CAPITULO 06 - Estratégia de Marketing em Serviços

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Estratégia de 
Marketing em Serviços
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Sumário
Estratégia de Marketing em Serviços
Objetivo ........................................................................................... 04
Introdução ........................................................................................ 05
1. Estratégia de Marketing em Serviços ...................................... 06
1.1 Posicionamento e Projeto de Serviços ..................................... 09
1.1.1 Desempenho Competitivo ..................................................... 13
1.1.2 Projeto de Serviço ................................................................ 16
1.1.2.1 O Pacote de Serviços (“P” do Produto) .................................. 19
1.1.2.2 Processo e Organização (“P” do Processo) ............................. 21
1.2 Entregando Serviços ............................................................. 24
1.2.1 Localização (“P” de Praça) ................................................... 24
1.2.2 Instalações (“P” de Phisical Environment) .............................. 25
1.2.3 Perfil dos Fornecedores de Serviços (“P” de Pessoa) ................ 27
1.3 Precificando Serviços (“P” de Preço) ...................................... 27
1.3.1 Estratégias de Preço dos Serviços ........................................... 29
1.3.2 Promoção e Preço (“P” de Promoção) .................................... 33
Síntese ............................................................................................ 34
Referências Bibliográficas ................................................................... 35
Objetivo
Ao final desta unidade de aprendizagem, você será capaz de:
 ▪ Avaliar as melhores estratégias para um projeto de serviços, 
observando os modelos de precificação, posicionamento e entrega.
4 Gestão de Serviços
Introdução
O que o cliente quer? Preço baixo ou qualidade? Quando se pensa em 
oferecer um serviço, essas perguntas logo surgem. Mas, o cliente tem que 
escolher entre preço baixo e qualidade?
 
Empresas competitivas procuram entender o comportamento dos 
consumidores e, estrategicamente, oferecem serviços de qualidade que atendam 
às suas necessidades e expectativas. Serviços de baixa qualidade normalmente 
causam insatisfação, e consequentemente, prejuízos para a organização. Ao 
mesmo tempo, o comportamento dos consumidores tem mudado. Eles estão 
mais experientes e entendem que qualidade superior requer investimento, e 
com isso, preferem serviços com padrões elevados e com mais benefícios, 
mesmo que tenham que pagar um pouco mais por isso.
 
As estratégias de serviços orientam as decisões sobre a produção e 
entrega dos serviços, contemplando processo, tecnologia, recursos materiais 
e humanos. O projeto de serviço busca, de forma mais segura, otimizar a 
capacidade da operação com a demanda, combinando experiência do cliente e 
preço, para o atingimento dos resultados.
5Gestão de Serviços
1. Estratégia de Marketing em Serviços
Vamos começar a unidade entendendo a diferença entre gestão 
de operações de serviços e estratégia de operações de serviços. A primeira 
envolve as ações relacionadas aos recursos, processos e entrega do serviço; já a 
segunda envolve ações menos pontuais dos processos e concentra os esforços 
no negócio e no resultado. A operação de serviços se relaciona com as outras 
partes da organização; as áreas de finanças, marketing, recursos humanos 
entre outras buscam em conjunto a sustentabilidade do negócio a longo prazo, 
e o objetivo comum é o posicionamento estratégico no ambiente do negócio, 
o que envolve interesses ambientais, concorrentes, governo, clientes etc. 
 
De uma forma geral, o planejamento estratégico envolve três níveis: 
o nível corporativo, o de unidade de negócio e o nível funcional. Este último 
é considerado como estratégia top-down e representa, na organização, as 
decisões de cima para baixo. O nível corporativo envolve a estratégia de 
nível global, em que são definidos o local de atuação do negócio, os níveis 
da operação em serviços e os resultados esperados. A unidade de negócio, 
onde a empresa atua e gera resultados, funciona em conformidade com as 
estratégias corporativa e competitiva. A estratégia funcional, ou seja, que 
dá suporte a operação de serviços, define os processos e visa atender aos 
objetivos traçados pela corporação, às necessidades da unidade de negócio, 
definindo assim, as ações dos setores de marketing, operações em serviços, 
finanças e recursos humanos. Podemos entender que se os setores da 
empresa não atenderem aos objetivos estratégicos, a unidade de negócio 
não poderá desenvolver-se.
 
O que a prática tem demonstrado é que, embora as empresas 
prestadoras de serviço definam suas estratégias no modelo top-down (de cima 
para baixo), muitas ideias, experiências e inovações surgem das operações 
diárias, ou seja, de baixo para cima, o que influencia o padrão anteriormente 
planejado pela corporação. Podemos considerar esse modelo como estratégia 
bottom-up, que nos permite pensar no processo com certo grau de liberdade, 
considerando que, mesmo com todas as análises, tendências e pesquisas, 
a operação em serviços em funcionamento atua como um aprendizado. 
Portanto, as informações da operação de serviços servem de reflexão sobre o 
planejamento estratégico.
6 Gestão de Serviços
Tanto a estratégia bottom-up, que é a estratégia emergente, quanto a 
top-down, da alta direção, e que busca a competitividade, consideram que o 
planejamento não deve ser estático, já que o ambiente é dinâmico.
 
Como vimos, os setores devem estar alinhados com as estratégias. 
Portanto, o setor de marketing será influenciado pela estratégia competitiva 
para definir e manter a sua estratégia funcional, conforme podemos observar 
na Figura 1. 
Estratégia Competitiva 
do Negócio
Estratégia Corporativa
Estratégia Funcional 
(Marketing) 
Estratégia Funcional 
(Operações) 
Estratégia Funcional 
(Finanças)
Figura 1: Estratégia do modelo clássico (top-down). Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2002).
As estratégias de operações de serviços estão relacionadas aos critérios 
competitivos, que foram identificados por meio de pesquisas e análises sobre as 
necessidades e expectativas do mercado; portanto, as estratégias operacionais 
são elaboradas para atingir a excelência nesses critérios. Vale considerar que 
um critério pode ter mais importância do que outro, ou seja, nem todos os 
7Gestão de Serviços
critérios competitivos têm a mesma importância para todos os clientes. Um 
grupo de consumidores pode considerar mais importante um serviço de baixo 
risco, enquanto outro grupo pode considerar que a velocidade na entrega é 
mais importante. Sendo assim, segurança e velocidade são dois objetivos de 
uma estratégia de operações em serviços.
 
Outro ponto importante é que um conjunto de critérios pode atender 
uma determinada empresa e serviços, mas não atender outra. O que podemos 
considerar é que um conjunto de critérios priorizados serve de ponto de 
partida. Cada empresa deve definir os seus critérios, e a partir dessa lista, 
evoluir em pesquisas e atualizar as informações.
A visão estratégica de serviços é formulada a partirda estratégia 
operacional, considerando o mercado-alvo, o conceito em serviços e o 
sistema de operações. Ela deverá considerar o seu público e prover decisões 
específicas, desde o serviço a ser oferecido, observando como será entrega 
e a comunicação com cada público selecionado. Podemos perceber essa 
visão na prática das companhias aéreas, que separam o seu público-alvo 
em classes de acordo com o perfil, agrupando de acordo com o potencial da 
operação de serviços.
De uma forma geral, as empresas formulam suas estratégias de serviços 
por meio de três formas genéricas:
Liderança global em custos: Empresas que adotam essa estratégia 
possuem controles rigorosos de custos e despesas. Elas aplicam recursos em 
equipamentos e tecnologia de forma a otimizar a operação e reduzir custos. 
Quando elas conseguem atuar com base em custos baixos, atingem uma fatia 
significativa do mercado e, pelo menos por algum tempo, conseguem uma 
melhor posição em relação à concorrência. 
 
Algumas decisões sustentam a estratégia de custos como: adotar, 
nas atividades diárias, os recursos mais simples de comunicação e, 
consequentemente, mais econômicos (telefone, internet e correios); 
adequar os contratos, englobando em um contrato vários serviços, 
favorecendo principalmente, as operações com os clientes leais; padronizar 
alguns serviços de rotina, a fim de agilizar o atendimento dos serviços 
repetitivos na operação. 
8 Gestão de Serviços
Diferenciação: Os ganhos com a diferenciação estão em oferecer 
serviços com características especiais, marca forte e confiável e recursos 
tecnológicos, entre outros.
O principal objetivo da estratégia de diferenciação é criar a lealdade 
do cliente, investindo em ações para percepção do valor. Para isso, a empresa 
deve investir em ações para a percepção de seu valor, ou seja, apostar na 
customização, na redução de riscos com o oferecimento de garantias, e no 
diferencial do atendimento e da qualidade do serviço.
Focalização: Seguindo a visão da estratégia operacional, a focalização 
consiste em identificar o público-alvo e o conjunto de aspectos de desempenho 
da operação; avaliar o nível de importância para cada público e focar nos 
critérios que os clientes julgam mais importantes.
A estratégia de foco estabelece que a operação tenha desempenho para 
atender um mercado restrito de forma eficiente, destacando-se perante os 
concorrentes que atendem de forma ampla. A estratégia de focalização pode 
contemplar as estratégias de liderança global em custos e/ou as de diferencial 
em sua estratégia.
1.1 Posicionamento e Projeto de Serviços
 
O esforço de qualquer estratégia está em atrair e reter os clientes. 
A empresa, por meio da operação, estabelece o seu foco de acordo com 
as necessidades e expectativas do seu público e aplica esforços em redução 
de custos e diferenciação. Mas, quais são as dimensões de competitividade 
determinadas pelo mercado? Qual o nível que a empresa precisa atingir na 
dimensão para competir no mercado? Qual o nível de confiabilidade? Qual o 
nível de disponibilidade ou de velocidade? Você sabe que a decisão de compra 
é baseada nesses critérios. Mas, para uma empresa de serviços ser considerada 
competidora no mercado, qual o nível do serviço?
O posicionamento é muito importante para a estratégia de marketing, 
associando as análises externa e interna. A Figura 2 apresenta os principais 
usos da análise de posicionamento como ferramenta de diagnóstico, oferecendo 
recursos para a tomada de decisões em relação ao produto, entrega de serviços, 
apreçamento e estratégia de comunicação (LOVELOCK et al, 2011).
9Gestão de Serviços
1. Fornece uma ferramenta de diagnóstico útil para definir e entender as relações entre produtos e mercados:
 ▪ Como o produto se compara com ofertas concorrentes, no que diz respeito a atributos 
específicos?
 ▪ Como o desempenho do produto atende às necessidades e expectativas do consumidor nos 
critérios específicos de desempenho?
 ▪ Qual o nível previsto de consumo para um produto com determinado conjunto de características 
de desempenho oferecido a um determinado preço?
2. Identifica oportunidades de mercado para:
a. Introduzir novos produtos.
 ▪ - Quais segmentos visar?
 ▪ - Quais atributos oferecer em relação à concorrência?
b. Redesenhar (reposicionar) produtos existentes. 
 ▪ Atrair os mesmos segmentos ou segmentos novos?
 ▪ Quais atributos acrescentar, descartar ou mudar?
 ▪ Quais atributos enfatizar na propaganda?
c. Eliminar produtos que:
 ▪ - Não satisfaçam às necessidades do consumidor.
 ▪ - Enfrentem concorrência excessiva, sem diferenciais competitivos. 
3. Toma outras decisões de mix de marketing para se antecipar ou reagir às manobras de concorrentes:
a. Estratégias de distribuição.
 ▪ Onde oferecer o produto (localizações, tipos de pontos de venda)?
 ▪ Quando disponibilizar o produto?
b. Estratégias de apreçamento.
 ▪ Quanto cobrar?
 ▪ Que procedimentos de cobrança e pagamento adotar?
c. Estratégias de comunicação
 ▪ Qual público-alvo é mais fácil convencer de que o produto oferece vantagem competitiva em 
atributos que são importantes para ele?
 ▪ Qual (is) mensagem (ns)? Quais atributos devem ser enfatizados e quais concorrentes (se 
houver algum) devem ser mencionados como base de comparação?
 ▪ Quais canais de comunicação: venda pessoal ou diferentes mídias de propaganda? 
(Selecionadas não apenas pela capacidade de transmitir a(s) mensagem (s) escolhida (s) ao 
(s) público (s)- alvo, mas também por reforçar a imagem desejada do produto).
Figura 2: Principais usos de análise de posicionamento como ferramenta de diagnóstico. Fonte: Lovelock et al (2011, p.86).
10 Gestão de Serviços
A análise de posicionamento deve ser revista periodicamente, mediante 
as mudanças no mercado, novas tecnologias, competitividade e mudanças da 
própria empresa.
O desenvolvimento da estratégia de posicionamento de mercado 
estabelece uma posição ideal e os meios para o desenvolvimento da estratégia 
de forma que seja possível alcançá-la. Deve-se, portanto, considerar as 
seguintes etapas:
a. Análise de mercado: Análise das tendências da demanda, sua localização 
geográfica e o comportamento desta demanda. Deve-se: avaliar os 
segmentos, tamanho e potencial; realizar pesquisas sobre os 
clientes e suas relações com os concorrentes; e investigar a previsão 
de demanda para os próximos cinco anos.
b. Análise corporativa interna: Avaliar os recursos disponíveis, 
bem como os recursos financeiros, mão de obra, equipamentos, 
tecnologias entre outros. A partir da análise dos dados, deve-se 
comparar com os objetivos e metas, adequando à capacidade de 
atendimento dos segmentos para os serviços novos e existentes.
c. Análise da concorrência: Conhecer os pontos fortes e fracos 
da concorrência direta e indireta, favorecendo a identificação de 
oportunidades de diferenciação e vantagem competitiva; decidir sobre 
quais os benefícios que podem ser priorizados para os segmentos-
alvo; entender a concorrência e o seu poder de barganha junto aos 
fornecedores e clientes e qual a facilidade para novos entrantes e 
substitutos e, ainda, qual o grau de rivalidade entre os concorrentes. 
Na análise da concorrência, é fundamental avaliar o mercado atual 
e os potenciais concorrentes, ou seja, aqueles que ainda não estão 
posicionados, mas que se encontram em fase de entrada e, portanto, 
já avaliaram e determinaram seu posicionamento, colocando em 
risco o posicionamento e o desenvolvimento da estratégia.
d. Declaração de posição: O resultado das análises de mercado, 
corporativa e interna da concorrência, é a declaração da posição da 
empresa e dos seus serviços, sendo possível desenvolver um plano 
de ação específico. Esta estratégia requer atenção para os custos de 
implementação e o retorno esperado com as ações, devendo utilizar 
portanto, previsões seguras sobre o mercado.
11Gestão de Serviços
A Figura 3 mostra um esquema para desenvolvimento de uma 
estratégia de posicionamento demercado.
Definir e analisar 
segmentos de mercado
 ▪ Tamanho
 ▪ Composição
 ▪ Localização
 ▪ Tendência
 ▪ Recursos
 ▪ Reputação
 ▪ Restrições
 ▪ Valores
 ▪ Forças
 ▪ Fraquezas
 ▪ Posicionamento 
 atual
Análise 
de Mercado
Análise 
Interna
Análise da 
Concorrência
Selecionar segmento-alvo 
para atender
Articular posição 
desejada no mercado
Plano de ação 
de marketing
Analisar as possibilidades 
de diferenciação
Selecionar os benefícios 
para enfatizar aos 
consumidores
Figura 3: Desenvolvendo uma estratégia de posicionamento de mercado. Fonte: Lovelock et al (2011, p.87).
Para a empresa atingir o nível mínimo de desempenho para a sua 
competitividade, os parâmetros são determinados da seguinte forma, 
considerando a sequência de decisão de compra dos clientes:
Critérios qualificadores: Para ser considerada pelos competidores, a 
empresa precisa apresentar níveis sustentáveis nas dimensões de referência. 
Essas dimensões são eleitas pelo mercado por serem essenciais ou importantes. 
Por exemplo: uma companhia aérea não poderá competir em um mercado se 
não oferecer segurança, pilotos qualificados e aviões conservados. No dia a 
dia, podemos perceber o critério qualificador dos restaurantes, que é a limpeza 
nas instalações.
12 Gestão de Serviços
Critérios ganhadores de pedidos: Quando um cliente elege um 
fornecedor por uma determinada dimensão, significa que esta dimensão está 
sendo eleita entre os critérios qualificados. Entre as escolhas, o cliente pode 
considerar o acesso, a conveniência entre outros, sendo que essa escolha pode 
mudar à medida que muda o seu desejo e interesse.
Perdedores de serviços: São os critérios que perderam sua posição 
em determinada empresa e serviço, dada a incapacidade da entrega conforme 
expectativas. Temos como exemplo a confiabilidade por um erro no diagnóstico 
do paciente.
O que posiciona um serviço no mercado é a habilidade da empresa 
em criar, comunicar e manter o diferencial que foi construído, com base no 
que o mercado entendeu como atrativo. Além disso, observa-se como é feita 
a entrega da operação, bem como o que o cliente consegue perceber dos 
concorrentes menos qualificados.
Se a competência da empresa está relacionada ao mercado e à sua 
operação, é muito importante ter uma visão atual e futura do que o mercado 
deseja e o que, e como, a operação pode entregar. Além disso, é primordial 
entender como os concorrentes estão posicionados.
1.1.1 Desempenho Competitivo
Entender o mercado significa entender o potencial da empresa e dos 
concorrentes, para então, tomar decisões em relação ao nível de desempenho 
atual. Comparar o desempenho da empresa com os concorrentes é a prática 
do benchmarking competitivo. Obter informações a respeito dos concorrentes 
nem sempre é fácil, mas algumas fontes podem ser úteis como os clientes em 
comum, a imprensa e até mesmo uma equipe de funcionários com a função 
de captar informações dos concorrentes. Obviamente, todas as ações devem 
ser feitas com responsabilidade e ética.
Ser competitivo é ser melhor que a concorrência nos aspectos valorizados pelos clientes 
(CORRÊA; CAON, 2002).
Importante
13Gestão de Serviços
Observe, no Quadro 1, um modelo de classificação dos critérios e a 
avaliação do desempenho dos concorrentes.
Classificação dos critérios competitivos Avaliação do desempenho dos objetivos 
estratégicos da concorrência
Ganhadores de pedidos Melhor do que a concorrência
1. Proporciona aos clientes vantagem crucial – é o 
principal impulso da competitividade.
1. Concorrentes consistentes, consideravelmente 
melhor do que o melhor concorrente.
2. Proporciona aos clientes importante vantagem – 
é sempre considerado.
2. Concorrentes consistentes claramente melhor do 
que o melhor concorrente.
3. Proporciona aos clientes vantagem útil à maioria 
– é normalmente considerado.
3. Concorrentes consistentes, marginalmente melhor 
do que o melhor concorrente.
Qualificadores Igual a concorrência
4. Em relação ao mercado, precisa estar, pelo 
menos, marginalmente acima da média do setor.
4. Com frequência, marginalmente melhor do que o 
melhor concorrente.
5. Em relação ao mercado, precisa estar em torno da 
média do setor.
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos 
concorrentes.
6. Em relação ao mercado, precisa estar a pouca 
distância da média do setor.
6. Com frequência, a uma distância curta, atrás de 
nossos principais concorrentes.
Poucos relevantes Pior do que a concorrência
7. Em relação ao cliente, normalmente não é 
considerado, mas pode se tornar no futuro.
7. Usual e marginalmente pior que a maioria de 
nossos principais concorrentes.
8. Em relação ao cliente, muito raramente é 
considerado.
8. Usualmente pior do que a maioria de nossos 
concorrentes.
9. Em relação ao cliente, nunca é considerado e 
provavelmente nunca será.
9. Consistentemente pior do que a maioria de 
nossos concorrentes.
 
Quadro 1: Critérios competitivos. Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2002).
A Figura 4 apresenta o cruzamento entre as dimensões e o 
posicionamento dos critérios apresentados no modelo. Considere as duas 
14 Gestão de Serviços
escalas de 9 pontos: uma para a classificação dos critérios competitivos, 
e a outra, para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos diante 
da concorrência.
Co
nc
or
re
nte
s
De
se
mp
en
ho
Melhor que
O mesmo que
Pior que
Menos importante Qualificador
Importância
Clientes
MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO
Baixa Alta
Ganhador de pedido
9
E
B
C
A
D
9
8
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
EXCESSO
ADEQUADO
URGÊNCIA
APRIMORAR
Figura 4: Matriz importância x desempenho. Fonte: Adaptado de Corrêa; Caon (2002).
 
As estratégias de marketing de serviços estão relacionadas aos critérios 
competitivos, em relação ao nível de desempenho atual é necessário que antes 
de tomar decisões, comparar o potencial da empresa com o potencial dos 
concorrentes. A comparação permite identificar as urgências e determinar 
onde a empresa precisa melhorar, para o atingimento do objetivo da estratégia 
de marketing de serviços. Ao avaliarmos os níveis atuais de desempenho, e 
considerando os critérios competitivos, poderemos tomar as decisões sobre 
esses níveis, conforme alguns critérios listados a seguir:
 
Adequado – São os critérios que se apresentam em uma faixa de 
prioridade de curto e médio prazos, porém, a empresa deve ficar atenta com 
as ameaças da concorrência.
15Gestão de Serviços
Aprimorar – São os critérios que se apresentam abaixo do limite 
inferior da região adequada, com desempenho abaixo do que se espera, 
precisando, portanto, de aprimoramento.
 
Urgência – São os critérios com desempenho crítico. A meta de curto 
prazo é movimentá-los. Esses critérios devem ser reposicionados em relação 
às prioridades das ações, para a área aprimorar urgentemente, e em médio 
prazo ao atingir o objetivo, movimentá-los para o nível adequado.
 
Excesso – São os critérios com desempenho superior à concorrência, 
nos critérios que os clientes não priorizam. A meta é redirecionar os recursos 
para “urgência” ou “aprimorar”, aplicando esforços do marketing para reduzir 
a importância apresentada pelos clientes para manter o equilíbrio com os 
concorrentes.
 
1.1.2 Projeto de Serviço
Os projetos de serviços representam a organização de ideias e 
transformam essas ideias em atividades, recursos e pessoas. Um projeto de 
serviços surge da necessidade de oferecer serviços de forma que realmente 
atendam aos propósitos pelos quais foram criados.
Toda empresa começa pelo desejo ou ideia de um ou mais 
empreendedores focados em abrir seu próprio negócio. Logo a seguir, vem a 
decisão do que produzir, como comercializar e como entregar. O projeto do 
serviço envolve a produção e a entrega.
 
Fazendo um comparativo com o segmento industrial, quando o 
fabricante deseja produzir um bem para atender determinada necessidade, 
a concepção e desenvolvimento do projeto combinam a adequação das 
necessidadesdo usuário com as possibilidades de produção. E é essa 
combinação que o projeto visa, ou seja, o que o cliente deseja, o que a empresa 
pode entregar e como será esta entrega, incluindo, produto, processo, pessoas, 
instalações, preço, localização e comunicação.
16 Gestão de Serviços
O projeto do serviço se diferencia do projeto de produto somente em suas particularidades, 
como: da produção e consumo simultâneos, presença do cliente durante a produção e 
avaliação subjetiva.
A estratégia de marketing de serviços, a partir do posicionamento 
no mercado, pode então investir no projeto de serviço, considerando sua 
importância para o sucesso do negócio. Utilizaremos o composto de marketing 
para nortear o desenvolvimento do projeto de serviços, considerando, inclusive, 
a estratégia de formação de preço e promoção, e levando em conta que os 7 Ps 
do marketing estão presentes desde a análise do mercado, até após a entrega 
do serviço. Como ponto de partida, temos o composto de marketing básico, 
os 4 Ps: produto, preço, praça e promoção. Desde a sua definição, o composto 
de marketing apresentava maior dedicação aos bens físicos, o que era comum 
na era industrial. Com a importância dos serviços, além da adequação dos 4 
Ps iniciais que eram totalmente voltados para produtos físicos, surge a nova 
proposta: o composto e marketing de serviços incluindo mais 3Ps. Essa 
inclusão foi proposta, entendendo a importância de questões relacionadas ao 
cliente e suas interações, conforme veremos a seguir.
Processo: São as questões relativas à produção do serviço e a sua 
entrega, considerando o tempo de entrega, pessoal de linha de frente e o 
envolvimento do cliente durante a produção do serviço.
Physical environment (ambiente físico): O sexto “P” refere-se às 
evidências físicas do serviço, bem como a aparência dos equipamentos, pessoas 
e instalações. 
Pessoas: São as questões ligadas à interação entre participantes do 
serviço, que envolvem as características, o perfil profissional, habilidade e 
comportamento. 
Em um processo produtivo, podemos considerar o mesmo conceito de 
planejamento de um produto para o de serviço? 
O conceito do planejamento do produto é representado por um 
projeto chamado “blueprint” do produto, que é elaborado com desenhos e 
Importante
17Gestão de Serviços
impresso em um papel especial, especificando as características do produto a 
ser fabricado. Este mesmo conceito pode ser transferido, simplesmente, para 
blueprint de serviço, com desenhos e impresso com especificações de como o 
serviço deverá ser prestado.
O blueprint de serviço pode ser elaborado tanto para um novo serviço 
como para um serviço já existente, com o objetivo de entender como um novo 
serviço deverá funcionar ou outras possibilidades para os existentes.
O blueprint de serviço é uma ferramenta para estruturação e para o gestor de serviços 
entender o processo e a participação dos envolvidos, a fim de prover análise, monitoramento 
e avaliação do objetivo da operação. 
O blueprint do serviço, que também pode ser considerado como o 
design do serviço, engloba detalhes relativos:
 ▪ Todos os momentos da verdade: o cliente e suas ações;
 ▪ Canais e pontos de contato – Os meios utilizados pelo cliente 
(pessoalmente, página da internet, aplicativos, telefone entre outros);
 ▪ Encontro do serviço, linhas visíveis e invisíveis: front office e back office.
 
A partir das informações principais, o blueprint detalha todos 
os processos do sistema de serviços: as evidências físicas, as ações dos 
clientes, funcionários de linha de frente e retaguarda e também os 
processos de apoio. 
 
A partir de um desenho técnico do serviço e identificação visual das 
ações dos clientes, bem como a atuação dos funcionários do atendimento 
com suporte e aspectos físicos, a gestão de todos os agentes envolvidos é 
favorecida, permitindo tomada de decisões relacionadas à organização, 
à interação, ao perfil das pessoas para as funções, à adoção e aplicação de 
recursos tecnológicos para linha de frente e retaguarda. Observe, a seguir, 
um modelo de blueprint de serviço de um hotel de luxo, relacionando os 
elementos do serviço: pessoas, processos e estrutura.
Importante
18 Gestão de Serviços
Evidências 
físicas
Ações dos 
clientes
Funcionários 
linha de frente
Funcionários 
de retaguarda
Processos 
de apoio
Linha de visibilidade
Linha de interação interna
Linha de interação
Estacionamento 
externo do hotel
Carrinho 
para malas; 
uniforme
Área de 
espera; balcão; 
recepção
Elevadores; 
corredores; 
quarto
Cuidados 
na disposição 
do quarto
Banho; 
televisão; 
cama
Menu Refeição
Espera
Conta 
precisa 
Chegada 
ao hotel
Check-in
Desloca-se para 
o quarto
Recebe 
as malas
Banho; 
dormir
Alimenta-se
Check-out 
e saída
Liga para o serviço 
de quarto
Passa as malas 
para o carregador
Recebe clientes 
e suas malas
Processo de 
registro
Leva as malas 
para o quarto
Sistema de 
registro
Refeições são 
preparadas 
Sistema de 
registro
Toma os pedidos de 
alimentos
Entrega 
as malas
Processa o 
check-out
Espera; 
aparência
Recebe a 
refeição
Serve a 
refeição
Figura 5: Blueprint para um hotel de luxo. Fonte: Fitzsimmons (2014).
O canal UXLab, do YouTube, apresentado por Andrey Gurgel, fala sobre 
preço e experiência com o serviço e apresenta a entrevista com o líder 
de projeto da empresa de consultoria de design de serviços, Live Work, 
que mostra a importância da diversidade e empatia da equipe de 
projeto, entre outros assuntos. Saiba mais assistindo ao vídeo indicado.
1.1.2.1 O Pacote de Serviços (“P” do Produto)
 
Um sistema de serviços pode atender às diversas necessidades, como: 
desenvolver um novo serviço para novos mercados; desenvolver um serviço 
para mercados já existentes; melhoria da qualidade de um serviço para 
incorporar tecnologia; e padronizar ou personalizar serviços.
 
Para projetar um serviço, é necessário que todas as etapas sejam 
contempladas, considerando que o projeto de serviço é o recurso que busca a 
garantia da operação e os seus resultados. Decisões consistentes a respeito dos 
Saiba Mais
Assista agora
19Gestão de Serviços
https://www.youtube.com/watch?v=WY5gtHfgHog
elementos do pacote de serviço favorecem a aderência ao projeto, desde que 
os elementos sejam gerenciados, de acordo com a sua tipologia e avaliados 
durante o funcionamento. As referências de um projeto de serviço são:
 ▪ O pacote de serviços: É o conjunto de serviços e produtos 
envolvidos na entrega do serviço principal.
 ▪ Tipologia: O tipo de serviço e processos determinam as decisões 
sobre a padronização e personalização. A tipologia envolve os níveis 
de interação entre fornecedor, cliente e pessoal de linha de frente. 
A participação do cliente como coprodutor e o contato do cliente 
com o processo sugerem os investimentos em equipamentos 
e tecnologia, bem como o local para oferecer o serviço, tanto 
geograficamente quanto o seu arranjo físico.
 
Como já vimos, o pacote de serviços é representado por parcelas 
de serviços e produtos físicos, e o resultado é a experiência total do cliente, 
considerando que o serviço, como produto intangível, inclui também as parcelas 
tangíveis, o que envolve a transferência de propriedade e estoque. O importante 
é entender que todos os aspectos servirão de base para a comparação do cliente 
com suas expectativas, bem como do serviço principal aos suplementares. 
Cada elemento do pacote de serviços é uma oportunidade de promover 
experiências satisfatórias e o atingimento do objetivo da estratégia. 
Veja a seguir os elementos que fazem parte do pacote de serviços:
 ▪ Instalações de apoio: São os recursos físicos necessários para a 
produção do serviço, considerando o prédio e suas instalações, bem 
como os equipamentos, utensílios e materiais.
 ▪ Bens facilitadores: São os insumos, informações e/ou materiais 
que acompanham os serviços. Podemos considerar como bens 
facilitadores tudo que agrega valoraos serviços, como o lanche de 
uma viagem, a revista, o fone de ouvido etc.
 ▪ Serviços explícitos: São os benefícios percebidos pelo cliente 
na produção do serviço principal. A experiência do prestador do 
serviço é claramente percebida pelos sentidos, por isso são chamados 
20 Gestão de Serviços
de benefícios sensoriais. Os serviços explícitos são percebidos 
na confiança, durante um corte de cabelo no salão de beleza, na 
pontualidade e segurança do transporte aéreo, na competência 
de uma enfermeira ao aplicar uma medicação intravenosa etc. Os 
serviços explícitos têm efeito de garantia da satisfação do cliente.
 ▪ Serviços implícitos: São os benefícios psicológicos, ou seja, os 
serviços suplementares oferecidos pelo fornecedor para demonstrar 
ao cliente a sua importância, como um ambiente tranquilo 
e organizado; embora não seja perceptível, o efeito atinge uma 
sensação de bem-estar e segurança. Os serviços implícitos podem 
ser considerados como fundamentais ou complementares pelo 
cliente na qualidade de um fornecedor.
Parece simples, mas quando se trata de pessoas, competências e benefícios 
sensoriais e psicológicos merecem toda atenção dos gestores de operações de 
serviços e de marketing. É fundamental reconhecer a contribuição dos bens 
facilitadores e dos benefícios explícitos e implícitos, do pacote de serviços, pois 
são fundamentais para um encontro de serviços satisfatório.
A definição do pacote de serviços é o ponto de partida para o projeto 
do sistema de serviços. Portanto, isso requer atenção dos gestores quanto à 
participação do cliente no processo, bem como o nível de contato, localização 
e instalações.
1.1.2.2 Processo e Organização (“P” do Processo)
Para considerar o serviço como um produto tangível, em linha de 
produção, com ganhos em escala e com a mesma qualidade, é fundamental 
contar com a organização da operação. 
A organização deve fazer parte da rotina e ser cuidadosamente 
projetada, com a definição de tarefas para fornecedores dos serviços e para 
clientes, e com a ordenação do fluxo, para favorecer a padronização, sendo 
uma característica comum na linha de produção de produto tangível.
Visando a eficiência da operação, o projeto de serviços, com suas 
particularidades, deve analisar alguns pontos importantes na organização 
21Gestão de Serviços
do serviço, incluindo quanto a autonomia dos funcionários pode favorecer 
o processo e a padronização, ou seja, prevendo a execução das tarefas de 
ferramentas facilitadoras como um plano de trabalho, manuais e listas de 
verificação, que têm como objetivo ajudar a evitar erros, como os contemplados 
no método poka-yoke.
A organização do serviço requer a combinação entre o projeto e 
operação. Inicia-se com a projeção da operação e se completa com a gestão 
durante o processo.
A eficiência de um projeto de serviços está na capacidade da gestão em dimensionar recursos 
físicos, financeiros e humanos em atendimento, ao conceito do serviço e à missão da empresa. 
As decisões em relação ao processo e recursos, tanto de front office 
quanto back office, (áreas visíveis e não visíveis) devem considerar a capacidade 
produtiva, a utilização de recursos e de mão de obra e a localização, que 
estão diretamente relacionadas ao desempenho do serviço, o que nos 
remete à tipologia do serviço: serviços de massa, de profissionais, de massa 
customizados, de profissionais de massa e loja de serviços. 
 
O projeto de serviço deve responder às questões: qual a ênfase do 
processo: pessoas ou equipamentos? Qual o grau de contato e participação 
do cliente? Qual o grau de personalização ou padronização? A partir dessas 
respostas, as decisões devem refletir as situações atual e futura, considerando 
as ameaças e oportunidades para o serviço.
 
Os principais pontos para decisões em relação ao processo em serviços 
são previsão de demanda e capacidade da operação em serviços.
 
Podemos tomar como exemplo os serviços de saúde que têm, cada 
vez mais, optado por contratar uma rede de fornecedores para algumas de 
suas atividades, visando um aumento em sua capacidade de operação. Com 
isso, serviços como alimentação e suprimentos, laboratório para exames 
diversos, locação de equipamentos e serviço de limpeza são atribuídos a 
empresas terceirizadas. Sendo assim, é necessário avaliar, com muita cautela, 
Importante
22 Gestão de Serviços
qual atividade ou serviço poderá ser delegado aos fornecedores e parceiros 
externos, a fim de evitar atribuir um serviço de alta relevância para terceiros.
 
As decisões em relação à tecnologia deverão levar em consideração 
se a adoção e/ou incremento dos recursos tecnológicos atende às principais 
estratégias da empresa. Deve-se avaliar o impacto na operação e no 
comportamento dos clientes e, principalmente o seu perfil, avaliando, 
inclusive, a visibilidade operacional e o retorno sobre o investimento.
As decisões em relação aos processos e tecnologia estão relacionados 
ao volume e às características do serviço, considerando a quantidade de clientes 
atendidos por dia e o nível de padronização, sendo enquadrados pelo tipo de 
processo, conforme características listadas a seguir:
 
 ▪ Um processo que atende um alto número de clientes por dia, visando 
ganhos de escala, a padronização é imprescindível, considerando 
que o contato com pessoas e instalações será raro e intenso em 
tecnologias; a ênfase do processo está nas atividades de back office. 
Alguns exemplos de prestadores de serviços, com alto número 
de clientes e necessidade de processos padronizados são: metrô; 
concessionárias de energia elétrica, água e gás, telefonia, internet; 
estádios de futebol; eventos de grande proporção etc.
 ▪ Alguns serviços que ainda não são considerados de massa, com 
intensa utilização de tecnologias de informação, estão atendendo 
um número cada vez mais elevado de clientes por dia. Neste caso, 
apesar de os serviços serem padronizados, as empresas conseguem 
manter, por meio desses recursos, um certo nível de customização. 
Como exemplo, podemos citar os serviços fornecidos pela internet 
que, por meio do histórico de “navegação” dos usuários, criam uma 
certa customização, como as livrarias on-line.
 ▪ Quando o processo prioriza um determinado serviço, que por sua 
natureza é personalizado, para aumentar os ganhos de escala, ele 
busca atender uma quantidade significativa de clientes por dia. A 
tecnologia tem permitido essa aproximação do serviço profissional 
com o volume de atendimento por dia. Como exemplos, temos 
os serviços de contabilidade fornecidos por aplicativos; serviços 
educacionais com suas salas de aula virtuais, que atendem 
23Gestão de Serviços
um número significativo de alunos sem limite geográfico; e 
ainda hospitais especializados em certos procedimentos e com 
padronização, conseguindo uma produtividade significativa.
1.2 Entregando Serviços
Projetar a localização do serviço, seja para um novo negócio ou 
expansão, contempla oportunidades e ameaças em relação à escolha do local 
ou forma de entregar serviços. A decisão no âmbito do país, estado, município, 
cidade e/ou bairro, implica em questões relacionadas ao fato de o serviço 
não poder ser transportado e nem tão pouco estocado. A escolha da região 
envolve, no mínimo, informações políticas, culturais, de infraestrutura, clima 
e de mercado, determinando a viabilidade do negócio, em termos atuais ou de 
expansão, bem como o arranjo dos recursos para um melhor desempenho da 
operação, considerando o tipo de processo. 
1.2.1 Localização (“P” de Praça)
Os clientes querem serviços que exijam o menor esforço possível e 
o acesso é um atributo bem reconhecido pelos clientes, não perdendo de 
vista, as questões relacionadas ao acesso dos fornecedores de mão de obra, de 
materiais, insumos e manutenção. A localização das instalações é uma decisão 
estratégica, que envolve flexibilidade, posicionamento competitivo e demanda. 
Ao definir a localização do serviço, o projeto deve contemplarum diagnóstico, 
principalmente, com base nos principais indicadores que apontam ameaças e 
oportunidades relativas ao mercado em que se pretende instalar.
É fundamental avaliar o fluxo de pessoas e a localização dos concorrentes. 
Outras questões importantes para o funcionamento começam na legalização 
da empresa e serviços, que envolvem: governo e órgãos específicos; questões 
tributárias, impostos e taxas; incentivos fiscais e subsídios; disponibilidade e 
qualidade de recursos de comunicação e tecnologia.
Cabe ressaltar que alguns recursos tecnológicos, atualmente, 
permitem expandir os serviços além da sua área geográfica. Isso pode ser 
constatado nas ofertas dos serviços educacionais, em que professores e 
24 Gestão de Serviços
alunos se encontram virtualmente, sem que seja necessária a presença de 
ambos em uma sala de aula física. Também podemos tomar como exemplo 
os serviços oferecidos por seguradoras, em que é possível contratar seguros 
de vida por telefone ou computador.
Outra questão importante é que existem técnicas para as decisões 
quanto a localização de serviços. Por meio de cálculos matemáticos, além da 
localização, são sugeridos arranjos de serviços, bem como a quantidade de 
instalações e critérios de otimização.
1.2.2 Instalações (“P” de Phisical Environment)
 
Depois da análise da localização do serviço, considerando o melhor 
acesso e a velocidade para a experiência do serviço gratificante, o projeto de 
serviço passa então para a sequência em que serão realizadas as atividades, 
ou seja, a escolha do arranjo físico, de acordo com o tipo de processo e pelos 
critérios estabelecidos. Um arranjo físico favorece a padronização e o processo 
pode ser facilitado pelo treinamento do cliente, quando atua também, como 
mão de obra. 
Como vimos anteriormente, os serviços podem ser produzidos como 
os produtos em uma linha de montagem, desde que os recursos sejam 
disponibilizados harmonicamente, permitindo o fluxo durante a operação.
O arranjo físico do sistema de prestação de serviços deve levar em 
consideração a natureza e os objetivos da operação, bem como o espaço 
disponível, questões estéticas e flexibilidade, além de oferecer segurança aos 
funcionários e clientes.
Quando o cliente entra em contato com as instalações do serviço, os 
pontos são definidos de acordo com o tipo de serviço, e as decisões, quanto 
à organização do ambiente. Devem ser consideradas: a ênfase em pessoas ou 
equipamentos; a interação com o front office e back office; a participação do 
cliente no processo e os espaços disponíveis. 
Priorizando o ambiente de entrega do serviço front office, podemos 
considerar três principais organizações dos recursos:
25Gestão de Serviços
Arranjo físico por produto: Os recursos seguem a sequência da 
forma como o serviço (produto) é produzido. A sequência dos eventos na 
produção do serviço, considerando a participação do fornecedor e do cliente, 
é o referencial para determinar como as atividades serão organizados e a 
posição dos recursos físicos ambiente físico. Sendo assim, a organização é um 
guia para os processos, criando um padrão para a operação, que favorecem 
a entrega no tempo planejado e as decisões em relação à capacidade física 
e demanda. O arranjo físico por produto sempre está presente nos 
restaurantes fast food.
Arranjo físico por processo: Os recursos são posicionados de acordo 
com a sua função. Neste caso, o fluxo do cliente é direcionado, sem que tenha 
que seguir uma sequência fixa de eventos, acomodando serviços semelhantes 
em um mesmo local ou posicionamento, de modo a facilitar o acesso. Isso 
pode ser observado no arranjo dos supermercados, em que os produtos de 
limpeza e de higiene são disponibilizados em setores próximos, bem como o 
setor de panificação, que fica próximo ao setor de frios.
Arranjo físico posicional: Os recursos são levados até o cliente, sem 
que eles tenham que se deslocar. Podemos perceber esse tipo de arranjo nos 
restaurantes à la carte, quando o cliente é recebido e conduzido até uma mesa, 
onde realiza seus pedidos, recebe-os e realiza o pagamento.
 
É importante perceber que, nas decisões em relação ao arranjo físico, 
dependendo do tipo de empresa ou serviço, pode-se apresentar mais de um 
arranjo físico. Outra questão importante é que as atividades de retaguarda 
também deverão ser consideradas, de forma a favorecer a sequência de eventos 
do back office para garantia da eficiência e qualidade na entrega do serviço.
 
Podemos considerar que, além dos serviços prestados no ambiente 
físico, existem outras possibilidades de entrega, quando a ação é realizada na 
residência do cliente, como a pintura de um imóvel, manutenção de móveis, 
entre outros. Existem também os atendimentos que são efetivados por meios 
eletrônicos, sem a necessidade da presença do cliente, como os feitos pelas 
operadoras de cartão de crédito, serviços de TV, rede de comunicação e 
telefonia. Os serviços bancários, por sua vez, estão sendo entregues totalmente 
a canais eletrônicos, reduzindo a necessidade de deslocamento do cliente até 
suas instalações físicas.
26 Gestão de Serviços
1.2.3 Perfil dos Fornecedores de Serviços (“P” de Pessoa)
Como já apresentado, as decisões em relação aos processos e tecnologia 
estão vinculadas ao volume e às características do serviço. O uso intensivo 
de equipamentos e as decisões quanto a utilização de tecnologia apresentam 
benefícios para a padronização e ganhos de escala. 
Alguns serviços, embora seus processos dependam de alguns recursos, 
como equipamentos e tecnologia, por sua natureza, geralmente, são intensivos 
em contato com funcionários; portanto, a interação e customização serão 
favorecidas com a utilização dos recursos.
 
Os serviços com alto grau de contato com os funcionários implicam 
na ênfase do front office e, portanto, as pessoas de linha de frente têm 
grande influência nos resultados da operação. Sendo assim, o projeto deve 
incluir decisões relativas às pessoas. Os serviços com essas características 
se enquadram em serviços profissionais e, em alguns casos, como loja de 
serviços. As pessoas são o recurso principal destes processos e as decisões 
no projeto são bem significativas na operação e na gestão. É fundamental 
considerar o pessoal de linha de frente e o pessoal de retaguarda, pois o efeito 
de suas atividades atinge a entrega do serviço e merece atenção. 
O planejamento, que envolve pessoas para a operação de serviços, 
deve considerar o perfil necessário para a função, direcionando os processos 
de captação, seleção, treinamento e avaliação de desempenho. Considerando 
que a satisfação do cliente está relacionada a um bom atendimento e que 
os funcionários satisfeitos apresentam-se diante do cliente comprometido, é 
muito importante programas de reconhecimento e recompensas.
1.3 Precificando Serviços (“P” de Preço)
Considere um projeto que permita uma operação capaz de oferecer 
serviços de qualidade, que visa entrega de valor e o alcance de lucratividade 
e posicionamento no mercado. Nenhum desses fatores é determinante se a 
empresa não adotar uma política de preço adequada e competitiva.
27Gestão de Serviços
Atribuir preço a um produto tangível não é simples. O desafio é ainda 
maior quando precisamos atribuir preço a um serviço.
Para começar, um produto é fabricado em local específico e sua 
entrega ao cliente é posterior à produção e controle de qualidade; já o 
serviço é produzido e consumido ao mesmo tempo. Mas o que isso tem a 
ver com o preço?
 
Todos os produtos ou serviços precisam de insumos, materiais e mão 
de obra. Chamamos esse investimento de custos de produção. O produtor 
precisa gastar para produzir, e o preço deve cobrir os custos de produção e 
apresentar uma margem de lucro, senão não teria sentido, não é mesmo?
 
Já sabemos que o custo de produção é a base da precificação, porém, 
identificar e atribuir custos aos serviços não são tarefas fáceis pois, no mesmo 
lugar e ao mesmo tempo, sãoproduzidos vários serviços que utilizam recursos 
próprios e/ou recursos comuns a cada um deles. Dentro de um mesmo salão 
de beleza, por exemplo, existem produtos como corte, escovação e manicure, 
com preços diversos. Isso acontece pois o tempo de prestação de serviço e o 
material utilizado são diferentes, portanto, cada atendimento tem um custo 
de produção diferente.
 
Uma política de preço precisa, ao mesmo tempo, ser assertiva e 
flexível, pois, embora o custo seja o ponto de partida do preço, não adianta 
adotar um padrão de preço e o mercado oferecer um preço mais atrativo 
para o cliente. Adequar os custos a um preço competitivo é um desafio 
dos gestores de marketing, operação e de finanças. Deve-se entender que os 
clientes escolherão o fornecedor que apresentar o serviço com menor custo e 
com mais benefícios.
 
Não basta identificar o custo do produto ou serviço e determinar uma 
margem de retorno. Quando temos um produto com custo de produção de 
R$ 1.000,00, com um percentual de lucro atribuído de 40%, e esse serviço é 
colocado no mercado por R$ 1.400,00, significa que o fornecedor considerou 
somente o custo de produção e o lucro desejado, fechando os olhos para 
o mercado e o cliente. Uma empresa competitiva precisa considerar outros 
parâmetros e sempre definir uma política de preços onde possa controlar e 
ajudar sempre que necessário.
28 Gestão de Serviços
1.3.1 Estratégias de Preço dos Serviços
 
Hoje, as empresas estão mais sensíveis às estratégias para definir 
preço e utilizam o custo de produção, considerando também o preço 
do mercado e a visão do seu cliente em relação ao pacote de benefícios. 
Com essa estratégia, as empresas que conseguem conquistar mercados 
e, consequentemente, melhorar seus serviços, normalmente, conseguem 
conquistar o mercado e adotar preços acima da média pelo seu diferencial. 
Assim, com qualidade e boa dinâmica de relacionamento, as empresas 
conseguem atingir a liderança. 
Mesmo atingindo patamares satisfatórios no mercado, a empresa não 
pode deixar de avaliar o objetivo que determinou o preço. Dependendo da 
estratégia e do momento, o preço do serviço pode ser repensado quando o 
objetivo que o determinou não for mais priorizado pelo mercado. O preço 
pode ser repensado por vários motivos: para consolidar-se em um novo 
mercado; deter parcela maior do mercado ou aumentar demanda para otimizar 
a capacidade instalada, entre outros.
No pricing o processo de formação do preço define que, mesmo em 
uma economia em que a determinação do preço tem como base o equilíbrio 
entre a demanda e a oferta, a empresa sempre deve manter uma margem 
para flexibilizar o preço anteriormente definido. Sendo assim, os custos de 
produção do serviço e o preço praticado pelo mercado são os referenciais 
para o pricing, que deve ter como prioridade o pacote de valor percebido 
pelo cliente.
 
Em um mercado, podemos considerar algumas exceções na adoção 
da estratégia de preço, como nos casos em que não se possui poder sobre o 
preço do seu produto ou serviço, como os que são controlados pelo governo, 
como o combustível, energia elétrica e telefonia. Temos também os preços 
que são auto regulamentados pelas classes profissionais, como os planos de 
saúde, tabela de honorários de médicos e dentistas.
 
As estratégias de preços em serviços orientam as decisões para 
precificação de serviços, considerando o custo de produção, a atuação da 
concorrência e o ponto de vista do cliente. Para a definição do preço dos 
serviços, as estratégias seguem a combinação entre os orientadores de 
preço. São eles:
29Gestão de Serviços
1. Custos de produção: Estratégias baseadas em custos de produção 
de serviços seguem o princípio de apuração de todos os custos dos 
serviços, levando em consideração somente os fatores internos, sem 
considerar o poder de compra dos clientes e o preço praticado pelos 
concorrentes para o mesmo tipo de serviço. Os custos dos serviços 
englobam as despesas fixas, os custos diretos e os custos variáveis.
A estratégia de preço, com base nos custos, considera que o preço do 
serviço deve, no mínimo, cobrir os seus custos de produção, conforme abaixo:
Custos diretos: São aqueles que estão diretamente relacionados à 
produção do serviço oferecido. Como exemplo, temos a mão de obra dos 
profissionais cabeleireiros em um salão de beleza.
Custos indiretos ou variáveis: São os custos que variam em 
relação à quantidade dos serviços produzidos, sendo difícil a atribuição 
a um determinado serviço. Como exemplo, temos o custo com material 
descartável, que é utilizado para os serviços de estética e também nos serviços 
de manicure e pedicure no centro de beleza. Neste caso, não temos como 
determinar a quantidade utilizada em cada serviço, portanto, o seu custo 
é atribuído com base em um rateio, que é a utilização de um método para 
distribuição de custos indiretos aos produtos ou serviços. 
Despesas fixas: São aquelas que não variam com a produção dos 
serviços, ou seja, não estão diretamente relacionadas à quantidade de serviços 
produzidos, como o gasto com o aluguel do salão, salário do encarregado da 
limpeza, o seguro do salão de beleza etc. Essas despesas não são alteradas, 
quando diminui ou aumenta o número de serviços no salão.
Para calcular o preço de um serviço, é fundamental conhecer os aspectos que formam esses preços, 
sendo o básico para formação de preço, os gastos ocorridos durante a produção 
dos serviços, considerando os custos de mão de obra, que são os salários 
e encargos dos prestadores de serviços e todos os outros custos operacionais. 
O Sebrae apresenta um roteiro simplificado sobre a formação de preço. 
Conheça os métodos de calcular produtos e serviços, levando em conta as 
terminologias em custos comerciais, por meio da leitura do artigo indicado. 
Saiba Mais
Leia mais
30 Gestão de Serviços
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-calcular-o-preco-de-venda-em-servicos,17063ea344900610VgnVCM1000004c00210aRCRD 
2. Concorrentes: As estratégias baseadas em custos de produção de 
serviços podem combinar com a comparação com os concorrentes, 
o que pode oferecer mais flexibilidade ao preço, considerando:
a. Preço baseado na curva de experiência: Se a empresa já possui 
certa maturidade na oferta do serviço, ela é favorecida pelo tempo 
no mercado e com seu potencial, os custos operacionais são mais 
baixos, podendo, estrategicamente, apresentar preços mais baixos 
que os dos concorrentes. Como resultado, atraímos novos clientes 
e obtemos ganhos em escala, aumentando ainda mais a sua curva de 
experiência. Com preços menores ou iguais aos custos, a empresa 
torna-se mais agressiva no mercado. Para atingir esse nível, é preciso 
que a estratégia de preço, que partiu do custo de produção, tenha 
sido eficiente para evitar desvios entre o preço praticado e os custos.
b. Seguidor de preço: Considerando a estratégia baseada na concorrência, 
a empresa poderá também seguir os preços do mercado, em uma 
posição equiparada; então, o consumidor decide pelo fornecedor que 
consegue apresentar mais benefícios. É preciso ter atenção ao seguir 
o preço da concorrência, observando se os preços praticados pelo 
mercado estão abaixo dos custos do serviço. Para seguir, é necessário 
adequar os custos ou assumir os prejuízos com essa decisão, desde que 
seja uma estratégia. Ao contrário, se o preço praticado pelo mercado 
apresentar comportamento acima do considerado como ideal, teremos 
resultados maiores em relação aos custos de produção.
c. Liderança em preço: É a estratégia de considerar o concorrente 
líder em preço por sua influência sobre os demais concorrentes. 
Geralmente, o líder em preço conduz a prática do preço no 
mercado; quando ele diminui o seu preço, os demais concorrentes 
o acompanham. A estratégia de comparação com o líder em preço 
deve ser bem-avaliada, considerando a capacidade produtiva. O 
líder em preço, geralmente, é também o líder de vendas e otimiza osseus processos e recursos, favorecendo os seus custos de produção, 
o que pode não ser a realidade da empresa que o segue.
3. Comportamento do cliente: As estratégias de preço, com base no 
comportamento do cliente, seguem a lógica de valor e confiança do 
julgamento que o cliente faz do serviço. 
31Gestão de Serviços
a. Julgamento de valor: Quando o cliente entende que o preço pago 
pelo serviço está relacionado à garantia de entregas de acordo com 
suas expectativas, ele transforma o foco do preço em troca da 
segurança da sua satisfação.
b. Confiança: Os relacionamentos favorecem a política de preço, 
como a prática de contratos de serviços em maior periodicidade, 
como em algumas academias, que oferecem preços especiais para 
os contratos semestrais ou anuais. 
c. Utilização de recursos do cliente: Outras possibilidades de 
precificação pelo comportamento do cliente são praticados nos 
serviços, com alguns recursos do cliente, como os serviços de 
tosa domiciliar, que utiliza a energia elétrica e a água do cliente. 
Assim, pode-se diminuir o seu custo, favorecendo a prática de 
preços mais competitivos.
De uma forma geral, a política de preço deverá levar em consideração os 
custos de produção do serviço. O preço poderá ser igual, maior ou até menor 
que os custos, mas, o que determinará esta decisão é o objetivo da estratégia. A 
concorrência deverá ser considerada como um parâmetro de avaliação do preço, 
definindo a estratégia de competição; quanto ao cliente, ele precisa entender o 
valor do serviço, e o preço baixo pode não ter tanta importância quando ele 
percebe os riscos em contratar um serviço. O relacionamento agrega valor à 
política de preço e oferece margens mais significativas para o negócio.
Empresário cria serviço de gráfica que vai até o cliente. Para superar os 
desafios encontrados pela empresa pela baixa demanda, o empresário 
reinventou seu serviço, realizando nas instalações do cliente, serviços 
de personalização de vários produtos, reduzindo assim, seus custos 
e dobrando o seu lucro. Com o serviço móvel, o negócio não para de 
crescer. Assista ao vídeo e saiba mais.
Saiba Mais
Assista agora
32 Gestão de Serviços
https://globoplay.globo.com/v/5314691/
1.3.2 Promoção e Preço (“P” de Promoção)
 
Depois da aplicação da estratégia, permeando todos os assuntos que 
envolvem o projeto de serviços e a precificação, considerando custos, mercado 
e cliente bem como os objetivos da estratégia, de nada adiantará praticar um 
preço competitivo se a comunicação deixar de apresentar tudo que o serviço 
tem a oferecer. 
A promoção deve ser feita por meio de vários canais, como e-mail, 
website, telefone entre outros, tendo como atribuição, comunicar ao público 
sobre os benefícios oferecidos para atrair novos clientes e incentivar as 
recompras. A comunicação precisa ser eficaz em informar, atrair e manter 
os clientes, apresentando em seu conteúdo, o máximo de aspectos que 
posicionam a empresa em uma concorrência qualificada. O pacote de serviços, 
os benefícios explícitos e implícitos e os aspectos físicos, em sua maioria, 
atraem a atenção do consumidor.
33Gestão de Serviços
Síntese
Nesta unidade, vimos que o projeto de serviços, entrega e precificação 
foram desenvolvidos, considerando o composto de marketing de serviços dos 
7Ps, que representam o produto, processo, praça, instalações, pessoas, preço 
e promoção.
 
Entendemos a diferença entre a gestão de operações de serviços e 
estratégias de operação, e como a estratégia de marketing de nível funcional é 
orientada pelo planejamento estratégico no nível corporativo e pela estratégia 
competitiva do negócio.
 
Aprendemos também que as empresas podem formular suas estratégias 
de serviços, por meio da combinação entre as estratégias genéricas de liderança 
global em custos, diferenciação e focalização.
 
Por fim, compreendemos que o desempenho de competitividade é 
determinado pelos critérios estabelecidos pelo mercado, e classificados como 
critérios qualificadores, ganhadores de pedidos e perdedores. Vimos, inclusive, 
que as posições que necessitam de melhorias são conhecidas pelo cruzamento 
entre as dimensões e o posicionamento dos critérios na matriz importância x 
desempenho.
34 Gestão de Serviços
Referências Bibliográficas
CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade 
por meio de operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de 
serviços: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: 
Bookman, 2014.
GIANESI, Irineu F. N.; CORRÊA, Henrique Luiz. Administração 
estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. 6 ed. São 
Paulo: Atlas, 1996.
 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 14 
ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
 
LOVELOCK, Christopher H. et al. Marketing de serviços: pessoas, 
tecnologia e estratégia. 7 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. 
 
PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS (ONLINE). 
Empresário cria serviço de gráfica que vai até o cliente. Disponível em: 
https://globoplay.globo.com/v/5314691/. Acesso em: 24 mar. 2018.
SEBRAE ONLINE. Conheça os métodos de calcular produtos e serviços 
levando em conta as terminologias em custos comerciais. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-calcular-
o-preco-de-venda-em-servicos,17063ea344900610VgnVCM1000004c00210
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UXLAB. O design na criação do serviço. Disponível em: https://www.
youtube.com/watch?v=WY5gtHfgHog. Acesso em: 24 mar. 2018.
35Gestão de Serviços
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https://globoplay.globo.com/v/5314691/
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http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-calcular-o-preco-de-venda-em-servicos,17063ea344900610VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/como-calcular-o-preco-de-venda-em-servicos,17063ea344900610VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://www.youtube.com/watch?v=WY5gtHfgHog
https://www.youtube.com/watch?v=WY5gtHfgHog
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	A Era dos Serviços
	1.1 	A Importância dos Serviços na Economia Moderna
	1.1.1 	PIB – Produto Interno Bruto
	1.1.2 	Identificando a Posição dos Serviços na Economia
	1.1.3 	Índice de Empregos
	1.2 	A Evolução no Ambiente de Serviços – Serviços na Era Digital
	1.3 	Os Serviços Comparados aos Bens Físicos; Abordagem Integrada para 		a Administração de Serviços
	1.3.1 	Serviço e Bens Físicos
	1.3.2	As Atividades de Serviços como Diferencial Competitivo
	1.3.3 	A Gestão como Aliada dos Serviços
	1.3.4 	Afinal, o que o Cliente Quer?
	1.3.5 	Os Serviços e suas Contribuições
	1.3.6 	Os Serviços como Provedores de Diferencial Competitivo
	1.3.7 	Os Serviços Internos
	1.3.8 	Os Serviços como Fonte de Lucro 
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	A Era dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Características e Elementos dos Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Características e Elementos dos Serviços
	1.1 	Processos em Serviços
	1.1.1 	Processos em Serviços: Front Office e Back Office
	1.1.2. 	Pacote de Valor - Proporção entre Produtos Físicos e Serviços
	1.1.3 	O Cliente como Mão de Obra
	2. 	Tipologia de Serviços
	3. 	Serviços e a Relação com o Cliente
	3.1 	E o que são Necessidades e Expectativas?
	3.2 	Uma Análise da Formação das Expectativas
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Excelência em Serviços
	Objetivos
	Introdução
	1. 	Excelência em Serviços
	1.1 	Conceitos sobre Excelência e Qualidade em Serviços 
	1.1.1 	A Avaliação do Serviço por Faixas de Desempenho
	1.1.2 	Dimensões da Qualidade em Serviços
	1.2 	Melhores Práticas em Serviços
	1.3 	Diretrizes para Tratamento de Reclamações nas Organizações
	1.3.1 	Norma ISO NBR 10002:2014 – Definição dos Termos1.3.2 Norma ISO NBR 10002: 2014 – Princípios Orientadores
	Síntese
	Referências Bibliográficas
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	Criação de Valor por meio dos Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1. 	Gestão da Expectativa do Cliente
	1.1 	Expectativas com Base em Preço ou em Valor?
	1.2 	O Encontro com o Serviço
	1.3 	O Ciclo do Serviço e os Momentos da Verdade
	2. 	Gestão de Riscos e Reclamação
	2.1 	Definição de risco
	2.1.1 	Como Evitar Falhas
	2.1.1.1 Erros dos Prestadores de Serviços Poka-Yoke
	2.1.1.2 Erros dos Clientes Poka-Yoke
	2.2 	Reclamação
	2.2.1	Feedback de Clientes
	2.2.2 	A Recuperação do Cliente
	2.2.3 	A Compensação com as Falhas
	2.2.4 	Garantias de Serviços
	3. 	O Poder na Mão do Cliente na Gestão de Serviços
	Síntese
	Referências Bibliográficas
	Estratégia de 
Marketing em Serviços
	Objetivo
	Introdução
	1.	Estratégia de Marketing em Serviços
	1.1	Posicionamento e Projeto de Serviços
	1.1.1	Desempenho Competitivo
	1.1.2	Projeto de Serviço
	1.1.2.1	O Pacote de Serviços (“P” do Produto)
	1.1.2.2	Processo e Organização (“P” do Processo)
	1.2	Entregando Serviços
	1.2.1	Localização (“P” de Praça)
	1.2.2	Instalações (“P” de Phisical Environment)
	1.2.3	Perfil dos Fornecedores de Serviços (“P” de Pessoa)
	1.3	Precificando Serviços (“P” de Preço)
	1.3.1	Estratégias de Preço dos Serviços
	1.3.2	Promoção e Preço (“P” de Promoção)
	Síntese
	Referências Bibliográficas