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SUMÁRIO PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA GESTÃO ESCOLAR .................................................................. 5 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 5 PROFESSORES-AUTORES .............................................................................................................. 5 SITUAÇÃO-PROBLEMA .................................................................................................................. 6 QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS ....................................................................................... 8 UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO .............................................................................. 9 OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 9 1.1 O QUE É PPP? ........................................................................................................................... 9 1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ................................................................................ 10 PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS ................................................................... 11 1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP ............................................................................... 12 1.4 SISTEMAS DE INDICADORES ................................................................................................ 12 UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO ............................................................... 14 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 14 2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO ...................................................................................... 14 2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO ......................................................................... 15 2.3 CENSO ESCOLAR .................................................................................................................... 15 UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR ............................................................................... 16 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 16 3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO ................................................................................ 16 AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 16 AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS ................................................................................... 17 3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR ............................................................................................ 17 UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................. 18 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 19 4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS ........................................................... 19 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR ....................................... 20 4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS ................................ 21 4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS ...................................................................................... 23 4.4 MOTIVAÇÃO ........................................................................................................................... 24 MOTIVAÇÃO E TRABALHO .................................................................................................... 25 UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR ....................................................................................................... 27 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 27 5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA ........................................................ 27 5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR ............................................................. 29 5.3 LIDERANÇA ............................................................................................................................. 29 O QUE É UM LÍDER? .............................................................................................................. 29 ESTILOS DE LIDERANÇA ........................................................................................................ 29 CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER ......................................................................................... 30 GERENTE VERSUS LÍDER ........................................................................................................ 31 5.4 AVALIAÇÃO ............................................................................................................................. 32 MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO ............................................................................................. 32 5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO ............................................................................................................ 33 5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE ................................................................................ 34 UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO ....................................................................................... 35 OBJETIVOS ..................................................................................................................................... 36 6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO ........................................................................ 36 NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS ........................................................................................... 36 TEORIA DE HARVARD ............................................................................................................ 37 MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO ................................. 38 TEORIA SEQUENCIAL ............................................................................................................. 38 6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES ............................................................................. 40 GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA ............................................................................... 41 UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES .................... 42 DA TEORIA À PRÁTICA ................................................................................................................. 42 PÓS-TESTE ..................................................................................................................................... 42 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 5 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA PARA GESTÃO ESCOLAR Nesse curso, enfocaremos os aspectos de planejamento e gestão estratégica. Vamos abordar o projeto político-pedagógico (PPP) e os seus elementos constitutivos, enfatizando a necessidade de abandonar a visão tradicional de planejamento e optar por métodos mais participativos, que possibilitem a construção coletiva do PPP. As políticas, os programas e os projetos da educação serão também abordados. Iniciaremos com o Plano Nacional de Educação (PNE), que se desdobra em programas e projetos programados pelo sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema (secretarias estaduais, municipais, escolas, unidades gestoras,etc.). Desse modo, vamos abordar os principais programas e projetos que são executados na educação. OBJETIVOS Ao final desta disciplina, você deve ser capaz de: � identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e a relevância da sua elaboração coletiva; � descrever uma proposta de modelo estratégico de gestão de pessoas, as suas características, potencialidades e limitações de aplicação na escola e � gerir o espaço escolar para o processo de ensino-aprendizagem. PROFESSORES-AUTORES Na elaboração deste curso, contamos com um time de autores. Vamos conhecê-los? LEONARDO MONTEIRO TROTTA Formação acadêmica � Doutor em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2009). � Mestre em Letras pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2004). � Graduado em Educação Artística pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro. Experiência profissional � Diretor Pedagógico da Metropolitana VI – Secretaria de Estado de Educação do Rio de Janeiro desde 2011. � Professor Adjunto na UniCarioca (Pedagogia, Design, Mestrado Profissional Novas Tecnologias Digitais na Educação) desde 2011. � Professor de Artes Plásticas na rede pública de ensino da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro desde 2003. 6 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar Publicações � Artigos em várias revistas especializadas. VERA LÚCIA DE ALMEIDA CORRÊA Formação acadêmica � Doutora em Administração pela Universidad Nacional de Misiones, na Argentina. � Mestre em Administração Pública pela Fundação Getulio Vargas. � Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Porto Alegrense de Ciências Contábeis e Administrativas. � Licenciada em Ciências pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Experiência profissional � Experiência de mais de 20 anos na coordenação de projetos para a Administração Pública, bem como coordenação acadêmica e docência em cursos de pós-graduação e de curta duração para a Administração Pública. � Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Pública da FGV, na modalidade on-line, desde 2006. � Coordenadora Geral de Projetos junto à FGV, realizando diversos projetos de assessoria e consultoria técnica para organismos públicos (2001-2015). � Coordenadora Acadêmica do curso de pós-graduação em Gestão Municipal da FGV, na modalidade presencial (2001-2008). Publicações � Autora de diversos artigos publicados em revistas científicas nacionais e internacionais. SITUAÇÃO-PROBLEMA Vamos acompanhar a rotina escolar de Roberto, iniciando um novo ano letivo? É o primeiro dia letivo do novo ano. No rápido trajeto até a escola, Roberto repassa o planejamento das últimas semanas de janeiro, principalmente do último fim de semana, em que foi dar os últimos retoques na unidade. A segunda-feira é de agenda cheia para Roberto, por conta do retorno dos professores e de alguns funcionários que passaram o mês de janeiro em férias. No seu planejamento, também estão destacados os pontos a serem debatidos na reunião com o grupo de professores, representantes do Grêmio Estudantil, representantes do Conselho Escolar e da Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e professores, círculo de pais e mestres e associação de apoio à escola). Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 7 SEGUNDA-FEIRA � retorno dos professores e funcionários que passaram o mês de janeiro em férias; � esclarecer pontos a serem debatidos na reunião com o grupo de professores, representantes do grêmio estudantil, representantes do Conselho Escolar e Unidade Gestora (caixa escolar, associação de pais e professores, círculo de pais e mestres, associação de apoio à escola). Roberto sabe a importância desta primeira semana, em que os pontos essenciais para um ano letivo bem construído serão debatidos. Ele já deixou claro, pela sua trajetória no ano anterior, que acredita, veementemente, na gestão democrática e na construção coletiva de ideias e metas a serem atingidas. Roberto resolve destacar quatro questões nesta primeira reunião, que acontecerá em três turnos. A primeira questão está relacionada com a construção coletiva do projeto político-pedagógico (PPP) da unidade. O PPP atual da unidade está defasado e não foi construído com a participação de todos os setores da unidade. Nesse sentido, Roberto conta com a participação efetiva do Grêmio e do Conselho Escolar, setores determinantes para a elaboração de um PPP que retrate a realidade da unidade. A segunda questão diz respeito à discussão com o grupo sobre as tarefas operacionais importantes neste começo de ano letivo, como: a distribuição dos livros didáticos recebidos pelo PNLD (que conta com a participação direta do Grêmio Estudantil) e o estabelecimento de um ponto de controle mensal para discutir os valores do PNAE, da manutenção e do PDDE com os diversos setores da unidade. A terceira questão sinalizada tem relação com o debate coletivo sobre as metas pedagógicas esperadas para esse ano letivo, tendo sempre em vista a construção de metas proporcionais e tangíveis ao longo do percurso. A quarta e última questão refere-se ao planejamento de manutenção e a outras questões importantes no âmbito administrativo, deixando claro o que está na esfera da sua gestão local e o que pertence ao campo macro, sem deixar de elucidar a legislação vigente e a importância de se manter sempre adimplente. 8 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS Diante do esboço de planejamento pensado por Roberto, surgem algumas questões que são desafios para quem inicia um ano letivo: Como garantir a participação efetiva dos diversos setores da unidade escolar na construção do projeto político-pedagógico? Que importância têm as ferramentas básicas de gestão como brainstorming, Matriz SWOT, PDCA e planos de ação na construção desse PPP? Conceitos essenciais, como índice de fluxo e índice de desempenho, parecem grandes monstros diários se não forem amplamente debatidos e esclarecidos. Que estratégias podem ser adotadas para que se debata, de maneira madura, o desempenho escolar? Que importância podem ter o Grêmio Estudantil e o Conselho Escolar no cumprimento de programas como o PNAE e o PNLD? Transporte escolar rural e urbano é sempre um tema polêmico. Um fluxo rápido de comunicação evita maiores transtornos locais. Que providências devem ser tomadas pelo diretor escolar para mitigar a situação? Qual é a importância de tornar públicos e debater, coletivamente, elementos como a Lei de Licitação nº 8.666/1993, para evitar situações de desgaste no campo administrativo? Situações simples, como compras parceladas, não são permitidas no âmbito da gestão escolar. Como tratar esse assunto e resolver questões emergenciais que surgem diariamente, na unidade? Os resultados do Ideb/2015 e do Pisa, divulgados em 2016, mostraram que a escola pública brasileira ainda está muito distante do quesito "qualidade", promulgado pela LDB/1996 no seu 2º artigo. Como transformar esses resultados em um debate propositivo no campo pedagógico para os próximos anos letivos? Qual é a importância do clima organizacional estabelecido na unidade para temas como prestação de contas e atestação de notas de serviço? Ao longo deste curso, retornaremos a essas questões e assistiremos a feedbacks sobre elas. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 9 UNIDADE 1 – PROJETO POLÍTICO-PEDAGÓGICO Nesta unidade, focalizaremos o projeto político-pedagógico(PPP). Abordaremos alguns conceitos básicos de projeto, depois definiremos o que é o PPP e os seus elementos constitutivos, os princípios dos métodos participativos e os sistemas de indicadores. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: � identificar as diferentes fases de um projeto; � identificar os elementos constitutivos do projeto político-pedagógico e � reconhecer a relevância da elaboração coletiva. 1.1 O QUE É PPP? O PPP é o documento que orienta os caminhos que a escola deve trilhar para solidificar as suas aspirações. Vamos conhecer cada uma das dimensões tratadas no PPP. dimensão do projeto O PPP se caracteriza como um projeto por detalhar propostas de ação concreta, a serem executadas em determinado período, para alcançar os objetivos definidos. dimensão política O PPP tem uma dimensão política, pois é concebido em um espaço escolar, dedicado à formação de cidadãos responsáveis, conscientes e críticos, que agirão para a construção de uma sociedade mais justa e igualitária. 10 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar dimensão pedagógica O PPP, na sua dimensão pedagógica, busca organizar as atividades necessárias ao processo de ensino-aprendizagem no interior da escola. Nesse sentido, deve ser elaborado de tal forma que não deixe dúvidas com relação aos rumos a serem seguidos e também deve ter flexibilidade suficiente para se adaptar às reais necessidades que se apresentam na escola, principalmente, às necessidades de aprendizagem dos alunos. Atualmente, a formulação e implementação de um PPP é, sem dúvida, um dos eixos centrais das unidades escolares que se pretendem coerentes, participativas e democráticas e que queiram garantir sustentabilidade. É importante ressaltarmos que o PPP não é a panaceia que vai resolver todos os problemas da escola. No entanto, se utilizado com realismo, como um instrumento de análise e para eleger prioridades com a participação da comunidade escolar, certamente, será um primeiro passo na direção adequada. Se, ao contrário, for considerado como a solução para todos os problemas, muito provavelmente, também nos levará a dar um primeiro passo, mas na direção equivocada. DICA O plano, por si só, não modifica em nada as ações escolares. É fundamental estimular o compromisso de todos com a sua implementação e, quando necessário, a sua revisão para se conceber um plano vivo, adequado à realidade e ao ambiente escolar, que se transforma diariamente. 1.2 CONDIÇÕES PARA O PLANEJAMENTO Um plano é decorrente de um planejamento e requer condições de caráter institucional, administrativo e técnico. Navegue pelas setas a seguir para conhecer cada uma dessas condições. condições institucionais As condições institucionais dizem respeito à vontade política, ao amparo legal e à governabilidade. Condições adequadas de estabilidade política, econômica e social concorrem para um bom planejamento, mas essa aspiração já não faz parte da lista de requisitos de um gestor escolar minimamente consciente. Sabemos que esse ambiente ótimo deve ser perseguido, mas não comporta condicionar o planejamento à sua existência. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 11 condições administrativas As condições administrativas dizem respeito à organização existente e à sua adequação ao planejamento, aos atores dispostos e qualificados para o exercício de planejar certa governança, própria para a formulação, a execução e a avaliação do plano e dos seus desdobramentos. Desse modo, recomendamos que os participantes da elaboração do PPP detenham conhecimento suficiente acerca da realidade escolar assim como um grau razoável de comprometimento com os objetivos da escola. condições técnicas As condições técnicas estão ligadas à existência de um aparato de informações, análises e ações de comunicação que sejam capazes de subsidiar o processo de planejamento de modo o mais objetivo e com a maior prontidão possível. Recomenda-se fortemente que, antes de iniciar a mobilização para a elaboração do PPP, seja reunido o maior número possível de informações que possam ser úteis para o planejamento. PRINCÍPIOS DOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS Existem vários métodos para a elaboração de projetos. No entanto, independentemente da escolha do método, o PPP deve, necessariamente, ser participativo. Alguns princípios favorecem que o método seja efetivamente participativo, tais como: � flexibilidade – ou seja, nenhum esquema rígido; � transparência sobre o objetivo para todos os participantes; � interdisciplinaridade; � apreensão recíproca e comunicação em duas direções; � junção entre qualidade e quantidade; � deslocamento do poder de decisão; � empoderamento; � presença in loco; � procedimento interativo; � democratização; � documentação e � papel do assessor. Que tal refletir, criticamente, sobre a visão de futuro da escola? 12 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 1.3 ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DO PPP Depois da construção coletiva do PPP e da revisão do seu texto, é necessário institucionalizá-lo, ou seja, colocá-lo para aprovação em uma Assembleia Geral com a comunidade escolar, especialmente convocada com essa finalidade. Por fim, a formalização deve acontecer por meio da confecção de uma ata de aprovação do PPP. VIDEOAULA Para finalizar este tópico, assista à videoaula, disponível no ambiente on-line. 1.4 SISTEMAS DE INDICADORES A definição correta das metas está relacionada à construção de um sistema de indicadores, fundamental para o acompanhamento e a avaliação do Plano. Os detalhes dos indicadores determinam como podemos medir os objetivos planejados e até que grau estes estão sendo atingidos. Construir um sistema de indicadores requer que os diferentes segmentos envolvidos com a unidade escolar tenham a preocupação de estabelecer medições dos resultados alcançados pelo Plano. Dessa forma, recomenda-se que o sistema seja construído também coletivamente, com a contribuição das várias pessoas que fazem parte da comunidade escolar, não esquecendo que é necessário ter um responsável (gestor) por esse sistema. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 13 Para nos auxiliar na construção do sistema de indicadores, alguns conceitos devem estar em mente. As medições, por exemplo, podem ser de três tipos. Vamos conhecê-los. quantitativas As medições quantitativas consideram fatores como: número de alunos aprovados, número de alunos que teve acesso a níveis superiores de educação, número de alunos que foi empregado após a conclusão do Ensino Médio, horas de formação do corpo docente, horas de formação do corpo discente, percentual do orçamento efetivamente executado, número de dias para atendimento de solicitações administrativas, etc. qualitativas As medições qualitativas levam em conta a eficiência do funcionamento da unidade escolar, o atendimento às expectativas da comunidade escolar, os prêmios recebidos por inovações escolares, as mudanças no posicionamento orçamentário-financeiro quando comparado a outras unidades escolares, etc. de comportamento A medição dos indicadores por comportamento leva em consideração aspectos relacionados aos hábitos, aos usos, às mudanças, etc. COMENTÁRIO Acesse, no ambiente on-line, um comentário sobre indicadores qualitativos. DICA Recomendamos que os indicadores reflitam: � o grupo de usuários ou beneficiários do plano (para quem?)– por exemplo, alunos do Ensino Fundamental, do Ensino Médio, EJA, etc.; � a quantidade (quanto?) – número de alunos com destaque em programas culturais, número de pessoas inseridas no mercado de trabalho após a conclusão do Ensino Médio, número de alunos aprovados em vestibulares de instituições públicas e instituições privadas, número de alunos aprovados nos vestibulares das 10 melhores instituições do Rio de Janeiro, etc.; � a qualidade (como?) – manutenção do nível de qualidade do ensino pela escola, posição no ranking das escolas estaduais; � o tempo (quando?) – período considerado (em um ano, um mês, etc.) e � a abrangência (onde?) – na cidade Y, no distrito X, no bairro Z, etc. 14 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar UNIDADE 2 – POLÍTICAS E PROGRAMAS DE EDUCAÇÃO Nesta unidade, vamos conhecer o Plano Nacional de Educação e os seus desdobramentos nos diferentes planos, programas e projetos que são programados pelo nível central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de conhecer as principais políticas, os principais programas e os principais projetos de educação. 2.1 PLANO NACIONAL DE EDUCAÇÃO O objetivo do PNE é articular o sistema nacional de educação em regime de colaboração e de ações integradas das diferentes esferas federativas (União, estados e municípios). O Plano Nacional de Educação (PNE), disposto pela Lei nº 13.005/2014, deve orientar a política educacional nos próximos 10 anos (2014-2024). O PNE está estruturado em diretrizes, metas, estratégias e ações que devem conduzir aos propósitos expressos nos incisos do art. 214 da Constituição Federal. As metas são objetivos quantificados e localizados no tempo e no espaço; são previsões do que se espera fazer em determinado período para superar ou minimizar determinado problema. As estratégias, por sua vez, são possibilidades, formas de enfrentar os desafios da meta que devem- se concretizar em um conjunto coerente de melhores e possíveis ações para alcançar determinada meta. LEITURA O PNE é constituído de 20 metas e 254 estratégias que estão contidas no Anexo da Lei nº 13.005/2014. Para conhecer, de forma mais detalhada, as metas do PNE, acesse o documento Planejando a próxima década: conhecendo as 20 metas do Plano Nacional de Educação. Para conhecer, de forma mais detalhada, as metas do PNE, acesse o documento Planejando a próxima década: conhecendo as 20 metas do Plano Nacional de Educação, disponível no ambiente on-line. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 15 2.2 PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO A política educacional deve-se desdobrar em programa e projetos, que são elaborados pelo sistema central (Ministério da Educação), tendo reflexo em todo o sistema (secretarias estaduais, municipais, escolas, unidades gestoras, etc.). Para que os diferentes programas sejam gerenciados de forma mais eficiente, foi criado o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), que é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério da Educação. O seu objetivo é executar as políticas educacionais do Brasil. SITE Para executar as políticas educacionais do Brasil, o FNDE conta com diversos programas e projetos. Para conhecer os principais, acesse e navegue pelos sites a seguir: � Portal do FNDE; � Dinheiro Direto na Escola (PDDE); � Transporte Escolar (Pnate) e � Biblioteca da Escola (PNBE). Acesse, no ambiente on-line, os links dos programas e projetos apresentados. PROGRAMAS E PROJETOS DE EDUCAÇÃO Vamos conhecer alguns dos principais projetos realizados pela SEEDUC por meio da videoaula disponível no ambiente on-line. 2.3 CENSO ESCOLAR O Censo Escolar é um levantamento de dados e informações referentes à Educação Básica. É realizado, anualmente, pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep). CENSO ESCOLAR Assista, no ambiente on-line, a videoaula a respeito de como funciona o Censo Escolar. 16 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar UNIDADE 3 – GESTÃO DA UNIDADE ESCOLAR Nesta unidade, enfocaremos os sistemas nacionais de avaliação, os seus avanços e desafios. Também abordaremos a importância da gestão do espaço escolar para o processo de ensino-aprendizagem. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: � conhecer os sistemas nacionais de avaliação e � reconhecer a importância da gestão do espaço escolar para o processo de ensino- aprendizagem. 3.1 SISTEMAS NACIONAIS DE AVALIAÇÃO AVALIAÇÕES EXTERNAS NACIONAIS Se existe uma área que avançou em educação nos últimos anos, foi a de avaliação educacional. Hoje o País conta com diferentes programas que objetivam analisar a qualidade da educação brasileira, tais como: LEITURA Para saber mais sobre cada um dos programas de avaliação da qualidade da educação brasileira, acesse, no ambiente on-line, o texto Sistemas nacionais de avaliação. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 17 LEITURA Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos sobre esse assunto, leia o artigo Sistemas de avaliação da educação no Brasil: avanços e novos desafios, de Maria Helena Guimarães de Castro, disponível no ambiente on-line. AVALIAÇÕES INTERNAS NACIONAIS A avaliação interna da aprendizagem é um procedimento de responsabilidade da escola e visa obter um diagnóstico do processo de ensino-aprendizagem dos discentes em relação ao currículo previsto e desenvolvido em cada etapa de ensino. Para que esse processo se torne efetivo e a avaliação cumpra o seu objetivo de contribuir para melhorar a qualidade da educação ofertada pelos sistemas públicos de ensino, é importante que todos os atores envolvidos conheçam, profundamente, os instrumentos legais que estabelecem as normas de avaliação e por eles se guiem. Desse modo, poderão elaborar estratégias que auxiliarão os alunos na superação das suas dificuldades e no alcance do desenvolvimento ideal das habilidades mínimas necessárias para dar continuidade aos seus estudos, tendo a possibilidade de abraçar uma carreira profissional com sucesso. 3.2 GESTÃO DO ESPAÇO ESCOLAR A educação brasileira, ao longo da sua trajetória, contou com projetos educacionais dotados de emblemáticas formas arquitetônicas, como é o caso das Escolas-Parque em Salvador, dos Centros Integrados de Educação Pública (Cieps) no Rio de Janeiro e dos Centros Educacionais Unificados (CEUs) em São Paulo. A construção dos prédios escolares simboliza a história do desenvolvimento da educação brasileira. Já na década de 1930, Anísio Teixeira se preocupava com o tema: “[...] que o prédio escolar e as suas instalações atendam, pelo menos, aos padrões médios da vida civilizada e que o magistério tenha a educação, a visão e o preparo necessário a quem [...] vai ser o mestre da arte difícil de bem viver.” (TEIXEIRA, 1935, p. 39) 18 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar Um olhar mais atento a essa linha do tempo vai demonstrar que, apesar de a preocupação ser antiga, os espaços escolares passaram por diversas situações ao longo dos anos. Do completo improviso, nas décadas de 1960 e 1970, quando se instalaram salas de aulas em contêineres, barracões de madeira e outras soluções de baixo custo, a edificações padronizadas, como o caso dos Centros de Atendimento Integral à Criança (Caics), que não chegaram a se consolidar. Atualmente, não é possível concebero espaço escolar apenas pela sua dimensão geométrica, de arquitetura. Já há consenso entre os estudiosos de que ele detém também uma dimensão social. O espaço escolar não é neutro, mas sim impregnado de signos, símbolos e marcas, de natureza cognitiva e afetiva. Por ser construído por múltiplos atores e interesses, esse espaço pode representar tanto inclusões quanto exclusões. Para entender melhor a questão do espaço escolar, leia o texto a seguir. LEITURA Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestão do espaço escolar. LEITURA Para aprofundar ainda mais os seus conhecimentos sobre esse assunto, leia o artigo Teorias do espaço educativo, disponível no ambiente on-line. UNIDADE 4 – GESTÃO DE PESSOAS Nesta unidade, falaremos sobre gestão de pessoas, uma das tarefas mais desafiadoras para o gestor escolar. Essa área tem passado por grandes transformações, e há a necessidade de substituir o velho paradigma de controlar pessoas por um comportamento mais flexível, além da construção de um ambiente que possibilite aos professores e funcionários o exercício da sua criatividade e inovação. Para começar, abordaremos o modelo estratégico de gestão de pessoas, enfatizando o papel da cultura organizacional. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 19 Em seguida, enfocaremos o sistema de gestão de pessoas e a nova perspectiva do cargo amplo, que implica uma abordagem de competências e, consequentemente, enormes desafios para todos os subsistemas de recursos humanos (recrutamento, treinamento e desenvolvimento, avaliação de competências e resultados, desenvolvimento da carreira). Para finalizar esta unidade, focalizaremos um tema bastante estudado em gestão: a motivação. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: � identificar as características do modelo estratégico de gestão de pessoas e a perspectiva de cargo amplo; � reconhecer a influência da cultura na gestão de pessoas; � refletir sobre os desafios da aplicação da abordagem de competências nos subsistemas de recursos humanos e � identificar as principais teorias de motivação. 4.1 MODELO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS Implantar um modelo estratégico de gestão de pessoas implica assumir determinadas diretrizes e orientações nessa área. A sua finalidade deve ser construir um ambiente proativo e eficaz para alcançar resultados em prol da sociedade. Podemos destacar três diretrizes: primeira diretriz Reconhecer o papel estratégico da gestão de pessoas nas organizações (sejam elas públicas, privadas, sejam do terceiro setor), com uma consciência ainda maior em unidades escolares, uma vez que a educação é um processo determinado pela atuação das pessoas. segunda diretriz Promover ações a fim de que as pessoas (profissionais) compreendam as suas missões pessoais e profissionais, além da missão da instituição em que estão atuando. É necessário que o corpo de dirigentes, docentes e funcionários da unidade escolar abracem a causa da educação, estabeleçam os nexos e as relações de causa-efeito entre o fazer escolar e os seus desdobramentos no macroambiente social. 20 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar terceira diretriz Planejar o futuro da instituição. Essa diretriz busca responder a questões como: � Onde desejamos estar dentro de cinco ou 10 anos? � O que se espera alcançar nessa unidade escolar em determinado horizonte de tempo? � Qual é o nosso projeto para alcançar os resultados almejados no futuro? � Qual é o meu papel na construção desse projeto futuro? Uma organização em que os funcionários realizam a mesma tarefa há cinco anos, por exemplo, indica que algo está errado. Da mesma forma, não há motivação naquele professor que, ano após ano, repete o conteúdo da sua disciplina de forma monótona e desinteressada, sem trazer novos exemplos, novas abordagens, novos debates – isto é, sem estar consciente da sua missão enquanto educador. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO CONTEXTO ESCOLAR Uma escola que atinge os seus objetivos e resultados com a busca contínua de melhora e de qualidade está vinculada, diretamente, à determinação e ao comprometimento das pessoas que nela atuam para a formação e aprendizagem dos seus alunos, para influenciar e ter responsabilidades com a construção de uma sociedade melhor. É importante perguntar também a respeito da dinâmica escolar que queremos. Temos percebido que alguns gestores, na ânsia reducionista, estimulados pelo olhar mecanicista, tendem a dividir tarefas, a separar funções, a controlar processos ao invés de resultados e a ter um comportamento determinista de como devem ser feitas as tarefas. Esse comportamento gerencial mecanicista tem separado o homem do homem, o homem de si mesmo. Uma visão de mundo organizacional foi idealizada aos moldes do mundo industrializado, de uma forma reducionista, pragmática, voltada à aparência, à competitividade e ao individualismo. A sociedade contemporânea – pós-industrial, da informação e do conhecimento – indica que valores como confiança, ética, subjetividade, emoção e qualidade de vida, aliados à excelência de resultados, exigem a humanização do trabalho e a integração entre homem e organização. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 21 Uma gestão mais eficiente, eficaz e efetiva para a sociedade parece estar nas mãos de quem acredita na liberdade e na criatividade como principais molas propulsoras do desenvolvimento de uma organização que aprende continuamente. O controle excessivo e centralizado se torna cada vez mais ineficaz no gerenciamento de resultados. Em contrapartida, o envolvimento das pessoas estimula o aumento do comprometimento com resultados. 4.2 PAPEL DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS Desenvolver a gestão estratégica de pessoas implica mudanças substantivas na forma de gerenciar organizações – ou, neste caso, unidades escolares. Devemos, no entanto, reconhecer que nem toda organização tem a mesma prontidão para a mudança. A cultura é um importante fator para a efetividade organizacional. As culturas constituem fontes legítimas geradoras de códigos de conduta organizacionais, que deixam transparecer os valores subjacentes às práticas de gestão adotadas. LEITURA Leia, no ambiente on-line, o texto O papel da cultura organizacional na gestão de pessoas. Em sua leitura, você perceberá a aplicabilidade da cultura organizacional na gestão de pessoas. Estudos mais recentes demonstraram que a cultura de um país é determinante para a cultura organizacional. A partir de pesquisas, foram identificados alguns traços da cultura brasileira que influenciam as organizações. Segundo Chu e Wood Jr. (2008), esses estudos mostram que existem seis traços centrais e essenciais responsáveis por distinguir a cultura das organizações brasileiras. Vamos conhecê-los. 22 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar jeitinho brasileiro Caracteriza a nossa tendência a conciliar normas e regras universais às necessidades diárias do cidadão. A despeito das determinações legais contrárias, há uma tendência a buscar o alcance dos objetivos do indivíduo. Segundo alguns antropólogos, o jeitinho brasileiro pode ser interpretado de duas formas: � como uma postura conformista, de convivência com o status quo injusto e inaceitável, e � como uma forma de sobreviver no cotidiano – um recurso de resistência cultural. desigualdade de poder e hierarquia Considerando as relações hierárquicasque se estabeleceram entre escravos e senhores na época colonial, a desigualdade de poder e a hierarquia marcaram a sociedade brasileira profundamente. Ainda hoje, encontramos pessoas que se julgam superiores, com direitos especiais em relação aos demais. Esse traço cultural é muito bem traduzido pela velha máxima "Você sabe com quem está falando?" flexibilidade Tem como origem os diversos planos econômicos implantados no Brasil da hiperinflação e nas ferramentas de administração importadas de contextos estrangeiros, principalmente americanos. Isso resultou em uma espetacular capacidade de adaptação a situações diversas, desenvolvendo a criatividade e a inovação. plasticidade Sua raiz está na miscigenação e no gosto pelo exótico e pelo novo, que marcaram a colonização do País. Esse traço se manifesta pela fácil assimilação de práticas, costumes e modelos gerenciais importados de países estrangeiros, com pouca valorização do que é desenvolvido localmente. No entanto, conforme demonstram pesquisas recentes, essa assimilação é meramente superficial, com a clara intenção de não importunar o status quo, que é conveniente em determinadas situações. personalismo É a importância dada às pessoas e aos interesses pessoais em detrimento da comunidade e dos interesses coletivos. Uma expressão que reflete bem esse traço cultural é o conhecido ditado "Para os amigos, tudo. Para os inimigos, nada. Para os indiferentes, o rigor da lei." Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 23 formalismo Traduz-se na aversão ao risco, à incerteza e à imprevisibilidade e, em consequência, na criação de mecanismos que procuram aumentar a previsibilidade e o controle das ações e pessoas. Esse apego exagerado às leis e às regras só faz com que se multipliquem os processos de controle, gerando uma organização voltada para papéis, extremamente burocratizada. LEITURA Para se aprofundar ainda mais no tema, leia: CHU, Rebeca Alves; WOOD JR., Thomaz. Cultura organizacional brasileira pós-globalização: global ou local? Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 42, n. 5, p. 969-991, set./out. 2008. 4.3 SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS No passado, as organizações captavam e desenvolviam pessoas visando à adaptação a determinados postos de trabalho. A complexidade do atual mundo organizacional exige a mudança drástica desse modelo. Para Morgan (1996), não é mais possível conviver com a ideia de que o funcionamento de uma organização é como o de uma máquina. A perspectiva contemporânea de gestão de pessoas defende um alinhamento entre as pessoas e os demais elementos da organização – estratégias, estruturas, processos e recompensas. Uma mudança importante na gestão de pessoas tem relação com a alteração do foco baseado no cargo e nas funções a ele vinculadas, o qual se baseava na especificação e descrição de atividades e responsabilidades dele decorrentes. Hoje o foco recai na existência do chamado "cargo amplo", que facilita a mobilidade e a flexibilidade das pessoas na organização, mas requer uma abordagem de competências nos subsistemas de recrutamento, seleção, remuneração, desenvolvimento e avaliação. O cargo amplo está diretamente associado à abordagem de competências. LEITURA Para entender o conceito de competência e conhecer melhor os princípios básicos da abordagem de competências, leia, no ambiente on-line, o texto O que são competências? 24 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS Como é a gestão de pessoas na realidade da unidade escolar? É o que você vai saber ao assistir à videoaula disponível no ambiente on-line. 4.4 MOTIVAÇÃO A motivação envolve a interação das pessoas com o seu ambiente. INVICTUS Para aprofundar seus conhecimentos acerca do tema motivação, assista ao vídeo no ambiente on- line, que apresenta algumas cenas do filme Invictus. Os seres humanos são criaturas com infinitas possibilidades, mas a maioria usa menos de 30% das suas habilidades. Em outras palavras, a habilidade não significa coisa alguma se não for usada. Quando multiplicada pela motivação, a habilidade ganha vida. É por isso que, em tempos de urgência ou crise, seres humanos comuns são capazes de, seja lá como for, mobilizar as suas capacidades latentes para alcançar feitos notáveis. Segundo Spitzer (1997), há dois principais componentes do desempenho humano: habilidade e motivação. Esses componentes se relacionam da seguinte forma: desempenho = habilidade x motivação COMENTÁRIO Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre motivação. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 25 COMENTÁRIO Ainda de acordo com Spitzer, existem oito grandes desejos humanos, cada qual com potencial para liberar uma enorme quantidade de força motivadora. Acesse o ambiente on-line para conhecer os oito desejos humanos de Spitzer. MOTIVAÇÃO E TRABALHO Evidentemente, o trabalho é muito mais que uma série de tarefas. Compreende um grande número de outros elementos, que formam um contexto específico. Para a maioria dos trabalhadores, as tarefas desempenhadas propriamente ditas são menos significativas que os outros fatores contextuais a que essas tarefas estão incorporadas. O ponto principal para a motivação está no contexto do trabalho, e essa é a única área sobre a qual os gerentes podem ter algum controle real. Mudar esse contexto é, de longe, a solução mais permanente e eficaz para o problema da motivação nesse ambiente. A criação de um ambiente mais motivador ajudará definitivamente todos os colaboradores a pensarem de forma positiva e sentirem-se mais positivos em relação ao trabalho, liberando uma enorme força motivacional. Essa abordagem é claramente mais eficiente que tentar mudar as atitudes de cada um. Todas as organizações podem ser transformadas de um lugar onde os empregados cumprem horário em um lugar onde os empregados dão o melhor de si. COMENTÁRIO Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre motivação. Veja os fatores desmotivadores e os fatores motivadores mais comuns… FATORES DESMOTIVADORES MAIS COMUNS � expectativas não esclarecidas; � regras desnecessárias; � tarefas mal projetadas; � falta de acompanhamento; � competição interna; 26 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar � desonestidade; � sonegação de informações; � injustiça; � críticas; � tolerância ao desempenho inferior e � excesso de controle. FATORES MOTIVADORES MAIS COMUNS � ação; � variedade; � informações; � compartilhamento de interesses; � escolhas; � responsabilidade; � oportunidades de liderança; � interação social; � trabalho em equipe; � aprendizado; � uso de pontos fortes; � metas; � desafios; � estímulos e � valorização. É fundamental fazer algumas reflexões para adequar a construção do discurso ao público-alvo, reconhecer as suas especificidades no âmbito educacional, as suas trajetórias profissionais, o contexto social atual e, principalmente, os objetivos dessa formação. ATIVIDADE Para auxiliá-lo nessas reflexões, responda às questões disponíveis no ambiente on-line. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 27 UNIDADE 5 – GESTÃO ESCOLAR Nesta unidade, abordaremos, inicialmente, a gestão democrática e a autonomia da escola, dedicando especial atenção ao modelode gestão social, que é o mais alinhado aos processos da democracia participativa. Na sequência, dedicaremo-nos ao novo perfil do profissional da educação, pois, se desejamos uma escola aberta e participativa, também devemos contar com um novo gestor escolar, que detenha habilidades adequadas para efetivar a sua liderança. Enfocaremos ainda dois assuntos essenciais para a educação: a avaliação e a integração escola- comunidade. Realizaremos uma abordagem macro do tema avaliação, identificando conceitos, finalidades e tipos de avaliação para a política, os programas e os projetos educacionais. A gestão em rede, essencial para estabelecer a integração da escola com a sua comunidade, será detalhada na parte final desta unidade, com as suas principais características, potencialidades e limitações. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: � caracterizar a gestão democrática; � compreender a autonomia da escola; � valorizar o modelo de gestão social; � reconhecer o novo perfil do profissional de educação; � identificar conceitos, finalidades e tipos de avaliação para programas e projetos e � compreender o mecanismo da gestão em rede. 5.1 GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA Alterações substantivas ocorreram no cenário mundial, provocadas, sobretudo, pela democratização política, pela globalização e pela internacionalização, aliadas às expectativas de transparência das ações governamentais, aos processos de descentralização e aos anseios da sociedade em participar das decisões estatais de forma efetiva. Todas essas mudanças implicaram o deslocamento do foco estreito do planejamento, da compreensão exclusiva de normas e estruturas, para uma visão mais integrada. Essa nova visão procura entender as características, os papéis e as interações que acontecem entre as diferentes instituições e os diferentes atores presentes no processo de políticas públicas. 28 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar Passamos a pensar a dinâmica do público a partir das relações entre Estado e sociedade, entre política e políticas públicas, abandonando velhas dicotomias, como a separação entre administração e política. Embora tenhamos de reconhecer que, no Brasil, ainda priorizamos a visão jurídica e tecnocrática da ação governamental, existem alguns setores que avançaram mais que outros nos processos de participação das políticas públicas. Esse é o caso da educação, que procura avançar em busca de modelos de gestão mais alinhados com a participação, a cidadania e o processo decisório descentralizado. Podemos identificar três modelos de gestão associados às organizações públicas: � modelo burocrático; � modelo gerencialista e � modelo de gestão social. A gestão democrática de uma unidade escolar está associada ao modelo de gestão social. LEITURA Leia, no ambiente on-line, o texto Modelo de gestão social para entender melhor o modelo de gestão social. GESTÃO DEMOCRÁTICA E AUTONOMIA DA ESCOLA Para saber mais sobre gestão democrática e autonomia da escola, assista à videoaula disponível no ambiente on-line. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 29 5.2 PERFIL DO PROFISSIONAL DE GESTÃO ESCOLAR O gestor escolar tem de enfrentar uma série de questões e situações diariamente na escola. No entanto, muitas vezes, a sua formação acadêmica e os cursos de capacitação posteriores não lhe são muito úteis. Diante desse desafio, entram em cena o que chamamos de habilidades de gestão. LEITURA Mas, afinal, o que são habilidades de gestão? Acesse, no ambiente on-line, o texto O que são habilidades de gestão? para conhecer as aptidões necessárias a um gestor. 5.3 LIDERANÇA O QUE É UM LÍDER? Podemos compreender o líder como a parte mais evidente de um grupo, equipe ou organização, capaz de tomar decisões adequadas e inspirar outros a alcançarem uma meta comum. Trata-se de uma pessoa capaz de influenciar os demais a trilharem determinados caminhos e processos para afetar positivamente a organização. Um líder também é capaz de reunir pessoas com características e competências distintas, fazendo com que trabalhem juntos para atingir uma meta em comum. ESTILOS DE LIDERANÇA Embora existam várias teorias de liderança, parece haver certa concordância de que existem três modos de exercê-la. Vamos conhecê-los. liderança autocrática Caracteriza-se pelo líder que centraliza as decisões ou as toma de forma unilateral, determinando como as tarefas devem ser executadas e, inclusive, os métodos a serem usados, deixando pouco espaço para a participação dos seus liderados. 30 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar liderança democrática Caracteriza-se pelo envolvimento dos subordinados no processo decisório, estimulando a participação de todos os segmentos interessados. Faz uso frequente da delegação e realiza o feedback como forma de enfatizar as lições aprendidas tanto com sucessos quanto com insucessos organizacionais – ou seja, como um processo de aprendizagem contínua. liderança laissez-faire Acontece quando o líder deixa as pessoas sob o seu comando completamente à vontade para decidirem sobre os trabalhos, os métodos e a melhor forma de atingir os resultados. LIDERANÇA Para conhecer um pouco mais a respeito dos estilos de liderança, assista à videoaula disponível no ambiente on-line. CARACTERÍSTICAS DE UM LÍDER Podemos distinguir cinco principais características dos líderes: confiança na equipe O líder está inteirado do que se passa e não fica permanentemente supervisionando processos e instrumentos, pois isso pode resultar em desconfiança por parte da equipe. integridade Um líder não será eficaz se a sua equipe ou os seus superiores desconfiarem dele. capacidade de tomar decisões Um líder tem a capacidade de tomar decisões mesmo que esteja sob pressão quanto a resultados e tempo. Ele não deixa de ouvir a sua equipe quando a decisão é estratégica, pois sabe que aqueles que executam as atividades têm visões distintas sobre um mesmo problema, e a capacidade de integrar essas perspectivas pode resultar em uma decisão mais efetiva. otimismo Um líder deve ser realista, mas não fatalista. Não há nada pior para o moral da equipe que aquele chefe que tem uma atitude pessimista perante todo e qualquer obstáculo. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 31 visão de futuro O líder é o timoneiro, aquele que indica aonde devemos chegar. Ele deve estabelecer metas, objetivos e encaminhar a sua conquista. GERENTE VERSUS LÍDER É importante saber distinguir o gerente do líder. Nesse sentido, Bennis (1996) oferece uma contribuição essencial ao sistematizar as características comportamentais de cada um, como podemos observar no quadro a seguir. gerente líder � administra; � inova; � prioriza sistemas e estruturas; � prioriza as pessoas; � tem uma visão de curto prazo; � tem perspectivas de futuro; � pergunta como e quando; � pergunta o que e por quê; � exerce o controle; � inspira confiança; � aceita e mantém o status quo; � desafia o status quo; � é o clássico bom soldado e � é a sua própria pessoa e � faz certo as coisas (é eficiente). � faz a coisa certa (é eficaz). LEITURA A importância de competências gerenciais em organizações flexíveis torna particularmente difícil a tarefa de selecionar o gestor considerando as competências desejáveis: participativo, menos controlador,mais capaz de gerar consenso e alinhamento entre os indivíduos e os sistemas da organização. Acesse, no ambiente on-line, o texto Gestores: em busca da liderança para ter uma ideia geral do trabalho do gestor em busca do tão desejado perfil de liderança. 32 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 5.4 AVALIAÇÃO LEITURA Inicie o seu estudo lendo o texto Avaliação, disponível no ambiente on-line. Na sua leitura, você terá acesso aos critérios avaliativos que deverão ser utilizados pelos gestores. MOTIVOS PARA A AVALIAÇÃO Vamos conhecer os principais motivos para a avaliação. escassez de recursos São notórias as dificuldades orçamentárias que atravessam a maioria das instâncias governamentais, repercutindo em políticas, programas, projetos e atividades. Essas dificuldades impõem, cada vez mais, que se tenha o máximo de cuidado com as despesas públicas. Desse modo, verificar a aplicação eficaz do dinheiro público tornou- se um imperativo. legitimação das ações educacionais Há uma desconfiança generalizada sobre as atividades governamentais. Isso não acontece somente no Brasil. Por todo o mundo, assistimos a frequentes casos de mau uso dos recursos públicos. Dessa forma, devemos desenvolver e aperfeiçoar, continuamente, os mecanismos que demonstram a eficiência, a eficácia e a efetividade da ação pública. Avaliar permite que a política educacional se legitime perante os cidadãos, a sociedade civil organizada, a opinião pública, os parlamentares, os órgãos de controle e os demais órgãos governamentais e empresariais, demonstrando, inequivocamente, os resultados das ações educacionais. Por conta disso, quando há disputa de agenda política, o processo de colocar a educação como prioridade fica facilitado pela demonstração do seu impacto na sociedade como um todo. prestação de contas à sociedade Para além da transparência nos gastos públicos, a avaliação serve para demonstrar ao cidadão-beneficiário das políticas educacionais a qualidade e a capacidade de implementação por parte dos organismos públicos. Serve também para comparar se a demanda por parte da sociedade está ou não sendo satisfeita. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 33 fortalecimento do processo de descentralização No que diz respeito aos aspectos políticos, econômicos e administrativos, os processos descentralizados demandam mecanismos que possibilitem averiguar os resultados dessa gestão desconcentrada. consolidação ou criação de novas fontes de financiamento da educação Contar com informações claras, precisas e em tempo hábil é condição necessária para aprimorar os debates a respeito da alocação de recursos para a política educacional. Não podemos esquecer que a educação concorre com distintas políticas públicas, e os resultados da avaliação são essenciais para a tomada de decisão. ampliação do conhecimento dos gestores e técnicos sobre a política, os programas e os projetos educacionais A avaliação permite que os diferentes segmentos envolvidos nesse processo passem a compartilhar informações e, consequentemente, conheçam melhor a dinâmica de gestão, podendo rever, alterar ou consolidar a práxis administrativa no sentido da melhora contínua. 5.5 TIPOS DE AVALIAÇÃO Falar de uma tipologia de avaliação não é tarefa fácil, pois muitas variáveis podem ser levadas em consideração para elaborá-la. Dessa forma, sem pretender exaurir as possibilidades, apresentamos as quatro principais categorias utilizadas por diferentes autores. quanto ao agente avaliador Quanto ao agente avaliador, a avaliação pode ser: � externa – quando realizada por especialistas de fora da organização que está sendo avaliada; � interna – quando a avaliação é realizada por pessoas que pertencem à organização, ao programa ou ao projeto avaliado – ou � externa e interna – quando há um mix de avaliadores. Este último tipo é muito conveniente, pois a integração dos métodos de avaliação – normalmente, detida pelos avaliadores externos – com as especificidades da organização, do programa ou do projeto pode resultar em uma avaliação mais consistente. 34 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar quanto à natureza Quanto à natureza, a avaliação pode ser: � formativa – busca melhorar o desempenho e, normalmente, acontece durante a execução dos programas ou projetos – ou � somativa – procura identificar pontos de melhora no programa ou projeto e acontece após um determinado período de execução ou ao final das ações. quanto ao momento Quanto ao momento, a avaliação pode ser: � ex ante – ocorre antes de iniciar a ação pública para identificar a sua conveniência, oportunidade e viabilidade; � ex post – ocorre depois de concluída uma etapa ou toda a ação pública – ou � concomitante – tem como finalidade acompanhar a ação pública durante a sua execução, no sentido de corrigir ou aperfeiçoar os rumos dessa ação. quanto ao enfoque Quanto ao enfoque, temos: � a avaliação de processo, que se dedica a analisar a dinâmica interna da organização, os seus instrumentos de política, os mecanismos de prestação de contas, enfim, as suas práticas de gestão e a integração entre elas; � a avaliação de resultados, que pretende comparar os resultados da ação pública com os que foram programados, ou � a avaliação de impacto, que objetiva mensurar os efeitos produzidos para a sociedade pela execução de política, programa ou projeto público. AVALIAÇÃO Para conhecer um pouco mais a respeito de avaliação, assista à videoaula disponível no ambiente on-line. 5.6 INTEGRAÇÃO ESCOLA-COMUNIDADE A educação não é um problema exclusivo da área governamental, dos educadores, das famílias e dos alunos. A educação é um problema da sociedade, pois é determinante para a evolução e o crescimento do País, não somente sob o ponto de vista econômico, mas sim porque irá influenciar a construção social, política e democrática (ou não) dos futuros cidadãos. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 35 Se queremos uma sociedade mais justa, tolerante com as diversidades, acolhedora das diferenças, em que cada ser humano seja sujeito da sua própria história, então dependemos de soluções democraticamente compartilhadas entre todos os atores. É essencial buscar uma efetiva integração entre a escola e a comunidade, o que implica abandonar o paradigma mecanicista que vigora, há muito tempo, nas organizações públicas e, particularmente, nas escolas. Os modelos mecanicistas impedem a participação, a transparência e a integração com a comunidade. COMENTÁRIO A construção de uma escola democrática caracteriza-se pela interação de interesses comuns para o crescimento de crianças e jovens em direção a um mundo mais justo, equânime e feliz. Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre integração entre escola e comunidade. Existe certo consenso de que a gestão em rede é mais apropriada para enfrentar os desafios da imprevisibilidade e da incerteza apresentados no mundo contemporâneo. A educação necessita de modelos de gestão mais flexíveis, pois o nível de certeza, previsibilidade e estabilidade é muito pequeno nessa área. UNIDADE 6 – NEGOCIAÇÃO E MEDIAÇÃO Os seres humanos são seres sociais que, todo dia, ajustam interesses – às vezes, conflitantes – em processos de negociação. Apesar de os conflitos serem algo corriqueiro nas nossas vidas, as teorias de negociação são importantes, pois permitem estudar e observar essesprocessos, além de buscar estratégias para nos tornar melhores negociadores. Dessa forma, o estudo de teorias de negociação e a análise das interações entre as pessoas são de suma importância no processo de aprendizagem de como ser um bom negociador. 36 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar Para favorecer a compreensão de todo esse processo, alguns autores utilizam a analogia do iceberg – os aspectos do comportamento que ficam visíveis para os demais são as ações; já os sentimentos, os valores e as necessidades que motivam tais ações ficam submersos. Nesse sentido, ao interagir com outras pessoas, é preciso carregar para si apenas aquilo que for pertinente, considerando que o outro pode ter motivações diversas e submersas. OBJETIVOS Ao final desta unidade, você deve ser capaz de: � compreender as teorias de negociação; � relacionar interações pessoais e o processo de aprendizagem e � identificar as ações para ser um bom negociador. 6.1 TEORIAS E ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO NEGOCIAÇÃO POR PRINCÍPIOS Os autores da Teoria da Negociação por Princípios, Roger Fischer e William Ury, lançaram o livro Como chegar ao sim, que descreve uma metodologia de negociação amplamente utilizada. Eles salientam que cada negociação é única; logo, não pode ser generalizada ou padronizada. Além disso, toda negociação deve: � basear-se em princípios; � focar o núcleo da questão; � possuir critérios objetivos e � buscar o atendimento das necessidades de todas as partes envolvidas. Durante o processo de negociação, é necessário que haja vantagens para todas as partes envolvidas no acordo final. Quando há desvantagem para somente uma das partes ou desvantagens para todas, a tendência é o aumento da insatisfação. Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 37 Dessa forma, antes de iniciar qualquer negociação, as partes devem pensar em diversas opções. Além disso, durante o processo, o posicionamento deve ser flexível, para que a melhor opção para todos seja alcançada. TEORIA DE HARVARD A Teoria de Harvard está baseada em quatro pontos fundamentais: pessoas, interesses, opções e critérios. Vamos conhecê-los. pessoas As pessoas são o cerne de qualquer negociação e não devem ser confundidas com o problema. Harvard recomenda ser sensível com a pessoa e duro com o problema. As emoções envolvidas na negociação precisam ser analisadas com cuidado para que não sejam determinantes nas decisões. É possível, por exemplo, que o negociador se identifique com uma das pessoas de uma negociação e, dessa forma, venha a favorecê-la mesmo que os interesses dela não sejam os de outros. Além disso, em momentos de irritação, a negociação deve ser interrompida. interesses Os interesses devem ser mais importantes do que as posições ou os pontos de vista. Gasta-se muito tempo nas negociações tentando convencer o outro de que a sua posição na questão não irá mudar. É preciso dar mais importância ao que as pessoas querem e investigar os seus interesses. Por conta disso, para Harvard, é necessário saber como o outro pensa para influenciá-lo, fazendo perguntas que não permitam apenas as respostas "sim" ou "não". opções Antes da negociação, é preciso pensar em várias opções. Dessa forma, as partes devem criar soluções que atendam às várias opções levantadas e que, principalmente, atendam a diferentes estilos de pessoas. Há quem prefira ver números e gráficos, mas também há quem prefira pensar no impacto gerado no cotidiano das pessoas. critérios Antes de qualquer negociação, os padrões e critérios do objeto devem ser conhecidos. Se a negociação gira, por exemplo, em torno da venda de apartamentos, as partes devem conhecer o preço do metro quadrado. 38 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar MAPAN – MELHOR ALTERNATIVA PARA O ACORDO NEGOCIADO É preciso ter um “plano B” caso a sua melhor alternativa não se concretize. Esteja preparado para o “não”. Dessa forma, a fase de preparação é a que oferece os meios de pensar o seu Mapan, ou seja, delinear, detalhadamente, as opções que podem ser pensadas em caso de negativa para o que se quer. Ao longo da negociação, é possível verificar os ajustes e as segundas opções que podem ser utilizadas. A estratégia Mapan possibilita que a negociação seja finalizada com base na razão, e não no calor do momento – afinal, se você não sabe o que quer, aceite o que tem. TEORIA SEQUENCIAL Por ser bastante intuitiva, a Teoria Sequencial identifica os princípios presentes na negociação de forma cronológica. De acordo com essa teoria, toda negociação envolve as seguintes fases: fase 1 – preparação A preparação é considerada a fase mais relevante do processo. Para obter o sucesso em qualquer negociação, é de extrema importância se preparar de forma atenta, ágil e ética. Nesta etapa, devem-se coletar as informações necessárias para uma boa negociação. Tais informações devem ser completas, precisas e verdadeiras, além de serem anotadas e organizadas. O contexto em que ocorre a negociação também é muito importante. Algumas questões podem ser norteadoras para entendê-lo: � A complexidade do bem ou serviço que está sendo negociado está adequada em termos do seu nível de risco? E em termos do nível de despesas? � Quais são as suas outras opções se essa negociação não funcionar a contento? � Já houve negociação com essa pessoa ou empresa antes? Que tipo de abordagem foi utilizada? Qual é o status da relação existente entre os participantes? � Essa negociação acontecerá uma vez ou será mantida uma relação de longo prazo com a outra parte? � Existe alguma implicação política ou comunitária que possa surgir como resultado dessa negociação? � Qual é o balanço de poder na negociação? Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 39 Durante a negociação, o negociador pode aumentar o seu poder identificando opções que preencham as suas exigências, reduzam a sua dependência de uma pessoa, um item ou um serviço e aumentem o seu conhecimento acerca dos interesses reais da outra parte. Quando a negociação envolve um grupo, todas as partes envolvidas precisam estar conscientes dos desafios daquela negociação. Outro aspecto importante a ser observado é o tempo dedicado a uma negociação. Para se determinar o tempo dedicado à negociação, deve-se avaliar o risco de não fechamento e de não cumprimento do acordo negociado. Esse risco é proporcional à necessidade do que está sendo negociado para a escola. É igualmente importante desenvolver, previamente, as possíveis concessões que poderão ser utilizadas na mesa de negociação. fase 2 – abertura A abertura ou o "quebra-gelo" é o um momento inicial em que o clima entre os negociadores deve ser alinhado para gerar um clima propício à negociação. fase 3 – exploração Na fase de exploração, é muito importante entender as reais motivações do outro lado, buscando não expor os próprios pontos de vista. Além disso, é preciso identificar áreas onde existam interesses mútuos. Há algumas técnicas que auxiliam nesse processo: � trocar ideias com o outro participante; � fazer perguntas abertas, que não aceitem apenas sim ou não como resposta, e que demonstrem que o negociador entende a posição do outro participante; � considerar possíveis motivos para o outro negociador tomar as decisões ideais e � apresentar as consequências, em curto e longo prazos, advindas de a outra parte concordar com a decisão ideal. fase 4 e 5 – proposta e contraproposta Na fase da propostae contraproposta, o ideal é ser o segundo a falar, mantendo a atitude de esperar o outro terminar de colocar toda a sua proposta antes de fazer qualquer interrupção. Outra atitude interessante é reformular as palavras do outro (após a sua fala) para ter certeza do entendimento do que foi proposto, antes de colocar a própria proposta. Na contraproposta, devem-se incluir as prioridades que foram apresentadas na proposta como itens principais. Excepcionalmente, quando ninguém tem ideia dos valores ou do escopo do que está sendo negociado, é interessante ser a primeira pessoa a falar, pois essa atitude tende a ancorar a discussão em patamares. 40 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar Independentemente da ordem de fala, o ideal é sempre manter a percepção de justiça, isto é, fazer com que as pessoas envolvidas percebam as ideias colocadas na negociação como justas para ambos os lados. Na etapa de proposta e contraproposta, podem ser utilizadas as concessões pensadas na fase da preparação. O ponto-chave da concessão é conceder sem dar a impressão de fraqueza e desenvolver a expectativa de que outros pontos serão prontamente atendidos. Algumas questões podem nortear esse processo: � a concessão deve ser oferecida quando o outro trabalha e se esforça, pressionando o outro participante a oferecer a primeira concessão; � a concessão a ser oferecida deve ser avaliada a partir do ponto de vista do outro, tentando manter a percepção de justiça, e � concessões devem ser trocadas e não devem ser oferecidas sem retorno. Dessa forma, deve-se priorizar o uso de condicionais ao fazer concessões. fase 6 – finalização Nesta etapa, é importante manter a negociação com naturalidade, evitando nervosismo e ansiedade. O negociador deve esforçar-se para manter uma imagem cordial. Um número equilibrado de concessões para ambos os lados facilita o fechamento de uma negociação. Dessa forma, pode ser um elemento facilitador reforçar as próprias concessões já oferecidas, pois, muitas vezes, quem recebe a concessão acha que o outro não fez mais do que a sua obrigação. Ao oferecer concessões, a pessoa a rememora diversas vezes, mas, ao receber, não faz o mesmo, podendo gerar uma percepção de desequilíbrio. fase 7 – controle A fase de controle, por ser a última, deve garantir que o acordo será cumprido e que há condições para isso. Nesta fase, também são estabelecidas as penalidades para quem não cumprir a sua parte no acordo e os detalhes para operacionalizar o acordo fechado. 6.2 MEDIAÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES A mediação tem como objetivo prevenir e resolver conflitos escolares. É um caminho prático que harmoniza direitos e deveres, autonomia e inter-relação, valores e normas, responsabilidade e criatividade. A mediação vai além de uma simples técnica de gestão de conflitos. É um processo educativo por meio do qual é possível alcançar uma mudança nas pessoas envolvidas. É um projeto de convivência em que os alunos são protagonistas do seu processo educativo, abrindo portas para a participação cidadã (GÓMEZ, 2008, p. 4). Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar 41 Gómez (2008, p. 4) ressalta que utilizar a mediação implica renunciar ao poder de decidir, opinar ou sugerir. É preciso estar convencido de que os maiores conhecedores do conflito são as partes envolvidas e de que não há ninguém melhor do que elas para resolvê-lo. A autora também aponta que a mediação só deve ser utilizada se ambas as partes manifestarem interesse suficiente. Além disso, a mediação não deve ser utilizada se: � houver comportamentos à margem da lei; � algum dos participantes não puder negociar eficazmente por si próprio; � o ato for muito recente e as partes estiverem com muita raiva ou � as partes não desejarem participar da mediação. Ao pensar em introduzir a mediação de conflitos no universo escolar, é preciso assumir que existem conflitos a serem superados a fim de que a escola cumpra melhor as suas reais finalidades. "A escola pode assumir a existência de conflito e o transformar em oportunidade ou pode negar a existência do conflito e lidar com a manifestação violenta do conflito, que é a tão conhecida violência escolar." (CHRISPINO, 2007, p. 23) GESTÃO DA DISCIPLINA/INDISCIPLINA A escola que entende o conflito sob uma perspectiva construtiva, sem olhar pejorativo, favorece a transformação da gestão da disciplina/indisciplina em um processo de reflexão. Nessa escola, a mediação de conflitos faz parte da cultura escolar, que é ensaiada na prática didática (CHRISPINO; SANTOS, 2011, p. 64). Isso configura o que Chrispino e Santos (2011, p. 64) chamam de "escola pacífica". Muitas vezes, no ambiente escolar, surgem dúvidas sobre que conflitos são mediáveis. Há situações que, excepcionalmente, vão exigir outras providências. Contudo, o conflito faz parte da nossa vida pessoal e está presente nas instituições. É melhor enfrentá-lo com habilidade pessoal do que evitá-lo. COMENTÁRIO Acesse o ambiente on-line para saber mais sobre usos da mediação de conflitos. 42 Planejamento e Estratégia para Gestão Escolar UTILIZAÇÃO DA MEDIAÇÃO NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS ESCOLARES A mediação pode induzir a uma reorientação das relações sociais, a novas formas de cooperação, de confiança e de solidariedade; formas mais maduras, espontâneas e livres de resolver as diferenças pessoais ou grupais. Dessa forma, são várias as mudanças positivas que a mediação de conflitos pode levar à escola. A seguir, reproduzimos alguns motivos para utilização da mediação na resolução de conflitos escolares (CHRISPINO, 2007, p. 23-24). COMENTÁRIO Acesse o ambiente on-line para conhecer os motivos para a utilização da mediação na resolução de conflitos. DA TEORIA À PRÁTICA SITUAÇÃO-PROBLEMA Vamos retornar à situação-problema do diretor Roberto. VAMOS PRATICAR? Acesse o ambiente on-line para refletir sobre as perguntas instigadoras diretamente relacionadas aos conteúdos trabalhados nesta unidade. QUESTÕES PROBLEMATIZADORAS Acesse o ambiente on-line para ver os comentários do Prof. Leonardo Trotta sobre as questões a que você acabou de responder. PÓS-TESTE VAMOS PRATICAR? Acesse, no ambiente on-line, a atividade.
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