faça agora uma análise comparativa das diferentes escolas de administração, procurando 
entender a importância de cada uma delas, de acordo com a evolução do processo industrial.
D A D I S C I P L I N AA P R E S E N TA Ç Ã O
Na Unidade 2, denominada Empresa Rural e seu Ambiente, e Unidade 3, Sistema de In-
formação e Tomada de Decisão na Empresa Rural, eu mostro a parte da administração 
que trabalha a relação entre empresas rurais e o ambiente onde elas estão inseridas.
A ideia central dessas duas unidades é mostrar as características peculiares da empresa rural 
e a importância do sistema de informação no processo de tomada de decisão.
Na Unidade 3, abordamos a influência da tecnologia no setor rural, leia com atenção e entre-
viste produtores rurais para certificar-se de nossas conclusões.
Nesta mesma unidade, procuramos demonstrar a importância do sistema de informação 
adequado a cada negócio agrícola no qual se faça o registro sistemático, permanente, racional 
e adequado de todas as atividades e operações que ocorrem dentro da empresa.
Ainda na Unidade 3 conceituamos vários indicadores básicospara análise da empresa rural, 
não deixe de estudá-los, não há necessidade de decorá-los e sim entendê-los. Isto facilitará 
no aprendizado da Unidade 4.
Proponho, então, que você leia as Unidades 2 e 3 e tente responder estas três questões. 
Vamos lá? 
1. Qual o conceito de empresa rural?
2. Quais os fatores de produção desta empresa?
3. Quais os principais indicadores para um bom sistema de informação?
Na Unidade 4, chamada Metodologia para Determinação dos Custos de Produção, eu 
mostro para você como apurar os custos de produção. O levantamento dos custos de cada 
processo produtivo é fator decisivo na tomada de decisão.
Se não existe um sistema de registros, é praticamente impossível determinar corretamente 
os custos de produção.
Pare e pense. Você não conhece algum caso assim? Com certeza aí na sua cidade, existem 
várias empresas assim, não é? 
Não deixe de aplicar estes conhecimentos, faça o diagnóstico de uma empresa rural e calcule 
os custos de produção. Você deve exercitar estes conhecimentos. Existem vários softwares 
de gestão de custos, procure fazer uso de alguns deles.
Em nossa última unidade, Gestão da Empresa Rural, demonstramos a influência das deci-
sões tomadas pelo gestor. As palavras-chave do capítulo são “análise e competitividade”. Há 
diferença fundamental de fatos, dados e informação e que esta última é o dado processado, 
ou seja, analisado.
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
Nesta unidade, abordaremos as funções básicas do gestor rural, isto é, decidir sobre o que 
produzir, decidir sobre o quanto produzir, estabelecer o modo como será produzido, imple-
mentar a decisão, controlar as ações e avaliar os resultados.
Hoje, além de produzir com eficiência, sustentabilidade econômica e ambiental com respon-
sabilidade social e sem desperdícios, será preciso desenvolver habilidades no gerenciamento 
e motivação de pessoas, na compra de insumos, na venda da produção e na gestão adequada 
dos custos de produção.
Vamos verificar que, para se administrar uma empresa, além dos conhecimentos do ramo e de 
uma boa política de comercialização, é absolutamente necessário controlar a movimentação 
dos recursos financeiros, pois o capital é o sangue que move o organismo empresarial e deve 
ser bem cuidado e constantemente monitorado.
Percebe?!! Minha preocupação é sempre relacionar o que você estuda nos materiais com o 
que vivencia na prática. Sem fazer essa relação, fica bem difícil ingressar no mercado hoje 
em dia.
Os livros são a base de tudo, mas sem análise e vivência, esse conhecimento se perde, por 
isso fique atento a tudo que passa ao seu redor!!
Para que você tenha um bom aproveitamento desta disciplina, siga os seguintes passos:
1. Treinar para fazer - ninguém executa bem uma tarefa se não souber como fazê-la, 
por isso é necessário estar bem treinado antes de executá-la.
2. Executar, ou seja, realizar a prática do aprendizado.
3. Coletar sistematicamente dados para o controle e análise.
Vou propor um desafio a você: analise uma empresa rural, pode ser a que você trabalha ou 
a de alguém conhecido, e veja o resultado, você irá se surpreender com o aprendizado. Se 
não tem empresa rural e não conhece ninguém que tenha intimidade para pedir isso, sem 
problemas, procure a cooperativa ou a assistência técnica oficial e peça colaboração.
Lembre-se que cada caso é um caso, talvez a forma como você resolva seus problemas seja 
diferente do seu colega, isso quer dizer que, assim como você, a empresa segue o estilo de 
gestão do dono, o que quer dizer que não há uma forma correta de se implantar um plane-
jamento dentro da organização, mas a SUA forma.
Mãos à obra e bom trabalho!
ÍCONES
Sabe aquele termo ou aquela palavra que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-lo(a) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
on-line e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicati-
vo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
ADMINISTRAÇÃO 
RURAL
10 
EMPRESA RURAL
E SEU AMBIENTE
37 
72 
SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO 
E TOMADA DE
DECISÃO NA 
EMPRESA RURAL
105 
METODOLOGIA PARA
DETERMINAÇÃO
DOS CUSTOS DE 
PRODUÇÃO
141 
EMPRESA
RURAL
185 
CONCLUSÃO
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ADMINISTRAÇÃO
RURAL
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Conceito de Administração • Con-
ceitos e Origens da Administração Rural • Funções Administrativas.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Compreender o conceito de Administração e Administração Rural • Conhecer as principais escolas de 
administração • Caracterizar as funções administrativas.
PROFESSORES 
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à Unidade 1 de nossa disciplina. Nesta primeira 
unidade, vamos analisar os conceitos de administração, cadeias produtivas, empresa 
rural e o ambiente que envolve as organizações.
Você sabia que a administração rural está diretamente ligada ao dia a dia das em-
presas rurais, exatamente da mesma forma que ocorre com as empresas industriais 
e comerciais?
A continuidade da empresa rural, a sua permanência na atividade e sua rentabili-
dade dependem muito da forma como o gestor irá conduzi-la nas suas tomadas de 
decisões, nas ferramentas que possui e nas informações que ele se baseia.
O produtor rural, além dos trabalhos operacionais, deve se preocupar com a gestão 
de suas atividades, executando tarefas administrativas, como o diagnóstico, tanto 
interno de sua empresa como do ambiente onde ela está inserida, e para isso neces-
sita algumas habilidades conceituais, definindo e estabelecendo estratégias de ação 
adequadas.
Em vista disso, este material tem como objetivo aprofundar os conhecimentos acerca 
das principais teorias administrativas e econômicas, visando a utilização destas duas 
ferramentas para combinar os fatores de produção, controlar sua produtividade e 
eficiência, proporcionando a obtenção de informações que permitam maximizar os 
lucros por meio de um planejamento e gerenciamento das atividades.
Nesta primeira unidade, veremos como é impossível tratar desse assunto sem enten-
dermos como ocorreu o processo de inclusão da administração no setor da agro-
pecuária, seus avanços, dificuldades, particularidades, necessidades para expansão, 
entre outros.
Percebe?! Atualmente, pela conjuntura em que vivemos, há necessidade do Produ-
tor Rural se tornar um Empreendedor Rural, ou seja, tornar sua propriedade rural 
uma empresa rural, independentemente de sua exploração, tamanho ou objetivo.
Desta forma, cresce a necessidade de se fundamentar em conceitos, valores e teorias 
que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. 
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CONCEITO DE
ADMINISTRAÇÃO
Começaremos a construção de nosso conhecimento discutindo alguns concei-
tos de administração elaborados por diversos autores, para refletirmos e anali-
sarmos, sempre dentro do contexto de uma propriedade rural.
Administração nada mais é que um processo de tomada de decisão, tanto 
sobre os objetivos a serem alcançados, como na combinação dos fatores de pro-
dução. Desta forma, cresce a necessidade de se fundamentar em conceitos, valo-
res e teorias que lhe permitam o balizamento adequado de seu comportamento. 
A palavra administraçãovem do latim ad (direção, tendência para) e minis-
ter (subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas maneiras 
a administração.
Para Chiavenato (2007), a administração é a ferramenta pela qual as or-
ganizações são estruturadas e conduzidas para alcançar a excelência em suas 
ações, obtendo os resultados desejados, enaltecendo que se trata de alcançar os 
resultados com os meios que se dispõe.
Stoner, Freeman e Gilbert Junior (1995) definem administração como pro-
cesso de planejar, organizar, dirigir e controlar a combinação dos fatores de pro-
dução com objetivo de atingir os resultados esperados. Podemos resumir este 
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conceito como executar as quatro funções administrativas através das pessoas 
para atingir os objetivos planejados.
Uma definição bem moderna e que gostaria de compartilhar com você é a 
de Drucker (2001, p. 22): “Administração é o ato de trabalhar com e através de 
pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus mem-
bros”. Analisando esta definição, podemos verificar três aspectos chaves que não 
poderíamos deixar de apontar:
 ■ Ênfase especial às pessoas na organização.
 ■ O foco é nos resultados alcançados, isto é, focaliza os objetivos e não as 
atividades.
 ■ Leva em consideração os objetivos dos membros da organização, que 
devem ser integrados aos da organização.
A administração é indicada para qualquer tipo de organização, seja ela com 
ou sem fins lucrativos. Organizações são compostas por pessoas de diferentes 
saberes e habilidades, com objetivo de atender uma necessidade da sociedade, 
seja ela, o sindicato, instituições de ensino, instituições religiosas, clube de servi-
ços e empresas mercantis, sendo responsável pelo desempenho e permanência 
no mercado.
Perceba que a administração é como a advocacia, a engenharia e tantas ou-
tras ações humanas: apoia-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor científico. 
Sua prática consiste na aplicação destas teorias, focando-se no específico, no 
caso singular, e exige experiência e intuição.
Assim, além dos conhecimentos científicos e teóricos coerentes, é neces-
sário ter uma visão holística, “olho clínico”, habilidade esta conseguida através 
das experiências vivenciadas. Devemos responder às seguintes questões: “o que 
fazer?”, “por que fazer?” e “como fazer?”.
Com a complexidade das empresas tanto em seu ambiente interno como 
externo, aliado à competitividade global, é preciso continuamente reajustar os 
fatores de produção, alocando os recursos adequando as ameaças e oportunida-
des oferecidas pelo mercado. A gestão empresarial, por meio do planejamento, 
organização, direção e controle (Figura 1), é uma ferramenta do processo ad-
ministrativo para aumentar a competitividade das empresas no ambiente onde 
ela está inserida.
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Descrição da Imagem: quatro descrições dispostas em forma de círculo, ligados por setas em duplo 
sentido, cada qual representando uma função administrativa: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar, 
demonstrando que estas funções são cíclicas, interdependentes e podem acontecer no sentido horário, 
Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar ou também no sentido inverso. Em cada balão, cada função ad-
ministrativa é exemplificada por algumas ações, como: Planejar (Definir as estratégias, Definir as metas, 
Verificar como as coisas estão hoje e Desenvolver cenários futuros), Controlar (Monitorar e comparar 
o desempenho), Organizar (Estruturação de recursos físicos e humanos) e Dirigir (Conduzir os esforços 
dos recursos humanos).
A prática destas funções exige pleno conhecimento da empresa e do ambiente 
onde ela atua, não tendo o administrador uma “bola de cristal”, mas devendo 
refletir e compreender os resultados que suas decisões e ações proporcionarão 
sobre toda a organização. Nunca se esqueçam que as organizações são com-
postas por pessoas, que sofrem influência social, possuem entendimento, grau 
de motivação e confiança diferentes.
Entender como funciona a Administração passa, obrigatoriamente, pela sua 
história e também pela própria história da humanidade, em que é traçada desde 
os primórdios da civilização até os dias atuais, passando pelos romanos, idade 
média e o catolicismo. 
Segundo Fayol (1989), a história da Administração teve início na Suméria por 
volta do ano 5.000 a.C., quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a 
maneira de resolver seus problemas práticos, de maneira rudimentar, exercitando 
a arte de administrar.
Organizar
Dirigir
Planejar
Controlar
Conduzir os esforços
dos recursos humanos
Estruturação de recursos
físicos e humanos
Monitorar e comparar
o desempenho
De�nir as estratégias
De�nir as metas
Veri�car como as coisas 
estão hoje
Desenvolver cenários 
futuros
Figura 1- Funções Administrativas
Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).
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Desde o princípio da humanidade, é sabido que o ser humano vivia em grupos 
para conseguir, por meio de ajuda mútua, superar as dificuldades, ou conquistar 
seus objetivos. Desta forma, surgiram empresas muito rudimentares, que remon-
tam à época dos assírios e fenícios dentre outros. No entanto, a história da admi-
nistração como ciência é relativamente nova, e surgiu com a revolução industrial. 
A Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, foi a propulsora para o 
aparecimento da grande empresa e da produção em escala, sendo que duas ins-
tituições se destacaram na evolução histórica da administração: a Igreja Católica 
Romana e as Organizações Militares.
O mundo mudou muito nestes últimos 130 anos em consequência da Revo-
lução Industrial, surgindo a moderna administração. Principalmente pelo cres-
cimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma 
administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação, além 
da necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face 
à intensa concorrência e competição no mercado.
A moderna administração surgiu a partir da publicação das experiências de dois 
engenheiros. O primeiro era americano, chamado Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica, que se preo-
cupava com a racionalização do trabalho. Taylor estudou os tempos e movimentos e 
sua principal preocupação era a racionalização do trabalho. O segundo engenheiro era 
francês, chamado Henri Fayol (1841-1925), que desenvolveu a chamada Escola Clás-
sica da Administração e também é conhecido como o pai das funções administrativas: 
Planejamento, Organização, Direção e Controle. Este já se preocupava com a gestão 
da empresa, para que ela fosse mais eficiente aplicando as funções administrativas.
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Ao fazermos uma análise das diferentes escolas de administração e o contexto onde elas 
ocorreram, podemos perceber que todas têm sua importância, não havendo uma contradi-
ção entre elas e sim uma complementação. Não há registros de que Taylor e Fayol, que con-
viveram na mesma época, tenham sequer conversado ou trocado cartas e embora os dois 
fossem engenheiros, perceberam pontos distintos na gestão das empresas em sua época.
explorando Ideias
Curiosamente, esses precursores da administração jamais se comunicaram, mas 
embora com opiniões e conceitos diferentes, as ideias destes dois precursores da ad-
ministração se complementam, e esta é uma das razões que estas teorias dominaram 
nos cinquenta primeiros anos do século XX o cenário da administração das empresas.
Desenvolvida a partir de 1940, nos Estados Unidos, a Teoria das Relações 
Humanas, diferentemente das anteriores, estava mais preocupada, principalmen-
te, com as pessoas, os grupos sociais e a organização informal, teve como seu 
precursor o psicólogo australiano George Elton Mayo (1880-1949).
Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker (1909-2005): 
é a chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por objetivos. 
Nascido em Viena em 1909, esteaustríaco, economista, um dos últimos gurus da 
administração é reconhecido como o maior dos pensadores do efeito da globa-
lização. Foi considerado como o pai da administração moderna. Seus conceitos 
e conselhos são estudados e utilizados por altos executivos no mundo inteiro. 
Drucker (2001) considerava a administração como “arte liberal”. “Arte”, pois é uma 
aplicação prática, e “liberal”, porque trata de sabedoria, liderança e conhecimento. 
As origens deste conhecimento estão nas ciências exatas, humanas e sociais, sempre 
procurando a eficiência das empresas. 
De acordo com Drucker (2001), para que os administradores tenham sucesso 
na gestão das empresas, além de compreenderem os princípios fundamentais da 
administração, devem seguir sete princípios:
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1. A administração trata dos seres humanos. 
2. A administração está profundamente inserida na cultura, 
porque ela trata da integração das pessoas em um em-
preendimento comum. 
3. Toda empresa requer compromisso com metas comuns e 
valores compartilhados. 
4. A administração deve também capacitar a empresa e cada 
um de seus componentes a crescer e se desenvolver, à 
medida que mudem necessidades e oportunidades. 
5. Toda empresa é composta de pessoas com diferentes 
capacidades e conhecimentos, que desempenham muitos 
tipos diferentes de trabalho. 
6. Nem o nível de produção, nem a “linha de resultados” são, 
por si sós, uma medição adequada do desempenho da 
administração e da empresa. 
7. Finalmente, a única e mais importante coisa a lembrar so-
bre qualquer empresa é que os resultados existem apenas 
no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente 
satisfeito. 
Segundo Fayol (1989), a administração ocorre em todas as atividades humanas, 
sendo um fenômeno universal, pois administrar nada mais é que saber gerenciar, 
ou seja, planejar, organizar, dirigir e controlar.
Ao pesquisarmos os sinônimos de administrar, encontraremos: conduzir, go-
vernar, comandar, controlar, dirigir, gerenciar, dentre outros. O gestor rural deverá 
estar preparado para tomar decisões em um ambiente de incertezas, dinâmico e 
com mudanças intempestivas, sempre superando as adversidades.
Desde as tarefas cotidianas nas empresas rurais até as complexas organizações 
multinacionais, todas precisam ser devidamente administradas.
Podemos, então, definir administração como sendo a organização dos equipa-
mentos e das ações de um grupo de pessoas que cooperam entre si com o objetivo 
de conciliar os interesses comuns, as ambições individuais e metas estabelecidas 
no planejamento para o sucesso da organização que elas pertencem.
Em uma concepção sistêmica, entendemos a administração como mecanis-
mo que organiza e articula os fatores de produção e os recursos empresariais para 
atingir os resultados esperados no planejamento, como lucros, bem-estar social 
e produção de bens ou serviços.
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CONCEITOS E ORIGENS DA
ADMINISTRAÇÃO RURAL
O conceito de administração rural surgiu junto ao de empresa rural, isto no início 
do século XX, principalmente nas universidades de ciências agrárias, tanto nos 
EUA, como na Inglaterra. No princípio, tinha foco prioritariamente no ramo da 
economia rural e contabilidade, envolvendo a função controle para analisar a 
credibilidade econômica, principalmente registros contábeis e financeiros, sendo 
a contabilidade a ferramenta gerencial mais divulgada.
Embora esta visão ainda persista em muitas organizações, um novo enfoque 
tem sido dado à administração rural. Seguindo esta linha de raciocínio, Hof-
fmann et al. (1987, p. 96), em seu livro Administração da Empresa Agrícola, 
elaboraram a seguinte conceituação:
 “ A administração rural como ramo da ciência administrativa pos-sibilita ao autor acesso às suas teorias, desde a abordagem clássica de Taylor até a moderna teoria do desenvolvimento organizacional, 
com essa nova abordagem introduziu-se ao conceito de administra-
ção rural as áreas de finanças, comercialização, marketing e recursos 
humanos, sendo estas áreas tão importantes como a produção.
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Os conceitos da administração rural começaram a ser definidos e desenvolvidos 
quando os conceitos de denominação de fazenda foram revertidos para empresa 
rural, com missão e visão bem definidos na estruturação da administração e da 
produção em busca de resultados mensuráveis. 
A administração rural pode ser entendida como um ramo de ciência da Ad-
ministração que estuda os processos racionais das tomadas de decisões e ações 
administrativas em organizações rurais, tais como empresas rurais, fazendas, 
sítios, chácaras, ou seja, organizações que produzem produtos agropecuários e/
ou florestais, influenciando suas ações administrativas. 
Segundo Kay (1983), administração rural pode ser definida como um pro-
cesso de tomada de decisão, pelo qual combinam-se as atividades desenvolvidas 
na propriedade agrícola em função das características dos recursos de produção 
disponíveis, normalmente limitados, de modo a aproveitar da melhor maneira 
possível estes recursos, evitando, assim, desperdício ou ociosidade na utilização 
destes fatores de produção. Analisando esta definição pode se dizer que, para 
Kay (1983), a administração rural se procura com a melhor combinação possível 
entre estes fatores de produção para atingir o máximo lucro, otimizando o uso 
destes fatores de produção.
Para Michaud (1989), a administração rural ou gestão agrícola é uma ciência 
e arte, que proporciona a utilização racional dos recursos de produção de ma-
neira sustentável (do ponto de vista econômico, ambiental e social), respeitando 
a cultura dos produtores rurais e de sua família. Esta definição retrata melhor a 
realidade da agricultura familiar brasileira, que nem sempre o objetivo é o lucro, 
pois suas relações sociais extrapolam as meras relações econômicas.
Marion (2005, p. 24) define a empresa rural como “aquelas que exploram a 
capacidade produtiva do solo, por meio do cultivo da terra, da criação de animais 
e da transformação de determinados produtos agrícolas”.
O conceito de administração rural, como quase todos os conceitos atuais, está 
passando por várias mudanças, principalmente comportamentais, devido à nova 
ordem mundial, à globalização, buscando sempre a melhoria organizacional e 
eficácia da empresa rural.
Na Figura 2, você visualiza o processo de tomada de decisão em uma em-
presa agropecuária, considerando a administração rural um conjunto de ações 
que facilitam aos produtores rurais tomarem as decisões mais assertivas com a 
finalidade de se obter o máximo resultado econômico e a produtividade de suas 
explorações.
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A área de ação da administração rural 
está em pleno crescimento, graças ao avan-
ço das tecnologias, cada vez mais presentes 
nas propriedades rurais, como também o 
aumento da competitividade no setor do 
agronegócio, exigindo melhor qualificação 
dos gestores e especialistas na área.
Passamos por toda nossa vida toman-
do decisões constantemente, algumas muito 
simples, outras mais complexas, que deter-
minaram o rumo de nossa vida. Administrar 
uma empresa rural segue o mesmo princí-
pio, o de tomada de decisões continuamente 
(STRUETT; ALBUQUERQUE, 2017).
Decisões
Agir, dirigir
 Recursos
Terra, capital e
trabalho
Objetivos
Qualidade de vida,
lucro
Descrição da Imagem: três descrições dis-
postos em círculo ligados por setas de duplo 
sentido, demonstrando como os objetivos, 
decisões e recursos estão interligados.
Figura 2 – Processo de Tomada de Decisões
Fonte: o autor.
A administração rural é considerada uma ciência, pois utiliza dos conheci-
mentos técnicos da economia, da sociologia e das experimentações agrícolas. 
Contudo, também é considerada uma arte, ou seja, habilidade do gestor em com-
binar os conhecimentos técnicos com criatividade e experiência nos negócios. 
Podemos, ainda, definir como uma técnica de negócios, um método utilizado 
para atingir os objetivos esperados,otimizando os custos com o máximo lucro.
Portanto, a administração rural não se baseia somente em dados técnicos das 
atividades (como: 6.500 kg.ha-1 de milho; 50 t.ha-1 de cana-de-açúcar, 10 Litros 
de leite por vaca), mas também, e principalmente, em dados econômicos, como 
R$.ha-1 (SEBRAE, 2002).
Na administração rural, também são importantes as quatro funções adminis-
trativas: o planejamento, a organização, a direção e o controle (Figura 3). 
Holz (1994, p. 22-23) diz: 
 “ A administração rural é a ciência que ajuda o produtor a entender as suas decisões. É onde estão as informações necessárias para os técnicos ajudarem os produtores a tomar as decisões. E complemen-
ta: ‘a busca da eficiência no setor agrícola faz da administração um 
fator de produção capaz de fazer ou quebrar o negócio. Neste caso, 
a administração faz o papel de cérebro, enquanto o trabalho faz o 
papel de músculo. Pois, na agricultura precisa-se de terra, capital, 
trabalho e cérebro para ser bem-sucedido.
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Particularidades, como dependência do clima, sazonalidade da produção, pereci-
bilidade dos produtos, ciclo biológico das culturas e gerações, tempo de produção 
maior que o tempo de trabalho, requerem do administrador uma análise cuida-
dosa de seus efeitos especificamente nas organizações rurais e, consequentemente, 
do uso do instrumental analítico da ciência administrativa.
O desenvolvimento do setor agropecuário associado à competitividade de 
mercado requer do produtor rural uma visão administrativa especializada para 
organizar e administrar o seu sistema de produção, com enfoque gerencial.
A administração rural se tornou ferramenta capaz de oferecer ao produtor ru-
ral subsídios administrativos para adoção ou rejeição de novas tecnologias. Para 
isso, a organização dos dados físicos e financeiros de uma propriedade precisa 
ser processada de forma fácil e ágil para que o produtor analise os resultados e, 
consequentemente, aumente a eficiência administrativa do seu negócio.
Descrição da Imagem: painel demonstrando o processo administrativo, ilustrado com as quatro fun-
ções administrativas ao centro, uma em cada caixa disposta em círculo, interligadas com setas de duplo 
sentido, demonstrando que estas funções são cíclicas, interdependentes e podem acontecer no sentido 
horário, Planejamento, Organização, Direção e Controle ou também no sentido inverso. Em cada caixa, 
cada função administrativa é exemplificada por algumas ações, como: Planejamento (Formular metas e 
as táticas para alcançá-las), Organização (Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades), 
Direção (Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar) e Controle (Monitorar 
as atividades e corrigir os desvios), que utilizam os Recursos Humanos, Financeiros, Materiais, Tecno-
lógicos e Informação, processando e produzindo Resultados, Desempenho, como Produtos, Serviços, 
Eficiência, Eficácia e Efetividade.
Figura 3 – Processo Administrativo
Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).
Planejamento
Formular metas e as 
táticas para alcançá-las
Recursos
- Humanos
- Financeiros
- Materiais
- Tecnológicos
- Informação
Controle
Monitorar as 
atividades e corrigir 
os desvios
Organização
Modelar o trabalho, 
alocar recursos e 
coordenar atividades
Resultados
- Desempenho
- Produtos
- Serviços
- E�ciência
- E�cácia
- Efetividade
Direção
Designar pessoas, 
dirigir seus esforços, 
motivá-las, liderá-las e 
comunicar
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As funções administrativas fazem parte do dia a dia de qualquer empresa. Você 
já parou para pensar na importância destas funções?
Essas funções estão presentes no dia a dia de qualquer organização. Seja qual 
for a complexidade ou tamanho do negócio, para uma gestão eficiente sempre 
ocorrerá um planejamento, a organização, uma direção e o controle das ativida-
des. Percebe! São as quatro funções administrativas!
Somente quatro? Sim, pois estas funções compreendem uma gama enorme 
de ações que o administrador deve executar para atingir seus objetivos. Didati-
camente elencamos nesta ordem, planejamento, organização, direção e controle, 
mas na verdade elas são cíclicas e interdependentes.
Vamos analisar cada uma delas?
 Planejamento 
Planejar é como construir um caminho, ou seja, precisamos ter um ponto de par-
tida e um ponto de chegada. Assim, precisamos saber onde estamos e para onde 
vamos e termos ciência que há vários trajetos (alternativas) e teremos que optar 
pelos caminhos (estratégias) que mais se adequam aos valores e missão da empresa.
3 
FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS
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Planejamento é antecipar o que se deve fazer, com que recursos e em que 
quantidades, para que os objetivos da empresa sejam alcançados. 
Há três níveis de decisão nas organizações: as estratégicas, as gerenciais e as 
operacionais, sendo elas relacionadas com o Planejamento Estratégico, o Geren-
cial ou Tático e o Operacional, respectivamente. “Planejamento não diz respeito 
a prever o futuro, mas a compreender e estabelecer as implicações futuras de 
decisões do presente” (DRUCKER, 2001, p. 133).
O Planejamento ajuda empresas e instituições a desenvolver e manter uma 
relação adequada entre seus objetivos, os recursos disponíveis e as oportunidades 
existentes.
Ele pode ser realizado de forma abrangente, para toda a organização, quando 
é usualmente chamado de Planejamento Estratégico. Ou pode ser desenvolvi-
do para alguma área, projeto ou processo específico, assumindo variantes como 
Planejamento de Marketing, Planejamento Financeiro, Planejamento de Projetos 
dentre outros. A essência de todos, porém, é rigorosamente a mesma: entender 
a situação atual, a desejada e as formas de se construir ações que gerem o movi-
mento de uma à outra (Figura 4).
Descrição da Imagem: painel com retângulos demonstrando o presente e futuro: onde estamos no 
presente e com planejamento onde queremos chegar no futuro, qual a situação atual e os planos para 
ter os objetivos pretendidos.
Figura 4 – Processo de Planejamento
Fonte: adaptada de Emmendoerfer (2002).
Presente
Onde 
estamos 
agora
Onde 
pretendemos 
chegar
Situação 
atual
Objetivos 
Pretendidos
Futuro
Planejamento
Planos
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Planejar é a ação de definir os objetivos e traçar as metas. De acordo com Maximiano 
(2004, p. 105), “É definir meios para possibilitar a realização dos resultados. É inter-
ferir na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada.” 
Cada processo de planejamento é desenvolvido de acordo com a realidade e o 
perfil da organização e com os objetivos que ela almeja com seu desenvolvimento. 
Basicamente, um processo de planejamento ocorre mediante as seguintes etapas:
1. Análise da situação atual - entrevistas com pessoas-chave da organização.
2. Análise de contexto - pesquisa sobre as variáveis que impactam o ne-
gócio da organização. 
3. Realização de reuniões de planejamento – em que as pessoas-chave 
analisarão as informações anteriores e discutirão as alternativas viáveis 
de desenvolvimento, buscando uma posição consensual sobre a trajetória 
a adotar e os resultados a atingir. 
4. Desdobramentos - atividade de fechamento do planejamento em que 
os colaboradores da organização especificarão o que deve ser feito para 
atingir o que foi estabelecido.
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Reflita sobre a diferença do líder e do gerente em uma empresa rural.
pensando juntos
De acordo com Catelli (1999, p. 132), o processo de planejamento operacional 
compreende os seguintes passos:
a) estabelecimento de objetivos operacionais; 
b) definição dos meios e recursos;
c) identificação das alternativas de ação;
d) simulação das alternativas identificadas;
e) escolha das alternativas e incorporação ao plano; 
f) estruturação e quantificação do plano; 
g) aprovação e divulgação do plano.
O resultado esperado de um processo de Planejamento Organizacional é o alinha-
mento das expectativas e esforços de cadaparte da organização, assim como clareza 
quanto à definição dos rumos do negócio e das estratégias norteadoras da organi-
zação como um todo. As análises, discussões e objetivos definidos são condensados 
em um documento único, chamado relatório de planejamento, que orientará a 
realização do que foi definido e servirá como ferramenta de acompanhamento.
Na etimologia da palavra, “estratégia” deriva de um termo grego “strategia”, 
que significa manobra ou comando de um general. Chiavenato (2003, p. 46) diz 
que “As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que os mi-
litares começassem a pensar antes de agir. A condução das guerras passou a ser 
planejada com antecipação”. Quando assistimos a um filme de guerra, constata-
mos várias estratégias sendo aplicadas. 
Em administração, este conceito sofreu uma série de refinamentos e hoje 
estamos convictos da essencialidade do planejamento estratégico. Um bom pla-
nejamento estratégico constrói uma visão de futuro, aumentando a probabilidade 
de decisões mais assertivas.
Na empresa rural, esta função cabe, exclusivamente, ao “general”, ao tomador 
de decisões, seja o proprietário, administrador ou, ainda, aquele que ficará com 
os dividendos do sucesso ou a culpa pelo fracasso. Contudo, na elaboração de um 
bom planejamento, deve-se auscultar todos os escalões da empresa.
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Será que um bom general, sem um bom exército poderá vencer uma batalha? 
Eventualmente, até poderá ocorrer, mas na maioria das vezes não. Então surge 
a figura do líder, que deverá conquistar o seu grupo de trabalho por meio do 
exemplo, da confiança, do estímulo e da motivação.
Somente após o administrador dar-se conta de que a liderança deverá ser 
exercida por ele é que o planejamento estratégico poderá ser aplicado como uma 
ferramenta eficaz para atingir os objetivos propostos.
Não permita que dificuldades passageiras o impeçam de implementar o pla-
nejamento estratégico, pois elas estarão presentes em qualquer que seja o negócio. 
Não aguarde que todas as turbulências passem, caso contrário corre o risco de 
nunca implantar um planejamento estratégico. A primeira condição para implan-
tação do plano é compreender sua importância e necessidade.
Segundo Bastos (2008), definir o negócio, a missão, visão e valores da empresa 
e analisar o ambiente traçando objetivos e metas é um bom roteiro prático para 
elaborar o Planejamento Estratégico da empresa.
Para a construção de um bom planejamento estratégico, embora responsabili-
dade do gestor ou proprietário do negócio, este deve criar um ambiente positivo e 
favorável, proporcionando a participação de todos os escalões da empresa, desde 
o “chão de fábrica” até o mais alto escalão, em que todos podem contribuir com 
ideias e se sentirem valorizados e participantes da organização.
Para iniciarmos um planejamento estratégico, devemos primeiro conhecer 
muito bem a empresa e o ambiente onde ela está inserida, identificando as opor-
tunidades e as ameaças que possam surgir no ambiente externo e levantar os 
pontos fortes e as oportunidades de melhoria no ambiente interno. Assim pode-
remos melhorar a exploração dos pontos fortes e das oportunidades, ao mesmo 
momento que neutralizamos os pontos fracos e as ameaças à empresa rural.
Uma técnica muito utilizada para diagnóstico da empresa rural é conhecida como 
SWOT, sigla dos termos ingleses Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oppor-
tunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças), que traduzindo para o nosso portu-
guês é conhecida como análise FOFA (Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaças).
Independente do porte da organização, o plano estratégico indica a direção 
certa que os gestores devem seguir. Para Drucker (2001, p. 136), 
 “ Planejamento estratégico é um processo contínuo de aprendizado, sistemático e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematica-
O quê?
Quando
Onde
Quem
Por que
Como
Quanto
7 QUESTÕES CHAVE
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mente as atividades necessárias à execução destas decisões e, através 
de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resulta-
do dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
Para elaborar o planejamento, existem várias ferramentas e metodologias, uma das 
mais utilizadas é o 5W2H, termo originário das palavras inglesas What (o quê), 
When (quando), Where (onde), Who (quem), Why (por quê), How (como) e How 
Much (quanto), que com o passar do tempo sofreu várias adaptações.
A ferramenta 5W2H é uma das mais fáceis de ser implementada e traz gran-
des benefícios para os administradores e suas atividades organizacionais. Por 
isso, não deixe de utilizá-la na estruturação do planejamento da empresa. Você 
só tem a ganhar!
O quê?
Quando
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Quem
Por que
Como
Quanto
7 QUESTÕES CHAVE
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Organização
Organização é a função administrativa que se preocupa com o agrupamento e 
estruturação dos recursos físicos e humanos da empresa, no sentido de que os 
objetivos propostos na fase de planejamento sejam alcançados. 
E como colocar em prática tudo o que foi planejado? Organizando e ordenando os 
recursos da empresa, necessários à execução das atividades elencadas no planejamento. 
Então, a função organização vem após a função planejamento? Não se esqueça 
que o planejamento é dinâmico e estas funções são cíclicas, mas interdependentes.
Ou seja, na organização definimos de que maneira as ações serão realizadas 
e distribuímos entre as áreas da empresa e seus responsáveis. Assim, em uma 
empresa em pleno funcionamento, estas ações já estão sendo executadas e uma 
mudança de planejamento, muitas vezes, exige uma reorganização.
Para essa função, obviamente, o gestor precisa de uma ótima capacidade de 
organização, tanto individual, como coletiva, além de um bom conhecimento so-
bre o processo produtivo da empresa. Em outras palavras, ter uma visão sistêmica 
ou visão holística da empresa e o ambiente onde ela está inserida.
 Direção
Direção consiste em conduzir os esforços de um grupo de pessoas, fazendo com 
que sejam executados os planos traçados.
Dirigir significa executar. O processo de execução consiste em realizar as 
atividades previamente planejadas. Perceberam que esta função administrativa 
é exercida somente sobre pessoas e não sobre os recursos físicos? Assim, é im-
portante ter a habilidade de liderar, incentivar e motivar os recursos humanos.
Aqui, não estamos falando apenas de distribuir as tarefas, mas sim de influen-
ciar e motivar os colaboradores da empresa de maneira positiva.
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Controle
É a função administrativa que consiste na verificação de desvios da meta 
prevista e na adoção de medidas corretivas. 
Você planejou, organizou e delegou as tarefas aos seus colaboradores. 
Isso tudo não é garantia de que, na prática, as ações executadas obterão os 
resultados planejados, por isso, existe o controle.
Desta forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os 
padrões de desempenho. É importante salientar que o controle depende de 
muitas informações sobre as atividades da empresa e o desempenho padrão.
Quanto mais indicadores técnicos e financeiros você tiver, melhores con-
dições terá de fazer uma avaliação fidedigna da situação da empresa. Entre-
tanto, lembre-se que a frieza dos números também pode enganar, sempre 
use sua capacidade de observação para interpretar adequadamente os dados.
Quanto mais dados você tiver, sejam eles técnicos, financeiros e de mer-
cado, com certeza informações mais certeiras nortearão suas decisões, porém 
lembre-se sempre que os números são frios e você terá que ter habilidade 
e capacidade de interpretar estes indicadores técnicos e/ou financeiros de 
maneira adequada.
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Considerações Finais
Administração é sinônimo de gestão e o administrador atualmente deve estar 
preparado para tomar decisões em um ambiente dinâmico, com mudanças cons-tantes, crises e adversidades que surgem intempestivamente.
Para você entender como funciona a administração, deve analisar a história 
da própria civilização, desde os Sumerianos, passando pela Idade Média, Revo-
lução Industrial e a moderna administração, até o mundo digital.
Com essa abordagem, pode-se perceber que hoje tudo gira em torno da 
Administração. Desde as tarefas cotidianas nas empresas rurais, as complexas 
organizações transnacionais, até as empresas digitais precisam ser devidamente 
administradas. 
Mesmo as pequenas propriedades rurais, quando analisadas no contexto in-
terno e externo, demonstram sua complexidade e necessitam recombinar, reajus-
tar seus recursos produtivos com as oportunidades que aparecem no meio onde 
estão inseridas. A gestão destas empresas, por meio do planejamento, organização, 
direção e controle, é uma ferramenta do processo administrativo para aumentar 
a competitividade do sistema. 
Desta forma, se considerar o aspecto da gestão como sendo crucial para a 
obtenção de bons resultados na empresa rural, a formação básica universitária 
em administração passa apenas perto das questões de gestão. 
A formação na área de gestão do agronegócio permite uma visão holística, 
mais ampla, permitindo a elaboração de estratégias que fazem sentido para atin-
gir os objetivos das empresas rurais.
Medidas de investimentos na estrutura ou no uso dos recursos disponíveis 
devem ser analisadas para aumentar a lucratividade e rentabilidade das empresas 
no agronegócio.
As propriedades rurais devem ser tratadas como empresa rural, utilizando 
racionalmente seus recursos produtivos, com sustentabilidade, recursos estes que 
geralmente são limitados. 
Anotar e controlar os custos de produção, minimizando estes ao máximo, 
otimizando e evitando desperdícios são essenciais em qualquer empresa.
Priorizar a introdução de insumos intelectuais dentro das propriedades, 
como: consultorias, treinamentos e investimento na qualificação da mão de obra, 
valorizando o conhecimento e atitudes dos colaboradores. 
31
na prática
1. Considerando que a administração é a ferramenta pela qual as organizações são 
estruturadas e conduzidas para alcançar a excelência em suas ações obtendo os 
resultados desejados, pode-se dizer que a administração:
a) Está relacionada à tomada de decisões.
b) Relaciona-se com a combinação dos fatores de produção.
c) Normalmente procura otimizar os custos.
d) É indicada para qualquer tipo de organização, seja ela com ou sem fins lucrativos.
e) Todas estão corretas.
2. A administração rural é considerada uma ciência, pois utiliza dos conhecimentos 
técnicos da economia, da sociologia e das experimentações agrícolas. Contudo, 
também é considerada uma arte, visto que:
a) O gestor tem que apresentar criatividade e experiência em pinturas ou outra 
arte contemporânea.
b)  É uma atividade humana ligada às manifestações de ordem estética ou comu-
nicativa.
c)  É uma atividade humana ligada à pintura e molduras de organizações, seja ela 
com ou sem fins lucrativos.
d) O gestor tem que apresentar habilidade em combinar os conhecimentos técnicos 
e experiência nos negócios.
e) O gestor tem que apresentar habilidade artística, como pintura, dança e teatro 
nos negócios.
3. Cada processo de planejamento é desenvolvido de acordo com a realidade e o 
perfil da organização e com os objetivos que ela almeja com seu desenvolvimento. 
Basicamente, um processo de planejamento ocorre mediante as seguintes etapas:
a) Análise da situação, do contexto, realizar reuniões com seus desdobramentos.
b) Organização, direção, execução e controle.
c) Cotações, orçamentos, investimentos e aplicação.
d) Análise da missão, valores da organização e organização dos fatores de produção.
e) Aquisição de insumos, análise do ambiente e execução.
32
na prática
4. Para se colocar em prática tudo o que foi planejado, deve-se organizar e ordenar os 
recursos da empresa, necessários à execução das atividades elencadas no planeja-
mento. Portanto, a função organização trata:
a) É a função administrativa que consiste na verificação de desvios da meta prevista 
e na adoção de medidas corretivas. 
b) É a função administrativa que se preocupa com o agrupamento e estruturação 
dos recursos físicos e humanos da empresa, no sentido de que os objetivos 
propostos na fase de planejamento sejam alcançados.
c) É a função administrativa que consiste em conduzir os esforços de um grupo de 
pessoas, fazendo com que sejam executados os planos traçados.
d) É o alinhamento das expectativas e esforços de cada parte da organização, as-
sim como clareza quanto à definição dos rumos do negócio e das estratégias 
norteadoras da organização como um todo.
e) É definir meios para possibilitar a realização dos resultados, interferindo na rea-
lidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação desejada.
5. A administração rural como ramo da ciência administrativa possibilita acesso às 
teorias, desde a abordagem clássica até a moderna teoria do desenvolvimento or-
ganizacional. Comente sobre o que estuda administração rural.
33
aprimore-se
ADMINISTRAÇÃO RURAL
A administração é uma ciência e também uma arte. Ciência porque possui um refe-
rencial teórico próprio, possível de ser tratado pelo método científico e arte porque 
se inclui na resolução dos problemas que surgem na condução das organizações, 
habilidade, sensibilidade e intuição. A administração rural é considerada um dos 
ramos de ciência administrativa.
A administração rural surgiu no começo do século XX junto às universidades de 
ciências agrárias, na Inglaterra e Estados Unidos nos chamados “land grant” com a 
preocupação de, sobretudo, analisar a credibilidade econômica e técnicas agrícolas 
(AZER, on-line). Administração rural é o conjunto de atividades que facilitam aos pro-
dutores rurais a tomada de decisões ao nível de sua empresa agrícola, com o fim de 
obter melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra (EDITORIAL, 
2004, on-line).
De acordo com Hoffmann et al. (1987), a Administração Rural é o estu-
do que considera a organização e operação agrícola, visando ao uso mais efi-
ciente dos recursos para obter resultados compensadores contínuos. É toma-
da como função produtiva, consiste fundamentalmente em atos de decisão e, 
problematicamente, em distribuição de recursos, de modo a responder: o que 
produzir, como, quanto e com quais recursos, sendo estes considerados fato-
res e agentes de produção. Além disso, visamos responder também à questão 
para quem produzir, concernente a fatores de comercialização (BRANDT, 1973). 
Também trata prioritariamente da área de produção e a função do controle, desen-
volve trabalhos e estudos de extensão, envolvendo principalmente a alocação de 
recursos e os registros contábeis e financeiros, sendo a contabilidade o instrumento 
“gerencial” mais divulgado (AZER, on-line), esta se utiliza de conhecimentos básicos 
fornecidos pela economia rural e outras Ciências Sociais, igualmente, ela se apro-
pria de conhecimentos técnicos fornecidos pela agronomia (Zootecnia, Engenharia 
Rural) etc. Por isso, o programador de um estabelecimento dificilmente pode atuar 
isoladamente (HOFFMANN et al., 1987).
34
aprimore-se
O conceito geral de administração rural se relaciona à necessidade de controlar 
e gerenciar um número cada vez maior de atividades, que podem ser envolvidas 
dentro de uma propriedade do setor agropecuário (ANTUNES, 1999).
A administração rural passa por várias modificações estruturais e comportamen-
tais frente à nova ordem mundial de globalização, consumindo conceitos antigos e 
reconhecendo suas teorias na busca do aperfeiçoamento organizacional para a em-
presa rural. A nova ordem da administração rural vem mostrar aos administradores 
uma quebra de paradigma, onde os conceitos de propriedade rural familiar deram 
lugar à empresa rural administrada por profissionais detentores do conhecimento 
científico, adaptandode forma flexível os conceitos administrativos à realidade das 
empresas agrícolas brasileiras (AZER, on-line).
Fonte: Barbosa (2009, on-line).
35
eu recomendo!
Fundamentos de Administração
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Campus
Sinopse: todas as organizações requerem o papel do gestor para 
o seu sucesso e perenidade e para o bem-estar coletivo. A razão 
disso é que o futuro das organizações está sendo rápida e in-
tensamente mudado, moldado e reconfigurado por duas fortes 
tendências transformadoras: de um lado, uma nova e diferente abordagem em 
relação à excelência organizacional - para fazer cada vez mais e melhor - e, de 
outro lado, a criação de vantagens competitivas - para fazer aquilo que é mais sa-
tisfatório e necessário para a sociedade. Ambas são privilegiadas pela tecnologia 
da informação. A presente obra versa sobre a importância do gestor para a orga-
nização e explana os fundamentos básicos para a formação desse profissional. 
livro
Princípios da Administração: o essencial em Teoria Geral da 
Administração
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Sinopse: a partir da análise aprofundada das principais escolas 
e abordagens administrativas, como comportamental, sistêmica, 
humanística e contingencial, este livro oferece conceitos e mo-
delos para ajudar vocês a desenvolverem a habilidade administrativa diante das 
mais incomuns e imprecisas situações vivenciadas no mercado. Possui uma base 
conceitual e teórica indispensável à prática administrativa, a obra apresenta uma 
visão crítica e objetiva, destacando alternativas inovadoras para o cada vez mais 
instável e turbulento mundo dos negócios. 
livro
36
eu recomendo!
Colateral
Ano: 2013
Sinopse: os atores Tom Cruise e Jamie Foxx estão nos papéis 
principais, que aborda temas cruciais como Planejamento Es-
tratégico, Administração do Tempo, Logística, Ética, Conflito de 
Valores, Administração de Conflitos, Gestão de Mudança, Ques-
tão feminina no Trabalho, Execução de Tarefas, Assédio Moral e 
Workaholismo.
filme
Ao acessar o link, você terá um levantamento da literatura sobre os 
principais recursos e/ou fatores-chave determinantes para o desem-
penho de propriedades rurais.
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EMPRESA RURAL
E SEU AMBIENTE
PROFESSORES
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Empresa Rural e sua Definição 
• Recursos Produtivos • A Empresa Rural e seu Ambiente • O Papel da Tecnologia • Política Agrope-
cuária no Brasil • Cadeias Produtivas do Agronegócio.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Caracterizar a empresa rural • Identificar seus recursos produtivos • Conhecer o ambiente onde a 
empresa rural está inserida • Discutir a importância da tecnologia e sua adoção • Entender como 
as políticas públicas afetam o dia a dia da empresa rural • Familiarizar com as cadeias produtivas 
agropecuárias.
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa segunda unidade da disciplina 
Gestão e Planejamento de Propriedades Rurais. Vamos analisar a definição 
de uma empresa rural, rever o conceito de cadeias produtivas e analisar o 
ambiente onde ela está inserida, as características do mercado, as ameaças 
e oportunidades do setor e as políticas agropecuárias no Brasil.
Antes disso, porém, você deverá relembrar alguns conceitos e termos bá-
sicos sobre administração de empresas. Os mesmos princípios adminis-
trativos que se aplicam ao comércio e à indústria também são utilizados 
na administração rural. Todavia, a empresa rural possui algumas carac-
terísticas específicas que obrigam ao gestor tomar alguns cuidados. Por 
exemplo, a terra, além de um bem econômico, é um fator de produção, 
que influencia decisivamente nas explorações. Na verdade, engloba todos 
os recursos naturais utilizados na produção, enquanto em outras empresas 
ela é apenas um local para construção.
A ação do gestor tem início no levantamento de todos os recursos produti-
vos que a empresa lança mão para sua atividade produtiva, sempre quantifi-
cando e qualificando estes recursos. Como exemplo destes recursos, temos 
os maquinários, as benfeitorias e as pessoas, dentre outros.
Para obtermos sucesso atualmente, há necessidade de substituir as práticas 
administrativas do passado e incorporar cada vez mais a administração 
moderna.
Desta forma, a empresa rural precisa de pessoas preparadas para realizar o 
planejamento e a gestão de suas atividades de maneira sustentável, em que 
o administrador tem que ter em mãos as melhores ferramentas para uma 
correta tomada de decisões. Conhecer a empresa em todos os seus detalhes 
e o segmento do agronegócio em que está inserida passa a ser de extrema 
importância para o sucesso dessa administração. Assim, surge uma nova 
profissão: a de Gestor do Agronegócio.
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A EMPRESA RURAL
E SUA DEFINIÇÃO
Caro(a) aluno(a), vamos analisar alguns conceitos do Direito Agrário Lei 4.504/64 
(Estatuto da Terra) para que você reflita, agora com a visão de um gestor de 
agronegócio, se todas as propriedades rurais devem ou não ser entendidas como 
Empresa Rural.
Vamos relembrar o artigo 4° do Estatuto da Terra!!!
Nesta Lei, encontramos em seu artigo 4° as seguintes definições:
 “ I - “Imóvel Rural”, o prédio rústico, de área contínua qualquer que seja a sua localização que se destina à exploração extrativa agrícola, pecuária ou agroindustrial, quer através de planos públicos de va-
lorização, quer através de iniciativa privada;
II - “Propriedade Familiar”, o imóvel rural que, direta e pessoalmente 
explorado pelo agricultor e sua família, lhes absorva toda a força 
de trabalho, garantindo-lhes a subsistência e o progresso social e 
econômico, com área máxima fixada para cada região e tipo de ex-
ploração, e eventualmente trabalho com a ajuda de terceiros;
III - “Módulo Rural”, a área fixada nos termos do inciso anterior;
IV - “Minifúndio”, o imóvel rural de área e possibilidades inferiores 
às da propriedade familiar;
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V - “Latifúndio”, o imóvel rural que:
a) exceda a dimensão máxima fixada na forma do artigo 46, § 
1°, alínea b, desta Lei, tendo-se em vista as condições ecológicas, 
sistemas agrícolas regionais e o fim a que se destine;
b) não excedendo o limite referido na alínea anterior, e tendo 
área igual ou superior à dimensão do módulo de propriedade 
rural, seja mantido inexplorado em relação às possibilidades 
físicas, econômicas e sociais do meio, com fins especulativos, 
ou seja, deficiente ou inadequadamente explorado, de modo a 
vedar-lhe a inclusão no conceito de empresa rural;
VI - “Empresa Rural” é o empreendimento de pessoa física ou jurídi-
ca, pública ou privada, que explore econômica e racionalmente imó-
vel rural, dentro de condição de rendimento econômico da região 
em que se situe e que explore área mínima agricultável do imóvel 
segundo padrões fixados, pública e previamente, pelo Poder Execu-
tivo. Para esse fim, equiparam-se às áreas cultivadas, as pastagens, 
as matas naturais e artificiais e as áreas ocupadas com benfeitorias 
(BRASIL, 1964, on-line).
Analisando o inciso II e III da lei, percebe-se que um módulo rural seria uma 
porção de terras que, explorada direta e pessoalmente pelo agricultor e sua fa-
mília, absorvendo toda a força de trabalho da família, garanta sua subsistência e 
o progresso social e econômico. Esta área foi fixada pelo Poder Executivo (Ins-
tituto Brasileiro de Reforma Agrária - IBRA), atualmente o INCRA (2005), para 
cada região e tipo de exploração, e eventualmente podendo utilizar trabalho de 
terceiros.
O Decreto Federal nº 55.891 (1965), que regulamentou o Estatuto da Terra, 
considerou este conjunto familiar composto de 4 pessoas adultas, corresponden-
do a 1.000 jornadas anuais.
Portanto, o módulo rural foi definido como uma unidade de medida agrária 
(em hectares), que levava em consideração o tamanho do imóvel, sua localização 
geográfica, as exploraçõeseconômicas nesta região e as condições do seu apro-
veitamento econômico. 
O módulo rural é utilizado atualmente para definir o enquadramento sin-
dical rural, determinar a fração mínima de parcelamento (FMP) e definir os 
limites do tamanho dos imóveis rurais no caso de aquisição por pessoa física 
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estrangeira residente no país. A FMP é a menor área que um imóvel rural, em um 
dado município, pode ser desmembrado, ou seja, ao ser dividido o imóvel rural, 
normalmente em caso de venda ou herança, a área remanescente não poderá ser 
inferior à fração mínima de parcelamento.
No entanto, um conjunto de providências de amparo à propriedade da terra, 
com objetivo de seu pleno emprego com atividades agropecuárias e de adequá-las 
com o processo de industrialização do país, foram tomadas ao longo dos anos, 
surgindo em 1979 o conceito de módulo fiscal pela Lei nº 6.746/1979.
Módulo fiscal é uma unidade de medida, em hectare, definida pelo INCRA 
para cada município brasileiro de acordo com o conceito de propriedade familiar, 
a renda obtida com a exploração predominante no município ou outras explora-
ções existentes no município que, embora não predominantes, sejam expressivas 
em função da renda ou da área utilizada, expressando a área mínima necessária 
para que uma unidade produtiva seja economicamente viável.
Para o cálculo do ITR (Imposto Territorial Rural), utiliza-se, para aplicação 
da alíquota, o número de módulos fiscais do imóvel rural conforme a Lei no 
6.746/1979 e do Decreto no 84.685/1980.
A Lei nº 8.629/93 alterou alguns dispositivos do Estatuto da Terra e clas-
sificou as propriedades rurais pela quantidade de módulos fiscais, sendo de-
finido como pequena propriedade (imóvel de área compreendida entre 1 e 4 
módulos fiscais) e média propriedade (imóvel rural de área superior a 4 e até 
15 módulos fiscais), ficando entendido que o minifúndio é o imóvel rural com 
área inferior a 1 módulo fiscal, e a grande propriedade aquela de área superior 
a 15 módulos fiscais.
O valor fixado em hectares de um módulo fiscal varia de acordo com o mu-
nicípio onde está localizada a propriedade. O valor do módulo fiscal no Brasil 
varia de 5 a 110 hectares.
Se você quiser saber qual o valor do módulo fiscal em seu município, ou em 
qualquer outro do País, acesse o QRcode ao lado.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6919
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Descrição da Imagem: mapa do Brasil com as regiões de cada estado de cores diferentes, cada cor repre-
sentando tamanhos diferentes de módulos fiscais. Nos estados do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito 
Santo, sul de Minas Gerais, sul do Mato Grosso do Sul, centro-sul de Goiás e toda faixa litorânea da Bahia até 
o Ceará os módulos fiscais variam de 5 a 35 ha e estão em laranja claro, e na maioria dos estados do norte 
do país o módulo fiscal varia de 70 a 110 ha e estão em uma cor verde escuro. Alguns bolsões em amarelo, 
representando módulos fiscais de 40 a 65 ha, estão esparramados pelo Brasil, AP, PA, MA, PI, CE, RN, PB, PE, 
BA, MG, GO, MT, MS e RO. 
Figura 1 - Módulos Fiscais no Brasil
Fonte: EMBRAPA (2012, on-line).
Na Figura 1, encontram-se as classes de tamanhos dos módulos fiscais no Brasil.
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Por sua vez, a definição de agricultor familiar e empreendedor familiar rural dada 
pela Lei nº 11.326/2006 também inclui o conceito de módulo fiscal, ao estabelecer 
que, dentre outros requisitos, este não detenha, a qualquer título, área maior do 
que 4 módulos fiscais. 
No novo Código Florestal (Lei nº 12.651/2012), o valor do módulo fiscal é 
utilizado como parâmetro legal para a sua aplicação em diversos contextos, como 
na definição de benefícios atribuídos à pequena propriedade ou posse rural fami-
liar; na definição de faixas mínimas para recomposição de Áreas de Preservação 
Permanente; da manutenção ou recomposição de Reserva Legal, entre outros.
Embora o Estatuto da Terra tenha também definido empresa rural como as 
propriedades rurais com dimensão de um até seiscentos módulos, que seja explo-
rada racionalmente e economicamente, como latifúndio por exploração, aquele 
imóvel que, tendo as dimensões de um até seiscentos módulos, não esteja sendo ex-
plorado adequadamente em relação às possibilidades físicas, econômicas e sociais 
do meio, tendo apenas fins especulativos ou imobiliários e latifúndio por dimensão, 
aquelas propriedades com dimensão superior a 660 módulos da região geográfica 
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em que se situa. A Constituição Federal de 1988 extinguiu estes conceitos, sendo os 
imóveis rurais classificados a partir da Lei nº 8.629, de 1993, como já descrevemos 
anteriormente, como minifúndio, pequena, média e grande propriedade. 
Embora o termo latifúndio permaneça em nosso cotidiano fazendo a rela-
ção entre propriedade e sua função social, esta função social é efetiva quando a 
propriedade rural aproveita adequada e racionalmente seus recursos produtivos, 
principalmente os naturais, observa a legislação trabalhista e suas explorações 
beneficiam a qualidade de vida dos trabalhadores e proprietários.
Portanto, a função social é cumprida quando o proprietário rural alcança 
índices de produtividade compatíveis com aqueles obtidos na região, utiliza ade-
quadamente os recursos naturais disponíveis e cumpre as leis trabalhistas. Este 
índice de produtividade é mensurado com base no cálculo do GUT (Grau de 
Utilização da Terra) e GEE (Grau de Eficiência na Exploração), ou seja, para 
cumprir a função social, a propriedade deverá ter o GUT≥ 80% e GEE de 100%.
Ao fazermos uma investigação tanto no ramo do direito administrativo como 
na contabilidade, encontramos algumas definições de empresa rural. 
Vamos fazer uma análise de três conceitos diferentes!!!
 ■ Arnodi apud Anceles (2002, p. 158) comenta “que a empresa para se en-
quadrar no direito, tem uma visão tripartite: o empresário, a atividade 
econômica organizada e o estabelecimento”.
 ■ Para Crepaldi (1998, p. 23), “empresa rural é a unidade de produção em 
que são exercidas atividades que dizem respeito a culturas agrícolas, cria-
ção de gado ou culturas florestais, com a finalidade de obtenção de renda”.
 ■ Segundo Marion (2002, p. 24), “empresas rurais são aquelas que exploram 
a capacidade produtiva do solo por meio do cultivo da terra, da criação de 
animais e da transformação de determinados produtos agrícolas”.
Dessa forma, concluímos no primeiro conceito que a propriedade rural se encaixa 
na definição de empresa no direito administrativo, pois o empresário é o próprio 
produtor rural, pessoa física ou jurídica, a atividade econômica organizada são as 
explorações agropecuárias e o estabelecimento o próprio imóvel rural. Nos ou-
tros conceitos, fica evidente o aproveitamento do imóvel rural com uma ou mais 
atividades econômicas, podendo ser o cultivo da terra e da criação dos animais 
como fonte de renda.
Na Instrução Normativa SRF (Secretaria da Receita Federal) nº 83, de 11 de 
outubro de 2001, encontramos a definição de atividade rural. 
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 “ Art. 2º Considera-se atividade rural: I - a agricultura; II - a pecuária; III - a extração e a exploração vegetal e animal; IV - a exploração de atividades zootécnicas, tais como apicultura, avicultura, cunicultura, 
suinocultura, sericicultura, piscicultura e outras culturas de pequenos 
animais; V - a atividade de captura de pescado in natura, desde que a 
exploração se faça com apetrechos semelhantes aos da pesca artesa-
nal (arrastões de praia, rede de cerca, etc.), inclusive a exploração em 
regime de parceria; VI - a transformação de produtos decorrentes da 
atividade rural, sem que sejam alteradas as características do produto 
in natura, feita pelo próprio agricultor ou criador, com equipamentos 
e utensílios usualmente empregados nas atividades rurais, utilizando 
exclusivamente matéria-prima produzida na área rural explorada[...] 
(SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL, 2001, on-line).
Pensandocomo gestor, podemos definir empresa rural como qualquer propriedade 
rural que tenha capital investido realizando atividades agropecuárias, produzindo 
produtos in natura ou processados. Ou seja, uma unidade de produção que, embora 
como qualquer outra utilize os fatores de produção (Terra, capital e trabalho), têm 
nos recursos naturais (Terra) seu principal fator de produção, proporcionando 
produtos e serviços destinados a atenderem as necessidades humanas.
Entende-se aqui Terra, como planeta Terra, ou seja, todos os recursos naturais, 
aqueles recursos provenientes da natureza, como o clima, a água, o solo, o ciclo 
de vida dos animais e vegetais, dentre outros.
Portanto, pode-se dizer que a Empresa Rural é a unidade de produção ou 
conjunto sociotécnico, que utiliza os fatores de produção para produzir bens ou 
serviços, destinados a atender as necessidades humanas. Também se pode definir 
como sendo um conjunto de pessoas que se utilizam de fatores de produção, 
principalmente o natural, e orientam seus esforços físicos e mentais para produzir 
bens ou serviços, visando satisfazer desejos e necessidades (do empreendedor, 
sua família, colaboradores, fornecedores, clientes ou da comunidade).
Este enfoque pressupõe que administrar uma propriedade rural como Em-
presa exige que o Administrador conheça em detalhes sua estrutura de produção 
e os desejos e necessidades das pessoas envolvidas.
A empresa rural apresenta algumas especificidades para as quais, aqueles que 
nela atuam, precisam estar atentos:
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b) A produção agrícola ocorre somente algum tempo (meses ou mesmo 
anos) após a decisão de produzir e os primeiros investimentos terem sido 
feitos. Com isso, a agricultura tende a trabalhar tentando antecipar como 
estará o mercado no futuro, quando a produção de fato ocorrer; essas 
incertezas relacionadas ao mercado somam-se às incertezas climáticas 
tornando a atividade agrícola especialmente arriscada;
c) Por atuar em mercado perfeito, o produtor rural não consegue se apro-
priar dos retornos ao uso de novas tecnologias que levam ao aumento 
de produtividade, porque o aumento de produção resultante reduzirá o 
preço e diminuirá a renda agropecuária, ou seja, os grandes beneficiários 
dos aumentos de produtividade são os consumidores (especialmente os 
mais pobres);
d) Como os principais produtos agropecuários possuem ciclo biológico ou 
ciclo de vida, o tempo de produção é muito maior que o tempo de tra-
balho;
e) Na produção agropecuária, o principal fator de produção são os recursos 
naturais.
Estas peculiaridades da empresa rural submetem aos empresários rurais um risco 
muito maior que outras atividades econômicas, sendo essencial a compreensão 
desta realidade em suas análises.
a) A atividade agrícola é muito dependente das condições climáticas; por 
isso não há produção em certas épocas do ano (sazonalidade) e, de ano 
para ano, a produção e produtividade podem variar muito;
O termo sazonalidade está relacionado com as estações do ano, primavera, ve-
rão, outono e inverno, ou seja, se repetem sempre em determinada época, po-
dendo ser a produção, o consumo e a comercialização. Para entender melhor 
sobre a sazonalidade no setor agrícola, acesse artigo, disponível no QRcode.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6931
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Os recursos produtivos, também chamados de fatores de produção, são os com-
ponentes utilizados ou combinados nos processos de produção de um produto ou 
serviço para atender uma necessidade humana. Estes recursos normalmente são 
classificados como Terra, capital e trabalho, porém nós gestores de agronegócio 
podemos classificá-los como:
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RECURSOS
PRODUTIVOS
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São todos os fatores de produção origi-
nários da natureza e podem ser classi-
ficados em renováveis e não renováveis, 
de acordo com sua possibilidade de 
reposição, quando de sua exaustão; re-
curso este classificado pelos administra-
dores de empresa como Terra. Perceba! 
Escrito com letra maiúscula, definindo o 
planeta Terra. 
É todo o esforço físico ou mental, utilizado pelo 
homem na produção de um bem ou serviço, 
podendo ser classificado em qualificado, semi-
qualificado e não qualificado, de acordo com sua 
especialização técnica. É classificado como tra-
balho pelos administradores de empresas.
RECURSO HUMANO 
RECURSO NATURAL
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RECURSO CAPITAL
São bens materiais que são utilizados em um ou mais ciclos produtivos, e que 
tem como objetivo servir à produção de algum bem econômico, ou seja, produzir 
novas riquezas, e podem ser classificados em:
 ■ Capital fixo, estável ou imobilizado: são aqueles bens que servem à 
produção por mais de um ciclo produtivo, tais como: instalação, animais 
de produção, máquinas e equipamentos, dentre outros.
 ■ Capital de giro ou circulante: são aqueles bens que servem apenas 
durante um ciclo produtivo, desaparecendo com o primeiro uso, tais 
como: sementes, fertilizantes e rações, dentre outros.
RECURSO TÉCNICO
É todo o know-how (conhecimento/sabedoria) técnico, gerencial, administrativo 
e cultural dominado pelos recursos humanos, associado aos meios físicos dispo-
níveis. A maioria dos autores considera este fator como componente dos recursos 
humanos, haja vista sua estreita relação com o homem, sendo característica do 
esforço mental realizado para cumprir as funções básicas de administração, quais 
sejam: planejamento, organização, direção e controle, ou com o recurso capital, 
pois normalmente para aquisição da tecnologia há dispêndio financeiro. 
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Como em qualquer empresa, tradicionalmente temos os recursos e fatores de 
produção divididos em Terra (T), Capital (K) e Trabalho (t), porém nesta abor-
dagem consideramos cinco fatores de produção: a Terra como recurso natural, o 
capital sendo subdividido em capital e recursos tecnológicos e o trabalho, ou seja, 
o recurso humano, porém com uma atenção especial para a capacidade destes 
recursos humanos em se organizar, seguir regras e se relacionar.
RECURSO SOCIAL –
Também denominado capital social, 
é entendido como a cola invisível que 
mantém a coesão social; tem sido me-
dido por meio de três indicadores: a 
confiança entre as pessoas, capacidade 
de se organizar e o grau de civismo da 
população, portanto, estreitamente rela-
cionado aos recursos humanos.
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Toda e qualquer empresa, inclusive a empresa rural, está inserida em um ambiente 
onde influencia e é influenciada por este. Estas influências impactam direta ou 
indiretamente os resultados das empresas, podendo ser positivos ou negativos. 
O ambiente geral, ou ambiente externo, é constituído de várias organizações 
sociais, de outras empresas, governo, bancos, ou seja, toda a sociedade, e agora 
com o mundo globalizado, o mundo inteiro. Assim, representa todo o universo 
onde as empresas buscam os insumos para os seus negócios, ou seja, a produção 
de bens e serviços.
Também identificado como macroambiente pelos economistas, este ambiente 
geral possui um conjunto amplo e complexo de fatores que impactam o negócio 
de todas as empresas. Embora neste ambiente geral existam milhares de orga-
nizações sociais, as empresas efetuam contato direto, às vezes até diariamente e 
com mais efetividade, apenas com um conjunto de empresas ou organizações, 
ambiente este denominado ambiente tarefa ou ambiente operacional, pois com 
estas empresas que elas fazem transações. Alguns economistas denominam este 
ambiente de microambiente.
Temos ainda o ambiente interno da empresa, composto de todos os recursos, 
ou fatores de produção que o proprietário possui domínio, sendo que alguns 
foram adquiridos no ambiente tarefa, como, por exemplo, os colaboradores in-
ternos, ou seja, os recursos humanos.
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A EMPRESA RURAL
E SEU AMBIENTE
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Para uma melhor compreensão sobre a análise do ambiente interno e externo, reveja em 
nossa primeira unidade a ferramentado SWOT, muito utilizada para realizar o diagnóstico 
da empresa e do meio em que ela está inserida.
pensando juntos
Ambiente Interno
Ao investigar o ambiente interno, procure sempre quantificar e qualificar os re-
cursos produtivos. 
Na quantificação, responder à pergunta “quanto a empresa possui dos recur-
sos produtivos?”, mensurando em números, por exemplo: 120 ha de solo cul-
tivável e, na qualificação, definir as características destes recursos, para que no 
momento da análise destes dados o gestor possa verificar se é uma oportunidade 
de melhoria ou um ponto forte da empresa. Por exemplo, um ponto forte seria: 
solo fértil com relevo suave ondulado, profundo e sem pedregosidade.
Ambiente Tarefa ou Operacional
O ambiente tarefa é aquele onde a empresa executa suas operações e/ou tran-
sações. Encontramos quatro setores principais: os clientes, os fornecedores, os 
concorrentes e os órgãos regulamentadores.
Os clientes são aqueles que utilizam os produtos ou serviços que a empresa 
coloca à disposição no mercado, podendo ser pessoas jurídicas (outras empresas) 
ou pessoas físicas, também conhecidos como mercado-alvo.
O empresário rural deverá investigar estes ambientes para coletar dados e 
analisá-los, utilizando estas informações na construção de suas estratégias. Quan-
to mais fidedigno estes dados, melhores serão os resultados das estratégias esta-
belecidas.
Na análise do ambiente interno, deve-se identificar os pontos fracos, ou me-
lhor, as oportunidades de melhoria e os pontos fortes que a empresa possui, en-
quanto na análise do ambiente externo, tanto ambiente tarefa como geral, deve-se 
identificar as ameaças e oportunidades para o sucesso nas estratégias elencadas 
e, por conseguinte, o sucesso do negócio.
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Descrição da Imagem: três círculos concêntricos, sendo o menor no interior dos outros dois em cor amarela 
representando a empresa rural e o segundo em azul representando o ambiente tarefa ou de trabalho onde 
há contato com os clientes, fornecedores, os concorrentes e os órgãos reguladores. O último círculo em cor 
verde representa todo o ambiente onde a empresa está inserida, onde várias variáveis o influenciam.
Figura 2 – A Empresa e seu Ambiente
Fonte: adaptada de Chiavenato (2003).
Os fornecedores são aqueles de quem a empresa adquire os insumos ou 
fatores de produção para suas operações, como os bancos fornecendo recursos 
financeiros, a cooperativa fornecendo insumos agrícolas, dentre outros.
Os concorrentes, aqueles que correm juntos, estão participando do mesmo 
mercado, produzindo produtos ou serviços similares, transacionando no mer-
cado de fornecedores e no mercado-alvo. São outras empresas rurais, e inclusive, 
no mundo globalizado, podem estar a quilômetros de distância, como os austra-
lianos no mercado da carne.
Os órgãos regulamentadores são aqueles que de alguma maneira ditam 
regras de como a empresa deve conduzir o seu negócio, limitando suas ações ou 
fiscalizando e controlando suas atividades, como os sindicatos e órgãos governa-
mentais. Na empresa rural, podemos citar o Ministério da Agricultura, Pecuária 
e Abastecimento e os Institutos ambientais, dentre outros.
Ambiente Geral
Ambiente
Tarefa
FornecedoresConcorrentes
Clientes
Empresa
Rural
Órgãos
Regulamentadores
Variável
Ecológica
Variável
Social
Variável
Legal
Variável
Tecnológica
Variável
Demográ�ca
Variável
Política
Variável
Econômica
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Ambiente Geral
No ambiente geral, ou macroambiente, encontram-se muitas variáveis que o em-
presário não tem controle, sendo assim, o que ele pode fazer é monitorá-las para 
uma gestão eficiente de seu negócio. Na Figura 2, encontram-se as principais 
variáveis que influenciam no negócio de todas as empresas que compõem este 
ambiente, ou o mercado, sendo elas a tecnológica, política, econômica, sociais, 
legais, demográficas e ecológicas.
As variáveis tecnológicas são todos os conhecimentos acumulados, pro-
porcionando inovações e novas maneiras de como fazer as coisas. Esta variável 
na empresa rural é tão importante que alguns autores definem os recursos tec-
nológicos como um novo fator de produção, merecendo, portanto, discutirmos 
o papel da tecnologia na empresa rural.
Outra variável externa é a variável política, que resulta das artimanhas po-
líticas, dos critérios adotados tanto a nível federal, estadual e municipal pelos 
nossos governantes como também pelas decisões dos governos estrangeiros que 
podem influenciar na estabilidade ou instabilidade política e institucional no 
país, afetando o desenvolvimento das atividades das empresas. A empresa rural 
é influenciada decisivamente pelas políticas cambiais, fiscais e monetárias.
As variáveis econômicas decorrentes do contexto econômico mundial e da con-
dução política do país têm influência muito grande sobre as empresas, determinando, 
muitas vezes, a escala de produção, os preços dos fatores de produção, a lucratividade e 
a disponibilidade de recursos básicos para a manutenção das operações das empresas. 
Recentemente com a pandemia da Covid-19 em 2020, ficou evidente a todos a grande 
influência da economia mundial no dia a dia de todas as empresas.
A variável social é representada pelas pressões de alguns organismos sociais, 
como o grupo de donas de casa, o movimento dos agricultores sem-terra, dentre 
outros que em seu meio social atuam como agentes influenciadores, principal-
mente na classe política e nas variáveis legais.
Diretamente influenciadas pelas variáveis políticas, econômicas e sociais, as 
variáveis legais abrangem as leis, decretos, normativas que determinam, contro-
lam, incentivam ou restringem as operações das empresas. As legislações vigentes 
influenciam no dia a dia de qualquer empresa. Um bom exemplo nas empresas 
rurais é a legislação recente do selo arte para produtos de origem animal, incen-
tivando e controlando a produção artesanal de queijos, linguiças, dentre outros 
produtos de origem animal.
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A variável demográfica é outra variável que deve ser levada em conta pelas 
empresas em seu planejamento estratégico, pois abrange todas as características 
da população, como sua distribuição geográfica, sua taxa de crescimento e mu-
danças estruturais. Constata-se uma vantagem comparativa de empresas rurais 
que produzem hortifrutigranjeiros que se localizam próximas a grandes centros 
consumidores, o chamado cinturão verde.
A variável ecológica também é muito importante para os gestores de empresas 
rurais e do agronegócio, pois abrange a sustentabilidade, preservação de todos os ecos-
sistemas, o solo, os animais, o clima e a vegetação, ou seja, os recursos naturais, um dos 
principais fatores de produção da agropecuária. Pelas pressões sociais, no Brasil quase 
todas estas variáveis já foram delimitadas por lei, como o novo código florestal - Lei 
12.651 de 25 de maio de 2012 - e várias portarias dos institutos ambientais.
O setor rural está necessitando repensar urgentemente sua 
posição no cenário nacional. A sociedade precisa deixar de 
enxergar o setor primário como simples produtor de matéria-
-prima barata, e passar a discuti-lo como um importante elo da 
cadeia de produção, portanto, inserido no agronegócio.
Mercado Agrícola
Este ambiente geral onde as empresas se relacionam e ocorre as transações é co-
nhecido no agronegócio como mercado agrícola e todas estas variáveis elencadas 
influenciam em sua dinâmica.
Os mercados são os locais onde compradores e vendedores se encontram 
para comprar e vender bens e serviços. Existem mercados regionais, nacionais e 
internacionais. Para se ter um mercado, é necessário que compradores e vende-
dores se comuniquem para efetuar as transações. 
Os mercados podem ser caracterizados pela sua estrutura ou concentração: 
número de compradores e vendedores e parcelas do mercado detidas por eles. 
Mercados competitivos (Concorrência perfeita ou pura) são aqueles em que o 
número de compradores e vendedores é grandeo suficiente para que nenhum 
deles detenha parcela significativa do mercado. Quando isso ocorre, nenhum 
participante do mercado pode influenciar seu preço. Vendedores e compradores 
já encontram preços estabelecidos pela lei da oferta e procura. 
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Em economia, o mercado competitivo pode ser representado por meio das curvas 
de oferta e procura (ou demanda). A oferta é relacionada aos custos das firmas e 
representa as opções do conjunto dos vendedores nesse mercado, indicando as 
quantidades do bem ou serviço que eles estão dispostos a vender para cada preço 
possível. A procura, por sua vez, é relacionada às preferências e poder aquisitivo 
dos compradores.
Outras características do mercado competitivo são:
 ■ Todas as firmas produzem produtos homogêneos (não há diferença entre 
os produtos de firmas diferentes).
 ■ Não há barreiras à entrada de novas firmas. Se as firmas já instaladas 
estiverem tendo lucros, novas firmas entrarão no mercado e os lucros 
tendem a desaparecer.
Mercados não competitivos (concorrência imperfeita) podem apresentar diversas 
estruturas. Em geral, o número de compradores ou de vendedores é suficiente-
mente pequeno para que eles possam influenciar o preço, o que não era possível 
sob competição. 
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São os casos dos oligopólios e oligopsônios e os monopólios e 
monopsônios. 
• Oligopólios ocorrem quando os vendedores são poucos e 
os compradores muitos, de tal modo que individualmente os 
vendedores podem escolher o preço de mercado. Por exem-
plo, nosso sistema de telefonia, TIM, CLARO, OI e VIVO.
• Oligopsônios aparecem quando os compradores são pou-
cos e os vendedores muitos, de tal sorte que qualquer um 
dos compradores pode escolher o preço, um bom exemplo 
é o mercado de aeronaves. 
• Monopólio ocorre em mercados com um único vendedor e 
muitos compradores, como no caso brasileiro da Petrobras. 
• Monopsônio aparece quando há um só comprador e gran-
de número de vendedores. Como exemplo podemos citar os 
armamentos de posse exclusiva dos militares do governo.
Monopolistas e oligopolistas se defrontam com curvas de demanda (negativamente) 
inclinadas e podem escolher o preço de venda, isto é, estão do lado da venda. Enquanto 
isso, os monopsonistas e oligopsonistas estão do lado da compra, se defrontam com 
ofertas (positivamente) inclinadas e podem escolher o preço de compra. No caso 
dos monopolistas e oligopsonistas, é prática comum entre eles que fixem seus preços 
aplicando um markup (um percentual) sobre o custo médio por unidade produzida. 
É importante saber que em mercados não competitivos é possível ter lucros 
mesmo no longo prazo, porque existem barreiras à entrada de novas firmas no 
mercado. Seja por limitação de capital, seja pela existência de patentes e marcas 
com diferenciação de produtos (real ou devida apenas à propaganda), economias 
de escala, seja até mesmo por regulamentação oficial, novas empresas têm difi-
culdades para entrar e competir nesses mercados, de forma que as empresas já 
instaladas permanecem auferindo lucros puros. Isso é inviável no caso de merca-
dos concorrentes, onde a entrada de novas firmas é livre e o produto homogêneo. 
Os produtores agropecuários atuam no lado da oferta no mercado em condi-
ções competitivas ou mercado perfeito: são numerosos, o produto é homogêneo, 
a entrada no mercado é livre e não conseguem individualmente afetar os preços. 
Contudo, do lado da demanda participam do mercado não competitivo ou im-
perfeito. Pode haver um grande número de compradores (competição) ou, como está 
ficando mais comum, um pequeno número de grandes compradores, acompanhados 
de grupos de firmas menores (oligopsônio). São os casos das indústrias esmagadoras 
de grãos, beneficiadoras, processadoras em geral e frigoríficos. 
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Também no varejo, onde os consumidores fa-
zem suas compras, a tendência é haver concentração 
de mercado com poucas grandes cadeias de super-
mercados. 
Por tudo isso, os produtores agropecuários ten-
dem a ter uma participação passiva no mercado. A 
demanda e os preços são determinados por outros 
elos das cadeias produtivas, como supermercados, 
indústrias, quando não, pelo mercado internacional.
O jogo de forças tende a ser desfavorável ao pro-
dutor agropecuário, restando-lhe apenas buscar ser 
eficiente dentro do contexto que lhe é apresentado, 
e como estratégia alternativa para otimização deste 
mercado, apresenta-se:
 ■ Escala: maior volume de produção que pos-
sibilita maior poder de barganha.
 ■ Industrialização: é uma forma para agre-
gar valor ao produto agropecuário.
 ■ Organização: ação grupal e associativa que 
provoca o aumento do poder de barganha 
(Cooperativismo ou associativismo).
 ■ Qualidade: é o produto que atende as ne-
cessidades dos consumidores. Com quali-
dade e apresentação, o produto é mais bem 
aceito no mercado.
 ■ Marketing: é uma atividade humana di-
rigida para a satisfação de necessidades e 
desejos do cliente, por meio dos processos 
de troca.
Discutiremos de forma mais detalhada algumas es-
tratégias de gestão em nossa última unidade, nunca 
esquecendo que no mercado de concorrência pura a 
lei da oferta e demanda são determinantes do preço 
no mercado, isto é, o empreendedor rural não con-
segue determinar o preço de venda de seus produtos. 
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A produção pode ser definida como a combinação dos fatores de produção trans-
formando em um produto ou serviço. 
As técnicas utilizadas e as quantidades e qualidade dos recursos produtivos 
disponíveis limitam o nível de bem-estar de uma sociedade. A tecnologia é o 
termo utilizado para definir um conjunto de técnicas de produção, ou no sentido 
etimológico é o estudo das técnicas, métodos, processos ou meios utilizados na 
produção de bens ou serviços.
Revendo a história da agricultura, encontraremos cinco revoluções tecnológicas 
no agronegócio, a primeira entre 10.000 e 7.000 anos a.C., quando no antigo Egito 
iniciou-se a agricultura e a domesticação dos animais, plantando grãos ao invés de 
colhê-los na natureza. O homem deixa de ser nômade para construir as cidades.
A Revolução Árabe no século VIII ao XIII é considerada a segunda revolução 
agrícola, com a utilização da força de trabalho animal, isto é, dominação do cavalo 
e disseminação de inúmeras culturas e técnicas agropecuárias.
A Revolução Britânica foi considerada a terceira revolução agrícola (1800-
1950) coincidindo com a Revolução Industrial, porém alguns historiadores a 
consideram a segunda revolução agrícola. Houve como fator primordial o início 
da mecanização da agricultura, com uso de tratores, semeadoras e colhedoras.
Conhecida como a quarta revolução agrícola, a Revolução Verde ocorrida na 
segunda metade do século XX (após 1960) proporcionou um aumento vertigi-
noso da produção agropecuária, com a intensificação da mecanização, utilização 
4 
O PAPEL DA
TECNOLOGIA
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Quando realmente devemos investir em tecnologia na empresa rural e como funciona o 
ambiente onde esta empresa está inserida?
pensando juntos
Uma melhoria na tecnologia proporciona condições para as empresas aumenta-
rem sua produção utilizando a mesma quantidade de insumos utilizados antes 
da adoção da nova tecnologia, e/ou obterem o mesmo nível de produção anterior 
com uma quantidade menor de insumos, ou seja, aumentando a produtividade 
dos fatores de produção.
No entanto, só devemos adotar uma nova tecnologia se ela proporcionar 
um aumento na produção proporcionalmente maior do que a elevação do custo 
para produzir, de tal modo que o custo médio de produção diminua e/ou caso o 
objetivo não seja o lucro e sim a qualidade de vida, como a diminuição do esforço 
físico, a tecnologia poderá ser adotada desde que seja sustentável.
de fertilizantes, defensivos agrícolas, melhoramento genético, inclusive utilização 
de biotecnologia e transgenia elevando a produção de alimentos pelo mundo.
Hoje vivenciamos a quinta revoluçãoagrícola, denominada Revolução Di-
gital, os agropecuaristas têm à disposição vários softwares e sensores, além da 
conectividade entre as máquinas e delas com a fazenda, auxiliando o empreen-
dedor rural na tomada de decisão. Bons exemplos são a agricultura de precisão, 
os tratores autônomos e a utilização de imagens de satélites. Tradicionalmente, 
é necessário que o produtor ande pela lavoura, recolhendo a amostra do solo e 
tantas outras para tomar decisões sobre a saúde e qualidade de sua produção e 
com estes dispositivos podem coletar, analisar e apresentar esta informação de 
forma autônoma, de modo que uma parte importante do trabalho do agricultor 
pode ser feito automaticamente.
Inclusive as técnicas administrativas utilizadas na gestão rural também são 
enquadradas em tecnologia, aperfeiçoando a maneira de combinar os fatores de 
produção e tomar as decisões. A utilização desses insumos tecnológicos sem uma 
boa gestão pode acarretar uma baixa produção.
No longo prazo, as inovações tecnológicas tendem a aumentar a oferta de pro-
dutos agrícolas. No mundo globalizado, as inovações tecnológicas, são as chaves 
do sucesso de qualquer empresa.
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A Sociedade precisa rever seus conceitos em relação ao Agricultor e ao trabalho 
rural. Alguns países-membros da Comunidade Econômica Europeia adotam o 
conceito da multifuncionalidade, onde a agricultura é vista como um setor que 
garante a segurança alimentar, que ajuda a preservar o meio ambiente, que im-
pede o inchaço dos grandes centros, que defende a biodiversidade, que sequestra 
CO2 da atmosfera, que ocupa e integra o território nacional, mantém vivo a cul-
tura local, por isso deve ser apoiado e subsidiado.
Em nossa sociedade, existe uma visão irreal e distorcida do meio rural, apesar 
da brutal crise enfrentada nos últimos anos, que destruiu a renda no campo, le-
vando a uma enorme exclusão social, o agricultor ainda é visto como um sujeito 
rico, que trabalha pouco, com fama de sonegador, necessitando de pouco apoio.
Na verdade, este agricultor é a base do maior negócio do País, segundo os 
dados do IPEA (2020), o agronegócio responde por 21% do PIB nacional, 37% 
dos empregos gerados no País e 40% das exportações, com superávit comercial.
Os principais instrumentos de política agrícola são o crédito rural, seguro 
agrícola e política de preços mínimos; utilizados pelo governo no intuito de ga-
rantir a reserva de suprimento ao mercado interno, o equilíbrio de pagamentos, 
geração de recursos para outros setores e proteção dos setores nacionais produ-
tivos, foram severamente sacrificados, descapitalizando a agropecuária nacional 
nas últimas três décadas.
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POLÍTICA AGROPECUÁRIA
NO BRASIL
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Normalmente o governo interfere no mercado interno de produtos do agro-
negócio com o objetivo de garantir e estabilizar a renda dos produtores, estabilizar 
os preços dos produtos, evitando altas muito vultosas aos preços pagos pelos 
consumidores e garantir o abastecimento, ou seja, um suprimento adequado à 
demanda da população.
Os mecanismos normalmente utilizados são: a imposição de impostos, a con-
cessão de subsídios e o estabelecimento de barreiras não tarifárias.
Enquanto novos mecanismos compatíveis com a nova concepção de Estado 
não são criados para atender as necessidades de financiamento e gerenciamento 
de risco, o setor agropecuário fica vulnerável às condições de mercados (preços 
internacionais, taxa de câmbio, entre outras).
Os principais instrumentos para o governo atingir a estabilidade de preços 
(inflação baixa), o crescimento econômico, a melhor distribuição de renda e o 
equilíbrio nas contas externas são: a política fiscal, política monetária e política 
cambial.
 ■ A política fiscal se trata fundamentalmente das receitas e despesas dos 
três níveis de governo: federal, estadual e municipal.
 ■ A política monetária é o conjunto de intervenções governamentais 
sobre o mercado financeiro. Exemplos de intervenção é o aumento da 
taxa de juros e o controle da oferta de moeda. Quando há excesso de 
moeda, vende títulos, quando há pouca moeda, compra-se. A compra 
de títulos resulta em maior liquidez do mercado e, em consequência, 
existe uma queda de juros. Quando vende títulos, a taxa de juros au-
menta.
 ■ A política cambial é fundamentada na administração da taxa de câmbio 
e no controle das operações cambiais. Sua influência é direta sobre as 
transações financeiras do país com o resto do mundo.
O setor clama por instrumentos que promovam a capitalização da agropecuária, o 
equilíbrio entre a renda agrícola e não agrícola e o crescimento da produção; por 
mecanismos como crédito rural oportuno e suficiente, com taxa de juros com-
patíveis com a rentabilidade e risco do negócio; uma política de preços mínimos 
confiáveis, AGF (Aquisição do governo federal) e EGF (Empréstimo governo 
federal) e recursos para investimentos na infraestrutura de produção, nos meios 
de transporte, na armazenagem, na eletrificação rural, na comunicação e taxa de 
câmbio próximo ao equilíbrio.
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 O conceito de cadeia produtiva agropecuária sob o fundamento teórico de agro-
negócio é definido como um arranjo das atividades produtivas, interligadas entre 
si, desde o fornecimento dos insumos, o setor agropecuário, beneficiamento/
industrialização, a distribuição dos bens e/ou serviços, até chegar ao consumi-
dor final. Segundo Batalha et al. (2000) e Zylbersztajn, Neves e Caleman (2015), 
este conceito surgiu do conceito de agribusiness, tanto da abordagem americana 
(Commodity System Approach – CSA), como da abordagem francesa (Analyse 
de Filières).
Na abordagem americana, o estudo se inicia nos insumos agropecuários e 
vai em direção ao consumidor final, enquanto na francesa os estudos iniciam no 
produto final na mão do consumidor e vai em direção aos insumos agropecuá-
rios, ou seja, os estudos e definições são similares, porém em sentidos opostos, 
mas em todos estes estudos o setor agropecuário é a base das cadeias produtivas. 
Assim, temos pela teoria americana a definição de cadeia produtiva de bo-
vinos de leite, enquanto na abordagem francesa teríamos a cadeia produtiva do 
queijo Camembert.
As cadeias produtivas são constituídas por elos, normalmente representados 
como:
 ■ Fornecedores de insumos: definido por alguns autores como um subsis-
tema de apoio, pois envolve várias empresas que fornecem os insumos e 
também os serviços necessários para a produção agropecuária, tais como 
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CADEIAS PRODUTIVAS
DO AGRONEGÓCIO
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fertilizantes, defensivos, sal mineral, vacinas e medicamentos. Inclui tam-
bém serviços agronômicos e veterinários, além do de gestão rural. 
 ■ Produção: composto pelos produtores rurais, conhecido como “dentro 
da porteira”, pois sua produção acontece dentro do imóvel rural, “as fa-
zendas” onde o produtor rural combina os fatores de produção regulando 
a oferta de matéria-prima para a cadeia produtiva. Neste segmento, ecoa 
com maior intensidade as mudanças demandadas pelos consumidores, 
sendo também definido como subsistema de produção de matéria-prima.
 ■ Processamento: conhecido como subsistema de industrialização, este 
segmento é responsável pelo beneficiamento, processamento e transfor-
mação da matéria-prima. É constituído pelas empresas responsáveis pela 
transformação das matérias-primas em produtos destinados ao consu-
midor final ou outra agroindústria. 
 ■ Comercialização e logística: a comercialização e a logística se referem 
às transações e distribuição destes produtos até o consumidor final. De-
finidos também como subsistema de comercialização, englobando os 
atacadistas, varejistas e o consumidor final.
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No agronegócio, é crescente a interdependência entre os diversos elos das cadeias 
produtivas pelos quais passa o produto, desde sua produção até o consumidor 
final e devemos também ficar atento quando os mesmos grupos econômicos 
estão atuandono setor antes da porteira e depois da porteira, estrangulando o 
elo do subsistema de produção.
As relações em uma cadeia produtiva podem ser lineares, porém quanto mais 
os agentes desta cadeia se interligarem, montando uma rede de relações, mais 
eficiente e coordenada poderão tornar uma estrutura de cadeia produtiva.
Megido e Xavier (1998) reportam que, em 1957, dois professores da Univer-
sidade de Harvard, Ray Goldberg e John Davis propuseram o primeiro conceito 
de “agrobusiness” como:
 “ é a soma total das operações de produção e distribuição de supri-mentos agrícolas; as operações de produção nas unidades agrícolas; e o armazenamento, processamento e distribuição dos produtos agrí-
colas e itens produzidos com eles (MEGIDO; XAVIER, 1998, p. 35).
Constatamos que o termo agronegócio desde sua primeira definição engloba 
toda a atividade econômica envolvida com a produção, estocagem, transformação, 
distribuição e comercialização de alimentos, fibras, biomassa, biodiesel e madeira. 
Portanto, a palavra agronegócio genericamente se refere a todas as atividades 
de produção e comércio dos produtos agropecuários. Quando um agricultor fami-
liar comercializa seus produtos na feira ou nos programas governamentais como 
no PNAE (Programa Nacional de Alimentação Escolar), ele está participando do 
agronegócio. Este é o fundamento utilizado em nível internacional no uso desta 
definição.
Este termo é derivado da combinação das palavras “agropecuária” e “negócios”, 
incluindo agricultura, pecuária e floresta, desde o fornecimento de sementes, de-
fensivos agrícolas, máquinas e implementos agrícolas, produção, processamento, 
vendas no atacado e varejo até o consumidor final.
Um exemplo de agronegócio é a Cooperativa dos Agricultores Familiares da 
Região de Maringá – COAFAM, sediada em Mandaguaçu no estado do Paraná. 
Os produtores se uniram não apenas para vender sua produção, mas também para 
compartilhar a compra de insumos, buscando informações para melhor desem-
penho de suas atividades e conquistando mercados, principalmente mercados 
institucionais.
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No Brasil, o termo agronegócio possui duas conotações distintas que dependem 
do contexto utilizado, portanto precisamos estar atentos. Por exemplo, é comum 
a utilização deste termo pelos críticos da produção de alimentos verticalmen-
te integrada, industrializada e em larga escala, como um sinônimo negativo da 
agricultura empresarial.
Assim, estes críticos ao capitalismo separam os agricultores familiares do 
agronegócio (como se somente a produção em escala, as commodities, fossem 
agronegócio), utilizando o termo com conotação negativa, muitas vezes insinuan-
do um antagonismo entre a agricultura familiar e o agronegócio.
A interdependência entre as indústrias de insumos, produção agropecuária, 
indústria de alimentos e o sistema de distribuição não podem ser ignoradas. Na 
Figura 3, verifica-se a inter-relação em uma cadeia produtiva.
Muitos confundem cadeia produtiva com um fluxograma de produção ou de 
industrialização, embora com desenhos parecidos as cadeias produtivas agrope-
cuárias são compostas de atividades agropecuárias, industriais e de serviços que 
mantém sinergias de caráter tecnológico, comercial e econômico; cuja matéria-
-prima principal é oriunda da agropecuária.
O agronegócio tem uma importância muito grande para a economia do nosso 
país e o foco na gestão é um fator fundamental para o sucesso e desenvolvimento 
deste segmento de nossa economia.
Subsistema 
de apoio
Subsistema de 
produção de 
matéria-prima
Subsistema de 
industrialização 
Subsistema de 
comercialização
Subsistema de 
consumo
Produtor de 
insumos e 
transportador
Empresas 
rurais 
Produtor rural 
Indústrias de 
primeira 
transformação 
Indústria de 
segunda 
transformação
Atacadista 
Exportador
Varejista
Empresas de 
alimentação 
coletiva/
institucional
Consumidor 
Final
Descrição da Imagem: organograma demonstrando os subsistemas de uma cadeia produtiva, iniciando 
com o subsistema de apoio, composto por fornecedores de insumos e transportadores que se relacionam 
diretamente com o subsistema de produção de matéria-prima, no caso as empresas rurais, que por outro 
lado relaciona-se diretamente com o subsistema de industrialização, com as indústrias de 1ª. Estas poderão 
se relacionar com as indústrias de 2ª transformação, diretamente ao consumidor final, ou com o subsistema 
de comercialização composto pelos atacadistas, varejistas, exportadores ou empresas de alimentação coletiva 
que se relacionam com o subsistema de consumo, isto é, o consumidor final.
Figura 3 - Inter-relação em 
uma Cadeia Produtiva
Fonte: o autor.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A economia brasileira tem passado por rápidas transformações nos últimos anos. 
Neste contexto, ganham espaço novas concepções, ações e atitudes, em que a 
produtividade, custo e eficiência se impõem como regras básicas de sobrevivên-
cia em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado. A conscientização 
dos administradores e produtores rurais envolvidos nesse sistema, bem como o 
ajuste para este novo cenário, é primordial para a competitividade da atividade.
Nada adiantará medidas isoladas para aumento de produtividade se os preços 
dos produtos agropecuários no mercado tendem a ser cada vez mais baixos, por-
tanto, não refletindo em aumento de rentabilidade, o que poderá comprometer 
novos investimentos na produção.
Considerando este contexto competitivo, a gestão de custos é essencial em 
qualquer empresa rural, constituindo um aspecto administrativo expressivo. Os 
custos de produção da empresa rural possuem características próprias que, alia-
dos às peculiaridades da empresa rural, obrigam ao gestor rural maior atenção 
e preparo,
Ainda hoje encontramos muitas dificuldades operacionais e estruturais na 
geração dos dados de custos de produção na empresa rural e para um agrone-
gócio competitivo e rentável a administração de custos, com registros racionais 
e sistemáticos, bem como o controle de seus processos administrativos e pro-
dutivos, é essencial. A falta de dados confiáveis compromete todo o processo de 
decisão do empreendedor rural.
O profissional em agronegócios, principalmente no campo de atuação da ges-
tão de empresas rurais, está em plena expansão, sendo necessário cada vez mais 
estar atento às inovações tecnológicas. Esta é uma profissão relativamente nova 
e para ingressar neste mercado você deve se dedicar muito, conhecendo as espe-
cificidades do meio rural e seu funcionamento. Sem sombra de dúvidas, existe 
espaço para gestores de agronegócio em vários empreendimentos agropecuários.
68
na prática
1. Administrar uma propriedade como Empresa exige que o Administrador conheça 
em detalhes sua estrutura de produção e os desejos e necessidades das pessoas. 
A empresa rural apresenta algumas especificidades para as quais aqueles que nela 
atuam precisam estar atentos. Descreva três especificidades da empresa rural.
2. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente a empresa, sen-
do constituído de outras empresas e organizações, grupos sociais, enfim toda a 
sociedade. É no ambiente externo que a empresa obtém a maioria dos recursos 
materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e informações para o seu funcio-
namento. Discorra sobre três variáveis que compõem o ambiente externo.
3. Os princípios básicos que se aplicam à indústria e ao comércio também são válidos 
para a administração rural. A tarefa de administrar começa pela tomada de conheci-
mento de tudo que constitui uma empresa rural. Leia as afirmações abaixo e assinale 
a alternativa correta sobre algumas características próprias da empresa rural:
I - Terra não é apenas um local de construção, mas, também, um fator de produção.
II - Clima para a agricultura tem um papel vital na sua produção.
III - Muitas vezes a produção é associada, pois na agricultura não há praticamente 
um produto que seja produzido sozinho.IV - Ocorre sazonalidade na produção.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
4. Uma empresa não é uma ilha distante de tudo. Ao contrário, toda empresa está in-
serida em um ambiente que influencia nas suas ações e que também é influenciado 
por aquilo que a empresa realiza. O desafio de toda empresa, portanto, é possuir 
uma gestão adequada, produtos e serviços de qualidade e uma boa estratégia de 
69
na prática
atuação que permita à empresa competir e aproveitar bem as oportunidades que 
o seu mercado oferece. Dentre as variáveis no ambiente geral, assinale a variável 
que agrega os grupos por idade.
a) Legal.
b) Política.
c) Econômica.
d) Demográfica.
e) Tecnológica.
5. A empresa rural é toda propriedade com área de um a seiscentos módulos rurais, em-
preendimento de pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que explore econômica e 
racionalmente o imóvel rural. Leia as afirmativas e assinale a alternativa correta:
I - Empresa rural é uma unidade de produção ou conjunto sociotécnico, que utiliza 
fatores de produção para produzir bens ou serviços, destinados a atenderem 
as necessidades humanas.
II - Estrategicamente, a empresa rural deve ser planejada considerando quatro 
áreas interligadas e interdependentes: a comercialização e marketing, produção 
ou técnica, finanças e recursos humanos.
III - Toda empresa está inserida em um ambiente onde influencia e é influenciada 
por este. Tais influências afetam direta e indiretamente todo o resultado pro-
dutivo e, consequentemente, os resultados da empresa rural. 
IV - A empresa rural é uma unidade de produção que utiliza como principal fator 
de produção os recursos naturais (solo, água) para produzir bens ou serviços, 
destinados a atenderem as necessidades humanas.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
c) Somente as afirmativas III e IV estão corretas.
d) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
70
aprimore-se
AGRICULTURA, AGROINDÚSTRIA, COMPLEXOS AGROINDUSTRIAIS, 
AGRIBUSINESS OU AGRONEGÓCIO
Nos anos de 1980 e início da década seguinte, autores com diferentes formações 
profissionais e com referenciais teóricos e ideológicos os mais variados começam a 
substituir a expressão “agricultura (ou agropecuária) moderna” por “agroindústria” e 
a figura dos CAI (Complexos Agroindustriais) passa a ser moeda corrente (Graziano 
da Silva, 1991; Kageyama et al., 1990; Muller, 1981 e 1982, entre outros). 
A preocupação era assinalar a integração agricultura e indústria pelas “duas 
pontas”: insumos e produtos, expressão que teria assumido a “industrialização da 
agricultura” (Graziano da Silva, 1995) formulada por Kautsky ([1899] 1986) no final 
do século XIX. 
A ideia do agronegócio será uma espécie de radicalização dessa visão, em que o 
lado “agrícola” perde importância e o lado “industrial” é abordado tendo como refe-
rência não a unidade industrial local, mas o conjunto de atividades do grupo que a 
controla e suas formas de gerenciamento. 
O boom das exportações de produtos agrícolas e agroindustriais nos anos mais 
recentes levou à adoção da expressão “agronegócio” ou da sua matriz agribusiness 
por associações de produtores (como a Associação Brasileira de Agribusiness – 
Abag, de 1993) e até pelos próprios empresários. 
Da perspectiva da análise dos economistas rurais é interessante notar, adicional-
mente, que a resistência do mainstream ao uso de uma abordagem “intersetorial” 
agricultura-indústria até meados dos anos de 1980 (por considerarem que tal pers-
pectiva feria a propriedade do setor agrícola em atestar os atributos de concorrência 
pura ou perfeita na análise das funções econômicas e produtivas) é completamente 
revertida no início da década de 1990, quando se verifica uma adesão, política é cer-
to, aos novos termos (agribusiness primeiramente e, na sequência, agronegócio) e 
sua capacidade “explicativa”, em termos da análise econômica, do novo estatuto do 
setor agropecuário, agora funcionando de forma “integrada”.
Fonte: Heredia, Palmeira e Leite (2010, p. 160).
71
eu recomendo!
Fundamentos de Agronegócios
Autor: Massilon J. Araújo
Editora: Atlas
Sinopse: discute conceitos básicos e os princípios gerais e fun-
damentais para o entendimento do agronegócio, explicando os 
segmentos antes, dentro e depois da porteira. Este livro aborda 
os sistemas agroindustriais, de sua produção até o consumidor 
final, com estratégias de marketing e tecendo também estudos sobre a logística.
livro
Ao acessar o link, você terá acesso a estudos demonstrando que o con-
ceito de cadeia produtiva é de natureza holística, e foi desenvolvido 
como instrumento de visão sistêmica. 
conecte-se
Sustainable
Ano: 2016
Sinopse: este filme é um documentário sobre a sustentabilidade 
econômica e ambiental, fala sobre a terra, as pessoas que traba-
lham nela e várias ações para resolver os problemas agrícolas como 
erosão, água contaminada, mudança climática e uso de agrotóxicos.
filme
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6930
3
SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
E TOMADA DE
Decisão na Empresa Rural
PROFESSORES 
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Objetivos do Produtor Rural • Sis-
tema de Informação e Registro Agrícola • Processo de Tomada de Decisões • Conceitos Básicos. 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Compreender como se constitui o objetivo do produtor rural • Familiarizar-se com o tipo de registros 
para tomada de decisão • Entender o processo de tomada de decisão do produtor rural • Compreender 
alguns conceitos básicos de custos de produção.
INTRODUÇÃO
Olá, caro(a) aluno(a), bem-vindo(a) à nossa terceira unidade da disciplina 
Gestão e Planejamento de Propriedades Rurais. Nesta terceira unidade, 
vamos analisar como se formam os objetivos dos empreendedores e o pro-
cesso da tomada de decisão.
 Você graduado(a) em Agronegócios, utilizando os conhecimentos da ad-
ministração rural, poderá coordenar, planejar e organizar propriedades 
rurais e agroindustriais visando o desenvolvimento sustentável, desenvol-
vendo habilidades, para definir as estratégias que serão usadas durante 
toda a produção.
Sob sua responsabilidade estará a definição de quantos funcionários deve-
rão ser contratados para execução dos serviços necessários para a produção 
agrícola e/ou para criação dos rebanhos. Também é de sua responsabi-
lidade verificar os custos da produção e a comercialização do produto, 
buscando a melhor rentabilidade do negócio.
É comum o agropecuarista, ao iniciar sua safra, se direcionar aos fornece-
dores de insumos e cotar o preço dos insumos, ou seja, perguntar quanto 
custa aquele insumo necessário à sua produção e, no momento da venda de 
seu produto agropecuário, perguntar quanto está na lousa, ou seja, quanto 
o mercado está pagando por seu produto. Na unidade anterior, verificamos 
que este fato é peculiar ao negócio agropecuário dentro da porteira, devido 
ao mercado de concorrência pura ou perfeita.
Como o produtor rural não pode interferir muito nos assuntos de “fora da 
porteira”, como custos dos insumos e preço de venda dos seus produtos, é 
primordial que ele procure dominar totalmente os assuntos de “dentro da 
porteira”, com o maior número de indicadores possíveis, para que possa 
tomar as decisões de forma mais assertiva. 
INTRODUÇÃO
Contudo, temos que considerar que a empresa rural não é uma ilha isola-
da, ela participa do ambiente geral, isto é, do mercado, e este está sujeito a 
muitas variáveis que afetam diretamente os resultados obtidos na empresa 
rural. Portanto, além de conhecer muito bem do processo técnico de pro-dução de sua empresa, o gestor deverá elaborar um bom planejamento, 
otimizando seus recursos, minimizando perdas, capacitando e desenvol-
vendo as pessoas ligadas à sua produção, sempre objetivando a melhoria 
da qualidade de vida destas e satisfazer os clientes e fornecedores.
Embora sempre focamos na empresa rural, estes conhecimentos com cer-
teza poderão ser utilizados durante sua vida profissional em todas as em-
presas do agronegócio.
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OBJETIVOS DO
PRODUTOR RURAL
Caro(a) aluno(a), vamos analisar como se formam os objetivos do empreendedor 
rural e sua família? Objetivos são resultados esperados, previamente estabelecidos 
e servem para orientar as ações administrativas.
De maneira geral, os propósitos de qualquer empreendimento passam pela 
geração de renda (Monetária ou não), visando:
 ■ Manutenção do Sistema Produtivo:
Cobrir as despesas realizadas (Capital Circulante).
Manutenção do Capital Médio Empatado (Depreciação).
 ■ Atendimento às Necessidades Básicas:
Geração de Renda para Manutenção Familiar, visando atender suas ne-
cessidades de Alimentação, Vestuário, Saúde, Educação, Transporte, Lazer 
dentre outras.
 ■ Compensação ao Capital Empatado e ao Trabalho Administrativo (Lucro):
 Remuneração ao Capital Médio Empatado e ao Trabalho Gerencial.
Segundo suas condições de produção, os produtores estabelecem seus propósi-
tos fundamentais e estes definem o tipo de produção e o tipo de racionalidade 
adotado na condução do empreendimento.
Normalmente, os agricultores familiares orientam a produção para objetivos 
estratégicos e/ou critérios de racionalidade que visam:
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 ■ Reduzir ou racionalizar os custos totais da família e da produção.
 ■ Minimizar riscos bioclimáticos e de mercado.
 ■ Garantir emprego da mão de obra familiar.
 ■ Investir prioritariamente na melhoria e ampliação das condições de tra-
balho e produção.
Por outro lado, normalmente os empresários rurais orientam sua produção para 
objetivos estratégicos e/ou critérios de racionalidade que visam melhor remu-
neração do capital e a maximização dos lucros.
Independentemente do tipo de produtor, ao encarar a propriedade rural 
como uma empresa rural, todos querem manter o seu negócio e gerar sobras 
financeiras para cobrir os anseios das pessoas envolvidas.
Os anseios, sonhos, desejos, pretensões das pessoas são mutáveis, isto não é 
diferente com os empreendedores rurais. Por exemplo, em visita a uma pequena 
família de agricultores do norte de Santa Catarina, verificamos que se conten-
tavam com muito pouco, não eram consumistas como a maioria das famílias, 
ainda fabricavam suas próprias vestimentas de trabalho com o tecido do saco de 
açúcar. Tinham geladeira, televisão, carro popular e uma modesta casa de ma-
deira, e conforme foram recebendo orientação técnica e melhorando a rentabi-
lidade do negócio, gradativamente foi mudando sua realidade e suas pretensões 
começaram alçar voos mais altos. 
Este fato é explicado pela teoria das necessidades de Maslow, que organiza 
as necessidades, das mais básicas (base) até as secundárias (topo). As necessida-
des basilares são consideradas essenciais à sobrevivência e as mais complexas, 
atingem a satisfação. As motivações dos indivíduos provocam mudanças nas 
vidas dos seres humanos.
Na psicologia, uma ferramenta utilizada para compreender os desejos e mo-
tivações de um indivíduo é a Pirâmide de Maslow, que demonstra a hierarquia 
das necessidades, cujo objetivo é determinar as condições necessárias para a 
satisfação pessoal e profissional.
A teoria de Maslow define que há 5 patamares em modelo piramidal, sendo 
dividida de acordo com as necessidades humanas, sendo elas: fisiológicas, segu-
rança, amor e relacionamento, estima e autorrealização. 
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As necessidades fisiológicas (alimento, vestimentas e moradia) são a base 
desta pirâmide, que somadas às necessidades de segurança (família, recursos, 
propriedade, saúde) compõem as necessidades básicas. Logo acima na pirâmide, 
vem as necessidades psicológicas (relacionamentos, amor e estima) e no topo da 
pirâmide as necessidades de autorrealização.
Ainda, de acordo com esta teoria, um indivíduo só deseja satisfazer a neces-
sidade do próximo estágio, ao se satisfazer com o nível atual, e a motivação para 
suprir as necessidades ocorre gradualmente.
Discutiremos mais adiante que a maioria dos empreendedores rurais não 
registram seus gastos e, portanto, não conseguem definir seu custo de produ-
ção com exatidão, além de normalmente não analisarem o retorno do capital 
empreendido no negócio. Assim, ao analisarmos o negócio agrícola, temos que 
compreender a realidade do empreendedor rural e sua visão de mundo.
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Muitas vezes, sistemas de informação e registros agrícolas são confundidos com 
a execução pura e simples de operações de contabilidade da empresa rural, onde 
todas as informações coletadas e armazenadas estão relacionadas a aspectos con-
tábeis (demonstrativos de renda e custo). 
Na realidade, o que se busca é a constituição de um sistema, onde se faça o 
registro sistemático, permanente, racional e adequado de todas as atividades e 
operações que ocorrem dentro da empresa.
Portanto, além do registro de atividades de natureza contábil, tem-se que 
efetuar registros relativos a áreas físicas de produção, produtividade por área ao 
longo dos anos, informações climáticas, ocorrências de situações adversas, ocor-
rência localizada de ervas daninhas, praga e doenças, indicadores de eficiência 
de mão de obra, máquinas e equipamentos.
Assim, de maneira que se possam determinar coeficientes técnicos e econô-
micos atuais da empresa, bem como conhecer com detalhes a superfície total 
cultivada, os rendimentos físicos por área, o histórico das diferentes culturas e 
criações, os sistemas de uso do solo e das culturas, o uso e capacidade operacional 
de máquinas e equipamentos, os processos de produção utilizados, as despesas 
efetuadas e a situação econômica e financeira atual entre outras.
2 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO E
REGISTRO AGRÍCOLA
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Da mesma forma, é importantíssimo ter disponíveis informações devida-
mente registradas relativas ao mercado local, regional, estadual e até dos blocos 
econômicos, tendências de preços de insumos e produtos; introdução de novos 
insumos e tecnologias, tendências de políticas de governo, tendências de plantio, 
informações sobre aspectos legais ligados à atividade, que podem afetar o destino 
e o futuro da empresa.
Informações Internas da Empresa
Deve-se buscar um sistema de registros sistemáticos, perma-
nente, racional e adequado a todas as atividades e operações 
da Empresa.
Informações do Ambiente que envolve a Empresa
Devem-se buscar informações relativas ao mercado local, 
regional, tendências de preços, concorrentes, parceiros, dentre 
outros.
Conforme Hoffmann et al. (1981), a função administrativa controle e suas pla-
nilhas constituem a base para geração de dados para construir um sistema de 
informações internas de uma empresa, enquanto para as informações externas, 
o empreendedor deverá estar sempre atualizado, utilizando-se de todos os meios 
de comunicação, telejornais, revistas, jornais e, atualmente no mundo digital, a 
internet. 
A disponibilidade de adequado sistema de informação é imprescindível e 
básica, para que o administrador e gestor rural possa desempenhar bem sua 
função de tomador de decisões.
Como um controlador da produção, o administrador rural precisa, necessa-
riamente, ser um solucionador de problemas, visto que lida com uma variedade 
de situações de risco e incerteza.
Uma administração eficiente de empresa rural requer vários tipos de infor-
mações que subsidiarão a tomada de decisões, componente básico do processo 
administrativo.
É importante saber o custo/benefício do sistema de informação adotado, ou 
seja, o que se está ganhando com o sistema versus o custo de uma decisão errada 
por faltada informação.
Um sistema de informação completo deve conter os seguintes tipos de infor-
mações: descritivas, de diagnóstico, preditiva e prescritivas.
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A) INFORMAÇÃO DESCRITIVA
Retrata “qual é” a condição do negócio agrícola e descreve o estado da 
empresa rural naquele momento. A informação descritiva financeira inclui 
patrimônio líquido, renda, fluxo de caixa, imposto e contabilidade agrope-
cuária. O gestor rural precisa de informações descritivas físicas, biológicas 
e de engenharia, tais como registro de produção pecuária, análise de solo 
e registro de manutenção de máquinas.
A informação descritiva é necessária, mas não suficiente na identificação e 
na solução dos problemas da gestão da empresa rural.
B) INFORMAÇÃO DE DIAGNÓSTICO
Retrata a condição “o que está errado”, medido como a disparidade en-
tre “o que é” e “como deveria ser”. O gestor rural pode, muitas vezes, 
estar bem suprido de fatos sobre o seu negócio e ser incapaz de reconhe-
cer o problema. Devem-se providenciar normas ou padrões que, quando 
comparados aos fatos de uma empresa em particular, irão possibilitar ava-
liar o desempenho da empresa rural.
Após a identificação do problema, o gestor rural faz a escolha da apropria-
da ação para lidar com o problema. Medidas corretivas devem ser toma-
das para melhor alcançar o objetivo da empresa.
C) INFORMAÇÃO PREDITIVA
Respondendo à questão “o que aconteceria se”, o gestor rural tem con-
dição de reduzir o risco e a incerteza encontrados na tecnologia, preços, 
clima, instituições e relações humanas que influem no negócio agrícola. 
Tal informação é vital na formulação do planejamento agropecuário, levan-
tamento da necessidade de crédito, trabalho e equipamentos. Técnicas 
de orçamento, programação linear e outras mais sofisticadas, disponíveis 
com o crescente uso da computação, devem ser utilizadas como previsão 
na gestão das empresas rurais.
D) INFORMAÇÕES PRESCRITIVAS
Direcionam-se para responder à questão “o que poderia ser feito”. Elas 
são utilizadas na tomada de decisões do gestor rural na implementação 
das ações, com avaliação das metas que se pretende atingir.
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O sistema de informações deve funcionar como se fosse o “pulmão da empresa”, de tal 
modo que as decisões possam ser tomadas com base no maior número possível de infor-
mações relevantes. 
pensando juntos
Um bom sistema de registros é um componente essencial de uma operação agro-
pecuária bem administrada. A informação contábil possibilita avaliar a posição 
financeira da empresa em relação a seus objetivos, medir o desempenho econô-
mico, controlar a operação diária do negócio e avaliar alternativas estratégicas 
para controlar recursos.
São muitas as razões para que os administradores rurais façam os registros, 
dentre elas, a necessidade de atender aos aspectos legais, possuir bons registros 
financeiros para obtenção de créditos para a empresa, auxílio na identificação de 
vários aspectos positivos e negativos da empresa rural e prover informações com 
o propósito de assessoramento técnico-econômico.
O balanço patrimonial, também comumente conhecido como demonstração 
do patrimônio líquido ou balanço financeiro, fornece um retrato das caracterís-
ticas financeiras da empresa em um ponto do tempo. O balanço patrimonial é 
uma organização sistemática de tudo “possuído” e “devido” pela empresa em dado 
ponto do tempo.
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O conjunto dos valores possuídos pela empresa é mais propriamente cha-
mado um ativo e a toda obrigação ou débitos são referidos como passivo. Por-
tanto, o balanço patrimonial é uma lista dos ativos e passivos e concluídos com 
uma estimativa do patrimônio líquido, que é a diferença entre o ativo total e 
o passivo total.
O patrimônio líquido inicial mostra a posição financeira dos negócios em 
certo ponto do tempo. Entre o ponto de início e de fim, ocorrem muitas mu-
danças advindas da produção, compras e vendas, pagamentos de empréstimos 
e novos empréstimos. Essas atividades são registradas, enquanto o patrimônio 
líquido é um conceito estático, os registros de pagamentos e recebimentos, de 
produção, de créditos e de capital são dinâmicos e explica as mudanças refle-
tidas pela comparação dos patrimônios líquidos.
Em função de sua importância indispensável e necessária à produção, sa-
be-se que o capital é um importante fator econômico. Para as empresas rurais, 
como em qualquer outra, sua posição preponderante, quando não completa, 
poderá colocar em risco a existência da empresa toda.
Para que subsista, economicamente, é preciso que a empresa disponha de 
espaço natural (solo, recursos naturais), de suficientes recursos de mão de obra 
(trabalho) e, por fim, do aparelhamento necessário (recurso, capital, tecnologia) 
completando os dois fatores acima, equipar a empresa segundo seus objetivos.
Um inventário completo é uma lista de todos os itens físicos e financeiros 
possuídos por uma empresa, em outras palavras, é a descrição analítica e es-
pecífica de todos os seus elementos patrimoniais. Fazer um inventário agrícola 
consiste, pois, na verificação, classificação e avaliação dos bens de capital e de 
outros valores da empresa rural, tais como terras, benfeitorias, animais de pro-
dução e de trabalho, máquinas e equipamentos, insumos, provisões, direitos e 
obrigações, enfim, todos os componentes do patrimônio.
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De acordo com o IBC – Instituto Brasileiro de Coaching (MARQUES, 2019), cerca 
de metade das decisões são tomadas fora da empresa, em seu ambiente. Isto reforça 
a necessidade de se organizar um sistema de informações para apoiar o processo de 
tomada de decisão do empreendedor, diminuindo seus riscos.
A aparição de um problema ou uma oportunidade é o primeiro componente de 
uma decisão, pois teremos que encontrar uma solução para o problema ou como 
aproveitar a oportunidade que tenha surgido.
Os objetivos do empreendedor, sejam eles explícitos ou não, influenciarão direta-
mente tanto na solução do problema como no aproveitamento da oportunidade. Es-
tes objetivos poderão ser discordantes ou suplementares uns em relação aos outros.
O segundo componente da decisão será buscar informações substanciais para 
definir adequadamente o problema ou a oportunidade para que auxilie o empreen-
dedor na tomada de decisão mais assertiva.
Estas informações não somente incluem as escritas, como as tecnologias exis-
tentes, preços dos produtos e serviços, mas também as informações verbais, ou seja, 
aquelas que ouviu falar, experiências de outros empresários e a própria sensibilidade, 
percepção do empreendedor, definido como o “feeling” do empresário.
Informação é obtida dos dados. O gestor rural possui, tipicamente, grande quan-
tidade de dados, mas estoque limitado de informações. A relação entre dados e 
informações é como a de matéria-prima e produto final.
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PROCESSO DE TOMADA
DE DECISÕES
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Um exemplo dessa diferença é ilustrado pelo problema que um empresário en-
contra na escolha entre os tipos de alimentação para seu rebanho. O empresário 
pode ter muitos dados disponíveis que o ajudem na determinação do custo da 
alimentação para estabelecido nível de produção de leite. Esses dados podem se 
referir, por exemplo, à forma de preço da forragem e a quantidade de forragem 
usada na produção de leite obtida. Entretanto, os dados devem ser transformados 
para se ajustarem à empresa. Que preço irá o empresário pagar pelo estoque de 
forragem? Que combinação de estoque de forragem deverá ser usada para se 
obter o nível específico de produção? Qual o resultado final?
Até recentemente, o número de alternativas não poderia ser excessivamente 
grande, porque os cálculos eram feitos manualmente. Atualmente, a disponibi-
lidade de computadores permite selecionar mais alternativas e analisá-las ade-
quadamente.
Ao tomar a decisão, o gestor rural deverá analisar as alternativas apresentadas, 
descartando aquelas com pouca ou nenhuma probabilidadede sucesso, decidin-
do pela melhor alternativa de acordo com suas expectativas.
Você sabia que fato é uma ocorrência? Ex.: Hoje choveu.
Dado: é um fato quantificado. Ex.: Choveu 30mm e,
Informação: é um dado processado, analisado, interpretado. Ex.: O que significa chover 
30mm naquele momento; pode ser um fato positivo ou não.
explorando Ideias
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O gestor rural é um tomador de decisões. De acordo com Bethlem (1987), 
o processo de tomada de decisão pode ser formalizado em uma série de passos 
lógicos e ordenados, enumerando importantes passos nesse processo:
 ■ 1º. Identificar e definir o problema (o quê, quanto, como). A primeira 
exigência é a identificação do problema. Identificar o problema é observar 
que alguma coisa não é como deveria ser, ou seja, pode-se confrontar o 
que é e como deveria ser identificando as deficiências no negócio.
 ■ 2º. Coletar dados, fatos e informações relevantes. Os dados podem ser 
obtidos de uma série de fontes, incluindo o sistema de extensão, revistas 
especializadas, rádio, TV, universidades, vendedores, vizinhos e conjun-
to de registros da própria empresa. Os custos com a busca e análise dos 
dados devem ser compensados pela renda extra, obtida após a sua coleta 
e processamento. 
 ■ 3º. Identificar e analisar soluções alternativas. Nesta fase, todas as 
possíveis alternativas devem ser analisadas de maneira lógica e organi-
zadas. A busca de alternativas talvez seja a fase que exige mais tempo e a 
que mais contribuirá para uma decisão acertada.
 ■ 4º. Tomar a decisão. A escolha da melhor solução para um problema não 
é sempre fácil e óbvia. Depois de pesar os prós e contras de cada alterna-
tiva, deve-se escolher aquela que melhor atende aos objetivos delineados, 
levando em consideração o risco associado a cada uma. De posse das 
diversas alternativas de solução de um problema, analisa-se qual delas é 
a melhor, lançando mão de todos os estudos e técnicas disponíveis para 
análise de uma determinada alternativa. Para cada alternativa, deverão 
ser feitas análises econômicas, técnicas, financeiras, sociais e, em certos 
casos, até políticas e legais. 
 ■ 5º. Implementar a decisão. Após seleção da melhor alternativa, esta 
deve ser corretamente implementada, após um planejamento estratégico 
e operacional, ou seja, executar a decisão, agindo para corrigir o problema. 
Depois de escolhida a alternativa ou de ter tomado a decisão, a preocupa-
ção é com as medidas ou procedimentos para a sua execução. Torna-se, 
então, fundamental a formulação de um plano de ação. 
 ■ 6º. Avaliar os resultados e assumir a responsabilidade. Pelo resultado, 
nem toda decisão será correta, por essa razão cada decisão deve ser cui-
dadosamente avaliada, para que se obtenha ação que possa ser utilizada 
para modificá-la e permitir melhores decisões futuras.
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Seguir esses passos não assegurará uma perfeita decisão, eles irão, entretanto, assegu-
rar que a decisão seja tomada de maneira lógica, ou seja, assegura que a decisão seja 
tomada de maneira lógica e organizada.
Existem diferentes tipos de decisões tomadas pelos empreendedores rurais e elas 
são classificadas de diversas maneiras. Um sistema de classificação considera as deci-
sões como de natureza organizacional ou operacional.
As decisões organizacionais são aquelas relacionadas com o desenvolvimento de 
plano para o negócio, aquisição dos recursos necessários e implementação do plano 
global da empresa, podendo ser a nível estratégico ou tático; tendem ser de longo 
prazo, pois não são modificadas ou avaliadas mais que uma vez a cada ano.
A nível estratégico estas decisões englobam a definição de objetivos, políticas e 
critérios gerais para planejar o rumo da empresa, com o intuito de criar estratégias 
para atingir os objetivos almejados. Por exemplo, um empresário rural decide imple-
mentar em sua propriedade a atividade de bovinocultura de corte.
No nível tático, as decisões estão relacionadas à gerência das operações, no con-
trole administrativo e alocação de recursos. Fazendo uma analogia com um time de 
futebol, seria as decisões do técnico de como escalar seu time e qual estratégia adotar. 
No exemplo anterior, poderíamos neste nível definir os colaboradores e o nível do 
manejo dado aos animais e pastagem.
Enquanto as decisões operacionais são tomadas mais frequentemente do que as 
organizacionais, relacionam-se com os detalhes necessários para a implementação 
dos planos da empresa. São aquelas que acompanham a rotina e o ciclo da produção 
agropecuária, ou seja, é um processo pelo qual se assegura que as atividades opera-
cionais sejam bem desenvolvidas, utilizando-se procedimentos e regras de decisões 
preestabelecidas. 
Complementando o raciocínio anterior, as decisões operacionais seriam as deci-
sões dos jogadores em campo, cumprindo as determinações do técnico, ou seja, o dia 
a dia na fazenda no trabalho dos colaboradores.
De acordo com Castro et al. (2000), as decisões possuem outras características que 
proporcionam diferente sistema para classificá-las, podemos citar como exemplos:
a) Importância – as decisões que envolvem uma grande quantia de capital e 
lucro e perda potencial precisam ser analisadas cuidadosamente.
b) Frequência – Algumas decisões são tomadas raramente, outras quase dia-
riamente.
c) Iminência – Existem situações que necessitam de decisão para evitar perdas 
e outras podem ser retardadas até que se obtenham maiores informações.
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d) Revogabilidade – Algumas 
decisões são facilmente altera-
das, outras somente com eleva-
do custo podem ser mudadas.
e) Número de Alternativas 
Disponíveis – Algumas si-
tuações apresentam multipli-
cidade de escolha para toma-
da de decisão, outras podem 
fornecer somente poucas al-
ternativas.
Em um contexto mais geral, observa-
-se que, no ambiente onde a empresa 
rural está inserida, ocorrem inúme-
ras mudanças, tais como: flutuações 
de preços, novas tecnologias, novas 
estratégias de mercado, alterações na 
política econômica e agrícola, dentre 
outras.
Considerando que os recursos pro-
dutivos que a empresa possui variam ao 
longo do tempo, como também os ob-
jetivos e metas do produtor e sua famí-
lia raramente permanecem constantes, 
estes fatos exigem que os administrado-
res tomem decisões, sobre quando fazer, 
quais e de que tamanho devem ser os 
ajustes de seu negócio frente às mudan-
ças do ambiente.
O produtor/administrador toma 
decisões constantemente. Se os proble-
mas são variados, assim serão, também, 
os modos de resolvê-los. Se forem com-
plexos, muitas vezes exigem ser resolvi-
dos por partes.
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Em um mundo capitalista, onde a empresa rural participa na hora da venda de 
seu produto, sua fonte de receita, em um mercado de concorrência pura ou per-
feita, não colocando preço em seu produto, é fundamental uma boa estratégia de 
custos, portanto, temos que nos familiarizarmos com alguns conceitos básicos 
utilizados na agropecuária.
Conforme Soares Júnior e Saldanha (2000), vários são os indicadores econô-
micos propostos para a análise dos sistemas de produção agropecuários, dentre 
eles, comentaremos os mais relevantes.
a) Mão de obra Familiar – MOF
Refere-se ao trabalho de membros da família do produtor no desenvol-
vimento da atividade produtiva.
b) Hora/Homem – HH
Uma HH equivale a uma hora de trabalho realizado por uma pessoa 
adulta, de 18 a 60 anos, na atividade rural. 
c) Equivalente/Homem – EqH
Um EqH é a unidade padrão de mão de obra utilizada para avaliar a 
disponibilidade e calcular a remuneração do fator trabalhado em uma ex-
ploração agrícola. É representada pela capacidade de trabalho em tempo 
integral de uma pessoa adulta de 18 a 60 anos de idade, considerando-se 
oito horas diárias. 
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CONCEITOS
BÁSICOS
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Tabela 1 – Cálculo de equivalente homem
Sexo Idade (anos) EqH
Masculino >60 0,8
18 a 60 1,0
14 a 17 0,5
Feminino >60 0,5
21 a 60 1,0*
18 a 210,5
14 a 17 0,3
*Deduzir proporcionalmente o tempo diário ocupado com afazeres domésticos.
Fonte: adaptada de Queiroz e Batalha (2005).
d) Unidade de Tração – UT
Unidade utilizada para converter os diferentes meios de tração disponí-
veis na exploração agrícola a um valor possível de comparação, adotan-
do-se o seguinte critério de conversão: Trator: 7HP na barra de tração = 
1,0 U.T. e animais: 1 cavalo/burro = 0,8 U.T.
e) Hectare – ha
Unidade universal de medida de área, um hectare equivale a 10.000 m2, 
enquanto um alqueire paulista equivale a 24.200 m2 ou 2,42 ha.
f) Unidade animal – UA
Uma unidade animal é a unidade que permite converter diversas cate-
gorias animais a uma mesma unidade. É representada por um animal de 
450 Kg de peso vivo. 
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Tabela 2 – Conversão em UA
Categoria Número de UA
Touro 1,2
Vacas 1,2
Novilhas >2 anos 0,8
Novilhas <2 anos 0,7
Garrotes 0,8
Bezerros 0,4
Fonte: o autor.
g) Superfície Agrícola Útil – SAU (ha)
Compreende as terras trabalhadas ou exploradas por uma empresa rural, 
não importando se próprias, arrendadas ou sob qualquer outra condição 
legal. É calculada subtraindo-se da área Total as áreas não agricultáveis 
(áreas com matas plantadas e/ou nativas, áreas inaproveitadas, área com 
construção e/ou benfeitorias, área com estradas e/ou carreadores).
h) Capital Total – KT (R$)
Expressa a disponibilidade total de capital da empresa rural segundo as 
diferentes classificações deste fator, ou seja, a soma do valor atual das 
instalações, benfeitorias e culturas permanentes (Fundiário), valor dos 
animais de trabalho (Exploração Fixo Vivo), valor dos reprodutores e 
matrizes (Exploração Fixo Vivo), valor atual das máquinas e equipa-
mentos (Exploração Fixo Inanimado), valor dos insumos (Exploração 
Circulante), valor do rebanho para engorda e/ou venda (Exploração 
circulante).
i) Capital Médio
O valor médio do capital total é calculado pela fórmula:
Vm = (Vi + Vs)/2
onde Vm é o valor médio, Vi é o valor inicial ou valor do bem novo e Vs 
corresponde ao valor de sucata.
j) Vida Útil – Vu
Refere-se ao tempo de uso para que um bem se acabe, ou perca seu valor 
econômico, recebendo manutenção normal.
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k) Depreciação – D
Pode ser definida como uma despesa anual que deve ser prevista durante 
a vida útil de um bem, para manutenção do investimento ao longo do 
tempo, ou seja, para que o empreendedor não descapitalize. Portanto, é 
um custo anual calculado para repor os bens de capital, ou por desgaste 
físico ou perda de valor durante sua vida útil.
Por outro lado, também pode ser definida como uma forma de repartir 
(distribuir) o capital imobilizado ao longo de sua vida útil; logo, o conceito 
de depreciação traz consigo o sentido de reposição de um bem após o 
esgotamento de sua vida útil e/ou o sentido de amortização do capital 
empatado ao longo do tempo.
Depreciação é um conceito essencialmente contábil, mas de muita impor-
tância nos estudos econômicos (NORONHA, 1987). Este procedimento 
contábil promove fundos para compensar o capital investido em bens du-
ráveis, não é um custo financeiro ou monetário e sim um custo econômico.
Há uma confusão no entendimento do conceito técnico de depreciação 
(como custo de produção) e o conceito mais amplo que é a perda de valor 
no decorrer do tempo.
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Tecnicamente, a depreciação representa o custo de produção de um bem 
durável utilizado no processo produtivo no período de produção anali-
sado, ou seja, seria como um pedacinho deste bem que foi consumido na 
produção daquele período. 
Existe uma vasta literatura sobre os mais diversos métodos de cálculos 
da depreciação, desde métodos simples até os mais sofisticados. Alguns 
estão enumerados a seguir:
I - Método linear ou cotas fixas.
II - Método dos saldos decrescentes ou porcentagem anual constante.
III - Método da soma dos números naturais ou soma dos dígitos. 
Devemos enfatizar que a escolha da metodologia a ser utilizada no cálculo 
da depreciação depende da situação financeira da empresa e do ramo de 
negócio, sendo que na agropecuária o mais utilizado é o método linear 
ou de cotas fixas.
Outro ponto a ser considerado é a necessidade de se ter um sistema de 
contabilidade na empresa, o qual fornecerá o valor-base a partir do qual 
se calcula o valor da depreciação. Admite-se, na discussão que se segue, 
que o valor básico a ser depreciado seja o preço de compra.
O método linear ou de cotas fixas determina o valor anual da depreciação, 
utilizando a seguinte fórmula: 
onde:
D = depreciação; 
Vi = valor inicial ou base depreciável;
Vf = valor final;
Vu = vida útil.
Outra maneira de se calcular a depreciação por esse método é considerar 
a fórmula:
D = ( Vi – Vf ). r
em que r é a taxa de depreciação igual a 100/Vu. O método linear é prova-
velmente o método mais largamente utilizado para o caso de empresa rural, 
considera a depreciação como uma função linear da idade do bem, variando 
uniformemente ao longo da sua vida útil. A restrição existente está relacio-
nada à imperfeição de não distribuir os valores equitativamente de ano para 
ano (afinal um ativo velho requer maior manutenção do que um ativo novo).
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l) Renda Bruta – RB
Da empresa rural (sistema de produção), ou Renda Bruta Total: compreende o 
valor de todos os produtos obtidos como resultado do processo de produção 
de uma Empresa no período considerado, normalmente um ano agrícola. 
A Renda Bruta Total abrange a soma dos valores da produção e serviços 
vendidos, da produção consumida na própria empresa e das variações 
da produção estocada (inventário). Para valorar a produção, mesmo que 
esta não tenha sido comercializada, multiplicamos a quantidade física 
produzida pelo preço do dia do produto no mercado. 
RBT = Pi x Qi
onde: RBT = Renda Bruta Total; Pi = preço do produto i; Qi = quantidade 
produtiva i.
Renda Bruta da Atividade ou exploração corresponde ao valor obtido da 
produção vendida, adicionado ao autoconsumo, aos seus subprodutos e 
a variação no estoque.
De outra forma, podemos dizer que a receita bruta compreende a soma dos 
valores obtidos com a venda dos produtos agropecuários, acrescidos da 
valoração dos produtos produzidos e consumidos na propriedade, da va-
riação do estoque e da evolução do rebanho, além das receitas obtidas dos 
serviços prestados ou aluguel de maquinários e arrendamento das terras.
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m) Custo direto de Produção 
Os custos diretos são aqueles possíveis de serem identificados com precisão 
no produto final, tais como: quilogramas de fertilizantes, quilogramas de 
ração, gastos com combustível entre outros.
n) Custo indireto de Produção 
Os custos indiretos são aqueles necessários à produção, geralmente de mais 
de um produto, e a sua alocação em produto específico se dá por meio de um 
sistema de rateio ou estimativa, tais como: despesas administrativas, taxas 
e impostos fixos, manutenção de máquinas e equipamentos entre outros.
o) Custos Variáveis – CV (Teoria Clássica Administração)
São aqueles que variam diretamente com o volume produzido e se incor-
poram totalmente ao produto no tempo necessário para que um ciclo se 
complete, não sendo aproveitado para outro ciclo, portanto sua renovação é 
feita a cada ciclo do processo produtivo, estão associados ao funcionamento 
da estrutura produtiva (REIS; GUIMARÃES, 1986)
São alteráveis em curto prazo e estas alterações provocam variações na 
quantidade e qualidade do produto dentro do ciclo. Estes custos deixam de 
existir quando parar de produzir e, em geral, os custos variáveis são recursos 
que exigem gastos monetários, tais como: sementes, fertilizantes, defensi-
vos, ração para animais, mão de obra eventualmente contratada, Funrural, 
transportes dentre outros.
p) Custos Fixos – CF (Teoria Clássica Administração)
São os custos que têm duração superior a um ciclo produtivo (curto prazo), 
portanto, sua renovação só se verifica no longo prazo. Não se incorporamtotalmente no produto em curto prazo, fazendo-o em tantos ciclos produ-
tivos quantos permitem sua vida útil.
Não são facilmente alteráveis no curto prazo e o seu conjunto determina 
a capacidade de produção da atividade, ou seja, sua escala de produção, 
portanto são aqueles associados à estrutura produtiva. Exemplo: mão de 
obra familiar e contratada permanente, depreciação de máquinas e equi-
pamentos, dentre outros.
q) Custo Operacional Efetivo – COE (Teoria Operacional Adminis-
tração)
O Custo Operacional efetivo se refere ao custo de todos os recursos de 
produção que exigem pagamento direto (desembolso) por parte da unidade 
de produção. Incluem-se todos os custos variáveis e todos os custos fixos 
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desembolsados, tais como: mão de obra permanente contratada, taxas, im-
postos, seguros, despesas financeiras, dentre outros.
r) Custo Operacional Total – COT (Teoria Operacional Administração)
Refere-se ao custo de todos os recursos de produção que exigem desembolso 
por parte da unidade de produção (COE), incluindo-se todos os custos va-
riáveis e todos os custos fixos que exigem pagamento direto e todos os custos 
fixos que exigem reposição (depreciação) e mais a mão de obra familiar; 
portanto, no cálculo do custo operacional total, somente não se incluem os 
custos de oportunidade sobre o capital e trabalho administrativo.
COT = COE + MOF + D
s) Custo Oportunidade – Cop (Teoria Operacional Administração)
Refere-se ao custo alternativo do capital, ou seja, a remuneração do capital 
empregado na produção que poderia ser aplicado em outras atividades al-
ternativas (mercado financeiro). 
O gestor rural, ao escolher aportar os recursos para uma determinada ativi-
dade, o impede de implantar outra atividade alternativa, portanto, é neces-
sário considerar este custo de oportunidade no cálculo do custo total. Para 
este cálculo, utiliza-se a equação de cálculo de juros.
J = M x i
onde: J = custo anual referente ao juro; M = montante do capital aportado 
e i = taxa de juros alternativo.
De acordo com Marion (2017), normalmente, utiliza-se uma taxa de 6% 
ao ano, que é o juro pago às cadernetas de poupança e de 2 a 3% para a 
remuneração do fator terra.
t) Custo Total de Produção – CT
O custo total de produção é a soma de valores de todos os recursos (in-
sumos) e operações (serviços), utilizados no processo produtivo de certa 
atividade, incluindo os custos alternativos ou de oportunidade.
Pode-se também afirmar que o custo de produção é uma compensação 
que os proprietários dos fatores de produção, utilizados para produzir um 
determinado bem ou serviço, devem receber daqueles que deles fazem uso.
Alguns itens envolvem pagamento em dinheiro (custo caixa ou desembol-
so), em outros não há esse desembolso efetivo (custo econômico), como, 
por exemplo, no caso da depreciação tecnológica de uma máquina ou equi-
pamento ou ainda o custo de oportunidade do capital médio empatado na 
atividade.
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Para Alves e Assis (2000), o custo total de produção engloba todos os custos, 
inclusive os calculados e econômicos, remunerando todos os fatores de pro-
dução utilizados. Podendo ser calculado pelas fórmulas:
CT = CV + CF ou CT = COT + Cop
u) Margem Bruta – MB (Teoria Clássica Administração)
A margem bruta é o resultado do valor da produção obtida na exploração 
considerada, menos os custos variáveis atribuídos a essa exploração, consi-
derando o ciclo da cultura, ano agrícola ou ano civil.
MB = RB – CV
v) Renda Líquida Operacional – RLop (Teoria Operacional Admi-
nistração)
Refere-se ao valor obtido pela subtração dos custos operacionais totais da 
renda bruta.
RLop = RB – COT
w) Lucro ou Renda Líquida – L (Teoria Clássica Administração)
Lucro é o que sobra de uma empresa no final de um período (um ano, por 
exemplo), mantendo a empresa como ela era no início desse período (com o 
mesmo patrimônio líquido). O lucro pode ser calculado pela diferença entre 
a renda bruta e o custo total. Caso o valor seja negativo, chama-se prejuízo.
L = RB – CT
x) Renda Monetária – RBM, RLM
Nem toda a produção da empresa é diretamente convertida em dinheiro. É 
o que acontece com a parte da produção consumida na própria empresa. A 
Renda Bruta Monetária representa o valor da produção vendida pela empresa 
durante um exercício.
Retirando da Renda Monetária Bruta os custos operacionais efetivos, ou seja, 
os custos desembolsados pela empresa, para conduzir o processo produtivo, 
tem-se a Renda Monetária Líquida. Essa renda representa o fluxo de caixa da 
empresa, isto é, a entrada e a saída de recursos monetários.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Até pouco tempo atrás, com uma boa dose de sorte, qualquer agricultor conseguia 
manter-se na atividade rural, mesmo sem grandes conhecimentos de administra-
ção, apenas com o conhecimento técnico de produção agropecuária. Os custos 
de produção eram baixos relativamente aos preços conseguidos no mercado com 
os produtos agropecuários, assim obtinham uma margem de lucro que permitia 
alguns erros. Além disso, haviam políticas públicas favoráveis aos agricultores 
devido à importância na produção de alimentos para o país.
Com as mudanças ocorridas com a globalização e o governo cada vez mais 
com atitudes liberais, os agropecuaristas brasileiros passaram a competir com 
agropecuaristas do mundo inteiro, exigindo cada vez mais sua eficiência para se 
manter na atividade.
Conforme Araújo (2016), os custos de produção passaram a ser um desafio 
para a gestão no agronegócio, tendo a administração financeira papel fundamen-
tal no processo administrativo, mesmo em empresas que não visam o lucro. Ainda 
hoje, muitos empreendedores não separam as despesas familiares dos custos de 
produção do produto agropecuário e só sabem se estão indo bem na atividade 
quando os resultados são folgados e eles adquirem um lote vizinho ou um carro 
novo, por exemplo.
Impactam muito no custo de produção outros aspectos com os quais, nor-
malmente, o empreendedor rural nem sempre se preocupa, o que pode acarretar 
sérios prejuízos para seus negócios. Referimo-nos a questões tributárias, sucessão 
familiar, passivos ambientais e trabalhistas.
Assim, é imprescindível que compreendamos a importância da contabilidade 
de custos no processo administrativo, visando a otimização dos limitados fatores 
de produção, proporcionando sucesso na gestão dos negócios agropecuários. 
Constata-se, facilmente, que a administração rural no Brasil ainda se desen-
volve dentro de critérios tradicionais, apresentando um baixo padrão de desem-
penho operacional e econômico, principalmente em nossos tempos, com uma 
crescente integração econômica internacional e sua exposição aos concorrentes 
internacionais.
98
na prática
1. Para uma boa gestão da empresa rural, é fundamental ter ferramentas que descre-
vam a performance técnica e econômica das atividades desenvolvidas. Diante disto, 
leia atentamente as afirmações abaixo e assinale a alternativa correta:
I - As informações contábeis devem ser claras e objetivas.
II - A contabilidade deve ser adequada ao tipo de negócio da empresa rural.
III - Através das informações contábeis conseguimos verificar indicadores técnicos 
e econômicos.
IV - As informações contábeis permitem conhecer melhor a empresa rural.
a) Apenas I.
b) I e III, apenas.
c) I, III e IV, apenas.
d) I, II e IV, apenas.
e) I, II, III e IV. 
2. A gestão financeira constitui-se em uma das questões mais importantes dentro 
do processo administrativo de qualquer organização, sendo ela rural ou não, até 
mesmo para as que não possuem objetivos que focalizem lucros financeiros. Desta 
forma, é importante que reconheçamos a relevância da contabilidade de custos sob 
o aspecto de (assinale a alternativa correta): 
a) Estabelecer o preço de venda dos produtos agrícolas.
b) Possibilitar a utilização de tecnologias de ponta, com o uso de ferramentas de 
última geração, como o GPS, por exemplo.
c) Preservar o meio ambientepor meio da sustentabilidade da agricultura.
d) Um processo que visa a otimização dos limitados recursos disponíveis para que 
qualquer organização possa ter sucesso na sua gestão.
e) Um processo que visa estabelecer o preço de venda com os recursos disponíveis 
para qualquer organização.
99
na prática
3. É comum o agropecuarista ao iniciar sua safra, se direcionar aos fornecedores de in-
sumos e cotar o preço dos insumos, ou seja, perguntar quanto custa aquele insumo 
necessário à sua produção e, no momento da venda de seu produto agropecuário, 
pergunta quanto está na lousa, ou seja, quanto o mercado está pagando por seu 
produto. Este fato acontece porque:
a) Os agropecuaristas choram por natureza.
b) Eles não sabem quanto custa para produzir seu produto.
c) Eles participam do mercado de concorrência imperfeita na compra dos insumos 
e do mercado de concorrência pura na venda de seus produtos.
d) Eles participam do mercado de concorrência pura na compra dos insumos e do 
mercado de concorrência imperfeita na venda de seus produtos.
e) Eles não participam ativamente dos mercados.
4. Depreciação é um conceito essencialmente contábil, mas de muita importância nos 
estudos econômicos (NORONHA, 1987). Diante deste contexto, leia atentamente as 
afirmações abaixo e assinale a alternativa correta:
I - A escolha da metodologia a ser utilizada no cálculo da depreciação depende da 
situação financeira e ramo de negócio da empresa rural.
II - A depreciação pode ser definida como uma forma de repartir (distribuir) o capital 
imobilizado ao longo de sua vida útil.
III - A depreciação não é um custo financeiro ou monetário e sim um custo econômico.
IV - A depreciação representa o custo de produção de um fator não durável por 
unidade de tempo.
a) Apenas I.
b) I e III, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
100
na prática
5. Para uma gestão eficiente é fundamental que o gestor possua um sistema de in-
formação que contemple dados do ambiente interno e externo. Considerando o 
contexto acima, avalie as afirmações a seguir e assinale a alternativa correta:
I - Na empresa rural, normalmente o sistema de informação e registros agrícolas 
são confundidos com a execução pura e simples de operações de contabilidade.
II - O registro sistemático, permanente, racional e adequado de todas as atividades 
e operações que ocorrem dentro da empresa rural é fundamental para um bom 
sistema de informação.
III - Um bom sistema de informação deve conter informações relativas ao mercado 
local, regional, tendências de preços, concorrentes, parceiros, dentre outros.
IV - A função administrativa controle e suas planilhas constituem a base para geração 
de dados para construir um sistema de informações internas da empresa rural.
V - Um sistema de informação completo deve conter os seguintes tipos de infor-
mações: descritivas, de diagnóstico, preditiva e prescritivas.
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
101
aprimore-se
AGRICULTURA DE DECISÃO: ENTENDA SOBRE ESSA REVOLUÇÃO DO 
AGRONEGÓCIO
O investimento em tecnologia no campo já é uma realidade: mais de 67% das lavou-
ras do país utilizam recursos tecnológicos na produção. Para aproveitar ao máximo 
essa oportunidade, os gestores do agronegócio devem ficar atentos às novidades 
que envolvem o setor. Entre elas, está a agricultura de decisão.
Com o objetivo de favorecer os momentos de decisão relativos à produção, a 
técnica tem expandido a sua atuação. Ao conhecê-la, seus processos agrícolas serão 
beneficiados.
Então, continue lendo e veja o que é preciso entender sobre a agricultura de 
decisão. 
AFINAL, O QUE É AGRICULTURA DE DECISÃO?
Ela utiliza diversos métodos e tecnologias para criar bases de dados. Essas informa-
ções, por sua vez, são aplicadas no momento de fazer escolhas sobre a produção 
agrícola.
Apesar de serem termos semelhantes, a abordagem não é sinônimo para agri-
cultura digital. A versão digital tem a ver com a integração entre agricultura de pre-
cisão e recursos tecnológicos, como a Internet das Coisas. Contudo, nem sempre é 
voltada para a realização da escolha.
Em muitas situações, a agricultura de decisão e a digital podem se unir para ob-
ter um efeito ainda melhor. O uso de recursos tecnológicos e da conectividade, por 
exemplo, certamente ajuda na captação e na análise de informações. 
102
aprimore-se
COMO ELA AUXILIA AS ATIVIDADES DO CAMPO?
O uso das ferramentas da agricultura de decisão permite a coleta de dados, muitas 
vezes em tempo real, nas várias etapas agrícolas.
É o caso do momento do plantio. Com os recursos certos, é possível conhecer 
quais são os dados do lote. A partir das informações, dá para ter uma ideia concreta 
do que deve ser feito para otimizar os resultados.
Outras aplicações incluem a geração de modelos preditivos quanto às pragas, o 
mapeamento de calor e a identificação de áreas com deficiências de nutrientes, por 
exemplo.
A Internet das Coisas, inclusive, tem grande influência. Atualmente, com disposi-
tivos móveis, sensores, tratores e até a inclusão da agricultura de precisão (satélites 
e dispositivos específicos), é possível gerar dados; e com todos estes dados, criar in-
formações para a decisão. É a partir do controle dos processos que as informações 
são obtidas e podem ser usadas na tomada de decisão. 
QUAIS SÃO OS DESAFIOS PARA ESSA TENDÊNCIA? 
Apesar de o Agronegócio e a Agricultura de Precisão combinarem muito bem, esta 
alternativa tecnológica ainda demanda de muito investimento do empresário, como 
para comprar bandas de satélite e sua instalação. Tudo isso representa mais custos 
para o empresário, mas nem todos têm a possibilidade de obter este nível tecnológico.
Já a Agricultura de Decisão é acessível e pode ser utilizada por qualquer nível 
de negócio. Mesmo sendo dependente de conexão de internet, há empresas que 
conseguem, por meio de recursos tecnológicos de ponta, atuar de modo offline, en-
viando dados quando os dispositivos apresentarem contato com a rede ou criando 
redes de comunicação interna dos aparelhos.
Além disso, muitos gestores ainda não têm informações desta tecnologia no 
campo. Deixam a operação falha, principalmente no controle de equipamentos e 
recursos humanos que atuam em campo, não recebendo precisão de dados e ocor-
re lentidão no recebimento de valores. 
103
aprimore-se
QUAIS SÃO AS PERSPECTIVAS PARA O FUTURO?
Ao superar esses desafios, a agricultura de decisão apresenta um imenso potencial 
que precisa ser aproveitado. A expectativa é que mais produtores do ramo reco-
nheçam a necessidade de melhorar seus resultados e passem a buscar soluções 
consistentes, ao ver seus concorrentes prosperando com o uso das ferramentas.
A Internet das Coisas, igualmente, só tende a crescer: o mercado atingirá valor 
global de 457 bilhões de dólares em 2020, em comparação a 157 bilhões em 2016. 
Isso indica um crescimento de 190% em 4 anos, a uma taxa anual de 48%.
Com novas possibilidades oferecidas pelo mercado, portanto, é provável que 
esse conceito esteja cada vez mais presente nas plantações de todo o país.
A agricultura de decisão é uma das tendências para garantir uma gestão otimi-
zada do campo, ela está acessível para qualquer fazenda por meio da Simova, por 
exemplo, ao contrário das dificuldades de ter uma agricultura de precisão. Para 
aproveitá-la, é essencial contratar soluções tecnológicas robustas e que, de fato, 
favoreçam o gerenciamento do negócio.
Para ter acesso a possibilidades inteligentes, entre em contato com a Simova e 
parta para o caminho rumo ao sucesso!
Fonte: Simova ([2021], on-line). 
104
eu recomendo!
Contabilidade Rural - Uma Abordagem do Agronegócio Den-
tro da Porteira
Autor: Deyvison de Lima Oliveira e Gessy Dhein Oliveira 
Editora: Juruá
Sinopse: discute conceitos básicos e os princípios gerais e fun-
damentais para o entendimento de ativosbiológicos e produto 
agrícola, além de procedimentos para a elaboração de demons-
trações contábeis nas atividades agrícolas e zootécnicas.
livro
Ao acessar o link, você terá acesso a estudos demonstrando o proces-
so de tomada de decisão no agronegócio em um estudo de caso na 
sojicultura.
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6932
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METODOLOGIA PARA
DETERMINAÇÃO
dos Custos de Produção
PROFESSORES 
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Metodologia para Determinação 
dos Custos de Produção • Sistema de Contabilidade • Análises dos Indicadores em um Empresa 
Rural • Empreendedorismo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Compreender como calcular os custos na produção rural • Entender o sistema de contabilidade do 
produtor rural • Familiarizar-se com a demonstração de rendas e balanço patrimonial • Discutir sobre 
empreendedorismo.
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), estamos chegando ao final de nossa caminhada, espero que 
tenha compreendido o que é uma empresa rural e a importância de um sistema 
de informação adequado para uma gestão financeira eficaz.
A globalização e o decréscimo gradativo dos subsídios e de barreiras não tarifá-
rias dominam a nova conjuntura econômica internacional, o que tem obrigado 
as empresas a serem mais competitivas, visando obter ganhos no mercado in-
ternacional.
As explorações agropecuárias no Brasil nas últimas décadas sofreram mudanças 
significativas com ocupação do Centro-Oeste, Norte e vastas áreas do Nordeste, 
não só pelo aporte tecnológico, desenvolvido pela pesquisa nacional, como pela 
utilização de irrigação.
Estas mudanças proporcionaram a aglomeração das atividades de apoio, como 
as indústrias de processamento destes produtos, bem como as empresas forne-
cedoras de insumos e armazenamento, ao redor destas novas zonas de produção, 
com ganho logístico e desenvolvimento destas regiões.
As empresas rurais também foram se ajustando na busca de máximo retorno de 
seus recursos, utilizando mecanismos internos de gestão, atendendo ao princípio 
da racionalidade econômica, ou seja, o empresário rural tem procurado otimizar, 
por meio de um planejamento rigoroso, os arranjos das atividades no tocante a 
custos de produção, processamento, armazenamento, lucro, impactos ambientais, 
transportes, entre outros.
A necessidade de formular novos comportamentos gerenciais na busca de ajus-
tar os sistemas produtivos é a preocupação básica do empreendedor rural para 
garantir a rentabilidade de seu negócio e um sistema de informação fidedigno e 
atualizado é primordial para condutas assertivas no negócio.
O responsável por estas mudanças, o empreendedor rural, é aquele que enxerga 
na agropecuária uma potencial atividade de negócio rural, utilizando estratégias 
empreendedoras que propiciam a evolução da propriedade rural resultando em 
crescimento econômico com um processo de inovação tecnológica e criatividade. 
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METODOLOGIA PARA
DETERMINAÇÃO 
dos Custos de Produção
Caro(a) aluno(a), vamos analisar como se constituem os custos em uma empresa 
rural e como podemos calculá-los.
As próprias características inerentes aos vários tipos dos recursos produti-
vos da empresa rural requerem metodologias diferenciadas para sua estimativa. 
Por exemplo, o cálculo do custo, associado ao uso de determinada quantidade 
de fertilizante para a produção de determinada exploração, é diferente daquele 
associado ao da mão de obra utilizada em sua execução.
Todos os custos referentes à produção de um determinado produto devem 
ser compensados pela venda do próprio produto. Discutimos na Unidade 3 al-
guns conceitos básicos de custos envolvidos na produção, dentre eles o custo 
operacional efetivo, que corresponde aos desembolsos circulantes e que deve 
ser plenamente recuperado na receita obtida na venda do produto. Isto é, estes 
custos se incorporam totalmente no produto e, no próximo ciclo produtivo, serão 
necessários os aportes novamente, daí o nome circulante, alguns costumam cha-
má-lo de capital de giro, capital circulante, ou ainda custeio pecuário e agrícola. 
Importante ainda ressaltar que o capital investido em bens duráveis de produção 
deverá ser recuperado gradativamente, pois participará de vários ciclos produti-
vos, um exemplo é o custo da depreciação. 
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Neste contexto, vislumbra-se a necessidade de uma metodologia diferenciada 
no cálculo dos custos de cada recurso produtivo.
Didaticamente podemos calcular os custos referentes aos fatores de produção, 
ou seja, aos associados diretamente ao recurso natural, aos associados ao recurso 
capital e aqueles associados ao recurso humano.
a) CUSTOS aSSOCIaDOS aO RECURSO NaTURaL
Quando o solo ou água utilizados no processo produtivo de uma empresa rural 
é alugado ou arrendado, isto é, acontece um desembolso para pagamento des-
tes recursos, não haverá dificuldade em definir seu custo, pois será a soma dos 
desembolsos envolvidos. Contudo, se estes recursos naturais forem próprios da 
empresa, há de se considerar seu custo de oportunidade. Normalmente utilizamos 
dois critérios para determinar este custo:
I - Valor do arrendamento.
II - Valor de mercado.
O valor do arrendamento (aluguel) é um dos critérios mais utilizados, obvia-
mente quando se tem essa informação na região, por representar, de forma mais 
aproximada, os custos de oportunidade, ou seja, verifica-se quanto teria que de-
sembolsar para compensar estes recursos se tivesse que obter no mercado.
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Outro custo a considerar é um fundo anual ou a cada safra para pagar os danos 
imprevistos, tais como: geadas, estiagem, enchentes. Quando estes riscos são as-
seguráveis, a parcela correspondente ao seguro é considerada uma despesa na 
forma de cota de risco.
Podemos determinar esta cota de risco considerando a probabilidade de 
ocorrer o evento (sinistro) e anular a produção, mediante a seguinte fórmula:
Ca = RL – RLm
RLm = (Diferença Fracionária do risco) x RL – (Fração do risco) x CT
Pelo critério valor de mercado, há necessidade de se obter o valor deste re-
curso no mercado, aplicando sobre ele uma taxa de juros que poderia ser apli-
cada em um rendimento hipotético. Neste caso, obtêm-se o custo deste recurso 
natural, multiplicando esse valor por uma taxa de juro alternativa. O resultado 
dessa operação dará uma estimativa de quanto o produtor deixou de receber, 
em determinado período de tempo, ao explorar sua terra, em vez de vendê-la e 
aplicar o dinheiro em outra opção que rendesse juro.
Esse é um critério questionável, mas acredita-se que possa ser utilizado na 
determinação de um parâmetro de referência, para se avaliarem os resultados 
econômicos da empresa (portanto, o único custo atribuível ao uso da terra é o 
seu próprio custo de oportunidade). 
Embora isso possa ser questionável, parte-se do pressuposto de que a terra, se 
for adequadamente utilizada, ou seja, se atender aos princípios técnicos recomen-
dados, manterá estável sua capacidade produtiva, não havendo, por conseguinte, 
depreciação.
Quando houver uso significativo da água, como por exemplo em culturas 
irrigadas, na aquicultura ou outros usos, normalmente existe a taxa de outorga 
e muitos Comitês de Bacia Hidrográfica estão discutindo a necessidade de co-
brança por este tipo de recurso natural.
Outorga da água é a permissão ou direito de uso emitida pelo órgão estadual ligado a ANA 
– Agência Nacional de Águas e Saneamento Básico – que garante o controle qualitativo e 
quantitativo deste recurso hídrico.
conceituando
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onde:
CA = Custo adicional (Cota Risco);
RL = Renda líquida; 
RLm = Renda líquida média; 
CT = Custo total.
b) CUSTOS aSSOCIaDOS aO RECURSO CaPITaL 
O recurso capital engloba os recursos financeiros utilizados para a produção, 
podendo ser circulante ou imobilizado. O circulante é composto pelos recursos 
financeiros que compõemo capital de giro, enquanto os imobilizados, os bens 
de produção duradouros, capazes de prestar serviços em vários anos, como as 
benfeitorias, máquinas, animais de produção e de trabalho.
O custo associado ao recurso capital circulante pode ser calculado pela refe-
rida taxa de juros do mercado onde ele foi captado ou, se o recurso for próprio, 
seu custo oportunidade.
Por sua vez, a disponibilidade de capital imobilizado implica nos seguintes custos:
a) Depreciação.
b) Oportunidade.
c) Conservação e manutenção.
Os custos de depreciação e de oportunidade do capital estável ou imobilizado são 
considerados fixos, pois não variam com o volume produzido ou com a intensi-
dade de seu uso no sistema produtivo, enquanto os custos de conservação e ma-
nutenção normalmente são variáveis, visto que variam com a intensidade de uso 
no sistema produtivo. Por exemplo, em uma exploração de pecuária leiteira, há 
investimentos em ordenhadeira mecânica; o cálculo de seu custo oportunidade 
e de depreciação não se alteram pelo volume de leite produzido, contudo a troca 
de alguns componentes, a limpeza e desinfecção apresentam custos proporcionais 
à intensidade de uso deste capital imobilizado.
Quando houver necessidade de grandes reparações no bem durável, como 
por exemplo a retífica do motor do trator, isto representará um acréscimo de valor 
deste bem durável, portanto, não poderá ser considerada despesa do exercício, 
custo de manutenção e conservação e sim um investimento com uma vida útil a 
ser considerada. Assim, as reparações ordinárias compõem as despesas do exer-
cício, enquanto as extraordinárias como despesas relativas a todos os períodos 
da vida útil do capital investido novamente no bem.
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C) CUSTOS aSSOCIaDOS aO RECURSO HUMaNO
A determinação do custo da mão de obra não apresenta dificuldade metodológica, 
bastando somar os valores desembolsados com salários, benefícios e encargos para 
a mão de obra fixa e as diárias pagas aos trabalhadores temporários ou volantes (em 
muitas regiões denominados boia fria). Contudo, na determinação do custo da mão 
de obra familiar (MOF), há necessidade de anotar os dias trabalhados e fazer a equi-
valência com o preço estabelecido pelo mercado para execução de serviços similares.
Independente do recurso produtivo, há necessidade de alguns cuidados no cál-
culo dos custos de produção em uma empresa rural, como:
a) Definição de período de cálculo
O período de análise será definido de acordo com o interesse ou finali-
dade da análise; no caso de culturas, o próprio ciclo define esse período. 
No caso de atividades contínuas como a pecuária, há necessidade de se 
determinar o período.
b) Correção de valores
Podem-se adotar vários critérios, entre eles destacamos: adoção de uma 
moeda forte (exemplo o Dólar); adoção de um índice de inflação da eco-
nomia (exemplo o IGP); adoção de um preço equivalente; adoção de pre-
ços constantes (neste caso, soma-se a quantidade gasta e atualiza-se pelo 
preço do dia da elaboração do custo. O problema deste critério é a relação 
de preços entre insumo - insumo e insumo - produto, ao longo do tempo).
Muitos contabilistas consideram os custos de conservação e manutenção 
como fixo devido às manutenções periódicas indicadas pelo fabricante, como por 
exemplo a troca de óleo lubrificante de motores com 5.000km, embora concorde 
que realmente há uma parcela destes custos que realmente são fixas, nas empresas 
rurais tem-se consistido mais conveniente tratá-los como variáveis.
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c) atividades de produção conjunta 
Ponderar os custos pelo peso dos componentes na renda bruta – Por 
exemplo, na atividade leiteira, o produto leite representa 60% da renda 
bruta, neste caso atribui-se ao leite 60% do custo total da exploração ou 
admite-se que o produtor especializado na produção de leite não tem 
lucro nem prejuízo na produção de carne, neste caso o custo de produção 
da carne é igual ao valor de venda da carne.
d) Variação de Inventário animal
Na análise, atrelar o custo de produção à variação do inventário. Alguns 
analistas consideram a variação do inventário como renda, é uma questão 
de interpretação, pois também pode ser considerada riqueza, tendo como 
critério que renda é a riqueza transformada em dinheiro, analogicamente, 
caso haja diminuição, poderia ser considerado custo ou prejuízo.
e) Horizonte do Empreendedor X Horizonte do analista
Outro cuidado importante é, ao se analisar os resultados obtidos, conside-
rar sempre o horizonte do Empreendedor, ou seja, qual a visão de tempo 
do Empreendedor em relação ao tempo de análise e seus objetivos.
f) Rateio
Em algumas situações, os custos de produção devem ser organizados por 
explorações específicas. Assim, há casos de necessidade de se organizar os 
custos totais de produção por uma exploração específica, há necessidade 
de alocar (ratear) custos indiretos de produção.
Dos cuidados mencionados, usualmente, utiliza-se para o rateio do cál-
culo da depreciação a seguinte metodologia: 
I - Máquinas, animais e demais equipamentos - O primeiro passo é 
determinar o custo/hora do conjunto a ser utilizado, seja um sistema 
mecanizado seja um sistema não mecanizado, de posse deste indica-
dor, multiplicar o custo/hora pelo tempo efetivo de uso da atividade.
II - benfeitorias - Via de regra, a depreciação das benfeitorias, em ter-
mos anuais, pode ser rateada proporcionalmente ao valor da produ-
ção anual obtida ou então a área efetivamente em exploração (área 
de fato cultivada com a cultura ou atividade).
III - Obras de conservação do solo - Pode ser assumida por uma ru-
brica isolada ou, no caso de sucessões de explorações, poderá ter seu 
gasto efetivo rateado proporcionalmente ao tempo efetivo de vida 
útil e de uso nas diferentes explorações.
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Para o rateio da remuneração do capital, como no caso de máquinas, veículos 
e implementos agrícolas, deve-se determinar o custo/hora e o valor efetivo da 
remuneração do capital por hora de uso, em seguida, alocar este custo, multipli-
cando pela hora total de uso, em cada cultura em exploração.
No caso de benfeitorias ou instalações permanentes, os custos relacionados 
a seguros, impostos e taxas podem ser alocados proporcionalmente à área de 
exploração, quando destinados especificamente à exploração de uma cultura 
isoladamente (produção de leite, por exemplo), o valor imputado será exclusi-
vamente nesta atividade. No caso dos seguros, o valor é alocado por exploração 
específica; no caso de impostos e taxas, os valores podem ser alocados propor-
cionalmente à área de exploração ou proporcionalmente ao valor da produção 
de uma atividade isoladamente.
Para os recursos humanos, deve-se estimar o valor da mão de obra (em ter-
mos de homens/dia ou homens/hora) incluindo-se todos os encargos sociais 
e alocar pelo tempo efetivamente despendido em cada linha ou atividade na 
unidade de produção.
Em relação aos recursos naturais (Terra, água), pode-se utilizar como indica-
dor da remuneração do fator terra ou água, um valor anual de arrendamento ou 
taxas pagas, que represente significativamente o mercado regional. Este valor deve 
ser rateado proporcionalmente ao tempo de uso de cada exploração específica.
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De acordo com o modelo gerencial e de como estão organizadas as empresas, os 
sistemas de contabilidade são construídos com objetivos específicos e auxiliarão 
o empreendedor a determinar a rentabilidade de seu negócio, auferir os custos de 
produção, avaliar seu patrimônio e medir seu lucro, dentre outros.
Os sistemas de contabilidade deverão fornecer dados para controle das ações 
e procedimentos, de modo a munir de informações para melhor tomada de de-
cisões sobre o negócio.
Vários são os conceitos de contabilidade que encontramos na literatura atual, 
de acordo com as características dos estudos focados. Aqui pretendemos, seja 
qual for o conceito utilizado, utilizá-la como ferramenta que, além do controleoperacional, registrando os fatos contábeis ocorridos, os custos e receitas das 
diversas atividades operacionais exercidas na empresa rural, também auxilie o 
empreendedor no processo de tomada de decisão e de planejamento das ativi-
dades de sua empresa.
Muitas vezes, ao analisarmos uma contabilidade financeira, não encontramos 
facilmente em seus registros informações contábeis primordiais para a decisão 
2 
SISTEMA DE
CONTABILIDADE
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entre cursos de ações alternativas, necessitando um esforço adicional em agrega-
ção e refinamento dos dados para que tal decisão seja implementada, enquanto 
uma contabilidade de custos fornece informações contábeis e financeiras, mais 
facilmente mensuráveis.
Conhecer com exatidão o custo real de cada cabeça, de cada lote ou do reba-
nho a qualquer momento é uma informação imprescindível ao empreendedor 
que desenvolva a atividade de pecuária, segundo Marion (2017), não só para se 
apurar a rentabilidade após a venda, mas também, o que é mais importante, para 
determinar o ponto ótimo de venda, ou seja, antes que os custos de mantença 
destes animais extrapolem os ganhos com sua venda. 
A viabilidade econômica de qualquer empreendimento é de suma impor-
tância para a sustentabilidade do negócio, principalmente no setor agropecuário, 
onde ao analisarmos a maioria das empresas, dificilmente encontraremos renta-
bilidades acima de 10%. 
O levantamento dos custos de cada processo produtivo é fator decisivo na 
tomada de decisão para a realização de investimentos. Os investimentos, na 
produção agrícola, têm sido objetos de preocupação tanto para as autoridades 
responsáveis pelo planejamento da economia como para o empreendedor rural.
Assim, de acordo com Martin (1994), a utilização de instrumentos estatísticos 
para criar parâmetros próprios de produtividade com base na variabilidade deve 
ser uma constante para os empreendedores rurais ao gerenciarem sua atividade.
Um bom planejamento e um equilíbrio entre o capital imobilizado e o capital 
circulante são essenciais para aumentar a rentabilidade das empresas. Assim, tor-
na-se cada vez mais prioritária a gestão como estratégia para melhorar o potencial 
competitivo e produtivo, principalmente de empresas rurais.
A contabilidade de custos como componente do processo administrativo 
proverá os registros dos custos e dados para estudos, influenciando diretamente 
em decisões para competitividade das empresas, podendo ser definida como a se-
ção da função financeira que registra, organiza e investiga os custos dos insumos 
e do produto, auxiliando o empreendedor no processo de tomada de decisões e 
planejamentos futuros.
Por meio das demonstrações contábeis dos custos, obtêm-se informações 
sobre alternativas de procedimento com relação aos insumos, operações e comer-
cialização, orientando a administração em suas decisões em relação ao sistema 
produtivo, planejamento financeiro, política de vendas, organização e estrutura-
ção de capital, dentre outras.
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Na empresa rural, devido a suas peculiaridades, a apuração dos custos nor-
malmente ocorre de maneira descentralizada, dificultando seu acompanhamento, 
exigindo uma qualificação mínima por parte do colaborador responsável pelo 
seu registro. 
O controle dos custos por atividade na empresa rural demonstra ao gestor 
rural os gastos dos diferentes empreendimentos, possibilitando calcular os cus-
tos de produção e os rendimentos de cada exploração, além de seus resultados 
econômicos, facilitando-lhe em determinar o volume de produção e sua política 
de vendas.
Como discutimos na Unidade 3, é primordial um bom sistema de informação, 
organizando os dados internos da empresa, verificando as alterações patrimoniais 
e um adequado sistema contábil para decisões mais assertivas.
As empresas devem adotar um sistema de contabilidade que concilie sua 
estrutura organizacional e os objetivos de seu gestor. Portanto, a adoção pelos 
empreendedores rurais de uma contabilidade de custos, mesmo que seja simpli-
ficada, e a utilização de vários softwares disponíveis no mercado permitirão ao 
gestor evidenciar as causas dos lucros ou prejuízos.
O custo de produção é a soma global de todos os encargos suportados pelo 
produtor para obter o produto, incluindo os dispêndios diretos e indiretos. O custo 
incompleto é quando inclui apenas as despesas efetuadas, já o custo completo inclui 
também as despesas condicionais ou figurativas, isto é, a remuneração do proprie-
tário, o risco do empreendimento e os juros dos capitais próprios (VALLE, 1985).
Constantemente, escutamos os produtores rurais alegando que os preços de 
mercado dos produtos não cobrem o que se gasta para produzi-los e que a saí-
da é mudar de atividade. Isto pode ocorrer se existir falta de planejamento, de 
pesquisas para as necessidades do mercado, desperdício de dinheiro na compra 
de insumos, aquisições de maquinários superdimensionados para seu volume 
de produção e área cultivada, além de problemas climáticos ou de oscilação de 
mercado, a que as atividades agrícolas estão sujeitas.
Entretanto, em pesquisas a campo, frequentemente pequenos produtores e 
também fazendeiros têm dificuldades para mensurar seu custo de produção, 
alguns por simples desconhecimento, outros por falta de meios ou interesse. Si-
tuação mais complicada encontram os gestores que administram propriedades 
rurais com coprodutos, isto é, os produtos provenientes de um mesmo indivíduo 
biológico, por exemplo, não há produção de leite sem produção de bezerros e 
esterco. 
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Okawa (2002) já demonstrava preocupação neste sentido, apontando que, 
sem conhecimento dos custos de produção, o empreendedor pode estar se des-
capitalizando, sofrendo estrangulamento econômico financeiro, e sem perceber 
que está em um lento processo de falência de sua empresa.
A maioria dos gestores direcionam sua atenção na tecnologia de produção, 
deixando a produtividade e maximização de lucros para segundo plano. No en-
tanto, várias mudanças no cenário mundial do agronegócio, como aumento dos 
preços dos insumos a taxas muito superiores aos aumentos dos preços dos pro-
dutos agropecuários, aumento de barreiras alfandegárias e o aumento de com-
petitividade mundial, forçam os empreendedores rurais a serem mais eficientes 
e competitivos. 
Os empreendedores rurais que investirem em uma administração profis-
sional, aproveitando as ferramentas da informática, computadores e software, 
que estão cada vez mais acessíveis e de fácil manuseio, com certeza conseguirão 
enfrentar os desafios mais preparados e manter seu negócio rentável.
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Uma análise da empresa como um todo pode ser feita usando vários tipos de 
análise, cada qual concentrada em aspectos específicos do negócio.
Por exemplo, a análise financeira concentra-se na posição do capital do ne-
gócio, incluindo solvência, liquidez e variação no patrimônio líquido, enquanto 
na análise de lucratividade, problemas de renda e lucratividade são identificados 
pelo cálculo da renda líquida, taxa de retorno do capital e remuneração do tra-
balho administrativo.
Problemas de lucratividade ou de renda podem, frequentemente, ser deter-
minados pela baixa eficiência de uma ou mais áreas do negócio. Tanto medidas 
de eficiência econômica como medidas físicas serão utilizadas para identificar 
áreas problemáticas.
Outra análise muito comum é verificar o tamanho da empresa. Várias me-
didas podem ser usadas para analisar e comparar o tamanho da empresa como 
uma causa potencial dos problemas de baixa renda. Engana-se quem considera o 
tamanho da empresa rural relacionando somente a área em hectares explorados, 
pois muitas grandes empresas rurais em faturamento exploram uma quantidade 
muito pequena de terra, como encontramos em Holambra-SP em cultivos em 
ambientes protegidos com alta tecnologia.
Assim, ao estabelecermos as medidas e os indicadores, temos que analisá-
-los, comparando com o registrohistórico da empresa (análise de tendência), 
3 
ANÁLISES DOS 
INDICADORES
em uma Empresa Rural
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O “Redes de Referência” é resultado de um intercâmbio com instituições 
francesas, procurando avanços em metodologias de trabalho baseadas na 
visão sistêmica e com elementos que servem de parâmetro ou referência. 
conecte-se
Os relatórios dos trabalhos geralmente contêm médias e intervalos para valores de 
diferentes medidas de análise para o conjunto das empresas rurais e/ou por tipo de 
exploração e tamanho. Quando tais resultados estão disponíveis, eles fornecem um 
excelente conjunto de padrões comparativos, à medida que certa cautela é tomada 
para assegurar que todas as empresas comparadas tenham tipo e tamanho similar.
Contudo, não podemos esquecer da importância da função controle e dos re-
gistros racionais e sistemáticos em qualquer empresa, ação importante para gerar 
um histórico do negócio, essencial para a análise de tendência. Deve-se registrar 
ou a um padrão estabelecido (análise comparativa) e avaliar a performance da 
empresa, e caso necessário, decidir quais as estratégias que devem ser utilizadas 
para melhorá-los. 
Existem vários conjuntos de padrões, estes variam com o tipo, tamanho da 
empresa e principalmente pelo nível tecnológico aportado. Na análise compa-
rativa, as medidas ou índices são comparados com padrões predeterminados. 
Uma fonte desses padrões pode ser a meta orçamentada ou o conjunto de 
objetivos delineados durante o processo de planejamento, mas também podem 
ser indicadores publicados pelas pesquisas agropecuárias. Quando os resultados 
em uma exploração são menores do que o objetivo delineado, deve-se dedicar 
um esforço administrativo adicional aplicando todo conhecimento disponível.
Outra fonte de padrões para análise comparativa são os conjuntos de indi-
cadores obtidos nos registros de outras empresas rurais de tipo e tamanho simi-
lares na região. Esse conjunto pode não ser o ideal, mas indica como o negócio 
se comporta em relação a outras empresas do mesmo setor e região geográfica, 
verificando se está acima ou abaixo da média para os indicadores analisados. 
Esse tipo de análise comparativa é muito utilizado no agronegócio, inclusive no 
estado do Paraná, o IDR - Paraná, Instituto de Desenvolvimento Rural do Paraná, 
adota o Programa Redes de Referência para gerar indicadores de propriedades 
similares, auxiliando o empreendedor rural a tomar suas decisões.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/9386
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várias medidas e índices por vários anos e analisar a tendência dos resultados, que 
poderá indicar o aumento ou declínio dos indicadores com o passar do tempo, 
sendo que aquelas explorações que apresentarem resultados declinantes devem 
ser analisadas para se descobrir suas causas. Esse método não compara os resul-
tados com padrões, mas somente com valores históricos.
Essas análises podem ser realizadas tanto em nível de exploração como da 
empresa rural como um todo. No primeiro caso, os indicadores devem ser com-
parados com os desta exploração em outras empresas do município ou região, 
permitindo obter informações úteis sobre as causas deste desempenho. No caso 
da análise da empresa como um todo, permite obter indicadores úteis sobre as 
relações entre as formas de administração e o montante de recursos obtidos.
Frequentemente os problemas da baixa rentabilidade de uma empresa rural 
estão relacionados a prejuízos em algumas explorações, contendo os lucros obti-
dos em outras explorações. Para uma boa análise das explorações, deve-se possuir 
registros físicos relativos à utilização de todos os fatores de produção, além da 
contabilidade financeira, obtendo tanto indicadores técnicos como econômicos.
Toda e qualquer análise econômica parte do princípio fundamental de que os 
recursos de produção são escassos e, geralmente, sua disponibilidade não é sufi-
ciente para atender na plenitude as quantidades requeridas. Portanto, a decisão 
sobre a alocação destes recursos deve maximizar seu uso e minimizar os seus cus-
tos, compatibilizando os procedimentos utilizados e as necessidades existentes.
A determinação dos indicadores econômicos, isto é, a análise da renda, é uti-
lizada em administração rural, não só para entender os aspectos econômicos da 
empresa rural em si, como também a eficiência do gestor e de seus colaboradores.
Para conseguir atingir os objetivos almejados, além do conhecimento da tec-
nologia de produção, é necessário também o conhecimento de alguns princípios 
de análise da viabilidade econômica de empreendimentos rurais. Concerne, por-
tanto, à administração rural disponibilizar ferramentas e os princípios que per-
mitam uma análise tanto da eficácia tecnológica como da eficiência econômica, 
além da eficiência na administração, aqui também entendida como tecnologia.
Para maior confiabilidade e precisão nos cálculos dos custos e de indicadores 
técnicos e econômicos, é imprescindível a manutenção de um sistema de infor-
mação, que pode ser registro manuscrito ou utilizando de softwares disponíveis 
no mercado, de tal forma que permita especificar e quantificar o recurso pro-
dutivo utilizado em cada exploração, facilitando enormemente os cálculos dos 
resultados econômicos.
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Os modelos para a elaboração dos custos de produção rural foram, em sua grande 
maioria, adaptados do comércio e indústria e os custos de oportunidade de Terra 
e Capital elaborados nestes mesmos modelos adaptados. Estes modelos, por sua 
vez, oneram os sistemas produtivos, tornando, em alguns casos, os empreendi-
mentos inviáveis, pois para obtenção dos custos de produção é cobrado um juro 
sobre o valor imobilizado em ativo fixo, como se todo o capital estivesse aplicado 
a juros de mercado, com isso o produtor se tornaria um especulador financeiro. 
Conhecer estes custos indiretos é essencial para a tomada de decisão, porém 
deve-se sempre ressaltar que estes valores retornam para o bolso do produtor.
O empreendedor rural deve ter consciência de que, quanto maior o número de 
dados, quanto mais fidedignos estes forem, melhor conhecerá o seu negócio e maior 
será a assertividade de suas decisões. Portanto, o empreendedor rural deve conhecer 
sua empresa como a palma de sua mão, sendo necessário determinar com critérios a 
estrutura de custos e de receitas, a partir das quais serão efetuadas todas as análises.
Quando a empresa não adota qualquer mecanismo de registros de gastos e de 
receitas, como acontece na maioria dos estabelecimentos rurais brasileiros, mais 
especificamente nas pequenas e médias propriedades rurais, os dados poderão 
ser obtidos por meio de questionários próprios, que deverão ser aplicados, em 
entrevistas, aos responsáveis pela condução do processo produtivo da empresa. 
Contudo, é óbvio que a avaliação, a partir dessas informações, tenderá a ser menos 
precisa, por depender de dados originários da memória do entrevistado.
Como já discutido anteriormente, precisamos definir um período de aná-
lise (que pode ser ano civil ou ano agrícola), sendo primordial a realização de 
inventários completos nas empresas rurais, tanto no início, como no fim de cada 
período. Fazendo uma analogia, seria como bater uma foto no início e outra no 
fim do período analisado, identificando quais as variações que ocorreram, isto é, 
um levantamento estático.
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O inventário é uma lista de todos os bens e materiais pertencentes à empresa rural, 
como máquinas, benfeitorias, animais de produção e de trabalho, culturas permanen-
tes, bem como produtos disponíveis em estoque, que devem ser avaliados no início e 
fim de cada período de análise.
Os problemas de avaliação e depreciação devem ser considerados. No inventário 
do fim do período, serão deduzidas as depreciações e consideradas as valorizações 
ocorridas. Os aumentos de valor se referem ao crescimento ou engorda do rebanho, 
aumento do estoque de produtos. Variações devalor dos agentes de produção (como 
máquinas, benfeitorias) entre o início e o fim do período de análise, em decorrência 
apenas de alterações de preços no mercado, não devem ser consideradas, pois não se 
relacionam com a eficiência da administração.
O período para a realização do levantamento poderá variar bastante, em função do 
tipo de atividade envolvida, do ciclo de produção e da necessidade de o produtor obter 
estas informações. O levantamento deve ser feito uma vez por ano, no mínimo, sempre 
no mesmo período, devendo-se optar sempre pelo período de entressafra das ativida-
des. E se a empresa for diversificada, deve-se observar a entressafra daquelas atividades 
que participam com mais receita para a empresa. Quando as atividades desenvolvidas 
possuem um ciclo constante durante o ano, pode-se optar pelo levantamento anual, 
seguindo o ano civil, ou seja, em todo último dia do ano, ou o ano agrícola. 
Contabilmente fazer inventário dos bens, direitos e obrigações da empresa rural, 
dando valor a tudo, é o mesmo que balanço patrimonial: conjunto de informações 
sobre a situação em que se encontra a empresa rural em um determinado momento, 
consistindo no levantamento de seu patrimônio (SEBRAE, 2002).
Mattos (1999) ressalta ainda que o balanço patrimonial constitui uma das de-
monstrações financeiras mais importantes, por meio da qual se pode conhecer a si-
tuação patrimonial e financeira de uma empresa.
Um balanço patrimonial, frequentemente, é analisado usando-se razões para ob-
ter medidas da posição financeira e da força do negócio. Elas são utilizadas, porque 
fornecem uma unidade padrão de medida e permite comparação no tempo e entre 
empresas de diferentes tamanhos. Grandes e pequenas empresas podem ter subs-
tancial diferença nos valores dos seus balanços patrimoniais, mas o mesmo valor da 
razão que poderia indicar o mesmo grau relativo da posição financeira de cada uma.
Também é mais fácil usar a razão em vez de valores monetários, para estabelecer 
metas ou padrões. A razão obtida pode ser comparada com as metas ou padrões para 
a execução da função administrativa de controle, observação dos desvios das metas 
poderia ser facilmente feita.
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As razões mais utilizadas em uma análise de balanço patrimonial são:
a) Índice de Liquidez Geral 
O índice de liquidez geral é a medida da força financeira e da solvência do 
negócio. Ele é calculado pela equação:
Se esse índice for igual a 1, significa que o ativo total e o passivo total são 
iguais e implica que o patrimônio líquido é zero. Existe insolvência se o 
índice de liquidez for menor que 1, porque o ativo, caso fosse liquidado o 
negócio, não cobre o passivo. Portanto, 1 é o mínimo que se espera de um 
negócio, para que ele permaneça solvente.
Aumento do valor desse índice, com o passar do tempo, indica que o negó-
cio está obtendo progresso financeiro. Evidentemente que, para situações 
inflacionárias, a correção dos valores se faz necessária, para que uma análise 
comparativa possa ser elaborada de maneira a refletir o progresso financei-
ro, em decorrência de decisões financeiras e da produção, e não da inflação.
b) Índice de Liquidez Corrente 
O índice de liquidez corrente é a medida da liquidez do negócio e mostra 
a relação entre o ativo circulante e o passivo circulante.
Esse índice é a medida da capacidade da empresa de gerar renda monetária 
dentro do ano, a fim de cumprir com o débito e os pagamentos circulantes. 
Índices de liquidez corrente mais elevados são preferíveis, e valor menor 
que 1 indica um problema potencial de liquidez.
c) Índice de Endividamento
Outra medida da solvência é o índice de endividamento que mostra a re-
lação entre o passivo total e o patrimônio líquido.
Esse índice é interpretado diferentemente de outros, uma vez que o valor 
menor indica melhor posição financeira.
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A obtenção do Balanço Patrimonial e do Custo de Produção servirá para os empresários 
rurais como ferramenta para a tomada de decisão, bem como para auxiliar nos desafios 
futuros do setor, que será agregar valor trabalhando dentro da Cadeia Produtiva.
pensando juntos
Um dos principais problemas da agropecuária brasileira é o volume de recursos 
utilizados na estrutura produtiva de cada atividade, o que proporciona um capital 
imobilizado (ativo fixo) muito elevado, chegando, em alguns casos, até 95% do 
total de valor da propriedade. Esse ativo fixo elevado inviabiliza o retorno dos 
investimentos, pois os juros sobre esse capital imobilizado oneram o custo de 
produção.
De acordo com Martini (2013), o balanço patrimonial divide-se em três gru-
pos: ativo, passivo e patrimônio líquido. No Quadro 1, encontramos as palavras-
-chave, bem como seus significados, necessários para o entendimento e realização 
do balanço patrimonial.
Quadro 1- Estrutura do balanço patrimonial (BP)
ATIVO PASSIVO
Todo o dinheiro ou todos os bens que 
podem ser transformados em dinheiro.
Origem dos recursos externos e internos 
da empresa.
ATIVO CIRCULANTE
Todo o disponível ou todos os bens que 
podem ser transformados em dinheiro 
dentro do período do Balanço.
PASSIVO CIRCULANTE
São os compromissos financeiros que a 
empresa deve saldar dentro do período 
do balanço. (EXTERNO)
ATIVO REALIZÁVEL A LONGO PRAZO
Todos os bens que a empresa pode e 
quer transformar em dinheiro em um 
prazo superior ao período do balanço.
PASSIVO A LONGO PRAZO
São todos os compromissos financeiros 
que a empresa deve saldar após o perío-
do do balanço. (EXTERNO)
ATIVO FIXO
Tudo o que a empresa pode, mas não 
quer transformar em dinheiro. Utiliza-se 
para obtenção de receitas. Faz parte de 
seu objetivo operacional.
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Representado pelo capital próprio da 
empresa. (INTERNO) É a diferença exis-
tente entre o Ativo Total e montante de 
recursos externos.
Fonte: adaptado de Sebrae (2002).
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Além do balanço patrimonial, outra demonstração contábil é a demonstração 
de renda que consiste no resumo das receitas e despesas em um determinado 
período de tempo, sendo destinada a evidenciar o lucro ou perdas ocorridas. 
Da mesma maneira que o balanço patrimonial, o período de tempo empregado 
na demonstração de resultados poderá variar bastante, em função do tipo de ativi-
dade envolvida e do ciclo de produção. É realizada sempre no mesmo período, no 
mínimo uma vez por ano, normalmente no período de entressafra das atividades.
Estas duas demonstrações contábeis, embora relacionadas, são muito dife-
rentes, visto que o balanço patrimonial registra a posição financeira da empresa 
em um determinado momento, enquanto a demonstração de renda é o resumo 
das receitas e despesas evidenciando a formação do resultado líquido em um 
determinado período.
A definição da demonstração de renda implica que todos os rendimentos 
(receitas) e gastos (despesas) precisam ser identificados e registrados, para serem 
resumidos no final do período da contabilidade. 
Existem vários livros de registros agrícolas disponíveis que apresentam siste-
mas organizados e convenientes para o registro das receitas e despesas. Entretan-
to, é preciso identificar as receitas e os gastos corretos a serem registrados para 
inclusão na demonstração de renda.
a) Rendimentos (receitas)
Rendimentos podem ser obtidos de duas formas: monetário e não mo-
netário. Receita monetária é facilmente identificada como pagamentos 
recebidos pela venda de produtos da empresa e de outras formas, tais 
como recebimento por trabalhos executados para outros.
Enquanto receita não monetária, pode ser recebida na forma de bens e 
serviços. Outra fonte seria o valor dos produtos consumidos na empresa 
ou pela família e empregados. Também precisa ser considerado o estoque 
de produção daquele período, que, apesar de não ter vendido, deve ser 
incluído como receita daquele ano. 
A solução para esse caso é incluir variações no valor do inventário, no 
fim do período da contabilidade, poderia ser incluído como receita,para 
ser comparada com os gastos do mesmo período. Esse aumento no valor 
do inventário é uma renda não monetária, mas representa produto a ser 
vendido e convertido em receita monetária em um período contábil pos-
terior. Nesse período posterior, a renda monetária poderia ser registrada, 
mas compensada pelo decréscimo do valor do inventário.
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Portanto, a demonstração de renda inclui aumento no inventário como 
receita não monetária, enquanto decréscimo no inventário é incluído 
como redução não monetária na renda.
b) Gastos (despesas)
Assim como as receitas, as despesas podem também ser de natureza monetá-
ria e não monetária. Despesa monetária poderia incluir compra de semente, 
fertilizante, animais, combustível etc. Esses itens são facilmente identificados 
pelas entradas no livro de registro e não requerem explicações adicionais.
Despesas não monetárias incluem a depreciação das máquinas, equipamen-
tos, construções e animais comprados. Não há pagamento em dinheiro para 
tais casos, o declínio no valor representa um gasto para o negócio que precisa 
ser incluído na demonstração de renda.
De posse destas receitas e despesas conseguiremos calcular alguns indica-
dores econômicos, como a receita bruta total (RBT), a margem bruta total 
(MBT), a renda líquida (RL), dentre outros. Podemos também descobrir a 
lucratividade, quando relacionamos a renda líquida com a receita bruta, ou 
seja, dividindo a renda líquida pela renda bruta total e multiplicando por 100, 
obtém-se um indicador relativo em porcentagem, enquanto que se relacio-
narmos a renda líquida com o capital aportado no negócio encontraremos 
a rentabilidade do negócio, outro indicador relativo muito importante nas 
análises econômicas.
A receita bruta não deve ser analisada isoladamente, pois nem sempre as 
atividades que proporcionam maior renda bruta apresentam maior ganho 
econômico, devendo-se comparar com os custos envolvidos, a quantidade 
de capital investido e os riscos do negócio.
A receita bruta total superior aos custos variáveis significa que a exploração 
está se remunerando e sobreviverá pelo menos no curto prazo (Mb>0). Para 
conclusões no longo prazo, há necessidade de determinar, além dos custos 
variáveis, os custos fixos.
No entanto, se a receita bruta total for inferior aos custos variáveis significa 
que a exploração está antieconômica (Mb<0) e, no curto prazo, o empreen-
dedor, se abandonar essa exploração, minimizará seus prejuízos, pois ficará 
sujeito apenas aos custos fixos que continuarão a existir.
Alguns cuidados deverão ser observados, antes de se decidir pela paralisação 
de uma exploração. É importante verificar a composição de custos e índices 
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tecnológicos, bem como observar se há possibilidade de melhor remaneja-
mento dos fatores de produção e técnicas que poderão permitir minimizar 
custos e/ou aumentar a produtividade.
A renda líquida positiva é um lucro supernormal, pois no custo total foram 
incorporados os custos de oportunidade, ou seja, a remuneração do capital 
investido, a renda líquida total positiva significa que a opção do empreen-
dedor em alocar seus recursos para uma exploração proporciona melhor 
retorno, em relação ao que obteria caso tivesse adotado o uso alternativo.
Da mesma forma, a renda líquida negativa (RL) implica que o empreendedor, 
no mínimo, deixou de ganhar ao optar pelo emprego dos recursos produtivos 
nesta exploração, pois obteria melhor resultado no uso alternativo, isto é, nem 
sempre uma renda líquida negativa reflete em prejuízo financeiro. 
Finalmente, a RL nula significa que o retorno do capital investido na empresa 
proporcionou o mesmo retorno que seria obtido, se o produtor tivesse optado 
pelo uso alternativo, isto é, um lucro normal. Talvez, este raciocínio tenha 
originado a expressão que o lucro sempre tende a zero.
Esse indicador, a renda líquida, é um dos mais importantes para a análise 
econômica da empresa. Todavia, torna-se difícil inferir, por meio dele, se 
houve ou não prejuízo financeiro no processo produtivo. As análises feitas são 
comparativas ao retorno que se obteria com o capital aplicado em outras op-
ções, uma vez que o custo total engloba os custos de oportunidade do capital, 
daí a importância de se analisar a lucratividade e a rentabilidade do negócio. 
A análise de Renda Líquida Total permite chegar às seguintes conclusões:
• Se a Renda Líquida Total da Exploração for positiva, pode-se concluir que a explora-
ção é estável e com possibilidade de expansão (lucro supernormal).
• Se o valor da produção das explorações for igual ao total de custos, ou seja, Renda 
Líquida Total igual a “zero”, a propriedade estará no ponto de equilíbrio e em condi-
ções de refazer, no longo prazo, seu capital fixo (lucro normal).
• Se a Renda Líquida Total for negativa, mas em condições de suportar os custos va-
riáveis (MB >0), pode-se concluir que o produtor poderá continuar produzindo por 
determinado período, embora com um problema crescente de prejuízo econômico.
quadro-resumo
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Ao relacionarmos a renda bruta total com o custo total (aqui englobando a remu-
neração de todos os fatores empregados na produção, inclusive o custo oportuni-
dade), teremos o indicador custo/benefício ou benefício/custo. Se a relação RBT/
CT for igual a um, é óbvio que a empresa está em situação regular. A situação será 
boa ou má, se a relação RBT/CT for superior ou inferior a um, respectivamente.
Outro indicador muito útil e fácil de ser utilizado para medir o desempenho 
da empresa rural é o ponto de equilíbrio, também chamado de ponto de nivela-
mento, ponto de ruptura ou de “Break-even point”. Conhecendo o custo fixo, o 
custo variável médio ou unitário e o preço médio do produto no mercado, de-
termina-se o ponto de equilíbrio físico, ou seja, a quantidade física de produção 
que deveria ser produzida, para que o valor dela fosse igual ao total de custos.
onde: Q = quantidade produzida; CF = custo fixo; P = preço de mercado; e 
CVM = custo variável médio ou unitário.
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De posse destes indicadores econômicos, não se esquecendo que estes são 
influenciados diretamente pelos indicadores técnicos, verifica-se o potencial 
competitivo da empresa ou negócio frente ao ambiente de mudanças e incer-
tezas. Esta competitividade pode ser entendida em três dimensões: empresarial, 
estrutural e sistêmica.
A dimensão Empresarial engloba os fatores diretamente ligados à empre-
sa, tais como produtividade, qualidade, capacidade gerencial, logística interna à 
empresa, marketing e capacidade de inovação.
A dimensão Estrutural diz respeito aos fatores relacionados ao mercado, às 
tecnologias de produção disponíveis, à configuração da indústria e sua relação com 
as escalas de produção e às condições de concorrência no mercado em que atua.
Na dimensão Sistêmica, estão os condicionantes macroeconômicos (do-
mésticos e internacionais), tais como: as políticas econômicas (fiscal, monetária 
e cambial), o ambiente político-institucional, o sistema educacional, o sistema 
financeiro e a infraestrutura logística externa à empresa.
Em um sistema de mercado, onde os empreendedores rurais são tomadores 
de preços dos produtos e insumos (concorrência pura ou perfeita), como é o caso 
da agropecuária, o desempenho econômico da empresa rural depende, princi-
palmente, das características estruturais, do grau de intensificação da tecnologia 
e da eficácia gerencial. Vamos detalhar um pouco cada um destes fatores: 
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a) Características estruturais da empresa rural
Cada empresa rural constitui uma combinação específica dos recursos ou 
fatores de produção: recursos naturais, trabalho e capital. Estes elementos 
são organizados de modo a permitir a realização da produção. Suas carac-
terísticas qualitativas e quantitativas (tamanho e volume) determinam, em 
grande parte, a dimensão do potencial de produção, como as características 
edafoclimáticas (climae solo), a disponibilidade de área agricultável em re-
lação à mão de obra e a disponibilidade e a adequação dos demais meios de 
produção (máquinas, equipamentos, instalações).
b) Natureza e grau de intensificação da produção
O tipo de produção praticado representa um determinado potencial de 
resultado econômico e densidade de renda por área, dependendo do nível 
tecnológico empregado e dos preços vigentes, pois o grau de intensificação 
varia entre os diferentes tipos de produção. 
A produção leiteira intensiva, produção animal confinada, fruticultura e 
olericultura permitem, geralmente, obter maior produção e maior valor 
agregado por área. Independentemente do tipo de produção, o potencial de 
resultado econômico da propriedade pode variar segundo o grau de inten-
sificação do sistema de produção praticado.
c) Nível de eficácia técnica e gerencial da produção
Empresas rurais com estruturas semelhantes e que praticam combinações 
de produção semelhantes podem estar obtendo resultados econômicos di-
ferentes. Na ausência de limitações ligadas ao meio natural, estas diferenças 
estão ligadas a fatores estritamente técnicos, a eficiência técnica.
A variabilidade técnica se reflete, em cada atividade, nos índices de produ-
tividade física de Renda Bruta por hectare (RB/ha), de Custos Variáveis por 
hectare (CV/ha) e na Margem Bruta por hectare (MB/ha).
Independentemente do desempenho técnico, pode ocorrer que a empresa 
rural esteja obtendo resultados insuficientes para cobrir os seus custos ou 
inferiores ao seu potencial. Neste caso, o baixo resultado está sendo determi-
nado pela inadequação ou incoerência das atividades desenvolvidas em rela-
ção às suas características estruturais. Trata-se do nível de eficácia gerencial.
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A globalização aumentou a competição nos mercados, inclusive o da agro-
pecuária, hoje o empreendedor brasileiro concorre com o mundo inteiro. No 
mercado monopolista, os agentes deste mercado procuram retirar o máximo 
de lucro, enquanto em um mercado próximo da chamada competição pura 
ou perfeita, os empreendedores tendem ao lucro normal, isto é, margens de 
lucros que se aproximam de zero.
Este fenômeno mundial, com abertura das fronteiras, aproxima todas as 
empresas ao mercado da competição perfeita, onde as empresas dificilmen-
te conseguem determinar os preços dos produtos no mercado, reduzindo as 
margens de lucros, forçando a eficiência e novas formas administrativas para 
se manter nestes mercados.
Entre estas técnicas administrativas está a otimização dos fatores de produ-
ção e diminuição dos custos. A terceirização de várias atividades, constituindo 
verdadeiras parcerias comerciais e industriais surgem a cada dia. Na agrope-
cuária, esta prática já é antiga, por exemplo, nas grandes fazendas de café, onde 
o trabalho era realizado por colonos que administravam seu próprio trabalho, 
participavam do risco do negócio, não precisavam de gerentes ou chefes.
As empresas querem cada vez mais, parceiros em vez de funcionários, pois 
o custo da administração do trabalho diminui e o risco é compartilhado. O 
parceiro também desempenha as funções administrativas de planejar, dirigir, 
4 EMPREENDEDORISMO
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organizar e controlar, na produção, na comercialização e nas finanças. Isto é, 
passa a participar do mundo dos empresários e não mais dos funcionários, um 
mundo de reivindicações e lutas por direitos.
O sistema educacional brasileiro prepara mais funcionários em vez de 
ampliar e melhorar as competências empresariais de nossos estudantes e o 
mercado cada vez mais prefere parceiros ou empresários, admitindo-se que 
o empreendedor deva conduzir o seu negócio com objetivo de maximizar 
seu lucro. Não é diferente na agropecuária, onde o empreendedor procurará 
a maior lucratividade e rentabilidade em suas explorações, tendo em vista os 
recursos físicos e financeiros, naturais e humanos disponíveis.
Há uma preocupação muito grande em relação à sucessão nas atividades 
agropecuárias: considerando que as escolas não preparam os jovens para se-
rem empresários e os governos proporcionam melhores chances aos jovens 
rurais de viverem nas áreas urbanas, como será que os agropecuaristas estão 
conduzindo a formação de seus filhos a fim de prepará-los para gerirem os 
negócios?
De acordo com Dornelas (2001), empreendedor é aquele que faz as coisas 
acontecerem, tem visão de futuro e se antecipa aos fatos.
Seja qual for a atividade desenvolvida, sempre haverá pontos positivos 
e pontos negativos, envolvendo considerável risco e esforço para que sejam 
superados os obstáculos impostos pelo ambiente competitivo. Ao criar ou 
desenvolver um negócio, o empreendedor assume riscos e responsabilidades, 
em compensação usufrui do desejo de realização pessoal, da libertação da 
supervisão, da rotina e monotonia de empregos não desafiadores, além de 
contribuir com a sociedade, auferindo lucros, criando empregos e proporcio-
nando bens de valor agregado.
Como desvantagens de uma atividade empreendedora, podemos listar a 
ameaça constante da possibilidade de fracasso e a exigência de muito trabalho 
e muita energia emocional, principalmente nos primeiros anos de atividade.
Para Hermann (2008), o empreendedor é uma pessoa que empenha toda 
sua energia na inovação, é um indivíduo que consegue perceber e criar opor-
tunidades de negócios.
A garantia da continuidade do negócio rural faz parte dos objetivos dos 
empreendedores rurais, e a transmissão de valores e o convívio com as rotinas 
operacionais do negócio rural determinarão o interesse e a predisposição em 
empreender no negócio, principalmente o comportamento da área financeira.
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Como o Ativo Fixo das propriedades rurais brasileiras normalmente atinge 
índices de até 95% do total de ativos, há uma implicação nos custos indiretos 
(depreciação e custos de oportunidade), tornando esses, às vezes, maiores que 
as despesas diretas. Daí a importância de um bom planejamento financeiro com 
plenas condições de controlar, dirigir e organizar as finanças. 
A viabilidade e a implantação de estratégias produtivas, comerciais e de recur-
sos humanos necessitam de um sistema financeiro controlado, que possibilite ao 
empreendedor rural trabalhar dentro de um horizonte orçamentário planejado.
Aproveitar oportunidades de negócio também é uma inovação na agropecuá-
ria, como, por exemplo, empreendedores do estado do Ceará, que estão produzin-
do trigo, com ciclo de produção em torno de 75 dias e com uma produtividade 
que chega ao dobro da conseguida no Rio Grande do Sul, tradicional estado 
brasileiro produtor, onde a cultura apresenta um ciclo de cerca de 160 dias. Con-
siderando ainda que um dos maiores fabricantes do mundo de biscoitos, bolachas 
e produtos de trigo está instalado em Fortaleza, esta exploração agropecuária 
desponta como ótima opção para os empreendedores rurais cearenses. Tudo isso 
se torna possível devido às pesquisas agropecuárias da EMBRAPA, como foi a 
introdução do cerrado brasileiro na produção de grãos.
Para conseguir êxito, o empreendedor precisa possuir algumas características 
fundamentais em seu perfil, como autoconfiança, persistência, otimismo e com-
prometimento, além do desenvolvimento de habilidades, ter atitudes e estar sem-
pre bem informado, pois o conhecimento formará a competência do indivíduo.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
A necessidade de criação de meios e instrumentos para o efetivo controle da exe-
cução do planejamento e, principalmente, a obtenção de informações confiáveis 
sobre sua atividade, como custo de produção e balanço patrimonial, permite que 
o empresário rural possa tomar decisões sobre o futuro de seus investimentos. 
Infelizmente, isso ainda é uma realidade, de certa forma, distante. 
De acordo com Marion (2017), os padrões de controle utilizados na maioria 
das empresas rurais caracterizam-se, basicamente, pelo empirismo e pela aplicação 
de metodologias consagradasem outros setores mais desenvolvidos, iniciadas por 
pioneirismo, e capacidade de adaptação de uns poucos empreendedores rurais.
A determinação dos indicadores econômicos nas atividades agropecuárias 
apresenta um dos seus maiores percalços na exatidão do controle dos elementos 
de forma a obter uma correta apropriação dos custos de cada uma das inúmeras 
atividades desenvolvidas na empresa rural, principalmente sobre os desembolsos 
gerais, que devem ser rateados de forma a garantir o equilíbrio financeiro sem 
comprometer a rentabilidade da empresa rural.
Contudo, estes indicadores são, sem dúvida, primordiais na tomada de deci-
sões do gestor da empresa rural, pois eles permitirão as escolhas mais assertivas, 
dentre da gama de alternativas possíveis.
Para conseguir uma boa rentabilidade, sempre será crucial o gerenciamento 
e planejamento adequado de todo o processo produtivo, com harmonia entre os 
mecanismos modernos de gerenciamento e a tecnologia da informação.
O gestor rural não pode mais ter uma visão curta de seu negócio e sim reco-
nhecer sua importância na cadeia produtiva que atua, definindo seu negócio, qual 
tipo de seu cliente, que mercado atende, não se limitando apenas aos produtos 
que produz, tendo uma visão holística e ampliada de seu negócio, tornando-a 
mais abrangente.
Neste mundo capitalista e participando do mercado de concorrência pura na 
venda de seus produtos, base de suas receitas, é primordial que o empreendedor 
rural compreenda seus custos de produção e analise indicadores fidedignos, para 
se manter no mercado com boas lucratividades e rentabilidade.
135
na prática
1. O balanço patrimonial é o conjunto de informações sobre a situação em que se en-
contra uma empresa em um determinado momento, consistindo no levantamento 
do patrimônio da empresa rural, ou seja, o inventário de seus bens, direitos e obri-
gações, no início e fim do período contábil. O balanço patrimonial constitui uma das 
demonstrações financeiras mais importantes, por meio da qual:
a) Realizamos o planejamento de estratégias. 
b) Estabelecemos o lucro e os custos de produção. 
c) Possibilita a realização da agricultura sustentável. 
d) Se pode conhecer a situação agronômica da empresa. 
e) Se pode conhecer a situação patrimonial e financeira da empresa. 
2. No quadro a seguir, temos a estimativa de custo de produção e de desempenho 
econômico de 1 hectare da cultura de Milho, para uma produtividade de 6.240 kg 
ha−1 de grãos. Considerando o preço da saca de R$ 25,00, qual seria o ponto de 
nivelamento entre custo e receita, fornecido pela produção mínima que cobre o 
custo operacional total?
Item R$
Mão-de-obra 200,00
Sementes 200,00
Adubos e corretivos 650,00
Defensivos 250,00
Operações de máquinas 300,00
Custo Operacional Efetivo 1.600,00
Depreciação de máquinas 270,00
Encargos e outros 159,00
Custo operacional total 2.029,00
136
na prática
a) 2.029,0
b) 25,0
c) 38,15
d) 81,16
e) 104,0
3. Os objetivos da empresa rural estão normalmente associados à produção lucrativa 
das atividades que explora. A elaboração de um plano é uma oportunidade de 
organizar as ações a serem realizadas e procurar diminuir os imprevistos, potencia-
lizando a combinação e o uso dos recursos produtivos mantendo-se competitivo no 
mercado. Diante deste contexto, assinale a alternativa correta.
a) A dimensão Estrutural da competitividade engloba os fatores diretamente ligados 
à empresa, tais como produtividade, qualidade, capacidade gerencial, logística 
interna à empresa, marketing e capacidade de inovação. 
b) A dimensão Empresarial da competitividade engloba os fatores diretamente 
ligados à empresa, tais como produtividade, qualidade, capacidade gerencial, 
logística interna à empresa, marketing e capacidade de inovação. 
c) A dimensão Sistêmica da competitividade diz respeito aos fatores relacionados 
ao mercado, às tecnologias de produção disponíveis, à configuração da indústria 
e sua relação com as escalas de produção e às condições de concorrência no 
mercado em que atua. 
d) Na dimensão Estrutural da competitividade, estão os condicionantes macroeco-
nômicos (domésticos e internacionais), tais como: as políticas econômicas (fiscal, 
monetária e cambial), o ambiente político-institucional, o sistema educacional, o 
sistema financeiro e a infraestrutura logística externa à empresa. 
e) Na dimensão Empresarial da competitividade, estão os condicionantes macroe-
conômicos (domésticos e internacionais), tais como: as políticas econômicas (fis-
cal, monetária e cambial), o ambiente político-institucional, o sistema educacional, 
o sistema financeiro e a infraestrutura logística externa à empresa. 
4. Administrar a empresa rural como uma empresa pode ser mais fácil e mais barato 
do que imaginam milhares de produtores rurais presos a um sistema convencional 
de agricultura, instalado no Brasil desde o início do desenvolvimento agrícola do país. 
137
na prática
É inegável que as políticas de incentivos aos produtores rurais brasileiros são muito 
menores que as de outros países, cheias de burocracia e taxas de juros altos, e não 
condizem com a realidade mundial. O mercado está cada vez mais competitivo e 
exigente. Assinale a alternativa correta. 
a) O produtor rural deve explorar a propriedade ao máximo, retirando dela tudo o 
que for possível, de forma extrativista. 
b) Só é possível viabilizar a agricultura através da economia por escala, ou seja, 
somente com a exploração de grandes áreas.
c) Há anos o produtor vem administrando empiricamente suas propriedades, 
não havendo necessidade de mudanças de comportamento. 
d) A forma de conduzir a gestão da propriedade depende de cada ocasião, onde 
quanto menos recursos o produtor tiver para investir, menor deve ser o seu 
nível tecnológico aplicado. 
e) É preciso passar a enxergar a propriedade rural como uma empresa, utilizando estra-
tégias administrativas, gerando outras maneiras de aproveitamento da propriedade 
para gerar lucros, usando a criatividade e um sistema de informação adequado. 
5. O recurso capital engloba os recursos financeiros utilizados para a produção, poden-
do ser circulante ou imobilizado. Leia atentamente as afirmações, é correto afirmar:
I - O capital circulante é composto pelos recursos financeiros que compõem o 
capital de giro, também chamado de capital de custeio.
II - O capital imobilizado são os bens de produção duradouros, capazes de prestar 
serviços em vários anos, como as benfeitorias, máquinas, animais de produção 
e de trabalho.
III - O custo associado ao capital circulante pode ser calculado pela referida taxa de 
juros do mercado onde ele foi captado ou, se o recurso for próprio, seu custo 
oportunidade.
IV - Os custos de depreciação e de oportunidade do capital estável ou imobilizado 
são considerados variáveis.
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
138
aprimore-se
AVALIAÇÃO ZOOTÉCNICA E ECONÔMICA DE PROPRIEDADES LEITEIRAS: 
FOCO NA GESTÃO DE CUSTOS 
A pecuária leiteira se caracteriza por possuir diferentes sistemas de produção e he-
terogeneidade na produtividade e na intensificação de uso de tecnologias. O siste-
ma de produção de leite é um conjunto de decisões e normas técnicas aplicadas ao 
uso de fatores produtivos, trabalho, terra e capital, para obtenção do produto que é 
o leite (COSTA; BUENO, 2012).
Os sistemas de produção encontram-se integrados por fatores biológicos, eco-
nômicos, climáticos, culturais e sociais. Em consequência, têm-se cinco grupos de 
elementos: seus componentes (pasto, animal e manejo); as entradas e saídas (insu-
mos e produtos que entram e saem da unidade de produção); as interações (que en-
tre os mesmos determinam a estrutura do sistema) e os limites do sistema que são 
difíceis de determinar, já que existem relações diretas ou indiretas entre os diversos 
componentes que o integram, entre esses e o seu meio (ARAÚJO, 2009).
A atividade leiteira é uma dasmais complexas do setor agropecuário. O produ-
tor é tomador de preço do produto que vende, portanto necessita administrar as 
variáveis que estão sob o seu controle, diante de uma redução cada vez mais das 
margens de lucro. A caracterização técnica e econômica do sistema de produção e 
a análise dos custos são importantes na identificação das estruturas e dos compo-
nentes próprios de cada propriedade, para que possa melhorar a rentabilidade da 
pecuária leiteira (OLIVEIRA et al., 2007; BUENO, 2013).
139
aprimore-se
Para aumentar a competitividade da atividade leiteira é importante não somente 
especializar o rebanho e melhorar o aproveitamento das áreas de produção, mas 
também realizar um bom planejamento técnico e gerencial do sistema de produção 
(BUENO, 2013). Além disso, deve adotar estratégias de desenvolvimento tecnológi-
co que reforcem a capacidade atual e futura de produção, envolvendo a utilização 
adequada dos recursos naturais e o emprego racional de insumos, máquinas e equi-
pamentos (MANZANO et al., 2006).
As informações obtidas do controle zootécnico e das anotações das receitas e 
dos custos quando analisadas e interpretadas adequadamente geram benefícios 
satisfatórios. Ao analisá-las é possível verificar a situação econômica da empresa 
rural, quantificar os pontos de estrangulamento e auxiliar na tomada de decisão no 
processo de gerenciamento da atividade. 
Fonte: Silva et al. (2018, on-line). 
140
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Empreendedorismo - Transformando Ideias em Negócios 
Autor: José Carlos Assis Dornelas 
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EMPRESA
RURAL
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Funções Básicas do Gestor da 
Empresa Rural • O Processo Administrativo na Empresa Rural • Uma Gestão Estratégica • Algumas 
Estratégias nos Negócios Rurais.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Entender a importância do Gestor do Agronegócio • Assimilar como funciona o processo adminis-
trativo na empresa rural • Compreender a integração dos recursos produtivos na busca da sustenta-
bilidade • Discutir estratégias de negócios para uma gestão adequada da empresa rural.
PROFESSORES 
Me. José Sérgio Righetti
Esp. Silvério Egon Arns
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), chegamos ao final de nossa caminhada e espero que você 
tenha gostado de nosso material didático. Nesta unidade, utilizaremos todo 
o conhecimento adquirido ao longo do curso, discutindo estratégias para 
uma gestão eficiente.
As recentes transformações ocorridas nos sistemas de produção agrope-
cuário, principalmente a partir do pós-guerra na década de 50 e anos sub-
sequentes, mais especialmente no Brasil após os anos setenta, revolucionou 
os sistemas de produção com a introdução de novos processos e tecnolo-
gias. Essas técnicas fundadas em uma base energética derivada do petróleo 
foram capazes de elevar a produtividade e a produção de alimentos na 
maior parte dos países cuja produção agropecuária é de relevância para 
sua economia, mas também o modelo se mostra como comprometedor de 
sua sustentabilidade produtiva.
Gliessman (2000) já assinalava que o sistema de produção agropecuário 
global estava no processo de minar a própria fundação sobre a qual foi 
construído. Ainda hoje, porém, a percepção e o entendimento do produtor 
rural, na sua grande maioria, não estão voltados para a necessidade de rever 
práticas que vêm demonstrando insustentabilidade na produção e sobre-
vivência no agronegócio, em grande parte pela destruição das condições 
ambientais das propriedades rurais. 
INTRODUÇÃO
Diminuição do potencial produtivo e das condições para produção e dilapi-
dação de seu patrimônio, quer por esta perda, quer por sua desvalorização 
econômica, colocam o produtor em difícil condição de sobrevivência ao 
ter que buscar recursos para tentar corrigir ou mesmo reduzir os efeitos 
das práticas sobre as condições de produção. Mais grave do que a neces-
sidade de investir recursos financeiros, muitas vezes acima da capacidade 
de pagamento gerada pela atividade desenvolvida, na implementação de 
práticas voltadas para a “recuperação/conservação dos recursos naturais”, é 
a necessidade de discernimento dos empreendedores rurais na detecção dos 
problemas e no conhecimento dos fatores que lhes deram origem, buscando 
alternativas que recuperem a potencialidade produtiva da empresa rural.
O empreendedor rural entendido como “administrador do meio ambiente”, 
ou seja, administrador do espaço territorial que abriga os recursos natu-
rais sob sua exploração econômica, deve buscar novas formas de decidir 
sobre os caminhos que poderão ser trilhados para um novo diferencial de 
produção.
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FUNÇÕES BÁSICAS
DO GESTOR DE 
Empresa Rural
As decisões sobre como se dará o processo produtivo em sua unidade de pro-
dução cabe ao empreendedor rural. Para sucesso no negócio, ele deve decidir 
assertivamente o que produzir, quanto, como será produzido e que mercado co-
locar o produto.
A primeira função básica do gestor da empresa rural é decidir o que produ-
zir. Esse problema envolve selecionar a combinação de culturas e animais a serem 
explorados levando-se em consideração as condições de mercado, os recursos 
disponíveis e os objetivos pretendidos.
Definido o que produzir, o gestor rural deverá decidir sobre o quanto pro-
duzir. A produção é determinada principalmente pela quantidade e pelo nível 
de recursos disponíveis, ou seja, a quantidade a ser produzida será determinada 
pelo nível selecionado de recursos produtivos, por exemplo o tamanho da área 
possível de ser explorada.
Tomada a decisão do que produzir e quanto produzir, o gestor da empresa 
rural deverá estabelecer o modo como será produzida, ou seja, qual o nível 
de tecnologia a ser utilizada. A maioria dos produtos agropecuários podem ser 
produzidos de várias maneiras. O gestor rural deverá optar pela tecnologia mais 
adequada ao seu negócio, combinando os recursos de produção de maneira a 
otimizar seu uso e proporcionar a melhor rentabilidade, atendendo os objetivos 
elencados no seu planejamento.
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Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito e como fazer, levando-
-se em conta as condições internas de operação da empresa rural, do ambiente e 
os objetivos do empreendedor. Percebem??? Estas três decisões estão relacionadas 
com a função administrativa planejamento.
Esta atividade administrativa, eminentemente humana, relaciona-se com 
pessoas e com a análise de valores, atitudes e crenças. 
O planejamento é um processo dinâmico e, portanto, deve ser bem diferen-
ciado do plano, programa e projeto, que são documentos, na forma de relatórios, 
contendo todas as informações necessárias à implantação, execução e controle 
das proposições feitas. Esses documentos nada mais são do que a determinação 
de que forma deverá ser colocado em prática as ações para que seja cumprido o 
planejamento. 
Partindo dessa definição, deduz-se que o processo de planejamento tem uma 
série de etapas a serem seguidas e alguns objetivos a serem alcançados. Este con-
junto de decisões condiciona os meios disponíveis, os propósitos e o tempo que 
será executado as ações, levando sempre em consideração a viabilidade técnica, 
econômica, política e institucional e não menos importante a viabilidade social 
e ambiental.
Como viabilidade técnica, entende-se a verificação se o planejamento é com-
patível com a disponibilidade de insumos, equipamentos, know-how,pessoal 
especializado, mão de obra, dentre outros. 
No que diz respeito aos custos e receitas envolvidos no projeto, as condições 
de financiamento, a capacidade de pagamento, o fluxo de caixa e a rentabilidade 
são considerados na viabilidade econômica.
Como viabilidade política e institucional, considera-se a situação legal, a 
aceitabilidade do plano pelos responsáveis por sua execução e pelos que serão 
atingidos pelo processo.
Na viabilidade social e ambiental, devem ser considerados os impactos sociais 
e ambientais do processo produtivo escolhido pela empresa rural.
Os planos de produção são estruturados com pesada carga de considerações 
técnicas e, quando se trata da viabilidade de um plano de produção, o empreen-
dedor rural deve levar em consideração não só os aspectos técnicos, mas também 
os aspectos econômicos, sociais e ambientais envolvidos.
Na análise de viabilidade, deve-se considerar os recursos de produção da 
propriedade rural, examinando seu inventário, identificando as quantidades, qua-
lificando cada recurso e determinando suas limitações. Por exemplo, no caso 
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Orçamento é o resultado da transformação das quantidades físicas em valores mone-
tários a serem gastos (orçamento de custos) ou recebidos (orçamento de receitas) em 
determinado período de tempo. 
conceituando
Existem alguns métodos para se chegar a um plano ótimo de produção. Alguns 
são mais simples e destinados à solução de problemas com poucas atividades 
e restrições. Outros são apropriados para situações em que se tem um número 
grande de atividades e restrições, tornando a resolução difícil sem a ajuda da 
informática.
A programação simplificada ou planejamento pela Margem Bruta ou também 
conhecido como Método da Orçamentação Global objetiva determinar o plano 
ótimo de produção que maximiza a margem bruta da empresa rural por meio 
da verificação, quase que intuitiva, das diversas combinações das alternativas de 
explorações. Este método é apropriado para situação de baixa complexidade, em 
que se têm poucas atividades, alternativas de produção e com poucas restrições. 
Para o processamento, há exigência de apenas alguns cálculos matemáticos.
Para melhor compreensão desse método, resumem-se os seguintes passos:
 ■ Definir os objetivos da empresa (como qualquer método de planejamento).
 ■ Determinar quais recursos estão disponíveis.
 ■ Definir as atividades que poderão ser incluídas no plano inicial de pro-
dução da propriedade. Essas atividades deverão ser descritas conforme o 
orçamento das atividades.
 ■ Considerar as limitações dos recursos e outras restrições e determinar o 
máximo de cada atividade que poderá ser desenvolvida.
 ■ Verificar se existem restrições ou atividades que podem ser eliminadas. A eli-
minação de atividade ou restrições redundantes implica economia de cálculos.
dos recursos hídricos, é importante saber a quantidade disponível, isto é, a vazão 
disponível, seu armazenamento, mas, também, a qualidade deste recurso, ou seja, 
sua alcalinidade, pH, turbidez, potabilidade, dentre outros parâmetros.
A elaboração do plano é uma oportunidade de organizar as ações a serem 
realizadas e procurar diminuir os imprevistos, considerando a combinação de 
atividades propostas nos orçamentos.
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 ■ Verificar a resposta de renda bruta por unidade de insumo para cada ati-
vidade e ordená-las para formação dos planos de produção.
 ■ Combinar as atividades, seguindo as ordenações do passo anterior e veri-
ficar qual plano de produção gera maior renda bruta total.
 ■ Verificar se substituições de atividades favorecem o aumento da renda bru-
ta total, formando novos planos alternativos de produção.
 ■ Selecionar e implementar um plano de produção.
Para casos de maior complexidade, quando no planejamento da empresa rural pro-
cura-se maximizar a lucratividade das explorações sujeitas a restrição de recursos, 
como a terra, trabalho e capital, além da demanda do mercado, dentre outros fatores, 
a programação matemática é utilizada. Este método é uma técnica da pesquisa ope-
racional que tem como objetivo determinar soluções ótimas de funções de diversas 
variáveis sujeitas a restrições. Dentre os métodos de programação matemática, a 
linear tem sido a mais utilizada, para determinar a combinação ótima de atividades 
que maximiza o lucro nas empresas rurais.
Neste caso, o uso da informática facilita e agiliza em curto espaço de tempo as 
informações necessárias, visto que há disponibilidade no mercado de vários soft-
wares para resolução de programação linear que possibilitam soluções de matrizes 
com centenas de atividades e centenas de restrições em curto espaço de tempo. 
Outra vantagem na utilização destes recursos da informática é a possibilidade de 
testar o efeito de algumas alterações, como o preço do produto, e utilizar o valor 
do produto marginal de cada recurso de produção utilizado, demonstrando o que 
aconteceria se aumentar ou diminuir uma unidade deste recurso.
Importante enfatizar que as soluções obtidas por meio destes softwares serão 
de boa qualidade se os dados fornecidos estiverem corretos, portanto, é essencial a 
confiabilidade dos dados e ter habilidade no manuseio dos softwares.
Para o planejamento global da empresa rural, o primeiro passo consiste em apurar 
a capacidade produtiva da empresa e elencar as possíveis alternativas de exploração. 
No segundo momento, verifica-se a viabilidade de cada alternativa frente à disponi-
bilidade de recursos da empresa rural e dos objetivos do empreendedor rural. No ter-
ceiro momento, compara-se as alternativas, selecionando a melhor a ser implantada.
No caso do planejamento da empresa rural como um todo, as explorações agrí-
colas e pecuárias são revisadas e os recursos da empresa prontamente realocáveis. O 
estudo da lucratividade é resultante do planejamento e é objeto de um orçamento 
global da empresa. 
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O planejamento parcial é realizado quando pretendemos substituir parcial ou 
totalmente uma atividade por outra, introduzir uma nova atividade, expandir ou 
reduzir uma atividade e mudar um insumo ou fator de produção, ou seja, alguns 
aspectos do sistema de produção são mantidos e o balanço de crédito e débito das 
propostas definem os resultados econômicos e a decisão do empreendedor.
O primeiro passo para elaborar um planejamento estratégico é analisar o am-
biente interno da empresa rural. Em uma empresa rural, fazem parte das condi-
ções internas as áreas de cultivo, fertilidade, o maquinário disponível, o número de 
pessoas que trabalham e tudo aquilo que o empreendedor rural possui controle. 
Contudo, não se pode deixar de analisar o ambiente externo, ambiente onde ela atua. 
As condições internas demonstram os pontos fortes e os pontos fracos do negócio, 
enquanto as condições externas demonstram as oportunidades e ameaças, aquelas 
que não temos controle, como: o clima, o câmbio, a concorrência, dentre outros.
O processo de planejamento adequado proporcionará a otimização dos custos, 
evitando custos ruins e desnecessários, calculando o risco do negócio e garantindo 
um equilíbrio das entradas e saídas. 
Uma vez que o processo de planejamento esteja concluído, a melhor alternativa 
deve ser selecionada e ações ocorrem para colocar o plano em operação. Isso requer 
a aquisição e a organização da terra necessária, trabalho, máquinas, animais, insu-
mos e financiamentos dos recursos necessários. A implementação toma tempo, ela 
precisa começar no tempo oportuno de forma que os recursos requeridos estejam 
disponíveis na hora e no lugar adequado e oportuno.
Assim, outra função básica do gestor da empresa rural é a implementação da 
decisão, pois de nada adianta um bom planejamento sem que as ações sejam co-
locadas em prática. Na implementação da decisão, percebemos a importância das 
funções administrativas, organização e direção.
Entende-se, neste caso, organização como parte integrante do processo admi-
nistrativo, quedefine a relação entre pessoas por meio dos cargos que ocupam (re-
sultado da divisão do trabalho), obedecendo as normas, diretrizes e regulamentos.
Independente da estrutura organizacional, é função do gestor rural dizer às 
pessoas o que fazer e conseguir com que elas o façam da melhor maneira possível, 
isto é, a função administrativa direção. Pois são as pessoas que implementam as 
decisões, executam as ações e fazem a empresa funcionar. Portanto, é basilar que 
o gestor rural desenvolva habilidades como liderança, comunicação, motivação, 
dentre outras.
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Controlar é verificar se tudo ocorreu de acordo com o plano adotado e com as ins-
truções dadas. 
pensando juntos
Fica evidente nestas cinco funções básicas do gestor rural as quatro funções ad-
ministrativas: planejamento, organização, direção e controle. As três primeiras 
fazem parte do planejamento, mesmo que empírico, pois o gestor rural decidirá 
antecipadamente o que deve ser feito, levando-se em conta as condições internas 
de operação da empresa, do ambiente e de seus objetivos. A quarta está direta-
mente ligada às funções administrativas organização e direção e a quinta à função 
administrativa controle.
O conhecimento do plano pela equipe de produção é essencial para o sucesso do 
empreendimento. O gestor deve ser líder, e tem papel fundamental na motivação 
das pessoas. O conhecimento, habilidade e atitude diferenciam os líderes. O dese-
jo de empreender esforço para conquistar algo, atender a uma necessidade é o que 
se denomina motivação, por isso a equipe deve conhecer os objetivos da empresa.
Outra função importante do gestor da empresa rural é o controle e avaliação, 
com o objetivo de verificar se os objetivos e metas, traçados no planejamento, es-
tão sendo alcançados. O gestor deverá observar os resultados decorrentes da im-
plementação do plano, controlar a ação desenvolvida, comparando se as práticas 
recomendadas estão sendo executadas corretamente e no devido tempo, avaliando 
os resultados obtidos, medindo os lucros ou prejuízos e analisando as razões.
A função controle procura identificar falhas e erros, para impedir que se repitam 
e evitar que os objetivos alcançados sejam diferentes dos objetivos pretendidos.
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O PROCESSO 
ADMINISTRATIVO
na Empresa Rural
O processo administrativo na empresa rural, como em qualquer outra empresa, 
nada mais é do que a interação das quatro funções administrativas: o planeja-
mento, a organização, a direção e o controle. 
As empresas rurais atuam em um mercado altamente competitivo, em um 
mundo dinâmico em constante evolução, normalmente há escassez de recursos 
ou estes são limitados, compelindo o gestor rural a definir estratégias para manter 
seu negócio rural e ainda obter lucro.
O planejamento é parte do processo administrativo que determina no pre-
sente o que fazer no futuro. Compreende tanto a determinação de um futuro 
desejado (os objetivos) quanto as etapas necessárias para realizá-lo (estratégias), 
adaptando-se ao ambiente (ciclo biológico, incertezas) aproveitando as oportu-
nidades (alternativas) para que os objetivos sejam atingidos.
Dentro do planejamento, existe uma importância muito grande com a ques-
tão de orçamentação. Ou seja, de onde virão os recursos para que sejam colocados 
em prática os projetos. Todos os anos o governo brasileiro lança o plano safra, 
como uma política agrícola de apoio ao setor, disponibilizando vários canais de 
financiamento da produção agropecuária, porém muitos empreendedores fazem 
trocas com os fornecedores de insumos, contratando parte de sua produção, ou 
realizam todas as operações com recursos próprios. 
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Para uma boa gestão da empresa rural, além dos conhecimentos técnicos 
sobre suas atividades e de uma adequada política de comercialização, é terminan-
temente indispensável controlar os aspectos financeiros, pois o capital é o sangue 
que move toda a empresa e deve ser bem cuidado e constantemente monitorado. 
A área financeira da empresa rural é de vital importância, pois ela deverá 
atender todas as necessidades financeiras do negócio, utilizando os recursos fi-
nanceiros disponíveis dentro de um cronograma planejado, refletindo nas demais 
áreas da empresa, como a de produção, comercialização, recursos humanos e 
marketing.
Não se deve confundir a função financeira e a função contábil, pois embora 
guardem uma relação intrínseca, a função contábil registra as informações da 
vida financeira da empresa, enquanto a função financeira está ligada à tomada 
de decisão sobre o fluxo de caixa. 
É preciso recapitular que na determinação dos custos de produção há um ele-
vado grau de subjetividade, pois alguns componentes desse custo são calculados 
levando, por exemplo, em consideração a vida útil do bem, como é o cálculo da 
depreciação.
É importante observar que um orçamento de custo não pode ser confundido 
com o custo de produção de um bem ou serviço. Orçamento de custo é uma 
estimativa de quanto irá ser desembolsado para fazer frente à decisão tomada, 
enquanto os custos de produção mensuram os gastos realizados após a implan-
tação desta decisão. Também não se pode confundir investimentos com custos 
de produção, ou melhor, capital de giro (custeio da produção).
Entende-se como investimento os gastos com aquisição de imobilizados de 
caráter duradouro, ou seja, proporcionam aumento na capacidade produtiva da 
empresa rural, seja através de máquinas, equipamentos, implantação de culturas 
permanentes, dentre outros.
Como capital de giro, na empresa rural denominado custeio agrícola ou pe-
cuário, enquadram todos os recursos necessários para fazer frente aos gastos ne-
cessários para o bom desenvolvimento da atividade produtiva da empresa rural, 
como: compras dos insumos, pagamentos de salários ou serviços, impostos e os 
demais custos e despesas que se agregam integralmente no produto ou serviço. 
Considerando que a função administrativa organização se preocupa com o 
agrupamento e estruturação dos recursos físicos e humanos da empresa rural, 
dependendo da complexidade da empresa, esta pode apresentar diversas formas 
na estruturação de seu pessoal.
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Em uma empresa estruturada, estão definidos, formalmente, o conjunto de 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organi-
zacionais, viabilizando os resultados planejados, indicando os canais de comu-
nicação formais.
Esta estrutura organizacional pode ser Linear (escalar, vertical ou militar, 
onde há uma unidade de comando com linhas claras de hierarquia e subordina-
ção), Funcional (por funções, especialistas), Linear-funcional ou mista (órgão de 
staff), Comissional ou Colegiada (Conselho de diretores acima do Presidente) 
ou, ainda, Matricial (malha de relações/gerente de projetos).
No Brasil, é comum a estrutura sindical rural (estrutura patronal ligada à 
Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil – CNA) fazer e assessorar os 
produtores rurais no recolhimento do ITR (Imposto Territorial Rural) e na con-
tabilidade de seu negócio e, caso possuam empregados, na folha de pagamento 
e todos os encargos relacionados na lei trabalhista.
Outra ação importante da função administrativa organização no processo 
administrativo é manter todas as documentações, pertinentes à empresa e ao 
negócio, atualizadas e bem guardadas, de tal maneira que, quando necessário, o 
empreendedor as tenha em mãos.
A escritura e sua cópia de matrícula identificam os lotes rurais e seus pro-
prietários, além das averbações legalmente registradas na matrícula, como des-
membramento, cédulas hipotecárias, dentre outros. Acompanhando a escritura, 
é importante que o empreendedor tenha uma cópia do recibo do CAR (Cadastro 
Ambiental Rural), as guias de pagamento do ITR e o CCIR (Certificado de Ca-
dastro de Imóvel Rural).
O Certificado de Cadastro de Imóvel Rural é documento emitido pelo Incra 
e constitui prova do cadastro do imóvelrural. De acordo com os parágrafos 1º e 
2º do artigo 22 da Lei 4.947, de 6 de abril de 1966, este certificado é indispensável 
para desmembrar, remembrar, arrendar, hipotecar, vender ou prometer em venda 
o imóvel rural e para homologação de partilha amigável ou judicial (sucessão 
causa mortis). Este documento também é solicitado pelos agentes financeiros 
na tomada de crédito rural.
Estes documentos comprovam a posse ou existência do local para produ-
ção agropecuária, um dos quesitos para constituir uma empresa rural, “o esta-
belecimento”, como vimos na Unidade 2 deste livro. Todavia para configurar 
como produtor rural é necessário constituir uma empresa rural com CNPJ 
(Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica na Receita Federal) ou o CAD-PRO 
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(Cadastro do produtor rural nas Receitas Estaduais) em alguns estados de 
nossa federação. Estes cadastros habilitam os produtores rurais a emitirem 
notas fiscais, tanto de entrada, como de saída de mercadorias.
Todos os produtores rurais, pessoas físicas, Contribuinte Individual ou Se-
gurado Especial, deverão fazer seu cadastro na Secretaria da Receita Federal do 
Brasil (RFB) com informações das atividades econômicas exercidas, o CAEPF, 
que é realizado no Portal e-Cac, no site da Secretaria da Receita Federal do 
Brasil (RECEITA FEDERAL, [2021], on-line)1.
Os agentes financeiros ainda solicitam a comprovação de renda, facilmente 
conseguida pela escrituração contábil ou um relatório de seu CAD-PRO. No 
entanto, não é comum os produtores rurais terem uma contabilidade adequada, 
ou, quando a têm, não possuem estes documentos arquivados e sempre à mão, 
além de comumente não emitirem nota de produtor de tudo que produzem. 
Por exemplo, é comum os agricultores familiares, principalmente os olericul-
tores, ou também vários empreendedores rurais que comercializam pequenos 
animais, como galinhas e suínos caipiras, não emitirem notas fiscais de produ-
tor na venda de seus produtos em porta a porta ou em feiras.
No caso de agricultores familiares, esta declaração de renda pode ser for-
necida por entidades credenciadas pelo Ministério de Agricultura, Pecuária e 
Abastecimento (MAPA), que é a DAP (Declaração de Aptidão ao PRONAF), 
documento gratuito e de fé pública que certifica que o produtor rural é agri-
cultor familiar conforme a lei federal no 11.326, de 24 de julho de 2006. Neste 
caso, também um documento que deve ser arquivado adequadamente.
Dependendo do negócio agropecuário desenvolvido na empresa rural, são 
necessárias outras documentações que devem, em conjunto com as já referidas 
anteriormente, serem organizadas, mantendo um arquivo atualizado. Dentre 
elas, temos as licenças ambientais, principalmente para a suinocultura, avicul-
tura, piscicultura, bovinoculturas intensivas e agroindústrias, nesta última, ain-
da os alvarás de funcionamento, sanitários e, nos casos de produtos de origem 
animal, o cadastro no serviço de inspeção, sejam eles municipais (Serviço de 
Inspeção Municipal – SIM), estaduais (Serviço de Inspeção Estadual – SIE) ou 
federal (Serviço de Inspeção Federal – SIF ou Sistema Brasileiro de Inspeção 
de Produtos de Origem Animal – SISBI-POA).
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Enfim, o equilíbrio entre os processos determina o sucesso do negócio. Não 
adianta ser eficaz em determinados processos de produção, se outros deixam 
a desejar. Não adianta ser eficaz na produção, se não vendemos bem nosso 
produto, e não conseguiremos ser eficazes em nenhum destes processos se 
não planejarmos.
Em uma empresa sem estrutura de relação definida formalmente, a ten-
dência é a centralização do poder em torno do proprietário e a possibilidade 
de acontecer a história de quatro pessoas:
 “ Havia um importante trabalho a ser feito e todo mundo tinha cer-teza que alguém o faria, qualquer um podia ter feito, mas ninguém fez. Alguém se zangou, porque era um trabalho de todo mundo. 
Todo mundo pensou que qualquer um podia fazê-lo, mas ninguém 
imaginou que todo mundo deixasse de fazer. Ao final todo mundo 
culpou alguém quando ninguém fez o que qualquer um podia ter 
feito (autor desconhecido).
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A divisão técnica do trabalho é a divisão de responsabilidade entre a direção e 
o trabalhador, a gerência responsável por todo o planejamento dos serviços e os 
trabalhadores responsáveis pela execução deste. Assim, os níveis organizacionais, 
chamados de estratégico, tático e operacional, seguem o princípio Tayloriano do 
método científico do trabalho (Divisão Técnica do Trabalho), correspondendo à 
gerência o nível estratégico e a execução aos níveis tático e operacional.
À medida que se eleva, na hierarquia, ao nível estratégico, o trabalho é am-
pliado (complexidade de conhecimento) e à medida que se caminha para o nível 
operacional, há tarefas específicas a serem executadas (especialização).
O tipo de organização que nos parece mais apropriado para a produção agro-
pecuária brasileira é por função. Essa forma de organização consiste no agrupa-
mento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas 
dentro da empresa rural. Assim, alguns trabalhadores da empresa rural podem 
deixar de ter como função principal a produção para passar à comercialização, 
por exemplo. 
Como discutido na unidade anterior, o conhecimento do comportamento 
dos custos de produção é fundamental para um adequado controle da empresa 
rural e para o processo de decisão do empreendedor rural.
Tenho visto alguns fatos serem pouco contabilizados ao avaliarmos a viabi-
lidade das empresas rurais. Atitudes como avaliar não só o valor dos produtos, 
mas a baixa eficácia no cumprimento dos processos daria uma nova conotação 
à atividade.
Estamos acostumados a avaliar uma exploração diretamente pelo valor pago 
pelo produto final, deixando de lado pontos fundamentais. Por exemplo, muitas 
vezes o problema não está no tipo de exploração e sim na tecnologia utilizada, 
não obtendo eficácia no negócio. Dessa forma, a conclusão pode ser que os fatos 
tornaram a exploração inviável e não que a exploração seja inviável. 
Uma situação comum, que pode ser usada para ilustrar este ponto de vista, é 
o caso de um empreendedor rural que produzia leite e chegou à conclusão que 
leite era um mau negócio e se desfez de todo seu plantel. Sua decisão foi embasada 
na certeza que, se sua área de pastagem fosse utilizada para o cultivo de grãos, o 
resultado seria mais satisfatório do que o obtido com a utilização da área para a 
produção de silagem destinada à alimentação do rebanho.
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Esse mesmo empreendedor chega em seguida à conclusão de que a atividade 
agrícola só é viável caso haja escala, uma vez que o lucro por unidade é baixo. 
Assim, o único caminho para resolver o problema da falta de escala é a agregação 
de valor ao produto. No caso do milho, uma forma de fazer isso é transformá-lo 
em leite. Contudo, como está convicto de que o problema era a atividade leite, 
resolve transformar o milho em carne de suíno, pois a demanda pelo produto é 
crescente e os preços no mercado estão em alta.
Passada a fase de experiência, ainda administrando como administrava a 
leiteria, verificou que a suinocultura era mais uma atividade de baixo lucro, e às 
vezes de altos prejuízos, na qual é necessário um alto nível de profissionalização 
e muita competitividade, portanto que não vale a pena mantê-la só para tentar 
agregar valor ao milho.
Percebem??? Muitas vezes o problema não é a atividade, pois no ambiente 
encontramos produtores de suínos e de leite com sucesso e obtendo boas ren-
tabilidades.
Como passos racionais do processo administrativo na empresa rural, pode-
mos elencar:
 ■ Expor o problema, analisando o processo administrativo da empresa 
e um diagnóstico completo do negócio (técnico, financeiro, ambiental e 
social).
 ■ Pesquisar alternativas de solução dos problemas levantados, a fim de 
construir um modelo de ação.
 ■ Selecionar as alternativas viáveis.
 ■ Colocarem prática a melhor solução, planejando e implementando 
as ações.
 ■ Determinar e delimitar uma forma de controle, realizando o moni-
toramento e avaliação dos resultados.
 ■ Proceder melhorias e aprendizagem contínua.
Ao seguir estes passos, o gestor rural não garante o sucesso do negócio, porém 
diminui em muito os riscos dele, pois estes foram calculados e as decisões serão 
tomadas racionalmente.
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Até alguns anos atrás, um proprietário rural tinha como sua preocupação prin-
cipal a produção de sua lavoura ou o ganho de peso de seu plantel. Hoje, porém, 
esta tradicional postura do proprietário rural necessita ser revista, e em seu lugar 
deve surgir o empresário rural profissional, que para ter sucesso deve se preo-
cupar, além da produção, com a produtividade e rentabilidade de seu negócio.
A adoção da postura de empresário rural é consequência da mudança de 
conceitos, estabelecendo um comparativo entre o passado e o presente conforme 
demonstra o Quadro 1. Observa-se que não só os conceitos, mas a filosofia da 
agricultura no modelo arcaico deixa de existir. Esta dá lugar a uma nova agricul-
tura, bem mais dinâmica e competitiva, em que o gestor da empresa rural precisa 
estar atento a tudo o que acontece.
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UMA GESTÃO
ESTRATÉGICA
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Quadro 1 – Comparativo Passado e Presente na agropecuária
PASSADO PRESENTE
Vender o que se produz Produzir o que se vende
Mercados protegidos
Abertura comercial e demanda por 
competitividade
Mercados internos e externos dife-
renciados
Mercado globalizado indiferenciado
Mercados e demandas estáveis de 
produtos básicos
Mercados e demandas variáveis de 
produtos específicos e sofisticados
Vantagem comparativa Vantagem competitiva
Confrontação: público X privado Cooperação: público e privado
Iniciativa privada passiva Iniciativa privada ativa
Planejamento operacional Planejamento estratégico
Tecnologia de ponta Tecnologia adaptada
Setor agropecuário primário
Cadeias agroalimentares e agricultu-
ra sistêmica
Produtos tradicionais Produtos não tradicionais
Competitividade por produtos Competitividade por cadeia
Fonte: adaptado de PROCODER (2001).
Administrar a propriedade rural como uma empresa não pode ser encarada 
como uma tarefa difícil e sim como uma necessidade de quebra de paradigma. 
O gestor rural deverá estar disposto a romper com alguns padrões que até hoje 
dominam a prática do agronegócio, ou seja, deve analisar melhor a seguinte frase: 
“meu avô fazia assim e sempre deu certo”. Não há como administrar a proprie-
dade rural como a vinte ou trinta anos atrás, a dinâmica mundial e as revoluções 
agrícolas mudaram radicalmente muitos negócios e temos que estar atento não 
só na nossa empresa, mas no ambiente em que ela está inserida.
No Brasil, a grande disponibilidade de recursos naturais, as competências 
técnico-científicas, a geração de tecnologias, as políticas públicas adotadas, alia-
das ao empreendedorismo de nossos agropecuaristas foram fundamentais para 
o desenvolvimento da agropecuária nacional, tendo o Brasil atingido altíssimos 
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índices de produtividades sustentáveis em várias explorações, inclusive confi-
gurando-se entre os maiores produtores e exportadores de diversos produtos 
agropecuários, entre eles: Complexo Milho e Soja, Açúcar e Álcool, Suco de 
Laranja, Carnes, dentre outros, que além de abastecer o mercado interno, têm 
provocado um superávit na balança comercial brasileira por anos.
No entanto, é evidente que ainda necessitamos de políticas agrícolas mais 
adequadas ao contexto internacional, equalizando os incentivos em compara-
ção a outros países, principalmente no tocante à burocracia e dificuldade de 
garantias aos financiamentos públicos. Somados a estas dificuldades, temos uma 
dimensão territorial que dificulta as transações e logística, tanto dos insumos 
como do produto final.
Gestionar estrategicamente consiste em administrar ou gerenciar um 
negócio, levando-se em conta não só os recursos internos, mas também os 
recursos externos, que compõem o denominado ambiente empresarial; con-
siste em posicionar e relacionar a organização em seu ambiente, de modo 
que garanta o sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas 
(OLIVEIRA, 2002).
A nova economia mundial exige agilidade, rapidez e precisão nas decisões, 
com produções sustentáveis, sustentabilidade ambiental e econômica com res-
ponsabilidade social e sem desperdícios. Para êxito nestas tarefas, será funda-
mental desenvolver habilidades nas pessoas envolvidas no negócio, como moti-
vação, gestão de custos, compra e venda e não somente ficar focado na produção.
Reconhecer a competência ou vocação tanto do gestor rural como da pro-
priedade rural é o primeiro passo para organizar o negócio e conduzi-lo com 
os princípios de administração, buscando atender os objetivos almejados. Por 
exemplo, mesmo que a propriedade possua recursos naturais com disponibili-
dades razoáveis para a exploração de piscicultura, mas o empreendedor rural 
tenha aversão aquela gosma que o peixe libera em suas escamas, dificilmente 
conseguiria obter um negócio de sucesso, aliado a isto, se a vocação do em-
preendedor for agricultura e não criação, com certeza o negócio estaria fadado 
ao fracasso. Portanto, conhecimentos, valores, hábitos, costumes e quanto maior 
o recurso social entre seus colaboradores, maior a probabilidade de sucesso.
De maneira semelhante também deve ser analisada a propriedade rural, pois 
cada qual tem suas características peculiares, quanto aos seus recursos naturais 
(clima, solo e água), recursos capitais (capital de giro, benfeitorias, animais, ma-
quinários e equipamentos) e recursos tecnológicos disponíveis ou acessíveis.
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Ao nos referir sobre gestão estratégica na empresa rural, estamos dizendo sobre 
a ação de como administrar, dirigir, tomar conta do negócio; como é o processo 
de tomada de decisão e como se dá as ordens de execução, como são combinados 
os recursos de produção (natural, capital, humano, tecnológico e social) na busca 
do produto para atender uma oportunidade de negócio.
Há necessidade de um processo de melhoria contínua de tomada de decisão, 
com busca de conhecimento não só de seus sistemas operacionais, identificando 
seus pontos fortes e pontos fracos, mas também analisar o ambiente externo 
em seus aspectos econômico, tecnológico, demográfico, político, legal, social e 
ambiental, bem como no ambiente tarefa, onde ocorre os relacionamentos com 
clientes, concorrentes, fornecedores e regulamentadores, procurando sempre 
identificar as oportunidades e as ameaças que interfiram no negócio.
Estamos vivendo na era da Big Data, onde é possível explorar e processar 
grandes volumes de dados gerados a partir de várias fontes. Este aumento de 
capacidade de analisar dados por meio de algoritmos inteligentes, aliados à in-
ternet das coisas (IoT) e inteligência artificial torna o processo produtivo mais 
preciso, automatizado, inteligente e independente. Dentro das empresas rurais, 
este novo paradigma permite a aquisição e processamento de dados operacio-
nais em tempo real, aplicando análises avançadas aumentando a produtividade 
e otimizando os custos.
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Portanto, todo gestor deverá estar capacitado para entender estes dados, ob-
tendo a partir deles o máximo de informações sobre seu negócio. Assim, a ges-
tão estratégica da empresa rural começa pelo conhecimento claro dos processos 
produtivos, utilização de tecnologias adaptadas, busca de equilíbrio econômico 
com resultados positivos, não esquecendo que requer o conhecimento de toda 
cadeia produtiva, visando a construção de um cenário promissor.
A gestão estratégica deve estar focada em três aspectos básicos: na qualidade 
dos processos, nas pessoas e no respeito ao meio ambiente.
a) Ênfase na Qualidade dos Processos
Os arranjos das áreas de produção e das benfeitorias definem a capaci-
dade produtivada empresa rural e a adequação deste sistema produtivo 
com máquinas apropriadas e bem dimensionadas, benfeitorias funcionais 
e compatíveis com o manejo pretendido, animais adequados ao manejo 
e nutrição propostos, que serão determinantes na capacidade produtiva 
da empresa rural. O domínio do conhecimento técnico e aproveitamento 
integral das tecnologias disponíveis serão cruciais para o bom desempe-
nho da atividade desenvolvida.
No caso das empresas rurais, a qualidade é ainda pouco considerada, mas nos 
últimos anos as exigências dos clientes (intermediários e finais) têm forçado, 
às vezes de modo coercitivo, a utilização dos preceitos da qualidade total.
Para se obter qualidade, necessita-se de fatos e dados, os quais, quase 
sempre, são desprezados pelos produtores rurais. Os itens de verificação 
dos processos normalmente não são conhecidos.
Por exemplo: na pecuária leiteira, são poucos os empreendedores rurais 
que utilizam a escrituração zootécnica, que possuem dados confiáveis so-
bre intervalo entre partos, período de serviço, produtividade (por animal, 
por dia homem, por ha) e do consumo de alimentos, isto sem mencionar 
a escrituração contábil, igualmente negligenciada.
É comum se observar no ambiente das empresas rurais, amadorismo, 
falta de padronização e desperdícios que provocam aumento nos custos, 
os quais se defrontarão com preços ditados pelo mercado.
b) Ênfase nas Pessoas
Está amplamente divulgado que são as pessoas, os recursos humanos, hoje 
talentos humanos, que fazem funcionar as organizações e se constituem 
em seus recursos vivos. Considerar este fator é importante também no 
âmbito da agropecuária. 
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O mais importante em uma Empresa não é seu capital de giro, mas quem 
faz este capital girar. Valores humanos são frutos de um trabalho em seu 
interior. Quando o trabalho é motivado por um propósito superior, que 
implica em cuidado ético e cheio de paixão, esse trabalho adquire vida, 
bem como o trabalhador e o lugar onde vive.
Uma vez estruturada a empresa rural, passa-se à operacionalização do seu 
dia a dia, o que tecnicamente é realizado por pessoas através da aplicação 
do processo administrativo. Uma equipe de pessoas bem preparadas, com 
papéis e funções bem definidas serão fundamentais para o desenvolvi-
mento do negócio. Nada adiantará você reestruturar a empresa rural se 
continuar a orientar as suas ações e decisões com os mesmos paradig-
mas do passado, assim todos devem treinar para fazer, ter um comando, 
liderança e motivação, além de sempre buscar feedback para controle de 
suas ações.
c) Ênfase no Meio Ambiente
Este talvez seja o ponto mais importante, o meio ambiente, entendido em 
sua forma ampla e com visão estratégica, deve ser considerado no enfoque 
moderno de gestão agropecuária. 
As atividades empresariais do setor agropecuário deverão continuar a 
buscar retornos econômicos, mas com respeito as pessoas, ao desenvol-
vimento sustentado e com responsabilidade ecológica.
É preciso lembrar que a ênfase ao meio ambiente condiciona a proposição 
de novos paradigmas de administração, fazendo com que interesses da 
sociedade se sobreponham aos interesses do indivíduo.
O meio ambiente é um sistema integrado e qualquer problema incidente 
afetará em curto ou longo prazo toda a comunidade. Nem sempre é pos-
sível restabelecer o equilíbrio de um determinado ecossistema. A degra-
dação dos recursos naturais pode ser irreversível.
Há a importância e a necessidade de uma atitude holística (que enfoca o 
todo e suas partes) equilibrada, em contraposição ao individualismo. O 
individualismo leva à destruição da natureza, porque focaliza os meios 
e não as consequências de sua utilização, e o holismo puro ignora as ne-
cessidades individuais em favor de todos, porque focaliza os fins e não 
tanto os meios.
A solução é entender que o indivíduo faz parte da natureza e assim auto-
defesa e ecodefesa são sinônimos. Se proteger a vida e a natureza, estare-
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mos nos protegendo, eis o paradigma que precisa ser construído em um 
processo de longo prazo.
A louca corrida pela sobrevivência econômica de países e empresas, espe-
cialmente nos últimos anos, deixou evidências vergonhosas de guerras e 
conflitos, uma biosfera cada vez mais imprestável e um número crescente 
de pessoas humilhadas pela falta de emprego e pela exclusão. 
O desenvolvimento de valores, como a paciência, agilidade e equilíbrio, 
além da percepção da vocação social e ambiental das empresas rurais, 
acaba sendo uma questão de sobrevivência em um mundo dinâmico, 
complexo e cada vez mais imprescindível.
Podemos relacionar alguns pontos relevantes na busca do desenvolvi-
mento sustentável:
 ■ Modelos institucionais e gerenciais voltados para a sustentabilidade 
ecológico financeira.
 ■ Parcerias entre a sociedade civil, empresas e governo.
 ■ Intensificação dos esforços de economia e evitar desperdícios de re-
cursos naturais.
 ■ Diminuição dos níveis de poluição.
 ■ Estímulo a políticas de capacitação da população.
 ■ Estímulo à pesquisa de soluções baratas e tecnologicamente eficazes.
A Legislação Federal Brasileira fornece elementos de ação legal de forma 
a proteger corpos d’água, áreas de mananciais, áreas florestadas, a bio-
diversidade, o solo e o ar atmosférico. Esta “proteção” é calcada em leis, 
decretos, resoluções e portarias estabelecidas pelos governos ao longo 
dos últimos anos.
A proteção da mata ciliar de rios, córregos e nascentes, ou seja, área de 
preservação permanente (APP), foi instituída pelo Código Florestal de 
1965 e redefinida pela Lei 12.651/2012 estabelecendo faixas de preserva-
ção permanente em função da largura dos corpos d’água, sendo: 
 ■ 30 metros, para cursos d’água com largura inferior a 10 metros.
 ■ 50 metros, para cursos d’água com largura entre 10 e 50 metros.
 ■ 100 metros, para aqueles entre 50 e 200 metros.
 ■ 200 metros, para aqueles entre 200 e 600 metros.
 ■ 500 metros, para aqueles com largura superior a 600 metros.
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É importante lembrar que a Lei 12.651/2012 prevê que, nos casos de áreas 
rurais consolidadas em Áreas de Preservação Permanente no entorno de 
nascentes e olhos d’águas perenes, será admitida a manutenção de ativida-
des agropecuárias, de ecoturismo ou de turismo rural, sendo obrigatória 
a recomposição do raio mínimo de 15 (quinze) metros e, para os imóveis 
rurais que possuam áreas consolidadas em Áreas de Preservação Perma-
nente no entorno de lagos e lagoas naturais, será admitida a manutenção 
de atividades agropecuárias, de ecoturismo ou de turismo rural, sendo 
obrigatória a recomposição de faixa marginal com largura mínima de:
 ■ 5 (cinco) metros, para imóveis rurais com área de até 1 (um) módulo 
fiscal;
 ■ 8 (oito) metros, para imóveis rurais com área superior a 1 (um) módulo 
fiscal e de até 2 (dois) módulos fiscais;
 ■ 15 (quinze) metros, para imóveis rurais com área superior a 2 (dois) 
módulos fiscais e de até 4 (quatro) módulos fiscais; e
 ■ 30 (trinta) metros, para imóveis rurais com área superior a 4 (quatro) 
módulos fiscais.
Para manter a qualidade da água, não basta apenas evitar os danos diretos 
ao rio. Sempre que possível, os resíduos que são considerados perigosos 
devem ser depositados em aterros sanitários, ou então incinerados, ou, 
ainda, tratados quimicamente de forma a torná-los não perigosos.
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É preciso passar a tratar a propriedade rural como uma empresa rural, combi-
nando de maneiras eficientes seus recursos de produção, aproveitando todo seu 
potencial com criatividade na geração de lucros.
Dentre os maiores desafios das empresas agropecuárias, considerando a po-
luição do ar, o uso eficiente dos recursos naturais (água e terra), a redução da 
diversidade genética, o aumento da população no planeta e a necessidade de 
aprovisionamento de alimentos saudáveis para toda a população, está o seu ge-
renciamento, controlando as pragas, diminuindo o desperdício e obtendo boasrentabilidades.
Considerando que cada exploração agropecuária, cada empresa rural e cada 
gestor rural são estudos de casos diferentes com problemas complexos e entre-
laçados com uma série de questões nacionais e até internacionais, também as 
soluções para estes problemas dependem da combinação adequada de muitos 
fatores na construção de um cenário favorável, envolvendo conhecimento téc-
nico, humano, conceitual e de relacionamento.
A seguir, definimos algumas estratégias para gestão da empresa rural que 
poderão ser lançadas de maneira isolada ou em conjunto de acordo com os ob-
jetivos do empreendedor rural.
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ALGUMAS ESTRATÉGIAS
NOS NEGÓCIOS RURAIS
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a) Estratégia de Finanças
Iniciar o trabalho em gestão por um bom controle de fluxo de caixa, onde 
auxiliamos nossos clientes a fechar diariamente o caixa, conciliando este 
com as contas bancárias da propriedade, é uma estratégia segura.
Este mesmo fluxo gerará uma planilha de contas a pagar e a receber, abas-
tecendo também uma planilha de metas, ou seja, para cada item da ativi-
dade, o valor gasto mensal será comparado com um valor preestabelecido, 
mostrando para onde os recursos da atividade estão sendo canalizados.
A partir desta simples planilha, começamos a correr atrás dos motivos 
que nos levaram a não cumprirem determinadas metas, procurando cor-
rigi-los o mais rápido possível, pois a meta do mês seguinte está à nossa 
espera. Isto nos leva a diminuir nossa miopia em relação ao negócio e, 
principalmente, nos mostra onde precisamos atuar. 
Após a empresa rural estar com a planilha de fluxo funcionando de forma 
rotineira, inicia-se a implantação da planilha de custo, onde as deprecia-
ções e os estoques serão levados em consideração. A partir daí, conse-
guiremos realmente quantificar o custo de produção do nosso produto, 
posicionando a empresa perante o mercado.
Poderemos estipular indicadores a serem atingidos, através da nossa cons-
tante evolução no plano de metas. Neste momento, o trabalho é inteira-
mente focado na melhoria dos processos.
Estipulamos onde queremos chegar, confeccionamos um plano de ação, 
executamos aquilo que planejamos, medimos o resultado comparando 
com a meta preestabelecida, realizando isto repetidas vezes, aprimoran-
do cada etapa, até chegarmos ao ponto de podermos padronizar aquele 
processo, evitando repetir os mesmos erros futuramente. 
Para uma boa gestão das finanças, é de fundamental importância a exis-
tência de um sistema de controle das receitas e das despesas das diferentes 
explorações da empresa rural. Com as inovações tecnológicas, existem 
disponíveis no mercado, vários softwares que facilitam, não só o controle, 
mas a análise destes dados financeiros, revelando a situação da empresa, 
possibilitando a melhor tomada de decisão.
Podemos citar, por exemplo, a política agrícola do trator solidário no Es-
tado do Paraná, onde as condições oferecidas para compra de um trator 
novo estão muito boas, prazo para pagamento, taxa de juros abaixo da 
inflação e preço de aquisição livre de impostos estaduais, refletindo em 
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um desconto em torno de 30%. Contudo, a decisão de adquiri-lo não pode 
ser baseada apenas nas finanças e sim na compreensão se estes recursos 
demandados não comprometem o crescimento da atividade no longo 
prazo, além de realmente verificar se há necessidade de um trator novo, 
se ele será compatível com as tarefas a serem desenvolvidas e ainda quem 
irá operá-lo.
Segundo Procópio (1996), nas empresas rurais, não há controle e orga-
nização financeira, cerca de 67% das empresas entrevistadas não apuram 
adequadamente o lucro de seu negócio, pois não possuem um sistema 
simples de separação do que é despesa normal de sua vida cotidiana em 
relação à sua atividade empresarial.
Deste modo, na maioria das empresas rurais encontramos gestores que 
não têm como discernir os resultados de cada atividade desenvolvida na 
propriedade, misturando não somente os custos, mas também as receitas 
e, pior, até mesmos custos particulares não inerentes às atividades desen-
volvidas. Esta desorganização financeira dificulta suas análises e decisões.
Crepaldi (1998) aponta a contabilidade como um dos principais sistemas 
de controle em formação para as empresas rurais, podendo, por meio de 
seus instrumentos, verificarem a situação da empresa sob os mais diversos 
enfoques, tais como: análise de estrutura, de evolução, solvência, garantia 
de capitais próprios e de terceiros, retorno de investimentos, entre outros.
A estratégia de finanças administra os recursos financeiros da empresa 
como o orçamento de capital, escolha da estrutura de capital, adminis-
tração da liquidez e controle contábil financeiro (fluxo de caixa, custos 
de produção, apuração de resultados, avaliação patrimonial) e os riscos 
financeiros. 
b) Estratégia de produção 
Esta estratégia envolve o processo produtivo, ou seja, a definição de quais 
produtos devem ser produzidos, qual a tecnologia a ser utilizada, quanto 
será produzido, ou melhor, o arranjo físico e sua estrutura para produ-
ção. Pode ser entendido como um processo administrativo que define os 
recursos produtivos e informações que serão reunidos e transformados 
em um determinado produto.
As empresas rurais podem produzir uma vasta gama de produtos agro-
pecuários, aproveitando suas terras, clima, mão de obra e capital. Os co-
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nhecimentos técnicos científicos estão cada vez mais acessíveis e a rapidez 
das mudanças tecnológicas estão transformando a conduta e a estrutura 
de produção e de comércio em todos os setores, aumentando a produti-
vidade e possibilitando uma produção customizada.
Também para Weick (2001), as inovações tecnológicas são, de longe, as 
maiores contribuições para o progresso do agronegócio e elas continua-
rão a influenciar toda a cadeia, desde o fornecimento dos insumos, a pro-
dução, o processamento, a distribuição, o marketing, o gerenciamento das 
pessoas, das finanças, entre outros elementos.
Com as mudanças advindas da nova agricultura 5.0, com sistema de po-
sicionamento global, sensores nas máquinas e equipamentos, internet 
das coisas, robotização e utilização de vários softwares e análise de uma 
grande quantidade de dados (Big data), esta que era uma estratégia uti-
lizada de uma maneira bastante empírica, por costume ou tradição em 
determinada região, com certeza passará a ter uma conotação mais im-
portante nas empresas rurais brasileiras.
c) Estratégia de compras e suprimentos
Esta estratégia diz respeito ao modo de aquisição de insumos e serviços 
que serão utilizados na produção agropecuária, levando em consideração 
a necessidade de recursos financeiros, o transporte e armazenagem.
Para os agricultores familiares, há possibilidade de acesso a linhas de crédi-
to especiais, como o PRONAF Mais Alimentos, com juros bem abaixo da 
média do mercado, sendo uma das melhores opções para obter recursos 
financeiros para o custeio agropecuário. Da mesma maneira, também há dis-
ponível, através do PRONAMP, crédito destinado a apoiar o médio produtor 
rural de forma a promover o desenvolvimento de suas atividades rurais.
É salutar verificar o custo financeiro desses recursos, pois normalmente 
os agentes financeiros procuram consignar outros produtos na liberação 
dos recursos, portanto há necessidade de negociar o máximo possível pro-
curando taxas atrativas, buscando otimizar seus resultados com maiores 
margens de lucro.
Grande parte dos empreendedores rurais brasileiros adquirem os pro-
dutos com recursos próprios ou fazem o chamado base de troca, onde 
comprometem parte de sua produção com o comerciante dos insumos, 
através de contratos de venda futura.
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Estes contratos são instrumentos úteis para reduzir os riscos inerentes 
à produção agropecuária, sujeita às variações ambientais e de mercado, 
representados pela possibilidade de venda futura da produção agrícola ou 
de animais, com preços pré-fixados aserem recebidos pelo produtor em 
uma data determinada e ajustada com o comprador, representado muitas 
vezes pelas tradings que atuam no mercado de grãos.
Outra possibilidade de conseguir ganho por escala é a compra em con-
junto através de associações de produtores ou cooperativas de produção 
agropecuárias, onde o empreendedor rural deverá, junto aos seus pares, 
fortalecer o espírito cooperativista e de união.
Para novos investimentos em sua capacidade produtiva, os empreendedo-
res rurais também encontram dentro das políticas agrícolas brasileiras a 
possibilidade de aporte financeiro a juros equalizados no sistema financei-
ro, com recursos normalmente disponibilizados pelo FINAME e BNDES.
d) Estratégia de recursos humanos
Nesta estratégia, concentra-se a definição das tarefas, funções e cargos de to-
dos os envolvidos na empresa rural, inclusive dos membros da família, sempre 
com o objetivo de uma melhor convivência, qualidade de vida e produtividade 
das pessoas, que proporcionem as melhores rentabilidades para a empresa.
Vários são os estilos gerenciais adotados pelos gestores das empresas ru-
rais, procurando sempre adaptar os estilos às pessoas e às características 
específicas da produção adotada. Não há aqui uma indicação de qual estilo 
gerencial ou de liderança os gestores rurais devem adotar, porém aqueles 
que proporcionam a participação de todos envolvidos, o reconhecimento 
e programas de capacitação são os que demonstram melhores resultados.
Particularmente gosto muito do estilo “Gung Ho”, expressão derivada da 
língua chinesa e que quer dizer “A arte de trabalhar juntos”, onde através 
da observação da atitude de alguns animais selvagens, como o esquilo, o 
castor e pato selvagem, aprendemos alguns comportamentos que facilitam 
e motivam o trabalho em grupo.
e) Estratégia de vendas e marketing
Nas empresas rurais, esta é uma estratégia nova, pois não se tinha a preo-
cupação com a colocação do produto no mercado, inclusive nos anos oi-
tenta havia um slogan: “Plante que o João garante”, frase dita pelo então 
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presidente da república do Brasil, João Baptista de Oliveira Figueiredo, 
incentivando a produção que o governo garantiria a comercialização. Con-
tudo, com as mudanças ocorridas no mundo, não foi diferente com os pro-
dutos agropecuários, embora haja cada vez mais demanda por alimentos 
e matérias-primas fornecidas pelo setor agropecuário, o gestor rural deve 
verificar o que o mercado está comprando e em que nível de preço está 
disposto a pagar para tomar a decisão de como combinar seus recursos e 
que tipo de produto ou serviço disponibilizar neste mercado.
Vários olericultores estão rotulando seu produto, com rastreabilidade, in-
dicando a procedência, lote, validade, mesmo sendo produtos comuns aos 
de outros produtores, diferenciando seus produtos com responsabilidade e 
conquistando e mantendo novos mercados. Outros, agregando valor com 
o processamento mínimo ou agroindustrialização, saindo do mercado 
perfeito na hora da venda, colocando um Markup no valor de seu produto 
e desenvolvendo um plano de marketing.
No caso da produção de commodities, também verificamos que estratégias de 
vendas parceladas em lotes têm demonstrado maior eficiência em obter um 
preço de venda médio superior, pois é impossível acertar o pico do mercado, 
mesmo com acompanhamento diário da bolsa de valores. Uma das regras 
mais seguidas pelos gestores rurais é comercializar cerca de 30% da safra logo 
após a colheita, cumprindo com os compromissos dos custos de produção e 
depois pelo menos mais dois lotes acompanhando os índices das bolsas.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Apesar da grande demanda mundial por alimentos ou matéria-prima fornecida 
pelas empresas rurais e da enorme extensão territorial e clima favorável que en-
contramos no território brasileiro, não é tão simples desenvolver esta atividade 
com sustentabilidade e conseguir obter índices de rentabilidade atrativos, fazendo 
muitos empreendedores rurais desistirem do negócio.
Há necessidade de desenvolvimento da cultura de cooperação entre as diver-
sas cadeias produtivas, principalmente nos setores de industrialização, logística 
e comercialização, pois todos deveriam estar interessados no sucesso do setor 
primário, pois é a base de todo o processo agroindustrial. 
No entanto, isto não tira a responsabilidade de uma gestão eficiente das em-
presas rurais, tomando as decisões pautadas sobre dados cada vez mais confiáveis 
e, como vimos, em tempo real, utilizando de toda a tecnologia disponível, seja 
na área técnica de produção, na área de relacionamento entre as pessoas e apro-
veitando os recursos da informática para controlar e analisar os dados. Assim, 
podemos concluir que o sucesso na gestão das empresas rurais dependerá muito 
da habilidade técnica, administrativa e pessoal do gestor rural em aproveitar 
as oportunidades e combinar efetivamente seus recursos de produção obtendo 
produtos ou serviços saudáveis e desejados no mercado. 
A gestão, o planejamento e a execução das atividades na empresa rural deverá 
ser um esforço coletivo dos tecnólogos em agronegócio, empreendedores rurais e 
todos os funcionários, através do qual, além de traçar as metas de uma produção 
sustentável, estabeleçam pontos de controle e, balanceando seu potencial produ-
tivo e nível de investimento, consigam resultados econômicos almejados, com 
valorização patrimonial, das pessoas, com garra e empreendedorismo.
Uma gestão eficiente é uma tarefa complexa que requer treinamento, persis-
tência, disciplina, conhecimento e, principalmente, dedicação e muito trabalho.
O Brasil é reconhecidamente uma potência na produção agropecuária mun-
dial, sendo um dos líderes na produção e exportação de diversos produtos agrí-
colas. Para manter este ranking e crescer com as oportunidades que surgem pela 
demanda mundial por alimentos, devemos mudar nossa postura e agirmos como 
profissionais.
Sucesso a todos e Mãos à Obra!!!
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na prática
1. Apesar da maior parte dos agricultores não estarem sensibilizados para a questão, 
o problema da degradação do meio ambiente está diretamente relacionado a per-
das de produtividade nos sistemas agropastoris, se não em curtíssimo prazo, pelo 
menos a médio prazo. Diversos autores têm discutido a questão da agricultura 
moderna em face da destruição do meio ambiente, argumentando que os métodos 
atuais empregados na exploração agropecuária, se não revistos, poderão inviabilizar 
inclusive a obtenção de receitas suficientes para remunerar o produtor. Dentre as 
consequências ambientais da agricultura convencional, destacam-se: 
Leia as afirmações e assinale a alternativa correta:
I - A erosão e a perda da fertilidade dos solos.
II - A destruição florestal; a dilapidação do patrimônio genético e da biodiversidade.
III - A recuperação do ecossistema e da biodiversidade.
IV - A contaminação dos solos, da água, dos animais silvestres, do homem do campo 
e dos alimentos. 
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente as afirmativas II e III estão corretas. 
c) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas. 
e) Todas as afirmativas estão corretas. 
2. A primeira função básica do gestor da empresa rural é decidir o que produzir. Esse 
problema envolve selecionar a combinação de culturas e animais a serem explora-
dos, levando-se em consideração as condições de mercado, os recursos disponíveis 
e os objetivos pretendidos. Com base nos assuntos abordados na disciplina, assinale 
a alternativa correta:
a) Com as inovações tecnológicas cada vez mais acessíveis nas empresas rurais, não 
há mais necessidade de preocupação com os impactos ambientais.
b) Devemos sempre avaliar as alternativas de negócios, tanto em seus aspectos 
ambientais, sociais e econômicos, procurando atender os anseios do empreen-
dedor.
c) Os objetivos sociais, como geração de emprego e renda, sempre serão prepon-
derantes aos problemasacarretados com uma determinada produção.
173
na prática
d) As soluções obtidas por meio de recursos de informática e softwares específicos 
serão sempre de boa qualidade.
e) Como viabilidade política e institucional, devem ser considerados os impactos 
sociais e ambientais do processo produtivo escolhido pela empresa rural.
3. Administrar a empresa rural como uma empresa pode ser mais fácil e mais barato 
do que imaginam milhares de produtores rurais presos a um sistema convencional 
de agricultura, instalado no Brasil desde o início do desenvolvimento agrícola do país. 
É inegável que as políticas de incentivos aos produtores rurais brasileiros são muito 
menores que as de outros países, cheias de burocracia e taxas de juros altas, e não 
condizem com a realidade mundial. O mercado está cada vez mais competitivo e 
exigente, os consumidores estão mais exigentes. Por isso: 
Assinale a alternativa correta.
a) O produtor rural deve explorar a propriedade ao máximo, retirando dela tudo o 
que for possível, de forma extrativista. 
b) Só é possível viabilizar a agricultura através da economia por escala, ou seja, 
somente com a exploração de grandes áreas. 
c) Há anos o produtor vem administrando empiricamente suas propriedades, não 
havendo necessidade de mudanças de comportamento. 
d) A forma de conduzir a gestão da propriedade depende de cada ocasião, onde 
quanto menos recursos o produtor tiver para investir, menor deve ser o seu nível 
tecnológico aplicado. 
e) É preciso passar a enxergar a propriedade rural como uma empresa, utilizando 
estratégias administrativas, gerando outras maneiras de aproveitamento da 
propriedade para gerar lucros, usando a criatividade e um sistema de informação 
adequado. 
174
na prática
4. O processo administrativo na empresa rural, como em qualquer outra empresa, 
nada mais é do que a interação das quatro funções administrativas, o planejamento, 
a organização, a direção e o controle. Considerando as informações acima, sobre 
essa temática, assinale a alternativa correta.
a) As empresas rurais atuam em um mercado pouco competitivo, onde normalmen-
te não há escassez de recursos, compelindo o gestor rural a definir estratégias 
para obter lucros cada vez maiores.
b) Todos os anos o governo brasileiro lança o plano safra, como uma política agrí-
cola de apoio ao setor, porém não disponibiliza canais de financiamento para 
produção agropecuária.
c) A área financeira da empresa rural não possui tanta importância, visto que ela 
não atende todas as necessidades financeiras do negócio, que normalmente é 
custeado pelo governo.
d) Planejar é decidir antecipadamente o que deve ser feito e como fazer, levando-se 
em conta as condições internas de operação da empresa rural, do ambiente e 
os objetivos do empreendedor.
e) Para uma gestão eficiente da empresa rural, devido sua baixa complexidade, não 
requer muitos tipos de informações para subsidiar a tomada de decisão.
5. As variáveis políticas, econômicas, sociais, climáticas e tecnológicas, dentre outras, 
exercem grande influência no processo administrativo de uma empresa rural e a 
atividade agrícola tem características próprias que obriga o gestor da empresa rural 
a utilizar várias estratégias para reduzir o risco e obter melhor rentabilidade. A ad-
ministração estratégica deve estar focada em três aspectos básicos. Considerando 
o fragmento de texto acima apresentado, sobre essa temática, assinale a alternativa 
que contenha estes aspectos:
a) Ênfase nas pessoas, na tecnologia e capital. 
b) Ênfase no meio ambiente, viabilidade econômica e capital. 
c) Ênfase na qualidade dos processos, lucro e custos de produção. 
d) Ênfase nas pessoas, no meio ambiente e na qualidade dos processos. 
e) Ênfase no meio ambiente, no processo tecnológico e na responsabilidade social. 
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aprimore-se
REGIME GERENCIAL E INTEGRIDADE EM ORGANIZAÇÕES 
Antes de malfeitos serem praticados, a organização ficou vulnerável por ter adotado 
um regime gerencial contraproducente. Ademais, regimes gerenciais podem ser, ou 
não, terrenos propícios à motivação intraorganizacional.
As instituições e as vidas internas das organizações amoldam-se com maior ou 
menor fidelidade às orientações de um ou outro de dois tipos de regime, o regime 
de comando e controle e o regime multilateral colaborativo. O primeiro é deletério à 
construção de um clima de integridade dentro da organização, enquanto o segundo 
favorece a construção desejada.
No regime de comando e controle, a estrutura da organização, particularmente a 
hierarquia e a disciplina intraorganizacional, amolda-se para preservar e reforçar o 
poder, o status e o prestígio dos dirigentes. A comunicação organizacional se realiza 
de cima para baixo. A gestão se faz por meio de prêmios e castigos. O salário é qua-
se a única fonte de motivação e de satisfação pessoal do funcionário.
Em consequência, o clima cordial no ambiente de trabalho pode encobrir a su-
perficialidade de relações e a carência de manifestações autênticas. No global, re-
forçam-se comportamentos passivos dos funcionários, que aprendem a ser depen-
dentes das autoridades internas – ou, pelo menos, aprendem a se mostrar como tal.
Informações relevantes são presumidas como privilégios de dirigentes e ficam 
represadas na esfera deles. Também se mantém nessas mãos a hegemonia das 
grandes ideias dentro da organização. Desencoraja-se o surgimento de qualquer 
grupo de funcionários com postura crítica. Então surge entre muitos funcionários 
um clima de receio e ‘prudência’, de ‘cuidado para não dizer certas coisas’, até che-
gar ao ponto em que só se dizem coisas agradáveis aos dirigentes. 
No regime multilateral colaborativo, a organização vê-se como tendo em seu 
bojo uma comunidade de pessoas. Logo, a principal qualidade com que se preocu-
pa é a qualidade do tratamento das pessoas. A gestão se faz por meio de qualidade 
da vida de trabalho, comunicação em mão dupla e hierarquia aplainada. Motivação 
intrínseca predomina sobre incentivos econômicos.
176
aprimore-se
A principal fonte de motivação para trabalhar – aquela que redunda em dedica-
ção, eficácia, produtividade, iniciativa, criatividade – é a satisfação pessoal do fun-
cionário e do dirigente com o trabalho e com as condições de trabalho. Esta inclui 
sobretudo condições saudáveis e com segurança; oportunidades de autorrealiza-
ção; e convivência enriquecedora com os membros de uma comunidade entrosada, 
quando esta é solidária e composta de pessoas com senso moral.
Um ambiente organizacional de confiança entre todas as partes, sendo uma de-
las a organização, é propício à colaboração mútua. A pessoa é confiável quando 
possui qualidades de comportamento moral. Quando isto ocorre, os funcionários 
sentem-se respeitados e com seu valor reconhecido. Intensifica-se a autoestima de-
les, e, em consequência, a dedicação e a produtividade elevam-se.
A integração entre os membros da comunidade, a solidariedade e a colabora-
ção entre eles, a convivência mútua confortável com as diferenças individuais, bem 
como a vontade de participar, dão-lhes certo poder de influir. Moralidade reforça 
liberdade de discussão e vice-versa. As pessoas se envolvem em um espírito de 
cooperação ou de convivência próxima, tendem a gostar umas das outras e a se 
respeitarem mutuamente, tornando-se capazes de ouvir as ideias ‘diferentes’ dos 
outros. Na comunidade solidária, há menos comunicação falha ou inadequada e há 
melhor manejo de tensões e conflitos. A organização compartilha as informações 
relevantes com os funcionários. Por sua vez, essa transparência interna mostra que 
a organização confia neles. 
Fonte: Melo (2020, on-line).
177
eu recomendo!
Gestão Estratégica: Da empresa que temos para a empresa 
que queremos
Autor: Eliezer Arantes da Costa
Editora: Saraiva
Sinopse: nesta obra, há um equilíbrio entre a teoria e a prática, 
na qual os fundamentos gerenciais são apresentados e aplica-
dos, com experiênciaem empresas brasileiras.
livro
Ao acessar o link, você poderá analisar um estudo de caso das per-
cepções e sentimentos de trabalhadores rurais em relação ao seu am-
biente de trabalho, compreendendo o clima organizacional em uma 
empresa rural. 
conecte-se
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/6913
referências
178
UNIDADE 1
BARBOSA, N. Administração Rural. [S.l.]: Administradores, 2009. Disponível em: https://admi-
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4504, de 30 de novembro de 1964 (Estatuto da Terra), e dá outras providências. Diário Oficial 
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Política Nacional da Agricultura Familiar e Empreendimentos Familiares Rurais. Diário Oficial 
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altera as Leis nºs 6.938, de 31 de agosto de 1981, 9.393, de 19 de dezembro de 1996, e 11.428, 
de 22 de dezembro de 2006; revoga as Leis nºs 4.771, de 15 de setembro de 1965, e 7.754, de 
14 de abril de 1989, e a Medida Provisória nº 2.166-67, de 24 de agosto de 2001; e dá outras 
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de 22 de dezembro de 2006; revoga as Leis nºs 4.771, de 15 de setembro de 1965, e 7.754, de 
14 de abril de 1989, e a Medida Provisória nº 2.166-67, de 24 de agosto de 2001; e dá outras 
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Referência On-line
1Em: https://www.receita.fazenda.gov.br. Acesso em: 11 maio 2021.
gabarito
183
UNIDADE 1
1. E.
2. D.
3. A.
4. B.
5. Estuda os processos racionais das to-
madas de decisões e ações adminis-
trativas em organizações rurais, tais 
como empresas rurais, fazendas, sítios, 
chácaras, ou seja, organizações que 
produzem produtos agropecuários e/
ou florestais, influenciando suas ações 
administrativas.
UNIDADE 2
1. O tempo de trabalho é menor do que 
o tempo de produção; como os prin-
cipais produtos desta empresa pos-
suem ciclo biológico ou ciclo de vida, o 
tempo de produção é ilimitadamente 
maior que o tempo de trabalho.
Utiliza como principal fator de produ-
ção o recurso natural, aqui entendido 
como o ar, água, solo, fauna e flora.
A atividade agrícola é muito depen-
dente das condições climáticas; por 
isso não há produção em certas épo-
cas do ano (sazonalidade) e, de ano 
para ano, a produção e produtividade 
podem variar muito. 
2. Variáveis Tecnológicas: envolve a 
soma total dos conhecimentos acu-
mulados de como fazer as coisas. 
Incluem invenções, técnicas, aplica-
ções, desenvolvimentos e outros. É 
um componente externo à empresa, 
na medida em que é absorvida deste 
ambiente torna-se também interna, 
quando é desenvolvida e aplicada. Ex.: 
biotecnologia, informatização.
Variáveis Políticas: decorrem das po-
líticas e critérios de decisões adota-
das pelos governos federal, estadual e 
municipal, bem como pelos governos 
estrangeiros, quando as decisões des-
tes exercem influência relevante sobre 
as atividades da empresa. As variáveis 
políticas incluem o clima político ge-
ral que o governo pode criar e a es-
tabilidade política e institucional do 
país em geral, uma vez que estes fa-
tores repercutirão consideravelmente 
no comportamento das empresas. Ex.: 
partidos políticos, sindicatos, associa-
ções de classe, as políticas tributárias, 
monetária, cambial, agrícola dentre 
outras.
Variáveis Econômicas: referem-se ao 
contexto econômico geral. O efeito 
das variáveis econômicas sobre as em-
presas é muito grande, determinando, 
muitas vezes, o volume de operações 
delas, o nível de preços e de lucrati-
vidade potencial, a facilidade ou di-
ficuldade na obtenção de recursos 
básicos, os mecanismos de oferta e 
procura do mercado em geral. Ex.: 
taxa de câmbio.
gabarito
184
3. E.
4. D.
5. E.
UNIDADE 3
1. E.
2. D.
3. C.
4. D.
5. E.
UNIDADE 4
1. E.
2. D.
3. B.
4. E.
5. C.
UNIDADE 5
1. D.
2. B.
3. E.
4. D.
5. D.
185
conclusão geral
conclusão geral
Podemos concluir que o sucesso do empreendedor rural dependerá e muito de sua 
habilidade técnica e administrativa de aproveitar da melhor forma os recursos à 
sua disposição na propriedade. Novas tecnologias, como a informática na gestão 
rural, em muito poderão ajudá-lo a decidir o melhor caminho a seguir em cada 
passo do seu negócio.
A empresa rural deve ser administrada de forma séria e competente, os riscos 
e o retorno estão inter-relacionados. O estabelecimento de objetivos razoáveis de 
acordo com os fatores de produção inerentes à propriedade, das técnicas de pro-
dução disponíveis e das possibilidades de comercialização, deve sempre nortear 
as decisões gerenciais.
Os registros na empresa rural são primordiais para munir o empreendedor 
de dados, podendo analisá-los tanto tecnicamente quanto uma avaliação finan-
ceira, determinando seus lucros e prejuízos durante um determinado período 
e fornecendo subsídios para diagnosticar a situação da empresa e realizar um 
planejamento eficaz.
Não insista no que não funciona. A agropecuária não deve ser vista como um 
jogo. Entretanto, eventuais erros e fracassos no sistema de produção podem ocor-
rer. Trabalhe sempre nos projetos com produtividade e preços médios de uma série 
histórica. Na prática, produza o máximo com o custo unitário mínimo e abaixo do 
preço médio de venda. Analise a fundo seu processo de produção, evitando seguir 
o que está na moda, pois na prática, nem sempre são muito viáveis e realistas.
Considere o tempo como um fator de produção. Umaprodução agrícola efi-
ciente não deve ser imediatista. O empreendedor rural deve ser fiel ao seu plano, 
fazendo, no entanto, os ajustes e as retificações necessárias, não esquecendo que 
este é um processo dinâmico.
Conheça o ritmo dos acontecimentos e aproveite o tempo necessário. Use o 
bom senso. Busque descobrir o consenso dos demais envolvidos no processo.
Espero que você tenha gostado desta disciplina e da metodologia utilizada. 
Vemo-nos em uma próxima oportunidade, estarei sempre à disposição.
Muito obrigado pela companhia nesta caminhada.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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anotações
	_Hlk69227677
	ADMINISTRAÇÃO
	RURAL
	EMPRESA RURAL
	E SEU AMBIENTE
	SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
	E TOMADA DE
	Decisão na Empresa Rural
	METODOLOGIA PARA
	DETERMINAÇÃO
	dos Custos de Produção
	EMPRESA
	RURAL
	bookmark=id.gjdgxs
	Botão 4: 
	Botão 5: 
	Botão 6: 
	Botão 1: 
	Botão 2: 
	Botão 3: