ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

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Administração 
da produção
Marcos Alberto de Oliveira
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Simone M. P. Vieira - CRB 8a/4771)
Oliveira, Marcos Alberto de
 Administração da produção / Marcos Alberto de Oliveira. – São 
Paulo : Editora Senac São Paulo, 2022. (Série Universitária)
	 Bibliografia.		
 e-ISBN 978-85-396-3616-7 (ePub/2022)
 e-ISBN 978-85-396-3617-4 (PDF/2022)
	 1.	Administração	da	produção 2.	Gestão	da	produção 3.	Projeto	do	
produto 4.	Planejamento,	programação	e	controle	da	produção	(PPCP)			
5.	Gestão	da	qualidade 6.	Indústria	4.0 I.	Título.		II.	Série..
22-1652t	 CDD	–		658.5 
	 BISAC	BUS087000
Índice para catálogo sistemático:
1. Administração da produção 658.5
2. Gestão da produção 658.5
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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Marcos Alberto de Oliveira
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Sumário
Capítulo1
Fontes, princípios e conceito 
da administração da produção, 7
1 Histórico, 8
2 A função da produção, 10
3 O sistema de produção, 13
Considerações	finais,	20
Referências,	21
Capítulo 2
Conceitos básicos 
e estratégias, 23
1	Conceitos	básicos 
de produtividade, 24
2	Estratégias	de	operações 
e competitividade, 27
Considerações	finais,	36
Referências,	36
Capítulo 3
Projeto do produto e 
planejamento de capacidade, 37
1	Projeto	do	produto	e	do	processo,	38
2	Planejamento	da	capacidade,	46
Considerações	finais,	51
Referências,	51
Capítulo 4
Instalações, 53
1	Localização	das	instalações,	54
2	Arranjo	físico	das	instalações,	65
Considerações	finais,	70
Referências,	70
Capítulo 5
Planejamento, programação 
e controle da produção, 71
1	Conceitos	de	planejamento,	
programação e controle da 
produção, 72
2	Cálculo	de	necessidades 
– sistema MRP, 78
3	Kanban	e	just	in	time,	81
Considerações	finais,	88
Referências,	89
Capítulo 6
Gestão de demanda 
e estoque, 91
1 Demanda, 92
2	Estoque,	101
Considerações	finais,	107
Referências,	108
Capítulo 7
Gestão da qualidade 
e sustentabilidade, 109
1	Gestão	da	qualidade,	110
2	Gestão	da	sustentabilidade,	120
Considerações	finais,	125
Referências,	126
Capítulo 8
Indústria 4.0, 127
1	Contexto	histórico,	128
2 Fundamentos e conceitos centrais 
da	Indústria	4.0,	132
3	Gestão	e	desafios 
da	Indústria	4.0,	136
Considerações	finais,	142
Referências,	143
Sobre o autor, 145
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Capítulo1
Fontes, princípios 
e conceito da 
administração da 
produção
As	organizações	 existem	para	 produzir	 bens	 e/ou	 serviços;	 dessa	
forma, todas as atividades relacionadas ao ato de produzir devem ser 
devidamente	gerenciadas.	E	a	maneira	pela	qual	as	organizações	produ-
zem bens e serviços é tratada pela administração da produção. Sendo 
assim, esse é um assunto de grande relevância, pois remete ao estudo 
do	principal	objetivo	de	uma	organização,	que	é	produzir	produtos	e/ou	
serviços, visando a entregar valor aos seus clientes.
Assim,	neste	capítulo,	vamos	estudar	a	evolução	histórica,	o	concei-
to,	as	 funções	e	o	sistema	de	produção	utilizado	pelas	organizações,	
independentemente do segmento de atuação.
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1 Histórico
Para	que	possamos	compreender	o	conceito	e	a	aplicação	da	admi-
nistração	da	produção	nos	dias	atuais,	é	importante	que	façamos	uma	
breve	 revisão	dos	principais	marcos	históricos	que	 impactaram	essa	
área.
É	fato	que,	se	analisarmos	bem,	muitas	das	atividades	realizadas	atu-
almente	nas	organizações	ainda	possuem	traços	comuns	com	a	coleta	
de	alimentos	do	homem	pré-histórico,	a	caça,	a	agricultura,	o	pastoreio	
e	até	com	a	formação	das	primeiras	cidades,	há	cerca	de	6.000	anos.	
Entretanto,	a	Revolução	Industrial,	com	o	uso	das	primeiras	máquinas,	
é	considerada	um	marco	histórico	importante	para	a	administração	da	
produção (MOREIRA, 2015).
Os sistemas de produção sempre existiram – basta observar as pi-
râmides	egípcias,	o	Partenon	grego,	a	Grande	Muralha	da	China	e	os	
aquedutos	 e	 estradas	 do	 Império	 Romano	 para	 compreendermos	 a	
existência	da	produção	ou	de	sistemas	de	produção	no	cotidiano	dos	
povos	da	Antiguidade	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
A Primeira Revolução Industrial, iniciada por volta do ano de 1760, na 
Inglaterra,	envolveu	dois	elementos	principais:	a	substituição	da	força	hu-
mana e da água pela força mecanizada e o estabelecimento do sistema 
fabril	ou	de	produção.	É	fato	que	a	Primeira	Revolução	Industrial	transfor-
mou	o	mundo,	pois	impulsionou	o	que	chamamos	de	produção	industrial	
moderna,	com	a	utilização	intensiva	de	máquinas	e	a	criação	de	fábricas,	
reunindo	muitos	trabalhadores	para	produzir	(GAITHER;	FRAZIER,	2005;	
MOREIRA, 2015).
Esse	 grande	 número	 de	 trabalhadores	 reunidos	 em	 um	 só	 local	
para	produzir	nas	fábricas,	com	máquinas	que	permitiama	produção	
em escala, impulsionou a organização dos recursos de uma maneira 
lógica,	para	que	pudessem	produzir	os	produtos	esperados	de	 forma	
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organizada.	Surgem,	assim,	os	conceitos	de	divisão	do	 trabalho	e	de		
especialização	da	mão	de	obra,	subdividindo	os	trabalhos	em	tarefas	
menores,	 com	 trabalhadores	 especializados,	 para	 obter	 o	melhor	 de-
sempenho	possível	na	 realização	dessas	 tarefas	 (GAITHER;	FRAZIER,	
2005;	MOREIRA,	2015).
Vale	ressaltar	que	a	Revolução	Industrial	se	espalhou	da	Inglaterra	
para	 outros	 países	 europeus	 e	 para	 os	 Estados	Unidos,	 inicialmente,	
com	a	indústria	têxtil	e,	posteriormente,	com	o	desenvolvimento	do	mo-
tor	 a	gasolina	 e	da	eletricidade	nos	anos	1800.	Entretanto,	 o	período	
pós-guerra	civil,	no	início	no	século	XX,	marcou	uma	nova	era	industrial	
para	os	Estados	Unidos,	que,	além	do	desenvolvimento	industrial,	tam-
bém produziu grandes ferrovias, possibilitando a expansão do capital 
e	 o	 desenvolvimento	 de	 novos	 territórios	 (GAITHER;	 FRAZIER,	 2005;	
MOREIRA, 2015).
A	denominada	produção	em	massa,	que	foi	e	continua	sendo	a	mar-
ca registrada dos Estados Unidos, simbolizando o seu poder industrial, 
tem	como	marco	importante	a	utilização	da	linha	de	montagem	de	au-
tomóveis	idealizada	por	Henry	Ford,	com	a	aplicação	dos	princípios	da	
administração	 científica	 da	 produção,	 elaborada	 por	 Frederick	Taylor,	
um	engenheiro	que	criou	e	 implementou	princípios	para	que	os	siste-
mas	de	produção	pudessem	ser	mais	eficientes,	 racionalizando	e	de-
senvolvendo	métodos	científicos	para	a	administração	da	produção	nas	
fábricas	americanas	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
O	Ford	Modelo	T,	projetado	por	Henry	Ford,	era	produzido	em	uma	li-
nha	de	montagem	que	incorporava	os	principais	elementos	da	adminis-
tração	científica,	como	o	desenho	do	produto	padronizado,	a	produção	
em	massa,	 os	baixos	custos	de	manufatura,	 as	 linhas	de	montagem	
mecanizadas, a especialização da mão de obra e as peças intercambi-
áveis.	Sem	dúvidas,	todos	esses	princípios	são	utilizados	até	hoje	nos	
mais diversos sistemas de produção.
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Não	podemos	deixar	de	destacar	também	que,	durante	a	década	de	
1970,	houve	um	declínio	dos	Estados	Unidos,	em	termos	de	produtividade	
industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de al-
gumas	potencias	nesses	aspectos,	como	Japão	–	mais	especificamente,	
com	o	uso	do	Sistema	Toyota	de	Produção,	que	se	baseia	na	valorização	
das	pessoas	no	processo	produtivo	e	na	eliminação	dos	desperdícios.
PARA SABER MAIS 
Para saber mais detalhes sobre cada um dos marcos históricos da ad-
ministração da produção, leia o tópico “Marcos históricos na APO” no 
capítulo 1 (Administração da produção e operações) do livro Administra-
ção da produção e operações (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 7-14).
 
Após	esse	breve	histórico,	vamos	estudar	o	que	é	a	função	produção	
e	qual	é	o	conceito	de	administração	da	produção.
2 A função da produção
Podemos	 definir	 a	 administração	 da	 produção	 como	 a	 atividade	
responsável	 pelo	 gerenciamento	 dos	 recursos	 necessários	 à	 produ-
ção e disponibilização de bens e de serviços. Em outras palavras, é 
a	 administração	 do	 sistema	 de	 produção	 de	 uma	 organização,	 que	
transforma os insumos nos produtos e serviços de uma organização 
(SLACK,	 CHAMBERS,	 JOHNSTON,	 2002;	 GAITHER;	 FRAZIER,	 2005;	
MOREIRA, 2015).
IMPORTANTE 
A função da produção é a parte da organização responsável pela ativida-
de de produzir bens e serviços (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
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Sendo	assim,	podemos	afirmar	que	a	função	produção	é	central	para	
a organização, pois é a responsável pela produção dos bens e serviços, 
ou	seja,	é	a	responsável	pela	razão	da	existência	de	uma	organização;	é	
o	que	produz	e	entrega	valor	aos	clientes	por	meio	dos	bens	e	serviços	
oferecidos.	Um	aspecto	 importante	a	ser	 ressaltado	é	que	nem	sem-
pre	as	empresas	adotam	essa	terminologia,	ou	seja,	função	produção.	
Sendo	assim,	é	muito	comum	a	utilização	do	termo	operações	para	tra-
tar a produção dos bens e serviços.
Independente	de	qual	seja	a	terminologia	utilizada	pela	empresa,	o	
importante	é	compreender	a	sua	 importância	estratégica,	para	que	a	
organização	possa	produzir	bens	e	serviços	que	entreguem	algum	tipo	
de valor aos clientes.
Diante	dessa	 importância,	e	considerando	que	a	administração	da	
produção	é	um	campo	funcional	de	negócios	com	uma	linha	clara	de	
responsabilidades administrativas, surge a posição do gerente de pro-
dução	ou	de	operações,	que	é	o	 funcionário	da	empresa	 responsável	
pela administração dos recursos envolvidos na função produção. Vale 
destacar	que	essa	posição	pode	receber	outras	denominações,	como	
gerente	de	 loja	 em	um	supermercado,	 gerente	administrativo	em	um	
hospital,	dentre	outras	(SLACK,	CHAMBERS,	JOHNSTON,	2002).
A	função	produção	contempla	o	planejamento,	a	organização,	a	dire-
ção	e	o	controle	das	operações	produtivas,	sempre	mantendo	o	devido	
alinhamento	com	os	objetivos	e	estratégias	da	organização.	Sendo	as-
sim,	o	bom	planejamento	é	a	base	para	que	todas	as	atividades	da	área	
de	produção	estejam	alinhadas	aos	objetivos	propostos,	bem	como	se-
jam	 realizadas	no	momento	certo,	para	que	os	 resultados	esperados	
sejam	alcançados.
Esse	planejamento	e	as	tomadas	de	decisão	podem	ser	classifica-
dos	em	 três	níveis:	 estratégico,	 tático	e	operacional.	Vamos	entender	
melhora	a	abrangência	de	cada	um	desses	níveis	(MOREIRA,	2015):
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 • Nível estratégico:	o	planejamento	e	as	decisões	em	nível	estraté-
gico	envolvem	um	horizonte	de	longo	prazo	e,	consequentemen-
te, um alto grau de risco e de incerteza. Podemos destacar como 
exemplos	a	definição	de	políticas	corporativas,	a	escolha	de	linhas	
de	produtos,	a	escolha	de	local	para	novas	instalações	(fábricas,	
armazéns, centros de distribuição ou unidades de atendimento) 
e	os	projetos	de	novos	processos	de	manufatura,	dentre	outros.
 • Nível tático:	o	planejamento	e	as	decisões	no	nível	tático	envol-
vem basicamente a alocação e a utilização dos recursos para a 
produção,	são	decisões	de	médio	prazo	e	possuem	um	grau	mo-
derado	de	risco.	Como	exemplo	podemos	destacar	o	planejamen-
to	agregado	de	produção,	que	envolve	análises	e	decisões	sobre	
os	níveis	de	produção	para	atendimento	da	demanda	de	um	de-
terminado	período,	bem	como	as	necessidades	de	materiais,	de	
recursos de fábrica e de pessoal para atender a essa produção. 
 • Nível operacional:	o	planejamento	e	as	decisões	no	nível	operacio-
nal,	como	o	próprio	nome	diz,	envolvem	as	operações	produtivas,	
ou	seja,	sãodecisões	de	curto	prazo	e	com	riscos	relativamente	
menores	em	comparação	com	os	outros	níveis.	A	programação	
da	produção,	o	controle	de	estoques	e	a	alocação	de	carga	de	tra-
balho	aos	departamentos	produtivos	são	exemplos	que	ilustram	
o	planejamento	e	as	decisões	que	ocorrem	no	nível	operacional.
IMPORTANTE 
Para que a área de produção atinja os resultados esperados, é funda-
mental que haja um alinhamento entre os planos e decisões dos níveis 
estratégico, tático e operacional, permitindo que as estratégias defini-
das para a área de produção sejam realizadas com assertividade e, prin-
cipalmente, tenham a efetividade desejada.
 
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A atividade de controle é de fundamental importância para a avalia-
ção	de	todas	as	ações	desdobradas,	independente	de	qual	seja	o	nível	
do	planejamento	ou	da	decisão.	A	seguir,	vamos	estudar	o	conceito	de	
sistema de produção.
3 O sistema de produção
Antes de falarmos sobre os sistemas de produção, é importante 
retomarmos	o	conceito	de	sistema,	ou	seja,	 “um	conjunto	de	elemen-
tos	 inter-relacionados	com	um	objetivo	comum”	(LAUGENI;	MARTINS,	
2015, p.11).
Dentre as maneiras de se abordar a produção, podemos destacar 
a	produção	tratada	como	um	sistema.	Sendo	assim,	podemos	definir	
um	sistema	de	produção	como	o	conjunto	de	atividades	e	operações	
inter-relacionadas envolvidas na produção de bens e/ou de serviços 
(MOREIRA,	2015).	Ou	seja:	todo	sistema	de	produção	recebe	insumos	
(materiais,	pessoal,	capital,	serviços	públicos	e	informação),	que	são	as	
entradas	do	sistema,	e	modifica	esses	insumos	utilizando	um	subsiste-
ma	de	transformação	para	os	produtos	e	serviços	desejados,	denomi-
nado	processo	de	transformação,	gerando	as	saídas	que	são	os	bens	e	
serviços	produzidos.	Vale	ressaltar	a	importância	da	existência	de	um	
subsistema	de	controle	que	verifique	se	a	qualidade	o	custo	e	a	quanti-
dade	dos	produtos	estão	de	acordo	com	o	que	foi	especificado	(SLACK,	
CHAMBERS,	JOHNSTON,	2002).
Entretanto,	para	que	se	mantenham	competitivas,	as	empresas	ofe-
recem	aos	seus	clientes	o	que	se	chama	de	“pacote	de	valor”.	Esse	pa-
cote de valor geralmente inclui parcelas de serviços, bem como parce-
las	de	bens	ou	de	produtos	físicos.	Dessa	forma,	deve-se	gerenciar	não	
só	as	operações	para	a	produção	de	bens	ou	produtos	como	também	
para a produção de serviços.
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.Tradicionalmente,	os	autores	e	estudiosos	sobre	o	tema	tratam	de	três	
diferenças	principais	entre	produtos	e	serviços	(CORRÊA;	CORRÊA,	2012):
• Os	serviços	são	produzidos	e	consumidos	simultaneamente;	os	
produtos, não.
• Os serviços precisam da presença do cliente para serem produzi-
dos;	os	produtos,	não.
• Os	serviços	são	intangíveis	e	os	produtos	são	tangíveis.
3.1 Serviços são produzidos e consumidos 
simultaneamente; os produtos, não
As	implicações	de	simultaneidade	de	produção-consumo	em	servi-
ços	destacam	que	os	serviços	não	são	estocáveis,	enquanto	os	produ-
tos	o	são.	Essa	abordagem	traz	implicações	importantes	para	a	gestão	
da capacidade e da demanda da produção. Por exemplo, uma fábrica 
pode enfrentar problemas com a elevada demanda de um produto sa-
zonal,	como	os	panetones,	pois	precisaria	conhecer	previamente	a	de-
manda	para	produzir	antecipadamente	os	produtos	e	atendê-la	de	ma-
neira	efetiva.	Da	mesma	forma,	um	hotel	pode	enfrentar	problemas	com	
a	elevada	demanda	de	hóspedes	em	um	feriado.	Note	que,	para	cada	
situação,	ações	deverão	ser	desdobradas	tendo	em	vista	que:	não	im-
porta	muito	se	o	resultado	será	um	produto	ou	um	serviço;	o	importante	
para a operação será compreender como deverão ser produzidos.
As	empresas	oferecem	pacotes	de	 valor	 que	 são	compostos,	 na	
grande	maioria	 das	 vezes,	 por	 produtos	 e	 serviços;	 com	 isso,	mes-
mo considerando a diferença em termos de simultaneidade, cada vez 
mais	as	empresas	buscam	implementar	ações	que	permitam	a	entre-
ga do pacote de valor e não de produtos e/ou serviços isoladamente 
aos clientes.
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3.2 Os serviços precisam da presença do cliente para 
serem produzidos; os produtos, não
A	visão	tradicional	apresentada	por	diversos	autores	é	que,	nas	ope-
rações	de	serviço,	 a	presença	do	cliente	se	 faz	necessária,	 enquanto	
nas	operações	que	produzem	bens	físicos,	o	cliente	não	precisa	estar	
presente.	Entretanto,	com	o	aumento	substancial	de	serviços	que	são	
prestados de forma remota, pela internet, por aplicativos, por telefone 
e	outros	meios,	a	presença	do	cliente	nem	sempre	é	requerida	para	a	
prestação de um serviço. 
Isso	não	significa	que	o	cliente	não	participa	do	processo.	Na	verda-
de, o cliente deverá ter algum tipo de interação ou contato com o pres-
tador de serviço – por exemplo, vamos pensar no caso de um consu-
midor	que	efetua	a	compra	de	um	livro	pelo	site	de	uma	livraria.	Nesse	
caso, o contato do cliente com o prestador de serviço ocorre somente 
no	momento	em	que	ele	acessa	a	página	da	internet	da	livraria;	a	partir	
da compra, todo o restante do serviço é realizado sem a presença do 
cliente. 
IMPORTANTE 
Vale ressaltar que determinados serviços só podem ser realizados com 
a presença do cliente, como os oferecidos por uma barbearia, por exem-
plo. Para que o serviço seja prestado, o cliente deve participar de todo o 
processo de realização, ou seja, o serviço é realizado no próprio cliente, 
que, nesse caso, sairá com a barba feita. 
 
Para	produtos	físicos,	a	presença	do	consumidor	geralmente	não	é	
necessária. Por exemplo, a produção de uma caneta, com certeza, não 
conta com a presença do cliente. Entretanto, esse cliente teve contato 
com	o	serviço	de	distribuição	prestado	pela	loja	ou	papelaria	em	que	a	
caneta	foi	adquirida	por	ele.	Desse	modo,	tanto	operações	fabris	podem	
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.ter mais ou menos a presença dos consumidores como também as 
operações	de	serviço	poderão	ter	diferentes	graus	de	frequência	e	 in-
tensidade	de	contato	com	o	cliente,	de	acordo	com	as	características	
de cada tipo de negócio.
3.3 Os serviços são intangíveis e os produtos são 
tangíveis
Esse aspecto também é apontado como um fator diferenciador en-
tre	as	operações	 fabris	e	as	operações	de	serviços.	Há	uma	 linha	de	
raciocínio	de	que	os	produtos	são	tangíveis,	pois	tem	existência	física,	e	
os	serviços	são	intangíveis,	porém,	devemos	ter	muito	cuidado	ao	reali-
zar	essa	diferenciação.	Tomando	como	exemplo	um	software:	ele	pode	
ser	 listado,	armazenado,	corrigido	e	 transportado,	ou	seja,	parece	um	
serviço,	pela	intangibilidade;	entretanto,	considerando	outros	aspectos,	
ele	parece	um	produto	físico,	afinal	é	estocável,	transportável,	produzido	
e	consumido	em	momentos	diferentes.Dessa	forma,	o	que	 interessa	
para	a	adequada	gestão	da	operação	são	as	questões	da	maior	ou	me-
nor intangibilidade dos componentes dos pacotes de valor oferecidos 
ao	mercado,	ou	seja,	seus	produtos	e/ou	serviços.
Com	isso,	podemos	afirmar	que	os	sistemas	de	produção	devem	ser	
gerenciados de forma a considerar aspectos como a simultaneidade com 
que	as	operações	acontecem	e	os	produtos	e	serviços	são	entregues,	o	
grau de contato com o cliente durante a operação e a tangibilidade ou 
não	dos	produtos	e/ou	serviços	que	serão	oferecidos.	Até	porque	o	maior	
desafio	para	operação	está	relacionado	com	a	entrega	de	produtos	e/ou	
serviços	cujo	valor	seja	percebido	pelo	mercado.
As	estratégias	de	operações,	bem	como	os	processos	produtivos	para	
a	obtenção	dos	produtos	e	serviços,	mudam	de	uma	empresa	para	outra;	
entretanto,	é	possível	estabelecer	um	sistema	genérico	de	produção.
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A	 figura	 1	 apresenta	 um	 esquema	 genérico	 de	 um	 sistema	 de	
produção.
Figura 1 – Modelo genérico de um sistema de produção
Entradas
Externas
Legais/políticas
Sociais
Econômicas
Tecnológicas
Mercado
Concorrência
Informação sobre o produto
Desejos do cliente
Recursos primários
Materiais e suprimentos
 Pessoal
Capital e bens de capital
Serviços públicos 
Saídas 
Saídas diretas
Produtos 
Serviços 
Saídas indiretas
Impostos 
Remunerações e salários
Desenvolvimento 
tecnológico
Impacto ambiental
Impacto sobre o empregado
Impacto sobre a sociedade 
Subsistema de controle
Informação de feedback
Subsistema de transformação
Físico (manufatura, mineração)
Serviços de locação 
(transportes)
Serviços de troca (vendas no 
atacado e no varejo)
Serviços de armazenamento 
(armazéns)
Outros serviços privados 
(seguros, finanças, imobiliários, 
de pessoal, etc.)
Serviços governamentais 
(municipal, estadual, federal) 
Fonte:	adaptado	de	Gaither	e	Frazier	(2005,	p.	15).
O	sistema	de	produção	sofre	influências	de	dentro	e	de	fora	da	em-
presa,	e	essas	influências	podem	afetar	o	seu	desempenho.	Por	isso,	o	
sistema de controle, por meio da informação de feedback, representa 
um	aspecto	 fundamental	para	que	se	 tenha	o	devido	monitoramento	
dos	três	elementos	do	sistema	de	produção,	ou	seja,	das	entradas,	do	
subsistema	de	transformação	e	das	saídas.	Com	esse	subsistema	de	
controle,	é	possível	assegurar	que	as	programações	sejam	cumpridas,	
que	os	padrões	sejam	obedecidos,	que	os	recursos	estejam	sendo	usa-
dos	de	forma	eficaz	e	que	a	qualidade	desejada	para	os	produtos	e	ser-
viços	seja	obtida	(MOREIRA,	2015).
Entretanto,	avaliando	melhor	a	importância	de	cada	componente	de	
entrada,	 devemos	 destacar	 que	 os	 insumos	 externos,	 os	 insumos	 de	
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.mercado e os recursos primários são de fundamental importância para 
o subsistema de transformação, pois são essenciais para nortear as de-
cisões	 relacionadas	à	produção	e	os	 recursos	primários	 fundamentais	
para	a	obtenção	dos	produtos	e	dos	serviços	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).
Já os produtos diretos dos sistemas de produção podem ser tanto 
tangíveis	como	intangíveis.	Como	exemplos	de	produtos	tangíveis	que	
são produzidos diariamente temos os automóveis, os notebooks, as 
bicicletas, as roupas, os sabonetes, dentre tantos outros produtos. Da 
mesma	forma,	muitos	produtos	intangíveis	dos	sistemas	de	produção	
são	obtidos	diariamente	por	meio	dos	diversos	 tipos	de	serviços	que	
são	prestados;	sendo	assim,	podemos	destacar	os	serviços	de	telefo-
nia, de educação, de estética, de coleta de lixo, de assessoria contábil, 
de	assistência	médica,	os	serviços	bancários,	de	segurados,	de	hospe-
dagem,	de	transporte,	etc.	(GAITHER;	FRAZIER,	2005).	
Não podemos deixar de considerar também os produtos indiretos 
dos	sistemas	de	produção,	ou	seja,	estamos	nos	referindo	aos	impos-
tos,	 lixo	e	poluição,	 avanços	 tecnológicos,	 remunerações	e	salários	e	
atividades de alcance comunitário. Por esses exemplos, é fácil perce-
ber	que	esses	resultados	indiretos	podem	tanto	ser	motivo	de	orgulho	
como	de	preocupação;	por	isso,	é	muito	importante	para	a	organização	
controlar	também	essas	saídas	dos	subsistemas	de	produção,	para	que	
sejam	gerenciados	da	maneira	mais	adequada	possível.	
Um	aspecto	 primordial	 a	 ser	 considerado	 é	 que	 toda	organização	
tem	pelo	menos	um	sistema	de	produção.	Sendo	assim,	podemos	afir-
mar	que	existem	diversos	 tipos	de	sistemas	de	produção,	entretanto,	
deve-se	compreender	que	a	maneira	pela	qual	o	sistema	de	produção	
se manifesta como parte de uma organização difere consideravelmente 
de uma empresa para outra.
No	quadro	1,	apresentamos	as	diferenças	no	sistema	de	produção	
entre	distintas	organizações	de	diversos	segmentos.
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Quadro 1 – Exemplos de sistemas de produção
 EMPRESA ENTRADAS SUBSISTEMAS DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS 
Loja de 
departamentos
Prédio, vitrines, cartões de 
compra, máquinas, produtos em 
estoque, pessoal, suprimentos, 
serviços públicos, clientes
Atrai clientes, armazena 
bens, vende produtos
Bens 
comercializados
Fábrica de 
automóveis 
Peças compradas, matéria-
prima, suprimentos, pinturas, 
ferramentas, equipamentos, 
pessoal, prédios, serviços 
públicos
Transforma matéria-prima 
em automóveis acabados por 
meio de operações (físicas) 
de fabricação e montagem
Automóveis
Instituição de 
ensino
Estudantes, livros, suprimentos, 
pessoal, prédios, serviços 
públicos
Transmite informações e 
desenvolve habilidades e 
conhecimentos
Pessoas instruídas
Lanchonete 
fast food 
Carne, pão, verduras, temperos, 
suprimentos, pessoal, serviços 
públicos, máquinas, caixas 
de papelão, embalagens para 
transporte, guardanapos, prédios 
e clientes
Transforma matérias-primas 
em produtos e pacotes 
(físicos) de fast food
Clientes satisfeitos 
e produtos de fast 
food
Departamento 
de polícia
Suprimentos, pessoal, 
equipamentos, automóveis, 
mobiliário de escritório, prédio, 
serviços públicos
Prevenção de crimes, 
solução de crimes, coleta 
de informações e prisão de 
criminosos
Níveis de violência 
aceitáveis e 
comunidades 
pacíficas
Companhia 
aérea
Aeronave, piloto e equipe 
de bordo, equipe de terra, 
passageiros, carga, suprimentos, 
serviços públicos
Realização do check-in dos 
passageiros, transporte dos 
passageiros e cargas ao 
destino definido, cuidados 
com os passageiros durante 
a viagem
Passageiros 
e carga 
transportados 
ao destino final 
definido
Fonte:	adaptado	de	Gaither;	Frazier	(2005,	p.	17)	e	Slack;	Chambers;	Johnston	(2002,	p.	13).
Observando	os	exemplos	apresentados,	fica	fácil	perceber	como	os	
sistemas de produção existem de maneiras diferentes em empresas 
diferentes,	entretanto,	é	fato	que,	em	todas	as	empresas,	observamos	
pelo menos um sistema de produção.
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.Por	fim,	podemos	dizer	que	todas	as	atividades	desenvolvidas	por	
uma	empresa	para	que	possa	atender	aos	seus	objetivos	de	curto,	mé-
dio e longo prazos se inter-relacionam, muitas vezes de maneira bastan-
te	complexa	–	ou	seja,	essas	atividades,	visando	a	transformar	insumos	
(como as matérias-primas) em produtos acabados e/ou serviços, sem-
pre consomem recursos, entretanto, nem sempre agregam um valor ao 
produto	final	que	seja	realmente	percebido	pelos	clientes.	Dessa	forma,	
a	gestão	eficaz	dessas	atividades	constitui	o	principal	objetivo	da	ad-
ministração da produção sempre visando a obter os resultados espera-
dos	pela	organização,	direcionando	as	ações	para	que	o	valor	agrega-
do	pelo	sistema	de	produção	seja	percebido	pelos	clientes	(LAUGENI;	
MARTINS,	2015).
PARA PENSAR 
Faça uma rápida pesquisa na empresa onde você trabalha e tente desco-
brir qual ou quais são os sistemas de produção existentes.
 
Considerações finais
Neste	capítulo,	foi	possível	compreender	a	importância	da	administra-
ção	da	produção	para	que	as	organizações	se	mantenham	competitivas.
Afinal,	se	todas	as	empresas	possuem	pelo	menos	um	sistema	de	
produção, e se esses sistemas de produção são os responsáveis pela 
realização	das	atividades	que	entregam	os	produtos	e/ou	serviços	que	
a	empresa	oferece	ao	mercado,	é	fundamental	que	sejam	adotadas	es-
tratégias	que	permitam	a	boa	gestão	da	produção.
Se	a	administração	da	produção	contribui	diretamente	para	que	os	
produtos	e/ou	serviços	estejam	à	disposição	dos	clientes,	compete	aos	
gestores	desdobrar	as	ações	necessárias	para	que	essa	função	dentro	
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da	empresa	seja	muito	bem	gerenciada	e	controlada	e	os	 resultados	
almejados	pela	organização	sejam	atingidos.
Referências
CORRÊA,	Henrique;	CORRÊA,	Carlos.	Administração da produção e operações. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
GAITHER,	Norman;	FRAIZER,	Greg.	Administração da produção e operações. 
São	Paulo:	Pioneira	Thomson	Learning,	2005.
LAUGENI,	 Fernando	 Piero;	 MARTINS,	 Petrônio	 Garcia.	 Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo:	Pioneira	Thomson	Learning,	2015.
SLACK,	 Nigel;	 CHAMBERS,	 Stuart;	 JOHNSTON,	 Robert.	 Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 2
Conceitos básicos e 
estratégias
Com o objetivo de obter vantagens competitivas, as organizações 
buscam cada vez mais oferecer valor aos clientes, otimizando proces-
sos, reduzindo custos e aproveitando da melhor maneira possível todos 
os recursos disponíveis para a produção de bens e/ou serviços.
Dessa forma, cada empresa procura adotar as estratégias para a 
produção que sejam adequadas à sua realidade e que, de algum modo, 
possam entregar ao mercado bens e/ou serviços cujo valor agregado 
seja percebido pelos clientes.
Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar o conceito de produtivi-
dade e sua aplicação na produção, bem como as estratégias de produ-
ção que podem ser adotadas pelas empresas para que se mantenham 
competitivas no mercado.
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1 Conceitos básicos de produtividade
Para que as organizações possam se manter competitivas no mer-
cado, é fundamental que suas operações sejam realizadas ao menor 
custo possível, desde que sejam compatíveis com os níveis de qualida-
de, confiabilidade, flexibilidade e velocidade esperados pelos seus clien-
tes (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
Nesse cenário, é importante que as empresas avaliem a eficiência 
de suas operações e, para essa finalidade, é utilizada uma medida de 
desempenho denominada produtividade. É por meio da produtividade 
que os gestores de produção conseguem avaliar o quão bem estão uti-
lizando os seus recursos.
Assim, é muito comum encontrar programas voltados à melhoria da 
produtividade nas empresas, até porque avaliar e comparar esse indicador 
com os de outras empresas, concorrentes ou não, tornou-se uma ação 
que já faz parte do cotidiano dos gestores de produção. Basicamente, 
esse tipo de programa compreende quatro etapas: medida, avaliação, 
planejamento e melhoria da produtividade (LAUGENI; MARTINS, 2015).
Podemos definir produtividade como sendo “a quantidade de pro-
dutos ou serviços produzidos com os recursos utilizados durante um 
intervalo de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 458).”
Considerando que essa relação pode ser transformada em uma 
equação, temos:
Produtividade
Quantidade de recursos utilizados
Quantidade de produtos ou serviços produzidos
=
Para compreender o conceito de produtividade, imagine que, no dia 
de hoje, uma fábrica de suco de laranja produziu 16.000 litros de suco, 
contando com 20 funcionários que trabalharam em um único turno de 8 
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horas. Podemos afirmar que, no dia de hoje, a produtividade da fábrica, 
em relação ao recurso mão de obra, foi de 800 litros/funcionário:
Produtividade da fábrica em relação à mão de obra = 
.
funcioná rios
litros de suco
20
16 000 = 800 litros/funcionário/Produtividade da fábrica em relação à mão de obra litros funcionário800- - = =
Utilizando a equação para o cálculo da produtividade da fábrica em 
relação ao recurso tempo, temos o valor de 2.000 litros/hora:
Produtividade da fábrica em relação ao tempo =
.
horas
litros de suco
8
16 000 = = 2.000 litros/hora. /Produtividade da fábrica em relação ao tempo litros hora2 000=
Podemos afirmar, ainda, que a produtividade da fábrica foi de 100 li-
tros por hora para cada funcionário, considerando que cada funcionário 
produz 800 litros por dia e trabalha 8 horas por dia.
Podemos observar que, embora essas sejam informações impor-
tantes para avaliar a eficiência da utilização dos recursos, se empre-
gadas de maneira isolada, elas podem não fazer muito sentido. Será 
que a produtividade por funcionário no dia de hoje foi boa? Será que 
poderia ter sido maior?
A avaliação dessas medidas fará maior sentido quando comparadas 
na linha do tempo ou à um parâmetro (uma média). Assim, se o gestor 
sabe que a produtividade média da fábrica é de 120 litros por hora para 
cada funcionário, e no dia de hoje foi de apenas 100 litros por hora para 
cada funcionário, ele percebe a queda de produtividade e pode avaliar as 
possíveis causas.
IMPORTANTE 
A produtividade deve sempre ser avaliada considerando um período de 
tempo, ou seja, um ano, um mês, um dia ou uma hora. Além disso, deve 
sempre ser comparada com outra medida, sendo avaliada em um perío-
do de mesma duração (MOREIRA, 2015).
 
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.É sempre útil medir a produtividade em termos absolutos, principal-
mente quando a intenção da empresa é destacar o rendimento de um 
insumo em particular; entretanto, vale ressaltar que, muitas vezes, ob-
servar a variação do índice de produtividade ao longo do tempo pode ser 
uma informação muito importante para que a empresa possa desdobrar 
as ações necessárias para manter a produtividade (MOREIRA, 2015). 
A maneira pela qual a empresa mede ou avalia a sua produtividade 
pode variar bastante de uma organização para outra, pois existem diver-
sas formas de avaliação da produtividade, cada uma com as suas van-
tagens e desvantagens. No entanto, é fato que, independente de qual 
seja a forma para a medição e/ou avaliação da produtividade, existe 
um consenso sobre os benefícios que podem ser obtidos pela empresa 
quando ela consegue aumentar a sua produtividade – dentre eles, po-
demos destacar o aumento no lucro, salários maiores para os colabo-
radores da empresa e preços menores para os produtos e/ou serviços 
produzidos, além de um impacto positivo no nível de vida da sociedade 
(LAUGENI; MARTINS, 2015).
NA PRÁTICA 
Se a produtividade de um recurso é a quantidade de produtos ou ser-
viços produzidos em um intervalo de tempo dividido pela quantidade 
necessária desse recurso, podemos afirmar que a produtividade de 
cada recurso pode e deve ser medida. Sendo assim, podemos apresen-
tar como exemplos de medidas que podem ser utilizadas para avaliar 
a produtividade em um intervalo de tempo (GAITHER; FRAZIER, 2005):
• Capital: o valor de produtividade pode ser obtido pelo número de 
produtos produzidos dividido pelo valor do ativo.
• Materiais: a produtividade pode ser obtida pelo número de produ-
tos produzidos dividido pelo dinheiro gasto em materiais.
• Mão de obra direta: o valor de produtividade pode ser obtido pelo 
número de produtos produzidos dividido pelas horas de mão de 
obra direta.
27Fontes, princípios e conceito da administração da produção
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• Gastos gerais: a produtividade pode ser obtida pelo número de 
produtos produzidos dividido pelo dinheiro despendido com gastos 
gerais.
 
Já falamos sobre a medida da produtividade da organização; agora, 
vamos estudar a medida da produtividade no âmbito nacional. A pro-
dutividade nacional é medida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística, o IBGE, que periodicamente disponibiliza esses indicadores. 
Dentre os indicadores, podemos destacar o Produto Interno Bruto, ou PIB 
(soma de todos os bens e serviços finais produzidos por um país, estado 
ou cidade, geralmente no período de um ano), e esse mesmo indicador 
dividido pela população do local analisado se torna o chamado PIB per 
capita, indicador da produtividade da mão de obra. Os órgãos de classe 
também divulgam seus indicadores, como o produto interno industrial 
e o produto interno agrícola, dentre outros (LAUGENI; MARTINS, 2015).
É importante ressaltar que existem fatores que afetam a produtivi-
dade da mão de obra. Dentre eles, podemos destacar: o desempenho 
do empregado no trabalho, a tecnologia, as máquinas, as ferramentas, 
os métodos de trabalho que sustentam e auxiliam a atuação dos cola-
boradores e a qualidade de produto (GAITHER; FRAZIER, 2005, p. 461).
Agora que já conhecemos o conceito de produtividade, vamos estu-
dar a seguir as estratégias de operações para que a organização seja 
competitiva.
2 Estratégias de operações e 
competitividade
Assim como outras funções da organização, a função produção 
deve primeiro ter clareza sobre o seu papel e sua importância dentro do 
negócio para que possa estabelecer seus objetivos de desempenho e 
formular um conjunto de princípios norteadores para a tomada de deci-
são (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
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.Sabemos que toda empresa tem como sua razão de existência a 
produção de bens e/ou serviços que tenham valor agregado ao consu-
midor. Dessa forma, o grande desafio e principal objetivo está em obter 
um diferencial competitivo na fabricação de produtos ou na prestação 
de serviços (LAUGENI; MARTINS, 2015).
O desenvolvimento de uma estratégia de operações deve ser norte-
ado pela missão corporativa, ou seja, pelo conjunto de metas de longo 
prazo da organização, o que também inclui o tipo de negócio em que a 
organização pretende atuar, quem são os clientes, as convicções bási-
cas a respeito dos negócios e as metas de sobrevivência, crescimento e 
lucratividade. A partir dessa missão, são definidas as estratégias de ne-
gócios para que a missão seja realizada. Para tanto, deve-se avaliar as 
condições comerciais globais, para que sejam identificadas as oportu-
nidades e as ameaças relacionadas ao mercado e à concorrência, bem 
como aos fatores econômicos, sociais, políticos, tecnológicos, legais e 
ambientais (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Com isso, é possível identificar quais são as competências essenciais 
ou as fraquezas que estão associadas à capacidade da organização em 
captar ou não o mercado. Afinal, nenhuma empresa pode simplesmente 
escolher o mercado em que pretende atuar sem considerar as próprias 
habilidades para a produção de produtos e serviços que satisfaçam as 
necessidades do mercado. Como exemplos de competências essen-
ciais, podemos destacar: tecnologias avançadas de produção; força de 
trabalho capacitada e comprometida com os resultados; capacidade de 
lançar novos produtos e/ou serviços no mercado em um curto espaço 
de tempo; e força de vendas atuante e comprometida, dentre outros 
(GAITHER; FRAZIER, 2005; SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002).
Assim, podemos dizer que o foco de uma estratégia de negócios 
consistente para a empresa deve buscar maneiras para que suas com-
petências essenciais sejam capitalizadas, além de novas competências 
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que possam ser desenvolvidas, visando não só a manter o mercado 
já conquistado como também desenvolver novos mercados, o que de-
mandará a definição de estratégias de operações que sejam efetivas 
para o negócio.
Podemos definir estratégia de operações como um plano de ação de 
longo prazo para a produção de bens e/ou serviços de uma empresa, uti-
lizando os recursos da melhor maneira possível, para que possam apoiar 
as estratégias de negócios da organização. Ela constitui um mapa que 
contempla tudo que a função produção deverá fazer para que as estra-
tégias sejam realizadas com a eficiência e a eficácia desejadas (CHASE; 
JACOBS; AQUILANO, 2006; GAITHER; FRAZIER, 2005).
É importante esclarecer uma dúvida que geralmente surge quando 
se aborda o tema estratégia de operações. Geralmente, quando trata-
mos do tema operações ou produção, o associamos à produção ou 
entrega de bens e serviços, o que dá uma conotação mais operacio-
nal que estratégica. Pois bem, aqui devemos ressaltar que produção ou 
operações nãoé sinônimo de operacional, ou seja, o termo produção 
ou operações está relacionado com os recursos que criam produtos e 
serviços. Quando se trata do operacional, estamos nos referindo às ati-
vidades diárias e detalhadas. Dessa forma, podemos examinar tanto os 
aspectos operacionais como os estratégicos de uma operação (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
Para que a definição de uma estratégia de operações seja abrangen-
te, a empresa deve considerar os seguintes aspectos, também chama-
dos de objetivos de desempenho, para a definição de objetivos e diretri-
zes para as operações (LAUGENI; MARTINS, 2015):
 • Custos: produzir bens e/ou serviços ao menor custo possível deve 
ser um objetivo permanente para qualquer tipo de organização. É 
importante ressaltar que custos menores contribuem para que a 
empresa comercialize seus bens e/ou serviços a preços de ven-
da menores, o que contribui diretamente para a competitividade, 
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tendo em vista que o preço é sempre um fator decisório impor-
tante para o cliente.
 • Qualidade: produzir bens e/ou serviços com qualidade reduz os 
custos de produção e afeta a satisfação dos clientes, o que res-
salta a importância da qualidade para que se obtenha alguma 
vantagem competitiva.
 • Prazos de entrega: é fato que os clientes desejam receber os pro-
dutos e/ou serviços sempre com o menor prazo de entrega possí-
vel; sendo assim, quanto menor o prazo de entrega, maior será a 
satisfação do consumidor. Para a empresa, os prazos de entrega 
menores poderão contribuir para que os estoques intermediários 
sejam reduzidos ou até eliminados, bem como o giro dos estoques 
será maior, impactando diretamente a receita da empresa.
 • Flexibilidade: a capacidade que a empresa tem para se adaptar 
rapidamente às mudanças e às tendências do mercado é cha-
mada de flexibilidade. A empresa deve ter agilidade para desen-
volver seus produtos e/ou serviços e atender às necessidades 
dos seus clientes. É fato que a flexibilidade pode ser uma fonte 
de vantagem competitiva para uma empresa, uma vez que, sen-
do ágil e flexível, ela poderá sair na frente da concorrência.
 • Inovação: dentre os principais desafios para a área de operações 
está a capacidade de se antecipar às necessidades de seus clien-
tes. A capacidade de inovar em um curto espaço de tempo pode 
ser fonte de vantagem competitiva para a empresa.
 • Produtividade: a dimensão de produtividade deve ser considera-
da em todas as atividades da empresa para que ela se mante-
nha competitiva no mercado. É importante ressaltar que todas as 
decisões devem ter uma relação custo/benefício favorável, pelo 
menos a médio e longo prazos.
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 • Tecnologia: considerando que as tecnologias mudam em um 
curto espaço de tempo, a empresa deve ser muito assertiva na 
escolha daquelas que permitam a produção de bens e/ou servi-
ços em um certo período de tempo. Essa escolha também deve 
estar associada à condição assumida pela empresa em relação 
ao tema, ou seja, ser uma líder em tecnologia, ou uma seguidora. 
E é fato que o uso de tecnologias que facilitem o acesso e o uso 
dos produtos e serviços por parte dos clientes pode ser fonte de 
vantagem competitiva.
A estratégia de operações de uma empresa deve estar alinhada com 
a estratégia de negócios, para que os objetivos sejam atingidos. A chave 
do sucesso para as estratégias de operações está em identificar quais 
são as escolhas de prioridade competitiva (objetivos definidos pela em-
presa para competir no mercado, como custo, qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade) e entender as consequências dessas esco-
lhas, bem como compreender quais são as ameaças e oportunidades 
oriundas do mercado e os riscos e oportunidades associados à decisão.
Nesse contexto, podemos destacar quatro perspectivas diferentes 
para a definição de uma estratégia de operação (SLACK, CHAMBERS, 
JOHNSTON, 2002):
 • Top-down – quando a estratégia de produção é um reflexo “de 
cima para baixo” do que o grupo ou negócio todo deseja fazer, ou 
seja, o que a empresa deseja que as operações façam.
 • Bottom-up – quando a estratégia de produção é uma atividade 
“de baixo para cima” em que as melhorias da produção, cumula-
tivamente, constroem a estratégia, ou seja, o que as experiências 
diárias sugerem que as operações deveriam fazer.
 • Requisitos do mercado – quando a estratégia de operações 
envolve a tradução dos requisitos do mercado em decisões de 
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produção, ou seja, o que o posicionamento de mercado requer 
que as operações façam.
 • Recursos de operações – quando a estratégia de operações en-
volve a exploração das capacidades dos recursos da produção 
em mercados escolhidos pela empresa, ou seja, o que os recur-
sos de operações podem fazer.
Vale ressaltar que essas quatro perspectivas isoladas não fornecem 
uma visão geral do que seja a estratégia de operações; entretanto, se 
analisadas conjuntamente, poderão oferecer informações relevantes 
sobre as pressões em jogo para que a empresa possa definir suas es-
tratégias de operações.
PARA SABER MAIS 
Sobre as quatro perspectivas para a definição das estratégias de produ-
ção, leia o tópico “Estratégias de produção”, no capítulo 3 (Estratégias 
de produção) do livro Administração da produção (SLACK; CHAMBERS, 
JOHNSTON, 2002, p. 61).
 
Após a definição de uma estratégia de operações, é importante con-
siderar os seguintes elementos para que a produção possa realizá-la: o 
posicionamento do sistema de produção, o foco da produção, os planos 
de produto/serviço, os planos de processo e tecnologia de produção, a 
alocação de recursos para alternativas estratégicas e os planos para as 
instalações, como a capacidade produtiva, a localização e o layout do 
processo produtivo. A seguir, vamos entender melhor cada um desses 
elementos (GAITHER; FRAZIER, 2005).
• Posicionamento do sistema de produção: para que se possa 
posicionar o sistema de produção, deve-se escolher o design do 
produto (personalizado ou padronizado), o tipo de sistema de pro-
cessamento da produção (focalizado no produto ou focalizado no 
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processo) e o tipo de política de estoques de produtos acabados 
para cada grupo (ou seja, produzir para estoque ou sob encomen-
da), considerando a estratégia de negócios.
 • Foco da produção: uma fábrica que se concentra na produção de 
uma combinação (mix) de produtos definidos para um nicho de 
mercado particular terá um desempenho superior à planta conven-
cional, que tenta uma abordagem mais ampla. É fato que, além da 
produtividade obtida pelo uso de equipamentos, sistemas de su-porte e procedimentos voltados às tarefas para o mix de produtos, 
pode-se obter custos menores se comparados aos custos de ope-
ração de uma fábrica convencional sem um foco específico.
 • Planos de produto/serviço: uma etapa muito importante para a 
estratégia de negócios de uma empresa são os planos para pro-
jetar, desenvolver e introduzir novos produtos e serviços no mer-
cado. Assim, podemos dizer que as estratégias de operações são 
diretamente afetadas pelos planos de produto/serviços, pois: 
 ◦ nos projetos de produtos, todas as suas características deta-
lhadas são definidas; 
 ◦ cada característica do produto afeta diretamente a maneira 
pela qual o produto será produzido; e 
 ◦ a maneira pela qual um produto é produzido determina qual 
será o design do sistema de produção, ou seja, estabelece 
como deverá ser o sistema de produção para aquele determi-
nado produto.
 • Planos de processo e tecnologia de produção: definir como os 
produtos serão produzidos é fundamental para a escolha da es-
tratégia de operações. Para tanto, é fundamental que cada de-
talhe do processo produtivo e das instalações seja muito bem 
planejado. Como a variedade de tecnologias de produção dispo-
níveis para criar produtos e serviços é cada vez maior, compete 
a cada empresa estabelecer os próprios processos de produção, 
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.utilizando as tecnologias disponíveis que se adequem melhor às 
suas necessidades de produção.
 • Alocação de recursos para alternativas estratégicas: levando 
em conta que todas as empresas possuem algum tipo de limita-
ção em relação aos recursos, deve-se considerar que isso exer-
ce forte impacto sobre os sistemas de produção das empresas. 
Sendo assim, os recursos devem ser divididos, ou distribuídos, 
entre os produtos, as unidades comerciais e os projetos ou opor-
tunidades de lucro, de tal forma que possam maximizar a reali-
zação dos objetivos das operações. Assim, as decisões sobre o 
uso de fundos de capital, capacidade produtiva, laboratórios de 
pesquisa, trabalhadores, máquinas, equipamentos, matérias-pri-
mas e outros insumos podem ser consideradas como decisões 
estratégicas para a área de operações de uma empresa.
 • Planos para as instalações – a capacidade de fornecimento de 
produção de longo prazo para que uma empresa possa criar pro-
dutos e/ou serviços é uma informação primordial para a definição 
da estratégia de operações. Sendo assim, toda e qualquer decisão 
relacionada à aquisição de equipamentos de produção, novas ins-
talações ou fábricas, bem como a definição do seu arranjo físico 
(layout) são muito importantes para o sucesso das estratégias de 
operações, até porque essas decisões têm efeitos duradouros e, 
portanto, estão sujeitas a grandes riscos. Se uma decisão ruim 
for tomada, ou se as circunstâncias mudarem após a empresa ter 
se comprometido com determinada alternativa, ela terá de arcar 
com os resultados dessas decisões durante muitos anos.
Vale ressaltar que a maior parte dos elementos da estratégia de ope-
rações podem ser aplicados também nas operações de serviços; entre-
tanto, deve-se considerar algumas particularidades dos serviços: são 
intangíveis, não podem ser estocados, demandam um maior contato de 
quem presta ou produz o serviço com o cliente, geralmente possuem 
um tempo menor para a realização da operação, dependem muito da 
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mão de obra e, como principal desafio, a qualidade de serviço é determi-
nada pelo cliente de maneira subjetiva.
Dessa forma, as principais prioridades competitivas para os servi-
ços são: baixos custos de produção, entregas rápidas e no tempo certo, 
produtos/serviços de alta qualidade e serviço ao cliente demonstrando 
capacidade para, quando necessário, mudar rapidamente a operação, 
sempre visando atender às necessidades dos consumidores (GAITHER; 
FRAZIER, 2005).
Com isso, as estratégias de posicionamento para os serviços devem 
considerar qual é o tipo de design de serviço, levando em conta as di-
mensões envolvidas – ou seja, serviço padrão ou personalizado, grau 
de contato com o cliente e combinação de bens físicos e serviços intan-
gíveis. Também deve-se considerar o tipo de processo de produção do 
serviço, ou seja, a chamada quase-manufatura, em que o cliente é um 
participante (como em uma lanchonete de fast food) ou em que o con-
sumidor é o produto (quando o cliente vai a uma salão de beleza para 
cortar o seu cabelo, por exemplo).
Enfim, podemos concluir destacando que a formação de estratégias 
de operações deve ser um desdobramento da estratégia de negócios 
da empresa focada nos sistemas de produção. Independentemente se 
a empresa oferece ao mercado produtos e/ou serviços, o alinhamento 
entre todos os níveis da organização será primordial para que as estra-
tégias de operações adotadas contribuam para a obtenção de algum 
tipo de vantagem competitiva.
PARA PENSAR 
Faça uma pesquisa na empresa em que você trabalha e tente identificar 
as estratégias de operações adotadas por ela.
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Considerações finais
Como estudamos neste capítulo, o conceito de produtividade é ampla-
mente utilizado pelas empresas para avaliar o seu próprio desempenho 
em relação aos concorrentes e, assim, desdobrar as ações necessárias 
para obter algum tipo de vantagem competitiva.
Para tanto, a escolha e implementação de estratégias de operações 
adequadas e consistentes poderá fazer toda a diferença para que uma 
empresa possa se diferenciar no mercado. No entanto, essa não é uma 
atividade simples, pois requer conhecimento, recursos e, acima de tudo, 
muita capacidade dos gestores da empresa para adotar as ações que 
apresentem maior efetividade diante de cada contexto enfrentado pela 
organização.
Referências
CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração 
da produção e operações para vantagens competitivas. 11. ed. São Paulo: 
McGraw-Hill, 2006.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. 
São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
LAUGENI, Fernando Piero; MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da 
produção. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2015.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 3. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2015.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da 
produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
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Capítulo 3
Projeto do produto 
e planejamento de 
capacidade 
Ao longo dos anos, houve uma grande evolução nos conceitos, téc-
nicas e ferramentas para a administração da produção. Novas tecnolo-
gias, novos procedimentos, enfim, todo um conhecimento aplicado para 
que as organizações possam produzir com aefetividade desejada e, 
assim, obter algum tipo de vantagem competitiva.
Entretanto, para fazer bom uso de todas essas informações e co-
nhecimentos, é fundamental responder a algumas questões básicas, 
como: qual produto será produzido, que tipo de processo produtivo é 
o mais adequado e qual será a capacidade produtiva desse sistema 
de produção.
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.Sem essas informações, é praticamente impossível tomar as deci-
sões mais adequadas para a administração da produção de uma em-
presa. Sendo assim, neste capítulo, vamos estudar os fundamentos 
para a realização do projeto do produto e para a definição do processo 
produtivo, bem como a realização do planejamento de capacidade. 
1 Projeto do produto e do processo
As definições de projeto do produto e do processo que será utiliza-
do para a sua produção são elementos fundamentais para delinear a 
estratégia de operações. Sem essas informações, é impossível adotar 
o sistema de produção mais adequado – sem contar que produtos e 
serviços são a primeira coisa que os clientes veem em uma empresa e, 
por isso, devem causar impacto. 
Um projeto de produto bem elaborado, além de satisfazer os consu-
midores, deve comunicar o seu propósito ao mercado, para que a em-
presa obtenha retorno financeiro. Dessa forma, independentemente de 
ser tangível ou intangível, a empresa poderá oferecer ao mercado pro-
dutos e serviços que satisfaçam às necessidades e expectativas atuais 
e/ou futuras de seus clientes (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
IMPORTANTE 
O projeto só trará benefícios completos se um produto, por melhor pro-
jetado que seja, puder ser produzido com altos padrões e se um serviço 
puder ser implementado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).
 
Vale ressaltar que: se, por um lado, os produtos são tangíveis e físi-
cos, resultado de um processo de manufatura com máquinas e pesso-
as em uma indústria, por outro, os serviços também são prestados por 
ações e realizados por pessoas ou por máquinas. Ou seja, existe uma 
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dependência muito grande das pessoas que realizam as atividades, 
mesmo havendo a utilização de meios físicos, os quais não devem ser 
confundidos com o serviço em si. Por exemplo: na manufatura, a indús-
tria automobilística produz automóveis; nos serviços, um laboratório 
clínico submete o paciente a exames, em que o atendente pode utilizar 
máquinas – entretanto, são as informações geradas, ou seja, o resulta-
do do exame, e o atendimento pessoal, durante a realização do exame, 
que contarão como o serviço prestado ao paciente (MOREIRA, 2015).
Quando uma empresa decide desenvolver um novo produto e/ou 
serviço, ela deve adotar um processo que representa uma sequência 
básica de etapas ou atividades que deverão ser realizadas, de tal forma 
que a empresa possa idealizar, projetar e lançar o produto no mercado. 
Vale ressaltar que cada empresa adota o seu próprio processo para o 
desenvolvimento de um produto e pode utilizar mais de um tipo de pro-
cesso para isso, de acordo com o tipo de produto a ser desenvolvido. 
Entretanto, para que possamos compreender melhor quais são as ativi-
dades ou etapas a serem realizadas, é fundamental conhecer qual seria 
o processo genérico para o desenvolvimento de um produto. Esse pro-
cesso de desenvolvimento genérico pode ser dividido em seis etapas 
(CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006):
 • Etapa 0 – Planejamento: essa é a etapa que antecede a aprova-
ção do projeto e o início do processo de desenvolvimento do pro-
duto propriamente dito. Na verdade, essa etapa tem início na es-
tratégia corporativa adotada pela empresa e inclui as tecnologias 
a serem utilizadas, bem como os objetivos de mercado. Sendo 
assim, o resultado dessa etapa geralmente inclui a declaração da 
missão do projeto, ou seja, qual será o mercado que se pretende 
atingir com o produto do projeto, as metas para a empresa, as 
premissas a serem assumidas e as limitações ou restrições para 
o desenvolvimento.
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 • Etapa 1 – Desenvolvimento de conceito: antes de descrevermos 
as atividades realizadas nessa etapa, é importante compreender 
a definição de conceito. Um conceito pode ser definido como a 
descrição da forma, da função e das características de um pro-
duto. Geralmente, o conceito é acompanhado por um conjunto 
de especificações, uma análise de produtos competitivos e uma 
justificativa econômica do projeto. Sendo assim, nessa fase, a 
empresa deve identificar quais são as necessidades do mercado-
-alvo para que possa gerar e avaliar conceitos de produtos alter-
nativos e, assim, escolher um ou mais conceitos de produto para 
realizar o desenvolvimento.
 • Etapa 2 – Projeto no nível do sistema: essa é uma etapa mui-
to importante para o desenvolvimento do produto, pois define a 
arquitetura do produto e sua decomposição em subsistemas e 
componentes, ou seja, fornece um esquema da montagem final 
do produto para o sistema de produção. Dessa forma, nessa fase, 
temos como resultado um layout geométrico do produto, uma es-
pecificação funcional de cada um dos subsistemas do produto e 
um fluxograma preliminar do processo para a montagem final.
 • Etapa 3 – Detalhamento do projeto: como o próprio nome diz, 
nessa etapa, detalha-se a especificação completa da geometria, 
dos materiais e das tolerâncias de todas as peças exclusivas do 
produto, além da definição de todas as peças padronizadas que 
serão adquiridas de fornecedores. Também se estabelece um 
plano de processo, bem como o maquinário que deverá ser utili-
zado para a produção de cada peça. Sendo assim, temos, como 
resultado dessa etapa, os desenhos, ou arquivos digitais desses 
desenhos, que descrevem a geometria de cada peça e o maqui-
nário que deverá ser utilizado para a sua fabricação. Além disso, 
temos também todas as especificações das peças que deverão 
ser adquiridas junto a fornecedores e os planos de processo, tan-
to para a fabricação como para a montagem do produto.
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 • Etapa 4 – Teste e refinamento: nessa etapa, temos a construção 
e avaliação de diversas versões preliminares do produto para se-
rem testados. Desse modo, protótipos iniciais são construídos a 
partir de peças com a mesma geometria e propriedades de mate-
rial que a versão final do produto; entretanto, nem sempre são fa-
bricados utilizando o processo que será utilizado na produção. A 
ideia de se elaborar os protótipos para testes tem como objetivo 
determinar se o produto funcionará da maneira como foi projeta-
do e se satisfaz às necessidades do consumidor.
 • Etapa 5 – Produção ramp-up (produção piloto): nessa etapa, é 
realizada a produção do produtoutilizando o sistema de produ-
ção pretendido. Dessa forma, pode-se treinar a força de trabalho 
a solucionar quaisquer problemas remanescentes nos proces-
sos produtivos. Em algumas situações, os produtos fabricados 
durante a produção piloto são fornecidos a clientes preferen-
ciais, para que possam identificar e avaliar quaisquer falhas re-
manescentes. A transição da produção piloto para a produção 
contínua é geralmente gradual até o momento do lançamento 
para a distribuição geral.
PARA SABER MAIS 
Para saber mais sobre como elaborar um projeto de produto, leia o capí-
tulo 3 (Administração de projetos) do livro: Administração de produção e 
operações (KARJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 58-84).
 
Outra questão importante a ser considerada é a definição do tipo de 
design de produto, ou seja, se personalizado ou padrão. Os produtos 
personalizados são aqueles que são projetados de maneira customi-
zada, de acordo com as necessidades de determinados clientes. Com 
isso, muitos produtos diferentes são desenvolvidos – por exemplo, a 
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.produção de uma prótese para um paciente. Já no caso dos produtos 
padronizados, são desenvolvidos apenas alguns modelos, que são fa-
bricados continuamente ou em lotes muito grandes – a produção de 
ventiladores é um exemplo (GAITHER; FRAIZER, 2005).
Definidas quais serão as características do produto e seguindo as 
etapas para o desenvolvimento dele, devemos caracterizar o processo 
produtivo. Esse processo pode ser make to stock (produção para esto-
que) ou make to order (produção para encomenda), assembly to order 
(montar sob encomenda) e engineering to order (engenharia sob enco-
menda). Vamos entender a diferença entre esses conceitos (CHASE; 
JACOBS; AQUILANO, 2006; GAITHER; FRAIZER, 2005).
 • Make to stock (produção para estoque): ocorre quando os pro-
dutos são fabricados antecipadamente e colocados em estoque. 
Esse tipo de processo é facilmente observado, por exemplo, em 
cervejarias, que produzem a cerveja em grandes lotes para co-
mercialização posterior. 
 • Make to order (produção para encomenda): ocorre quando a pro-
dução de um item só realizada a partir do momento em que se 
recebe o pedido do cliente. Os restaurantes a la carte ilustram 
bem o que significa produzir a partir do recebimento do pedido, 
pois os pratos só serão produzidos a partir do momento em que 
o consumidor realiza o pedido com o garçom.
 • Assembly to order (montar sob encomenda): é um método para 
produzir uma grande variedade de produtos com relativamente 
poucas montagens e poucos componentes assim que os pedidos 
dos clientes são recebidos. Um exemplo do cotidiano que ilustra 
esse tipo de estratégia são as pizzarias – os itens componentes 
da pizza já estão preparados e aguardando somente os pedidos 
dos clientes para a montagem das pizzas.
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 • Engineering to order (engenharia sob encomenda): é utilizada 
quando as atividades de engenharia ou de design precisam ser adi-
cionadas ao tempo de entrega do produto. Tão logo chega o pedido 
de um cliente, tanto os requisitos com as especificações do projeto 
são conhecidos em detalhes, e isso demanda uma boa análise do 
projeto para garantir a entrega de um produto exclusivo e inten-
samente personalizado para as necessidades específicas de cada 
cliente. Um exemplo do cotidiano podem ser os projetos de vesti-
dos exclusivos para festas, em que a personalização naturalmente 
demanda um período de tempo exclusivo para a criação e design 
do modelo a ser produzido.
Outra forma de classificar os processos é utilizando a relação entre 
o volume a ser produzido e a variedade de produtos. Essa classificação 
auxilia na abordagem para gerenciar as atividades, tanto para a manu-
fatura como para os serviços. A seguir, vamos estudar quais são os 
tipos de processos, segundo essa classificação (SLACK; CHAMBERS; 
JOHNSTON, 2002; MOREIRA, 2015):
 • Processo de projeto: são processos que produzem itens únicos, 
muito customizados e com especificações predefinidas. Não 
existem dois produtos exatamente iguais nessas condições (pelo 
menos do ponto de vista teórico), já que os produtos são basica-
mente exclusivos, tendo em vista o elevado grau de customiza-
ção. Geralmente, o período de tempo para fazer o produto ou ser-
viço é relativamente longo, sendo que são características desse 
tipo de processo de produção o baixo volume e a alta variedade 
de produtos. Como exemplos, podemos destacar: a construção 
de navios, a produção de filmes, a instalação de sistemas de com-
putadores de uma empresa e a maioria das atividades de uma 
empresa de construção.
 • Processos de jobbing: são processos que também lidam com 
uma variedade muito alta e baixos volumes. Porém, enquanto 
na produção por projeto os recursos dedicados ao produto são 
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.praticamente exclusivos, no processo de jobbing os recursos de-
dicados para a produção de um item podem ser compartilhados 
para a produção de outros produtos. Como exemplos, temos as 
ferramentarias, as restaurações de móveis, os alfaiates que tra-
balham por encomenda e as gráficas que produzem lotes exclusi-
vos e que trabalham somente por encomenda.
 • Processos em lotes ou em bateladas: os processos em lotes se 
diferem dos processos de jobbing, pois não tem o mesmo grau de 
variedade. A produção de um item é feita em lotes; com isso, ha-
verá períodos em que a operação estará repetindo a produção do 
lote. Os tamanhos dos lotes variam de acordo com as caracterís-
ticas do produto e com a demanda, o que permite à empresa uma 
gama mais ampla de níveis de volume e variedade de produtos a 
serem fabricados. Como exemplo, podemos destacar: a produ-
ção de lotes de produtos farmacêuticos, como medicamentos, a 
produção de laticínios, a manufatura das peças utilizadas para a 
montagem de automóveis, dentre outros.
 • Processo de produção em massa: são processos que produ-
zem os bens em elevados volumes, porém com baixa variedade, 
considerando os aspectos fundamentais do projeto do produto. 
É fácil identificar exemplos desse tipo de processo no cotidiano 
das pessoas, como: os automóveis produzidos pela indústria au-
tomobilística nas linhas de montagem, os eletrodomésticos e os 
aparelhos celulares, dentre outros.
 • Processos contínuos: são processos que podem ser caracteriza-
dos como um nível acima dos processos de produção em mas-
sa pelo fato de operarem em volumes ainda maiores e, em geral, 
terem uma variedade muito baixa. Eles possuem uma particula-
ridade importante, pois utilizam processos de produção contínu-
os, o que caracteriza os produtos como inseparáveis, por serem 
produzidos em fluxo contínuo e ininterrupto. Os processos con-
tínuos geralmente utilizam muita tecnologia na produção, o que 
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