Design e Engenharia de Serviços - Senac

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Design e Engenharia
de Serviços
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
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Educação a Distância 
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Revisor Técnico 
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Técnico de Desenvolvimento 
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Fernando Eduardo Castro da Silva 
Mayra Aniya 
Michel Iuiti Navarro Moreno 
Renan Carlos Nunes De Souza 
Rodrigo Benites Gonçalves da Silva 
Wagner Ferri 
Design e Engenharia de Serviços
Aula 01
Compreendendo os Serviços
Objetivos Específicos
• Compreender a importância dos serviços na Economia e discutir a natureza 
e estratégia dos serviços
Temas
Introdução
1 A importância dos serviços na economia
2 Características e natureza dos serviços
3 Estratégia em serviços
Considerações finais
Referências
Professora
Cristiane Yayoko Ikenaga
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Introdução
Projetar um serviço e pensar em sua operação, isto é, em seu funcionamento, são o núcleo 
da proposta de Design e Engenharia de Serviços. Conhecer o serviço que se deseja projetar 
não é suficiente, é necessário entender também sobre seu contexto, suas características, 
assim como sua importância no setor e em sua economia.
Neste capítulo, você irá:
• Conhecer a importância dos serviços e das atividades de serviço na economia
• Conhecer os principais setores da economia de serviços
• Entender os fatores que estimulam a transformação da economia de serviços
• Refletir sobre os desafios no projeto, na operação e na gestão de serviços
• Revisar as características e a natureza dos serviço
• Entender a importância da participação do cliente ou do usuário em serviços
• Discutir sobre estratégias em serviços
• Refletir sobre a economia da experiência.
1 A importância dos serviços na economia
A participação do setor de serviços na economia mundial é cada vez mais crescente. 
Esta evolução é medida em função da ocupação de mão de obra nesse setor e em relação 
à geração de riqueza. O principal indicador utilizado para avaliar esta evolução é o Produto 
Interno Bruto (PIB) (CORRÊA, CAON, 2011; LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
O PIB corresponde à soma de todos os bens e serviços finais produzidos em 
certa região, seja uma cidade específica, Estados ou até mesmo países, em um 
determinado período: mês, trimestre, ano, década ou qualquer outro. Com estas 
informações, o PIB permite avaliar a atividade econômica da região em questão.
Nos países considerados mais desenvolvidos, os serviços representam 
mais de 70% do PIB (KUBOTA, ALMEIDA, 2011). Os outros 30% do PIB estão 
distribuídos entre a indústria e a agricultura.
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Em 2012, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), no Brasil, 
houve um aumento de 0,9% do PIB em relação a 2011. Os serviços, em particular, tiveram 
um crescimento de 1,7% em 2012, correspondendo a 68,5% do total do PIB, enquanto a 
agropecuária registrou uma queda de 2,3% e a indústria, uma queda de 0,8% em relação a 
2011 (IBGE, 2013).
As atividades de serviço possuem também um papel significativo no desempenho dos 
demais setores da economia, como na agricultura e na indústria. As principais funções 
exercidas pelas atividades de serviço e que contribuem para os outros setores são (CORRÊA, 
CAON, 2011):
• Apoio à criação de diferencial competitivo: as indústrias, bem como as empresas 
dos setores extrativista e agrícola, podem utilizar suas atividades de serviços prestados 
aos seus clientes, como serviços de assistência técnica, pós-venda, dentre outros, 
para melhorar seus processos e produtos, e, assim, desenvolver um diferencial frente 
a seus concorrentes. Exemplos:
• O acompanhamento de doentes crônicos pelo laboratório 
farmacêutico, seja em função da administração de medicamentos ou, 
até mesmo, lembrando-os dos horários em que tais medicamentos 
devem ser tomados.
• Na agricultura, o desejo das pessoas em consumir alimentos que não 
causem riscos à saúde vem alterando os processos produtivos, 
principalmente em relação aos produtos orgânicos, que conquistam 
cada vez mais adeptos.
• Apoio às atividades de manufatura: muitas funções nas indústrias ou em empresas 
de outros setores são, na verdade, operações de serviços. Pode-se entender tais 
operações como as atividades que existem para suportar a fabricação de determinados 
produtos (bens). Exemplos:
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• Atividades de manutenção de equipamentos, realizadas pelo setor de 
Manutenção
• Atividades de contratação de pessoal, realizadas pelo setor de 
Recursos Humanos
• Atividades de suporte técnico de sistemas, realizadas pelo setor de 
Informática ou Tecnologia da Informação
• Apoio como geradoras de lucro: muitas atividades de serviços, nas indústrias, nos 
setores extrativista, agrícola ou outros, vão além de uma simples função de apoio e 
passam a gerar lucro para estas empresas. Exemplo:
• A Michelin, famosa fabricante de pneus, tem aumentado suas receitas 
com a auxiliando seus clientes a otimizar a eficiência de produtividade 
por meio de pesquisa de desgaste de pneus e a indicação de pneus 
mais adequados. O serviço iniciou em 2006, quando a Michelin foi 
procurada pela Pelambres, uma mineradora chilena, que desejava 
aumentar a produtividade de uma mina de cobre (VITURINO, 2011).
Os serviços estão presentes, como foi visto, até mesmo como atividades em outros setores 
da economia. Conhecer os principais setores é importante para discutir as possibilidades em 
serviços, sua importância e sua contribuição à sociedade.
1.1 Os principais setores da economia de serviços
As classificações dos setores da economia de serviços podem variar de país para país. Os 
Estados Unidos, por exemplo, baseiam-se no NAICS (North American IndustryClassification 
System), utilizado também pelo Canadá e México. O Brasil segue a classificação adotada pela 
PAS (Pesquisa Anual de Serviços) do IBGE (LOVELOCK, WIRTZ, HENZO, 2011).
Os subsetores classificados pela PAS de 2011 são (IBGE, 2011, p. 40-41):
• Serviços prestados principalmente às famílias: alojamento; alimentação; atividades 
culturais, recreativas e esportivas; serviços pessoais e atividades de ensino continuado.
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• Serviços de informação e comunicação: telecomunicações; tecnologia da informação; 
audiovisuais; edição e edição integrada à impressão; agências de notícias e outros 
serviços de informação.
• Serviços profissionais, administrativos e complementares: serviços técnico-
profissionais; aluguéis não imobiliários e gestão de ativos intangíveis não financeiros; 
seleção, agenciamento e locação de mão de obra; agências de viagens, operadores 
turísticos e outros serviços de turismo; serviços de investigação, vigilância, segurança 
e transporte de valores; serviços para edifícios e atividades paisagísticas.
• Serviços de escritório e apoio administrativo: serviços prestados principalmente às 
empresas.
• Transportes, serviços auxiliares aos transportes e correio: transportes ferroviário e 
metroviário; rodoviário de passageiros; rodoviário de cargas; dutoviário; aquaviário; 
aéreo; armazenamento e atividades auxiliares aos transportes; correio e outras 
atividades de entrega.
• Atividades imobiliárias: compra, venda e aluguel de imóveis próprios; intermediação 
na compra, venda e aluguel de imóveis.
• Serviços de manutenção e reparação: manutenção e reparação de veículos 
automotores; manutenção e reparação de equipamentos de informática e comunicação; 
e manutenção e reparação de objetos pessoais e domésticos.
• Outras atividades de serviços: serviços auxiliares de agricultura, pecuária e produção 
florestal, financeiros, dos seguros e da previdência complementar; esgoto, coleta, 
tratamento e disposição de resíduos e recuperação de materiais.
Os serviços de tecnologia da informação, em particular, são essenciais 
para os demais subsetores de serviços devido à alta dependência de recursos 
de TI (Tecnologia da Informação), tais como sistemas (software), hardware e 
outros recursos para o desenvolvimento dos serviços.
Alguns exemplos de serviços de tecnologia da informação são: análise e 
desenvolvimento de sistemas (software); gerenciamento de infraestruturas de 
Call Center, Data Center e outras estruturas; suporte técnico de sistemas e 
infraestrutura de TI; gerenciamento de serviços e instalações de TI; implantação, 
customização e manutenção de software; manutenção de hardware, de redes 
de computadores; desenvolvimento de Plano Diretor de Tecnologia da 
Informação (PDTI); desenvolvimento de planos de contingência, planos de 
recuperação de desastres, de continuidade do negócio, serviços de consultoria 
e assessoria em TI, dentre outros (IKENAGA, 2008).
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Assim como as classificações dos setores da economia de serviços podem variar de país 
para país, a dinâmica dos serviços também pode variar, isto é, a forma como os serviços 
são projetados, operados e gerenciados. Isso ocorre devido à influência de diversos fatores 
que podem ser desde questões governamentais até questões relacionadas à evolução 
das tecnologias. No Brasil, por exemplo, o serviço de eleição acontece por meio das urnas 
eletrônicas, enquanto em outros países, como nos Estados Unidos, esse serviço é realizado 
com a votação em cédulas de papel.
Conheceremos, a seguir, alguns fatores que estimulam a transformação da economia de 
serviços.
1.2 Fatores que estimulam a transformação da economia de serviços
Diversos são os fatores que podem influenciar, estimular e modificar a economia de 
serviços de qualquer país. Estes fatores, quando modificados, parcial ou totalmente, causam 
impacto sobre a economia de serviços (LOVELOCK, WIRTZ, HENZO, 2011). Exemplos:
• O foco na qualidade e na satisfação dos clientes é um fator que 
influencia os hotéis, por exemplo, a definirem padrões cada vez mais 
rigorosos de atendimento. Os impactos decorrentes deste exemplo 
são a implantação de programas de treinamento para capacitar as 
equipes de atendimento, o investimento para modernização das 
instalações, dentre outros.
• O crescimento da internet é um fator que influencia a disponibilização 
de informações rápidas e atualizadas para os clientes de um portal de 
notícias, por exemplo. Os impactos decorrentes deste exemplo 
podem se refletir na criação de novos serviços que consideram várias 
fontes de informação e que as recombinem de maneira que ofereçam 
tais informações rápidas, atualizadas e consolidadas, gerando valor 
aos clientes.
Os principais fatores que estimulam a transformação da economia de serviços são 
(LOVELOCK, WIRTZ, HENZO, 2011, p. 15):
• Políticas governamentais: mudanças nas regulamentações; privatização; novas regras 
de proteção ao consumidor, funcionários e ambiente; novos acordos comerciais em 
serviços.
• Mudanças sociais: maiores expectativas dos consumidores; maior afluência; mais 
pessoas com falta de tempo; maior desejo de comprar experiência versus objetos; 
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número crescente de pessoas que têm computadores, telefones celulares e 
equipamentos de alta tecnologia; maior acesso a informações; imigração; população 
em expansão, porém, envelhecendo.
• Tendências de negócios: pressão dos acionistas para aumentar o valor; ênfase sobre 
produtividade e redução de custos; empresas manufatureiras agregam valor por 
meio de serviços e os vendem; mais alianças estratégicas e terceirização; foco na 
qualidade e na satisfação dos clientes; crescimento de franquias; ênfase no marketing 
por organizações sem fins lucrativos.
• Avanços na tecnologia da informação: crescimento da internet; maior largura de 
banda; equipamento móvel compacto; redes sem fio; softwares mais rápidos e 
potentes; digitalização de textos, gráficos, áudio e vídeo.
• Globalização: mais empresas operando em bases transnacionais; aumento no número 
de viagens internacionais; fusões e alianças internacionais; offshoring1 do atendimento 
ao cliente; concorrentes estrangeiros que invadem mercados domésticos.
A figura 1 apresenta os fatores que estimulam a transformação da economia de serviços.
Figura 1 – Principais fatores que estimulam a transformação da economia de serviços
Fonte: Adaptado de Lovelock, Wirtz, Henzo (2011, p. 15).
1 Offshoring “consiste na transferência de funções de negócios para o exterior, em particular para economias emergentes” (LEWIN, MANNING, 
2007 apud GIÃO, OLIVEIRA JÚNIOR, 2009, p. 109). Para Robinson e Kalakota (2004) apud GIÃO, OLIVEIRA JÚNIOR (2009, p. 109), offshoring “é 
a migração de parte ou de toda cadeia de valores para um local com menores custos”.
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1.3 Desafios no projeto, na operação e na gestão de serviços
Segundo Doc Searls, pesquisador do Center for Information Technology & Society (CITS) 
da Universidade da California, em Santa Bárbara, “os clientes serão capazes de formar e 
quebrar relações com os fornecedores, nos próprios termos dos clientes, e não apenas nos 
termos de ‘pegar ou largar’, que têm sido a praxe desde que a indústria venceu a revolução 
industrial” (SEARLS, 2012, p. 1).
Atualmente, os consumidores têm, à disposição, uma variedade de possibilidades de 
escolhas de serviços, de canais de comunicação, como telefone, chat, redes sociais, mensagens 
instantâneas, autoatendimento, sites das empresas e outros. Isso faz com que as empresas se 
adaptem para oferecer serviços mais completos, funcionais e com alto padrão de qualidade 
superiores aos de seus concorrentes. Estudar e entender melhor o comportamento desses 
consumidoresou, em um sentido mais amplo, dos usuários de serviços, deve ser um dos 
primeiros passos para oferecer um serviço a eles.
Um dos elementos mais importantes que desafiam o projeto, a operação e até mesmo a 
gestão de serviços, ou da ciência de serviços, são as expectativas dos usuários.
Expectativa é o desejo ou a ideia de como o serviço será realizado e/ou entregue.
Os principais fatores que influenciam as expectativas do cliente são: preço, 
disponibilidade de alternativas, marketing, comunicação boca a boca, hábito 
ou atitude do cliente e experiência prévia do usuário com o mesmo serviço ou 
similar (JOHNSTON, CLARK, 2002). 
As expectativas se traduzem na combinação entre o serviço desejado, o 
adequado e o previsto. A expectativa do usuário de um serviço será atendida 
quanto mais próximo o serviço realizado estiver da ideia do serviço desejado e 
do previsto. O consumidor, então, terá uma sensação ou experiência positiva 
sempre que sua expectativa for atendida em um serviço.
Outro elemento que complementa esses desafios é a experiência do usuário em 
relação ao serviço, ou seja, a percepção e o sentimento que o cliente tem ou teve ao utilizar 
os serviços que comprou ou contratou. E o desafio em relação a explorar a experiência do 
usuário torna-se maior ao pensar que cada um pode ter uma percepção diferente dos demais 
sobre um mesmo serviço.
Estes não são, claro, os únicos desafios no projeto, na operação e na gestão de serviços. 
Johnston e Clark (2002) consideram também como desafios saber quem é o cliente, identificar 
suas necessidades, desenvolver relacionamentos com ele; conhecer o que a organização está 
vendendo ou fornecendo e, neste sentido, saber o que está sendo vendido e comprado, não 
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só em relação às especificações técnicas, mas em relação às expectativas incluídas; saber 
gerenciar os resultados e a experiência de serviços, dentre outros.
Conhecer mais sobre os serviços e suas características, bem como 
estratégias em serviços, é um requisito essencial para aprender a projetar 
serviços e pensar em sua operação e gestão.
2 Características e natureza dos serviços
Serviços são atividades econômicas que uma parte oferece a outra. Geralmente 
baseadas no tempo, seu desempenho traz a seus destinatários os resultados desejados, 
objetos ou outros ativos pelos quais os compradores têm responsabilidade.
Em troca de dinheiro, tempo e esforço, os consumidores de serviços esperam receber 
o valor do acesso a bens, mão de obra, habilidades profissionais, instalações, redes e 
sistemas, mas eles não costumam deter a propriedade de qualquer um dos elementos 
físicos envolvidos (LOVELOCK, WIRTZ, HENZO, 2011, p. 21).
Nesta definição, fica evidente a expectativa que o usuário (ou o consumidor do serviço) 
tem em relação ao valor (benefícios) que o serviço pode gerar, seja em acesso a bens, a 
habilidades profissionais ou outros elementos que criam valor.
O que diferencia os serviços que visam lucro daqueles denominados sem fins lucrativos 
são as metas ou os resultados desejados. Os serviços que visam lucro buscam atingir resultados 
financeiros considerando restrições sociais, como nível de escolaridade da mão de obra. Já 
os serviços sem fins lucrativos têm em vista atingir resultados sociais considerando restrições 
financeiras, como o orçamento disponível. Esses dois tipos de serviços, entretanto, têm algo em 
comum: criar valor para seus stakeholders, ou seja, todas as partes interessadas e afetadas pelas 
atividades da empresa, sejam os acionistas ou sócios, consumidores, fornecedores, funcionários, 
dentre outros ou, ainda, a comunidade em geral (LOVELOCK, WIRTZ, HENZO, 2011).
Johnston e Clark (2002) consideram que um conceito de serviço deve conter os 
elementos sobre:
• experiência: provenientes da interação direta do usuário com o serviço.
• resultado: saídas do processo de serviço.
• operação: compõem a forma como o serviço deve ser prestado.
• valor: resultantes dos possíveis benefícios que o usuário obtém com o serviço.
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A combinação desses elementos é o resultado das condições projetadas para a operação 
e a entrega de um serviço, com ou sem fins lucrativos.
2.1 Participação do cliente ou do usuário em serviços
Desde quando os bancos passaram a oferecer os serviços de Internet 
Banking para que os clientes pudessem acessar suas contas, fazer transações 
de consultas, pagamentos, transferências e outras, a forma como os clientes se 
relacionam com os seus bancos mudou. É verdade que esse tipo de autosserviço 
já poderia ser feito pelos próprios clientes por meio dos caixas eletrônicos, mas 
a grande e significativa mudança em relação à utilização dos serviços nos caixas 
eletrônicos está no fato de que, pela Internet, os clientes não precisam mais se 
deslocar até algum local específico para acessar os sistemas de seus bancos.
A participação do cliente ou do usuário no processo é um elemento 
significativo que deve ser levado em consideração e requer atenção específica 
em relação ao ambiente no qual este serviço acontece, seja quando presencial, 
como nas agências bancárias e nos caixas eletrônicos, seja remota e on-line, 
como pelo Internet Banking.
É o ambiente de serviço disponível e acessado pelo cliente que contribui, portanto, com 
a experiência que ele tem ou terá em relação à sua presença e participação como usuário no 
processo do serviço.
A frustração ao acessar um caixa eletrônico de banco cujas instalações físicas são 
inseguras ou sujas, contribui para criar experiências negativas ao usuário desse serviço. 
Sensação e experiência semelhante pode ser vivenciada quando o cliente acessa o Internet 
Banking mas este, por algum motivo, está indisponível. Tais considerações fazem parte do 
que é denominado pacote de serviços.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 45), “o pacote de serviços é 
definido como um conjunto de mercadorias e serviços que são fornecidos em 
um ambiente.” Um pacote de serviços é composto por instalações de apoio, 
bens facilitadores, informações, serviços explícitos e serviços implícitos 
(FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2010).
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A seguir, são apresentados o conceito e exemplos de cada um dos elementos do pacote 
de serviços:
• Instalações de apoio: são os recursos físicos que devem estar disponíveis antes e 
durante a oferta de um serviço. Exemplos: Data Center, em que estão os sistemas 
bancários, no caso do serviço de Internet Banking; telefone para contato, no caso do 
serviço de caixa eletrônico.
• Bens facilitadores: são os materiais adquiridos ou consumidos pelos usuários, ou 
itens fornecidos pelo fornecedor do serviço. Exemplos: cartão de segurança para 
acesso ao Internet Banking; papel utilizado para impressão de comprovantes de 
transações, no caso de caixa eletrônico.
• Informações: são os dados ou informações de operações fornecidos pelo usuário 
para que a prestação de serviço aconteça de forma eficiente e customizada. Exemplo: 
dados de agência, conta e senha, tanto nos serviços de Internet Banking quanto no 
caixa eletrônico.
• Serviços explícitos: são os benefícios ou vantagens percebidas imediatamente 
pelo usuário do serviço. São características essenciais aos serviços. Exemplo: envio 
de SMS (Short Message Service) com a confirmação de uma transação bancária, 
imediatamente ao momento em que ela é efetuada, como, por exemplo, em uma 
transação de compra.
• Serviços implícitos: são os benefícios psicológicos percebidos pelo usuário do serviço, 
que podem não estar associados diretamente ao serviço, e sim, à empresa que o 
presta. Exemplo: serviço de incentivo ao uso adequado de empréstimos financeiros.
A participação do cliente ou do usuário do serviço no processo, embora seja um elemento 
significativo, nem sempre ocorre. Exemplos: no serviçode entrega de declaração de Imposto 
de Renda, o usuário não participa efetivamente do processo do serviço, ele apenas utiliza 
o que já foi desenvolvido e lhe é disponibilizado; em restaurantes fast food, por exemplo, 
acontece o mesmo, o cliente não participa do processo do serviço de escolha e preparação 
dos alimentos, ele já recebe a refeição pronta.
Seja em serviços nos quais os usuários participam do processo ou outros cuja participação 
dos usuários é mínima ou inexistente, em um ambiente competitivo, destacam-se as empresas 
que oferecem diferenciais na forma de atendimento, na inovação de etapas etc.
3 Estratégia em serviços
A evolução no setor de serviços compreende também a evolução das formas tradicionais 
de produzir e consumir serviços, principalmente com o uso de tecnologias de informação 
e comunicação (KON, 2004). Pode-se mencionar, por exemplo, a forma como a Apple 
disponibiliza e comercializa músicas, considerada até mesmo um novo modelo de negócio.
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Estas mudanças fazem parte de uma nova forma de projetar e utilizar serviços, que 
alguns autores denominam “Economia da nova experiência” ou “Economia da experiência”, 
na qual a ação do usuário nos serviços é considerada elemento essencial.
3.1 Economia da experiência
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p. 33), “a natureza da economia de serviços está 
passando por uma transformação: de uma natureza transacional para relações baseadas na 
experiência”. Isso significa que o relacionamento em serviços vai além de uma simples transação 
de compra e venda. A experiência que um consumidor ou usuário tem ou vivencia pode tanto 
confirmar sua preferência pelo serviço como fazer com que o relacionamento entre quem o 
presta (ou fornece) e quem o utiliza torne-se mais próximo, mais pessoal, memorável e 
agradável, fazendo com que o serviço em questão seja mais adequado e mais efetivo.
Imagine, por exemplo, uma viagem que você deseja fazer a alguma cidade 
ou país. Você tem suas expectativas, pensa sobre a hospedagem, os passeios, os 
deslocamentos que precisará fazer. Você pode ir até uma agência de turismo e 
ouvir, do atendente, todos os detalhes. Você pode até mesmo acessar a internet 
e conhecer cada etapa e passeios desta viagem, mas nada substituirá a sua 
própria experiência em viajar. Ela será memorável, agradável e positiva quanto 
mais o serviço previsto esteja em relação ao que você considera como adequado 
e, principalmente, ao desejado. É assim que funciona na economia da experiência.
É possível, ainda, considerar a economia da experiência em serviços ao consumidor e 
serviços empresariais (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 2010).
• Experiência em serviços ao consumidor: tem como objetivo criar e considerar uma 
relação pessoal e memorável com o consumidor ou usuário do serviço. As experiências, 
neste caso, variam pelo nível de participação e interação que o ambiente oferece ou 
proporciona. Exemplo:
 ▫ A participação do usuário pode ocorrer de uma forma passiva ou ativa. Por 
exemplo, ao assistir a um filme, a relação entre o usuário e o serviço é passiva, 
com um menor envolvimento. Já em um curso (de idiomas, de graduação ou 
outros), a relação é e deve ser ativa, ou seja, com um maior envolvimento e 
comprometimento do usuário no serviço.
• Experiência nos serviços para empresas: busca explorar a natureza colaborativa do 
relacionamento e considera três dimensões para isso (FITZSIMMONS, FITZSIMMONS, 
2010, p. 34):
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 ▫ Criação de valor: o cliente é também coprodutor do serviço e, portanto, um 
elemento do processo de serviço.
 ▫ Relacionamentos: o relacionamento com o cliente é fonte de inovação e 
diferenciação e, portanto, é considerado de muita importância.
 ▫ Capacidade de serviço: saber oferecer uma capacidade de serviço adequada 
que atenda as flutuações de demanda, mantendo a qualidade desse serviço.
Exemplo:
• A Battle of Concepts Brasil (www.battleofconcepts.com.br) é uma 
organização que reproduz um modelo holandês de inovação aberta2. 
Sua missão é organizar um meio de contato entre empresas e 
universitários, de forma que estes participem colaborando com 
propostas para as soluções dos problemas relatados por essas 
empresas. Neste caso, a Battle of Concepts (BoC), aproxima seus 
clientes (empresas) a universitários por meio da proposta de cocriação 
de valor, organizando e estruturando a forma como estes universitários 
podem colaborar, ou em outras palavras, cocriar soluções.
Na economia da experiência, muitas vezes a inovação em serviços são determinadas em 
função das necessidades dos próprios consumidores.
Considerações finais
Nos países considerados mais desenvolvidos, os serviços representam mais de 70% 
do PIB, e no Brasil, em 2012, o setor de serviços correspondia a 68,5% do total do PIB. As 
atividades de serviço possuem também um papel significativo no desempenho dos demais 
setores da economia, como na agricultura e na indústria, como apoio à criação de diferencial 
competitivo, às atividades de manufatura e como geradoras de lucro.
As classificações dos setores da economia de serviços podem variar de país para país, 
bem como a sua dinâmica, isto é, a forma como os serviços são projetados, operados e 
gerenciados. Isso ocorre devido à influência de diversos fatores que podem ser desde 
questões governamentais até questões relacionadas à evolução das tecnologias.
2 “A Battle of Concepts (BoC) foi criada na Holanda, em 2006, por Joost Dekkers, com o intuito de promover uma aproximação das empresas 
com universitários e jovens profissionais. O empresário teve o embrião da ideia para a criação desse modelo de negócios a partir do convívio 
com a sua irmã, Ellen, que trabalhava no marketing de uma operadora de celular e comentava sobre as dificuldades de ter que, com frequência, 
lançar uma campanha original. Em entrevista, o fundador disse que a irmã um dia comentou que precisava de uma ‘mesa servida com dezenas 
de ideias novas’. Diante da percepção de que essa era uma necessidade comum a muitas empresas, elaborou o modelo de negócios da BoC, 
que seria uma ‘coleção única de ideias fora da caixa’” (BATTLE OF CONCEPTS BRASIL. História. Disponível em: <http://www.battleofconcepts.
com.br/historias>. Acesso em: set./2013.).
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Um dos elementos mais importantes que desafiam o projeto, a operação e até mesmo a 
gestão de serviços são as expectativas dos usuários em relação aos serviços. Estas expectativas 
se traduzem na combinação entre o serviço desejado, o adequado e o previsto.
Outro elemento que complementa esses desafios é a experiência do usuário em relação 
ao serviço, ou seja, a percepção e o sentimento que o usuário tem ou teve ao utilizar os 
serviços que comprou ou contratou.
A expectativa que o usuário (ou consumidor) tem em relação ao valor (benefícios) que 
o serviço pode gerar é muito importante, seja em relação a acesso a bens, a habilidades 
profissionais ou outros elementos que criam valor e, principalmente, nos serviços em que o 
usuário participa do processo.
Seja em serviços nos quais os usuários participam ou outros cuja participação é mínima 
ou inexistente, em um ambiente competitivo, destacam-se as empresas que oferecem 
diferenciais na forma de atendimento, na inovação de processos etc.
Na chamada “economia da experiência”, a experiência que um consumidor ou usuário 
de serviço tem ou vivencia pode tanto confirmar sua preferência pelo serviço como fazer 
com que o relacionamento entre quem o presta (ou fornece) e quem o utiliza torne-se mais 
próximo, mais pessoal, memorável e agradável, fazendo com que o serviço em questão seja 
mais adequado e mais efetivo. E isso pode ser considerado uma estratégia em serviços.
Referências
BATTLE OF CONCEPTS BRASIL. Battle of Concepts. Disponível em: <http://www.battleofconcepts.com.br/>. Acesso em: set./2013.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e 
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GIÃO, P. R.; OLIVEIRA JÚNIOR, M. M. Um estudo sobre o potencial do Brasil como polo de 
offshoring de serviços. Future Studies Research Journal. São Paulo, v. 1, n. 1, p. 106-129, 
jan./jun. 2009. Disponível em: <http://revistafuture.org/FSRJ/article/view/6/7>. Acesso em: 
mar./2010.
IBGE. Pesquisa Anual de Serviços 2011. Rio de Janeiro: IBGE, v. 13, 2011. Disponível em: <ftp://
ftp.ibge.gov.br/Comercio_e_Servicos/Pesquisa_Anual_de_Servicos/pas2011/pas2011.pdf>. 
Acesso em: mar./2013.
IBGE. Em 2012, PIB cresce 0,9% e totaliza R$ 4,403 trilhões. Sala de imprensa. 2013. Disponível em: 
<http://saladeimprensa.ibge.gov.br/noticias?view=noticia&id=1&busca=1&idnoticia=2329>. 
Acesso em: mar./2013.
IKENAGA, C. Y. Gestão da terceirização de serviços de TI: um estudo de caso. 2008. Tese 
(Mestrado) – Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza – São Paulo, 2008.
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JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviço. São Paulo: Atlas, 2002.
KON. A. Economia de serviços: teoria e evolução no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
KUBOTA, L. C.; ALMEIDA, M. W. Comércio e serviços mercantis no Brasil: uma análise de sua 
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LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 
7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
SEARLS, D. A economina da intenção: o mercado sob a perspectiva de clientes independentes, 
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outline & references. 2008. Disponível em: <http://www.cob.sjsu.edu/ssme/ssmed.pdf>. 
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<http://epocanegocios.g lobo.com/Revista/Common/0, ,EMI262459-16642,00-
MEU+PRODUTO+NAO+VENDO.html>. Acesso em: mar./2012.
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Aula 02
Conhecer o que é Design de Serviço
Objetivos Específicos
• Compreender a importância dos serviços na Economia e discutir a natureza 
e estratégia dos serviços
Temas
Introdução
1 A lógica de serviços
2 A escala de experiência em serviços: de funcional a significativo
3 Design de serviço
Considerações finais
Referências
Professora
Cristiane Yayoko Ikenaga
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2
Introdução
O principal objetivo do design de um serviço é conceber e projetá-lo serviço sob a 
perspectiva da lógica de serviços, que em uma de suas premissas considera “o cliente é 
sempre um cocriador de valor”.
Um serviço pode ser somente funcional, ou seja, atende somente aquilo que foi planejado 
e projetado, ou, então, pode ser uma experiência pessoal significativa, inesquecível. Entre a 
primeira situação e esta última, há diversas outras possibilidades que o design de serviço 
precisa considerar, de acordo com a proposta, para quem se dirige, como será entregue e 
assim por diante.
Neste capítulo, você irá:
• Conhecer a lógica de serviços em contraposição à lógica de bens-dominantes
• Conhecer as premissas da economia dominada pelo serviço, com base na lógica 
serviço--dominante
• Compreender a importância do usuário (ou cliente) como participante do processo 
de serviço e/ou como cocriador de valor
• Refletir sobre a escala de experiência em serviços: de funcional a significativo
• Conhecer abordagens diferentes mas complementares da visão geral de design de serviço.
1 A lógica de serviços
Desde a Revolução Industrial1, os bens (produtos) sempre foram o objeto de domínio de 
todo o contexto econômico. O foco de estudo era voltado para os bens, ou seja, os processos 
de pesquisa, desenvolvimento, produção e distribuição. Até mesmo a comercialização, a 
manutenção e o descarte eram centrados em produtos, resultantes da industrialização. O 
valor estava presente na propriedade dos bens (PINHEIRO e ALT, 2011).
O significado sobre o valor dos bens ou produtos, isto é, sobre os objetos materiais, 
teve outras interpretações, até mesmo durante o período da Revolução Industrial. Para 
Adam Smith2, considerado o “pai da economia moderna”, o valor de um objeto deveria ser 
considerado em função de sua utilidade, ou seja, em seu uso e poder de troca.
1 A Revolução Industrial é um período marcado pela mudança dos processos manuais de produção (manufatura) pelos processos de produção 
com máquinas, ferramentas, uso crescente de energia da água e a vapor, assim como carvão. Segundo os historiadores, a Revolução Industrial 
começou no Reino Unido, por volta de 1760 e se estendeu até 1840.
2 Uma das obras mais conhecidas de Adam Smith é “Riqueza das Nações”, de 1776, na qual a expressão “mão invisível do mercado” tornou-
se conhecida. Segundo Smith, os mercados, representados pelos mercadores ou comerciantes, seriam regidos (em função de seus próprios 
interesses ou self interest) como que por uma “mão invisível” que regularia os preços das mercadorias, chegando sempre a uma situação ótima 
ou de máxima eficiência.
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3
Mais recentemente, Philip Kotler, considerado um dos “gurus de negócios” (assim como 
Jack Welch, Bill Gates e Peter Drucker) pelo jornal Financial Times e um dos principais autores 
sobre marketing, também destacou que o valor ou a importância de um produto físico não 
consiste no valor de sua propriedade, mas sim, “no serviço que ele presta”.
Assim, um carro, pela perspectiva da Revolução Industrial, é um bem e o valor está em 
tê-lo como propriedade. Pela interpretação de Adam Smith, o valor deste bem pode ser 
considerado em função de sua utilidade, ou seja, para transporte, ou em função do valor 
deste bem na troca por outros objetos. Já no contexto de serviço, de Philip Kotler, o valor do 
carro consiste no serviço que ele presta, no serviço de transporte que este bem possibilita a 
seu usuário.
Em 2004, Stephen Vargo e Robert Lusch publicaram uma obra3 na qual apresentaram 
dez premissas da economia dominada pelo serviço. Esta economia é caracterizada pela 
lógica serviço-dominante, em substituição à até então existente lógica bens-dominantes 
(PINHEIRO e ALT, 2011). Estas premissas são (VARGO e LUSCH, 2004):
1. O serviço é a base fundamental de troca4.
2. As trocas indiretas mascaram a base fundamental de troca5.
3. Os bens de consumo são mecanismos de distribuição da prestação de serviços.
4. Os recursos operantes são a base essencial da vantagem competitiva6.
5. Todas as economias são economias de serviço.
6. O cliente é sempre um cocriador de valor.
7. A empresa não pode entregar valor, somente oferecer proposições de valor7.
8. Uma visão centrada no serviço é inerentemente focada e relacionada ao cliente.
9. Todos os atores sociais e econômicos são integradores de recursos8.
10. O valor é sempre única e fenomenologicamente determinado pelo beneficiário9.
3 VARGO, S., LUSCH, R. F. Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, January 2004, Vol. 68, No. 1, pp. 1-17.
4 O serviço como conhecimentos e habilidades, aplicados em troca de outros serviços.
5 Porque para as trocas podem ser utilizado dinheiro, bens, produtos, serviços, dentre diversos outros elementos.
6 Dentre os recursos operantes mais importantes em serviços está o conhecimento, ou o que se denomina know-how, isto é, o conhecimento 
sobre o “saber fazer”.
7 Isto se deve ao fato de que as empresas podem apenas oferecer seus recursos para a criação de valor e, ainda assim, segundo a sexta 
premissa, de forma colaborativa.
8 A criação de valor está na rede de integradores de recursos, ou seja, nos participantes (pessoas, empresas) que integram recursospara 
desenvolver o serviço e, assim, cocriam valor.
9 A sexta, a sétima e a oitava premissas já indicam esta ideia do usuário do serviço como o beneficiário que determina (percebe) o valor que 
este serviço tem, seja em função de sua utilidade, troca ou qualquer outra perspectiva.
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A ideia do serviço centrado no cliente (usuário do serviço), considera-o cocriador de valor 
e aquele que percebe (determina) o valor do serviço. Em um serviço de call center de suporte 
técnico de um software, por exemplo, todo o (serviço de) atendimento deve estar focado para 
o cliente, usuário desse serviço, que deseja solicitar novo serviço, alterar, cancelar, ou até 
mesmo reclamar do serviço em questão. Em cada interação “usuário-prestador de serviço”, 
o “usuário-cliente” é cocriador de valor, ou seja, colabora para agregar valor ao serviço, que 
pode ser traduzido em uma melhoria desse serviço.
 A relação entre o usuário e os bens necessários para o desenvolvimento de um serviço 
sob a perspectiva da lógica serviço-dominante é a de “usuário de bens (ou produtos)” em vez 
de “proprietário de bens”, como conceituava a lógica bens-dominantes. No exemplo do serviço 
de call center de suporte técnico de um software, como “usuário de bens (ou produtos)” 
do serviço, o cliente é um participante que integra recursos (software, documentação de 
chamado técnico, conhecimentos, dentre outros) ao prestador para que o serviço seja 
desenvolvido e, dessa forma, cocria valor.
2 A escala de experiência em serviços: de funcional a 
significativo
Pense em um serviço que, na sua opinião, foi inesquecível, surpreendente. Pode ser 
uma viagem que você tenha feito com sua família ou com seus amigos. Pode ser um jantar 
de confraternização, o atendimento em um pronto socorro de um hospital, ou até mesmo a 
compra de um computador.
Em todos esses serviços, algo significativo aconteceu, já que você considerou como inesquecível 
e surpreendente. Cada serviço desses, certamente, teve um significado pessoal para você.
São esses sentimentos, essa sensação de algo surpreendente, que a economia da 
experiência visa explorar nos serviços, ou seja, tornar o serviço não somente uma utilidade 
(algo que o cliente ou o usuário necessita), mas torná-lo mais adequado e mais efetivo. E ainda, 
mais pessoal, agradável e memorável ao final das interações que o cliente tem com o serviço.
Stephen P. Anderson, um consultor e pesquisador que desenvolve trabalhos relacionados 
a estratégias de design de experiência e ao uso da psicologia para projetar e obter experiências 
melhores em design de interface de usuário, criou uma pirâmide intitulada “De tarefas para 
experiências” (figura 1), na qual apresenta uma escala de percepção sobre o design que vai 
do nível “funcional” ou útil, isto é, quando algo funciona como o planejado e nada além disso, 
até o nível “significativo”, ou seja, quando algo imprime um significado pessoal, traduzido em 
experiências com as pessoas, as atividades e o contato com esse design.
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Figura 1 – De tarefas para experiências
Fonte: Adaptado de Anderson (2007).
Segundo Anderson, as empresas geralmente estacionam no nível denominado “conveniente”, 
quando algo é fácil de utilizar e funciona exatamente como foi imaginado, não explorando a 
possibilidade de uma experiência agradável (digna de ser compartilhada) ou significativa.
Traga de volta à sua lembrança aquele serviço que você pensou no início 
desta seção e que, na sua opinião, foi inesquecível, surpreendente. Como 
exemplo, sugerimos a viagem que você fez com sua família ou com seus amigos, 
um jantar de confraternização, o atendimento em um pronto socorro de um 
hospital, ou até mesmo a compra de um computador.
Em sua opinião, você considera que, nestes casos, você acumulou experiências 
por todas as escalas nesses serviços, ou seja, do funcional ao significativo?
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Na economia da experiência, percepções de escalas como a de Anderson orientam 
o design dos serviços, ou seja, deseja-se que o serviço passe uma percepção além de 
simplesmente algo que opera conforme o planejado.
3 Design de serviço
Existem diversas abordagens de como projetar serviços. Ao longo de toda a unidade 
curricular de “Design e Engenharia de Serviços”, desenvolveremos o detalhamento sobre o 
projeto (design) de um serviço, bem como sobre a operação (engenharia) de serviços.
Nesta aula, entretanto, apresentamos algumas destas abordagens para que você tenha 
uma visão geral sobre design de serviços. Para isso, é necessário que você tenha em mente 
os principais assuntos abordados até o momento e considere:
• Os fatores que podem influenciar, estimular e modificar a economia de serviços.
• As características e natureza dos serviços.
• A importância do usuário (ou cliente) como participante do processo de serviço e/ou 
como cocriador de valor.
• As premissas da economia dominada pelo serviço, com base na lógica serviço-dominante
• A escala de experiência em serviços.
3.1 O design de serviço pela perspectiva da percepção da qualidade 
do serviço prestado
Quatro causas principais podem comprometer a percepção da qualidade de um serviço 
prestado (ZEITHAML, PARASURAMAN, BERY, 1990 apud Mello et al, 2010). Estas causas são 
denominadas gaps pois representam as lacunas da falta de qualidade no serviço prestado 
(MELLO, HECKERT, LAHR, 2000 apud Mello et al, 2010) e, quando existentes, resultam ainda 
em um quinto gap, que está detalhado a seguir:
• O Gap 1: lacuna de diferença entre as expectativas dos clientes quanto ao serviço 
e a percepção que a gerência da empresa prestadora de serviços tem sobre essas 
expectativas.
• O Gap 2: está inserido no contexto do provedor ou prestador do serviço e refere-se 
a uma lacuna de diferença entre a percepção que a gerência da empresa prestadora 
de serviços tem sobre as expectativas dos clientes e a interpretação das percepções 
nas especificações do serviço.
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• O Gap 3: está inserido no contexto do provedor ou prestador do serviço e refere-se a 
uma lacuna de diferença entre a interpretação das percepções nas especificações do 
serviço e a prestação do serviço.
• O Gap 4: também está inserido no contexto do provedor ou prestador do serviço e 
refere-se a uma lacuna de diferença entre a prestação do serviço e a comunicação 
que a empresa mantém com o cliente.
• O Gap 5: é proveniente das falhas decorrentes com os gaps anteriores e resulta na 
lacuna entre o que o cliente percebe efetivamente em relação ao serviço prestado e 
sua expectativa inicial sobre o serviço em si.
A figura 2 apresenta a visão geral dos processos em um serviço e o momento de ocorrência 
dos gaps que comprometem a percepção da qualidade do serviço prestado.
Figura 2 – Visão geral dos processos em um serviço e o momento de ocorrência dos gaps
Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Bery (1990) apud Mello et al. (2010).
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Exemplos:
• Gap 1: diferença entre as expectativas dos clientes quanto ao serviço 
e a percepção que a gerência da empresa prestadora de serviços tem 
sobre essas expectativas.
Expectativa do cliente: o prestador de serviços implementará todas 
as atualizações de legislação gratuitamente no software (sem 
necessidade de solicitação prévia).
Percepção que a gerência da empresa prestadora de serviços tem sobre 
essas expectativas: o cliente indicará quais atualizações de legislação 
são pertinentes.
Comentários sobre o Gap 1: o cliente acredita que seu prestador de 
serviço implementará automaticamente as atualizações de legislações 
no software enquanto que o prestador de serviços, por sua vez, 
acredita que o cliente lhe informaráquais as atualizações relacionadas 
à legislação que precisará.
• Gap 2: diferença entre a percepção que a gerência da empresa 
prestadora de serviços tem sobre as expectativas dos clientes e a 
tradução das percepções nas especificações do serviço.
Percepção que a gerência da empresa prestadora de serviços tem 
sobre essas expectativas: o cliente indicará quais atualizações de 
legislação são pertinentes.
Tradução das percepções nas especificações do serviço: só serão 
especificadas as necessidades de software que o cliente informar. 
Caso não haja manifestação por parte do cliente, o software (ou a 
funcionalidade) não precisará ser especificada.
Comentários sobre o Gap 2: o prestador do serviço não especifica a 
atualização da legislação a ser incorporada no software pois fica no 
aguardo da situação em que o cliente se manifestar.
• Gap 3: diferença entre a tradução das percepções nas especificações 
do serviço e a prestação do serviço.
Tradução das percepções nas especificações do serviço: só serão 
especificadas as necessidades de software que o cliente informar. 
Caso não haja manifestação por parte do cliente, o software (ou a 
funcionalidade) não precisará ser especificada.
Prestação do serviço: o software não é atualizado em relação à 
atualização de legislação.
Comentários sobre o Gap 3: as atualizações sobre legislação não 
são incorporadas ao software porque o prestador de serviço ficou 
aguardando o cliente se manifestar.
• Gap 4: prestação do serviço e a comunicação que a empresa mantém 
com o cliente.
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Prestação do serviço: o software não é atualizado em relação à 
atualização de legislação.
Comunicação que a empresa mantém com o cliente: não há 
atualizações disponíveis.
Comentários sobre o Gap 4: não são informadas e tampouco 
implementadas atualizações sobre legislação no software do cliente.
• Gap 5: decorre dos gaps anteriores e resulta na lacuna entre o que 
o cliente percebe efetivamente em relação ao serviço prestado e sua 
expectativa inicial sobre o serviço em si.
Prestação do serviço: o software não é atualizado em relação à 
atualização de legislação.
Percepção do cliente em relação ao serviço prestado: o prestador 
de serviços não implementou minhas necessidades de atualizações 
sobre legislação.
Comentários sobre o Gap 5: instatisfação por parte do cliente; 
insatisfação por parte do prestador do serviço e outras consequências 
negativas que podem comprometer a repercussão da qualidade do 
serviço prestado.
A percepção das expectativas dos clientes, assim como a interpretação das percepções 
nas características do serviço, deve não somente considerá-las, mas também as situações de 
comunicação entre o cliente e o prestador de serviço no decorrer do processo do serviço, para 
evitar situações de falta de entendimento, enganos e outras falhas que podem ser evitadas 
no design do serviço.
3.2 O design de serviço considerando elementos principais e 
suplementares
A proposta de criação de valor no design de um serviço deve considerar e integrar três 
elementos fundamentais: o serviço principal, os serviços suplementares e os processos de 
entrega. (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011):
• Serviço principal: é definido em função do conjunto principal de benefícios e de 
soluções entregues ao cliente. Exemplo: o serviço de transporte resolve a necessidade 
que uma pessoa tem de se deslocar ou de transportar um objeto.
• Serviços suplementares: para a entrega de um serviço, geralmente ocorrem outras 
atividades que facilitam o serviço principal, criam valor e consideram, ainda, a 
experiência do cliente. Exemplo: no caso do serviço de transporte de um objeto, o 
cliente pode acompanhar os processos intermediários da entrega do produto, desde 
a sua coleta até a entrega final.
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Os serviços suplementares podem ser considerados de duas maneiras:
 ▫ Facilitadores: são serviços que basicamente apoiam os serviços principais: 
disponibilização de informação, recebimento de pedidos, cobrança e 
pagamento. Exemplos: avisos ou notificações de prazos de cobrança.
 ▫ Realçadores: são aqueles serviços que, embora sejam suplementares, 
agregam valor extra aos clientes: consultas diversas, hospitalidade, 
salvaguarda (proteção) e tratamento de exceções. Exemplo: uso de 
embalagem apropriada e cuidado no transporte de objetos frágeis.
• Processos de entrega: são os processos relacionados às entregas tanto dos serviços 
suplementares quanto do serviço principal. O design de serviço deve considerar as 
seguintes questões:
 ▫ De que maneira os diversos componentes de serviço serão entregues ao 
cliente e em qual sequência ou prioridade;
 ▫ O papel do cliente nesses processos;
 ▫ Os tempos parciais e totais para a entrega dos serviços;
 ▫ O nível ou o estilo do serviço a ser oferecido ao cliente.
O serviço entregue deve refletir o entendimento prévio das necessidades do cliente, 
bem como seus hábitos e expectativas. O tempo também é um elemento importante a ser 
considerado, tanto do ponto de vista da operação do serviço quanto da perspectiva do cliente 
em relação ao recebimento do serviço.
3.3 O design de serviço pela reengenharia de processos de serviço
Algumas mudanças na operação dos serviços dizem respeito à melhoria de produtividade, à 
eliminação de retrabalho e outras melhorias nos processos e atividades que compõem o serviço.
A reengenharia de processos de serviço analisa e redesenha processos, geralmente para 
que o serviço obtenha um desempenho mais rápido e melhor.
Por meio da identificação de processos, da análise da sequência das atividades e 
responsabilidades, dentre outros estudos, é possível identificar pontos de falha, pontos de 
contato importantes com os clientes, os fluxos das informações e assim por diante.
A reengenharia de processos, por meio de representações esquemáticas das operações 
do serviço, possibilita analisar se convém desenvolver atividades em paralelo, em vez de 
sequencial, para reduzir as etapas de entrega do serviço. Pode, ainda, avaliar se é necessário 
algum serviço suplementar para integrar o serviço principal, agregando valor ao cliente e 
gerando um impacto positivo da qualidade do serviço (LOVELOCK, WIRTZ, HEMZO, 2011).
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Exemplo: em um restaurante fast food, cujo pagamento é anterior ao consumo, o pedido 
da refeição pode ser disparado automaticamente para a cozinha no momento em que o cliente 
confirma o pagamento. O processo simultâneo agiliza o processo de entrega do serviço, em 
vez do atendente anotar o pedido e só depois encaminhá-lo à cozinha.
3.4 O design de serviço por meio do Service Envy Toolkit (SET)
O Service Envy Toolkit (SET) é um conjunto de ferramentas com base no uso de cartões 
(cards) desenvolvido pela equipe brasileira da live|work para promover a divulgação da 
abordagem de Design de Serviços no Brasil (PINHEIRO e ALT, 2011).
A proposta se baseia na ideia de “...fazer com que as pessoas nutram tanto desejo, ou 
mais, por utilizar um serviço quanto sentem por possuir um produto” (PINHEIRO e ALT, 2011, 
p. 199). Para isso, focam em projetos de serviços que “...se conectam às suas vidas e permitem 
que expressem quem são e o que representam.”
As principais etapas do SET são (PINHEIRO e ALT, 2011):
1. Insights: são observações e sessões de cocriação para melhor compreender o que 
está em volta do contexto de uso do serviço ou do produto.
1. Ideias: com uma abordagem participativa, o propósito do SET é permitir que todos 
estejam sempre alinhados com o objetivo do projeto.
1. Protótipos: em um ambiente experimental, busca-se recriar interações reais, a fim de 
estudar, com baixo custo, os impactos das mudanças em um serviço.
1. Realização: é a tradução do resultado do serviço, considerando o desenvolvimento 
dos pontos de contato com o clienteque podem ter a forma de um processo interno, 
de um serviço externo, de um web site, ou ainda, aplicativos para celulares e outros 
meios que podem ser importantes e necessários para apoiar a estratégia do serviço.
Em cada uma das etapas são utilizadas atividades específicas que possibilitam a realização e 
o desenvolvimento das mesmas. Tais atividades são sempre interativas e propõem a participação 
intensa de todos os envolvidos no processo do design de serviço, principalmente o cliente.
Considerações finais
A evidência da importância da economia de serviços no cotidiano está presente a todo 
momento. Faz sentido, portanto, a aplicação de conceitos específicos para melhor atender o 
design de um serviço.
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Como já foi apresentado, é muito importante considerar alguns fatores no projeto de um 
serviço. Alguns deles são:
• Os fatores que podem influenciar, estimular e modificar a economia de serviços;
• As características e natureza dos serviços;
• A importância do usuário (ou cliente) como participante do processo de serviço e/ou 
como cocriador de valor;
• As premissas da economia dominada pelo serviço, com base na lógica serviço-dominante;
• A escala de experiência em serviços;
• Outros.
O design de serviço é uma prática que compreende uma diversidade de abordagens para 
projetar serviços. Algumas abordagens apresentadas foram:
• O design de serviço pela perspectiva da percepção da qualidade do serviço prestado;
• O design de serviço considerando elementos principais e suplementares;
• O design de serviço pela reengenharia de processos de serviço;
• O design de serviço por meio do Service Envy Toolkit (SET).
Estas abordagens não são as únicas existentes e também não são exclusivas, pelo 
contrário, podem ser complementares. Todas elas consideram os fatores indicados como 
importantes para o projeto de um serviço, privilegiando para que a experiência pessoal com 
o serviço seja significativa, isto é, que o projeto do serviço adicione valor ao cliente para além 
de simplemeste um serviço funcional, que funciona conforme o planejado e nada mais.
Referências
ANDERSON, S. P. Tasks to experiences Poster. Getting from tasks to experiences: what’s next 
in interface design. IA Summit, 2007. Disponível em: <http://www.poetpainter.com/thoughts/
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LOVELOCK, C.; WIRTZ, J.; HEMZO, M. A. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 
7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
MELLO, C. H. P.; HECKERT, C. R.; LAHR, L. H. Aplicação do modelo Servqual ao serviço hoteleiro 
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PINHEIRO, T.; ALT, L. Design thinking Brasil: empatia, colaboração e experimentação para 
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 jan. 2004.
ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERY, L. L. Delivering quality service. New York: The Free 
Press, 1990.
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Aula 03
Concepção do Serviço
Objetivos Específicos
• Definir a tipologia de serviços
• Conhecer o ciclo do processo de desenvolvimento de novos serviços
• Identificar os elementos do design de serviço
Temas
Introdução
1 Perspectivas de entendimento de um serviço
2 Tipologia de processos de serviço
3 Ciclo do processo de desenvolvimento de serviços
4 Elementos do design de serviço
Considerações finais
Referências
Professora
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Introdução
Para idealizar um serviço é necessário conhecer a lógica de serviços e considerar que o 
design desse serviço pode ser entendido pelos elementos principais e suplementares que o 
compõem, pela percepção da qualidade do serviço ou ainda pela reengenharia de processos 
de serviço, como estudado na aula anterior.
Também é necessário entender as características (de serviço) que diferenciam, por 
exemplo, o serviço de um dentista (serviço profissional) de um serviço de transporte público 
(serviço em massa) e como essas características e outros elementos influenciam o design e a 
engenharia de um serviço.
Neste capítulo, você irá:
• Refletir sobre as perspectivas segundo as quais um serviço pode ser entendido;
• Conhecer tipologias de processos de serviços;
• Entender a importância de conhecer o ciclo do processo de desenvolvimento de serviços;
• Discutir sobre os elementos do design de serviço.
1 Perspectivas de entendimento de um serviço
Já estudamos a importância da experiência do usuário no contexto da economia de 
serviços.
A experiência do serviço está relacionada ao contato direto do usuário (cliente, consumidor, 
paciente etc.) com o serviço, incluindo também o fornecedor do serviço, representado, por 
exemplo, pela empresa em si, pelos funcionários ou ainda por terceiros contratados.
Alguns aspectos que contribuem para a experiência do serviço são (JOHNSTON; CLARK, 2002):
• As possibilidades de personalização do processo do serviço; 
• A responsividade do prestador do serviço, isto é, a habilidade do prestador de serviço 
de responder pronta e rapidamente;
• A flexibilidade dos funcionários;
• A proximidade de contato com o cliente;
• A facilidade de acesso do usuário com os funcionários ou colaboradores da operação 
do serviço ou ainda a facilidade do acesso ao sistema de informação;
• Quanto o usuário se sente valorizado pela empresa prestadora do serviço;
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• A cortesia e a competência dos funcionários.
Para exemplificar de que maneira esses aspectos podem contribuir para a 
experiência do serviço, considere duas situações de serviço: a organização de 
uma festa de aniversário e um serviço de desenvolvimento de software.
• Personalização do processo do serviço:
• Na festa de aniversário, é preciso considerar, por exemplo, a 
contratação de um DJ (disc jockey) à parte, que não pertence 
à relação de profissionais da empresa organizadora de festas, 
para trabalhar em parceria com a empresa no dia da festa.
• No serviço de desenvolvimento de software, por exemplo, é 
preciso solicitar que o prestador de serviço trabalhe com uma 
metodologia de gerenciamento de projetos específica, utilizada 
pelo cliente.
• Responsividade no serviço:
• Na festa de aniversário, por exemplo, poderia ser reabastecer os 
produtos do bufê, sem que os convidados tenham de solicitar.
• No desenvolvimento de software é, por exemplo, acionar a 
equipe para a correção de um erro no software, tão logo seja 
identificado.
• Flexibilidade dos funcionários; cortesia e competência:
• Na festa, por exemplo, é considerar a possibilidade de a equipe 
da organização chegar com 15 minutos de antecedência do 
horário inicialmente combinado para arrumar a decoração da 
mesa principal em função de uma mudança não prevista.
• No desenvolvimento de software, por exemplo, é especificar 
duas alternativas de funcionalidade, em vez de uma única, para 
apresentar ao cliente.
• Proximidade de contato; facilidade de acesso do usuário ao pessoal 
de serviço; valorização do usuário:
• Na festa, por exemplo, é o responsável, por parte da empresa 
organizadora da festa, colocar-se à disposição para se comunicar 
por diversos meios: e-mail, telefone comercial, telefone pessoal 
ou outros.
• No desenvolvimento de software, por exemplo, é disponibilizar 
e informar, para o cliente, as liberações de versões e assessorá-
lo no que for necessário para os testes.
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Em qualquer serviço, além da experiência do serviço, outro elemento importante 
para o usuário é o resultado do serviço.E o resultado é a combinação dos conhecimentos, 
habilidades e recursos do fornecedor na prestação do serviço. Em outras palavras, é o que o 
usuário recebe decorrente da execução do serviço.
No exemplo do serviço de organização de festas de aniversário, o resultado do serviço 
é a festa (considerando tudo o que foi feito para realizá-la), enquanto que no serviço de 
desenvolvimento de software, o resultado do serviço é o software (considerando tudo o que 
foi feito para desenvolvê-lo).
Todos os serviços podem, também, ser considerados sob duas perspectivas: pela 
perspectiva do usuário do serviço e pela perspectiva da operação do serviço (por parte do 
fornecedor), conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 – Perspectivas do serviço: do cliente (ou usuário) e da operação (do fornecedor)
Fonte: adaptado de JOHNSTON;, CLARK (2012, p. 29)
A operação do serviço é “a configuração dos recursos e processos que criam e entregam 
o serviço ao cliente” (JOHNSTON; CLARK, 2002, p. 31). A configuração de recursos diz respeito 
à combinação dos produtos, informações, materiais e outros elementos, necessários para a 
execução do processo de serviço.
O processo de serviço é o modo como o serviço é executado pelo prestador do serviço e 
é composto pela linha de frente (front office) e pela retaguarda (back office). A linha de frente 
é a interface entre o prestador do serviço e o usuário desse serviço, bem como o conjunto de 
atividades que estabelecem um contato direto com o usuário, enquanto que a retaguarda é 
a atuação dos bastidores do serviço, com os quais o usuário não tem contato direto, seja em 
relação a pessoas ou atividades.
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No exemplo do serviço de organização de festas de aniversário, a linha de frente é 
composta pelos colaboradores da empresa e pelo DJ. No serviço de desenvolvimento de 
software, por sua vez, a linha de frente é composta pelos consultores que atuam diretamente 
com os clientes, ouvindo e assessorando-os em todos os processos.
Nos casos em que a ênfase do serviço é maior na linha de frente, a experiência do cliente 
é significativa.
Há serviços, entretanto, cuja ênfase é maior na retaguarda, por exemplo: em um serviço 
de assinatura de revistas pela Internet, o cliente tem contato praticamente com o sistema da 
empresa. O serviço, nesse exemplo, é basicamente a aquisição de um produto, e em particular 
sem o apoio da empresa. Nesse caso, a experiência do cliente é mínima, pois o serviço limita-
se à confirmação de uma transação de fornecimento de um produto.
O design de um serviço pode variar conforme o processo de operação desse serviço, isto 
é, a forma como esse serviço acontece, considerando desde o nível de intensidade de contato 
com o cliente ou usuário, ênfase na linha de frente ou na retaguarda e outros elementos.
2 Tipologia de processos de serviço
O processo de serviço é o elemento principal de uma operação de serviço porque 
transforma todos os recursos de entrada (produtos, pessoas, instalações, informações, dentre 
outros) em resultados do serviço.
Os serviços podem ser compreendidos pela perspectiva do cliente, isto é, de quem os 
utiliza, assim como pela perspectiva da operação do serviço, ou seja, do ponto de vista do 
fornecedor desse serviço.
Os serviços, entretanto, podem variar quanto a seus processos, pois dependem, por 
exemplo, da quantidade de clientes ou usuários atendidos, do nível de personalização permitido, 
da intensidade de contato que os clientes têm com o serviço e assim por diante. Pense no 
serviço de um pedreiro e no serviço de algum tipo de transporte público, ônibus, por exemplo. 
Ambos são serviços, mas possuem características e processos diferentes um do outro.
Essa diversidade de tipos de processos pode ser entendida por meio de uma classificação 
que analisa as operações em termos de volume atendido (transações, clientes, solicitações 
etc.) e variedade de serviços, apresentada na Figura 2.
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Figura 2 – Tipologia de processos de serviços com base em volume e variedade de serviços
Fonte: adaptado de JOHNSTON; CLARK (2012, p. 34) e CORRÊA; CAON (2002, p. 72)
2.1 Serviços em massa
Serviços em massa são caracterizados por apresentar operações de alto volume e baixa 
variedade. O foco desses serviços geralmente é o ganho de escala ou de produtividade 
operacional. Segundo Johnston e Clark (2002, p. 35), “o foco desses serviços está no 
desenvolvimento e na entrega de um produto-serviço fortemente especificado”, isto é, 
preestabelecido, padronizado.
Serviços de transporte público como ônibus, metrô, trem, operações de call center são 
exemplos de serviços em massa.
As principais características dos serviços em massa são:
• Grandes volumes de pessoas atendidas, de transações por um fornecedor individual 
ou unidade de serviço.
• Menor intensidade e tempo de contato com os clientes durante as transações e 
operações (para conseguir atender um grande volume).
• Processos padronizados ou com roteiros fixos (para conseguir atender um grande 
volume).
• Pouca ou quase nenhuma customização permitida no serviço. Seguem-se os processos 
previamente padronizados e estabelecidos.
• Ênfase nos equipamentos, no uso de tecnologias para agilizar o tempo de atendimento 
ou de processamento das transações.
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• Ênfase na retaguarda, por meio dos sistemas de informação, tecnologias e processos 
que sustentam a produtividade operacional.
Em serviços em massa, os clientes compram um serviço que tem uma proposta clara e 
podem ainda comparar diversos serviços concorrentes, por exemplo, o serviço de metrô, o 
serviço de trem e o serviço de ônibus de uma cidade. 
2.2 Serviços profissionais
Serviços profissionais são caracterizados por apresentar operações de baixo volume e alta 
variedade. O foco desses serviços é o atendimento personalizado em função de necessidades 
específicas de cada cliente ou usuário do serviço. O que se busca, portanto, não são os 
ganhos de escala ou de produtividade operacional, mas sim a aplicação de conhecimentos 
e habilidades de profissionais especializados para resolver problemas específicos ou de 
situações específicas.
Serviços de psicólogos, de medicina especializada, de desenvolvimento de software, de 
consultoria e assessoria, por exemplo, podem ser considerados serviços profissionais.
As principais características dos serviços profissionais são:
• Alta capacitação dos prestadores de serviço em função de conhecimentos, habilidades 
e experiências profissionais.
• Maior intensidade e tempo de contato com os clientes durante o processo do serviço 
para entender as especificidades de cada um deles. 
• Processos personalizados, customizados.
• Valorização da inovação no desenvolvimento e entrega do serviço.
• Ênfase nas pessoas e na linha de frente da operação do serviço.
Em serviços profissionais, é como se os clientes comprassem, praticamente, o trabalho 
de um profissional, e não de uma empresa, pois eles são acompanhados e assessorados, 
pode-se dizer, com exclusividade de atenção.
2.3 Lojas de serviços
Lojas de serviços são uma classificação intermediária entre as propostas de serviços 
em massa e serviços profissionais. São empresas ou profissionais que oferecem uma certa 
variedade de serviços, mas não necessariamente atendem a um alto volume de clientes.
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As principais características das lojas de serviços são:
• Têm uma variedade maior de serviços oferecidos do que os serviços de massa.
• Exigem um preparo maior do prestador de serviço para orientar os clientes, já que 
pode haver customização nos serviços.
• Também considera uma maior liberdade de contato dos profissionais com os clientes.
• Prepara profissionais com habilidades especializadas paradesempenhar tarefas 
rotineiras com baixo custo.
Exemplo de lojas de serviços: lojas de conveniência localizadas junto a postos de 
combustíveis, que oferecem serviços como venda de produtos, “empréstimo” de micro-ondas 
para o cliente aquecer o lanche, serviço de carga de crédito de celulares pré-pagos, serviço 
de caixa eletrônico e outros. Outro exemplo são as lojas de conserto de roupas, que além do 
conserto podem oferecer serviços de tingimento, customização, dentre outros.
Como esses serviços estão situados entre os dois extremos de tipos de serviços, exigem 
uma preocupação maior quando uma empresa ou um prestador de serviço propõe-se a 
passar de uma proposta de serviço profissional para uma loja de serviços, ou de um serviço 
em massa para uma loja de serviços. Por exemplo, de um lado tem-se serviços com alto 
grau de customização (no caso, serviços profissionais), do outro, serviços com alto grau 
de padronização e praticamente sem possibilidade de customização (no caso, serviços em 
massa). Conciliar uma proposta intermediária de processo de serviço é um dos desafios de 
uma loja de serviço.
2.4 Outras classificações 
Alguns autores apresentam também uma classificação de serviços de acordo com o grau de 
padronização e duração (MARKLAND; VICKERY; DAVIS, 1998 apud MELLO et al, 2010, p. 11-12):
• Projeto: serviços de longa duração, volume unitário e produto personalizado, 
típico de serviços profissionais. Ex.: consultoria e desenvolvimento de software.
• Job Shop: serviços de curta duração, volume baixo e produto personalizado. 
Oferece ao cliente uma alta flexibilidade, porém, o fluxo de clientes pode não ser 
constante. Ex.: restaurante gourmet e serviço de reparo de automóveis.
• Fluxo em linha: serviços de curta duração, volume alto e padronização. Entrega de serviços 
padronizados na forma de uma linha de montagem. Utiliza equipamentos especiais 
e poucos funcionários, que também são especializados. Oferece pouca flexibilidade e 
podem ocorrer gargalos. Ex.: restaurante fast food e posto de troca de óleo.
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• Fluxo contínuo: serviços de processamento contínuo e de forma homogênea. 
Operam em uma base de 24 horas por dia. Oferecem um serviço intangível, 
através do sentimento de segurança e proteção por parte dos clientes. Ex.: 
serviços de ambulância, de polícia e bombeiros.
3 Ciclo do processo de desenvolvimento de serviços
Mello et al (2010) apresentam um modelo para o projeto e desenvolvimento de serviços, 
constituído por cinco fases: 
1. Planejamento estratégico do serviço: corresponde ao momento de pesquisa e 
entendimento das necessidades e expectativas dos clientes (ou de um mercado específico) 
para criar ou melhorar um serviço. Considera o trinômio mercado, serviço e tecnologia.
2. Projeto da concepção do serviço: fase na qual as ideias e propostas de serviço para 
atender às necessidades e as expectativas dos clientes são escolhidas, levando em 
consideração os elementos do conceito de serviços1 (experiência, resultado, operação 
e valor do serviço). O levantamento dessas necessidades e expectativas é utilizado 
para especificar o serviço, para que não haja incoerência entre as percepções nas 
especificações do serviço e a prestação do serviço2.
3. Projeto do processo do serviço: corresponde à “identificação e definição dos 
principais processos e suas respectivas atividades necessárias para a realização, 
entrega ou manutenção de um serviço” (MELLO et al, 2010, p. 95).
4. Projeto das instalações do serviço: corresponde às instalações físicas em que o 
serviço será entregue, bem como os atributos de qualidade tais como limpeza, 
iluminação e demais aspectos visuais percebidos pelo cliente.
5. Validação e lançamento do serviço: fase em que se procura garantir que o serviço projetado 
efetivamente atende ao que foi concebido (na fase 2) e está alinhado estrategicamente 
ao que foi planejado (na fase 1). Também está prevista nessa fase a sistematização de 
uma avaliação do serviço projetado em função da validação pelo cliente.
Este modelo de desenvolvimento de serviços não tem como objetivo limitar ou 
restringir a concepção e o design de um serviço, mas sim orientar as principais fases para o 
desenvolvimento de um novo serviço ou para a melhoria de um já existente.
Johnson et al (2000) apud Fitzsimmons; Fitzsimmons (2010) apresentam um modelo de 
ciclo de desenvolvimento de novos serviços, composto pelos seguintes estágios:
1 O conceito de serviço foi apresentado na aula 01 desta disciplina, no capítulo 2 (Características e natureza dos serviços).
2 Este assunto foi estudado na aula 02 desta disciplina, no capítulo 3.1 (O design de serviço pela perspectiva da percepção da qualidade do 
serviço prestado).
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• Desenvolvimento: corresponde ao momento de formulação de novos objetivos/
de serviço/estratégias; à geração e triagem de ideias e ao desenvolvimento e teste 
de conceitos.
• Análise: corresponde à análise do negócio (para avaliar o potencial do novo serviço como 
parte de um empreendimento empresarial lucrativo) e também à autorização do projeto.
• Design: é o estágio em que o serviço é projetado e testado, assim como seu 
processo e sistema, além do programa de marketing. Nesse estágio também ocorre 
o treinamento do pessoal, o teste do serviço e projeto piloto e o teste de marketing, 
preparando para o estágio seguinte.
• Lançamento: o serviço finalmente é lançado. Em seguida ao lançamento, ocorre 
ainda, nesse estágio, a análise pós-lançamento do serviço.
Todo o processo de desenvolvimento de novos serviços ocorre por meio de condições 
habilitadoras, tais como: ferramentas, tecnologia e sistemas, equipes capacitadas e outras 
condições necessárias.
4 Elementos do design de serviço
Pense em uma festa que você tenha ido e que lhe traga boas lembranças.
Considerando que a festa é o resultado do serviço “organização e realização da festa”, 
certamente se lhe trouxe boas lembranças é porque os principais elementos do projeto 
(design) desse serviço foram observados.
Segundo Fitzsimmons; Fitzsimmons (2010), o design de um serviço deve considerar os 
seguintes elementos estruturais:
• Sistema de prestação de serviço: é a forma como o processo do serviço acontece. Por 
exemplo, na festa, podem ser o serviço de recepção, de chapelaria, de atendimento 
dos garçons e até mesmo o de estacionamento.
• Projeto das instalações: é a forma como as instalações são projetadas. Por exemplo, 
a decoração do ambiente, a iluminação, instalação de acessibilidade que possibilite 
mobilidade a pessoas portadoras de necessidades especiais, e assim por diante.
• Localização: é a região geográfica onde o serviço é realizado. Por exemplo, a facilidade 
de acesso ao local, considerando os diversos meios de transporte para se chegar.
• Planejamento da capacidade: refere-se à forma como o serviço considera a lotação 
ou a ocupação das pessoas em função da infraestrutura para a realização do serviço. 
No exemplo da festa, a lotação máxima de pessoas, considerando aspectos de 
conforto no ambiente e segurança.
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Há, também, elementos gerenciais ou administrativos a serem considerados no design 
de um serviço (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010):
• Informação: refere-se ao conjunto de informações necessárias e relevantes no 
serviço ou para o serviço. Por exemplo: informação sobre o tipo de traje, serviços de 
manobrista e outras, que podem estar disponíveis em formato impresso ou em meios 
digitais, na Internet.
• Qualidade: elemento gerencial que avalia o serviço realizado em função do planejado 
e projetado. No caso da festa, trata-se de avaliar a cordialidade da equipe, a limpeza 
do local, por exemplo.
• Encontro de serviço: são três condições avaliadas em conjunto em um serviço, 
denominadas tríade do encontro