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Serviços: o produto intangível Apresentação Você sabe a diferença entre produto e serviço? Embora os dois conceitos sejam bem diferentes, eles apresentam pontos em comum, e um pode estar dentro do outro. Muitas organizações varejistas apenas prestam serviços, outras só realizam a venda de produtos, e muitas oferecem ambos a seus consumidores. Mas, afinal, qual são os seus conceitos? Produto é a consequência de uma ação do indivíduo ou de processo natural, a qual tem ligação com um processo de produção. Caracteriza bens de consumo ou de comércio, como um objeto ou mercadoria à venda. Serviço é a realização de uma ou mais práticas para atender demandas sem envolver artefatos, ou seja, é qualquer oferta intangível que envolve um ato. O termo tem base no conceito de servir, atender à necessidade de outro sujeito, através da execução de uma tarefa. As diferenças centrais envolvidas nos serviços serão: intangíveis, produção e consumo inseparáveis, variável e perecíveis. Os consumidores têm diversas expectativas sobre como um serviço deve ser entregue. Quando a entrega desse serviço não satisfaz as expectativas, o efeito é uma lacuna no serviço. São quatro as lacunas que merecem a sua atenção, sendo você um varejista: conhecimento, padrões, entrega e comunicação. Assim, você pode proporcionar um serviço de excelência ao cliente. Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai estudar a diferença entre serviço puro e como diferencial, os fatores que diferem os serviços dos bens e o conhecimento das lacunas para proporcionar a melhora dos serviços. Bons estudos. Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados: Identificar serviço puro e serviço como diferencial.• Analisar os fatores que diferem os serviços dos bens.• Reconhecer as lacunas para a melhora dos serviços.• Desafio Você tem uma pousada em uma região litorânea no Rio de Janeiro. Um dos serviços oferecidos é a possibilidade de seus clientes realizarem aulas de samba. Para isso, você dispõe de diversos funcionários (professores) responsáveis pela construção do aprendizado de seus clientes. Entretanto, na maioria das vezes, seus colaboradores acabam ficando sem ocupação, em função de os clientes não utilizarem muito esse serviço. Para reduzir tal lacuna e proporcionar um serviço excelente, quais seriam as estratégias adotadas por você? Cite pelo menos uma e explique de que forma impactaria na melhora dessa lacuna para seus clientes. Infográfico Da mesma maneira que ocorre no marketing de produto, uma boa estratégia de marketing de serviços assegura a você importantes diferenciais competitivos à sua instituição. O essencial é você saber que o marketing de serviços abrange tudo aquilo que pode ser aperfeiçoado na prestação de um serviço, a fim de entregar mais valor a seus clientes. Os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, tendo uma relação de contato direta entre sua instituição e seu consumidor. Essas ações, realizadas por sua organização, divergem dos bens, principalmente por apresentarem quatro particularidades envolvidas: intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Essas nuances apresentadas podem influenciar as estratégias de marketing de sua instituição varejista. Você deve esforçar-se para analisar cuidadosamente o processo de serviços parte por parte, esperando proporcionar uma ótima experiência a seus clientes e gerando vantagem competitiva frente à concorrência. Para entender melhor, observe o infográfico a seguir, que apresenta os intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Conteúdo do livro Você oferece um serviço puro ou como diferencial competitivo? Mesmo que você esteja primariamente engajado na venda de produtos, pode obter vantagem competitiva sustentável por meio da utilização dos serviços, auxiliando a vender mais suas mercadorias. Caso você ofereça somente serviços ao consumidor, esses serão puros, pois serão a atividade-fim do varejo. Seu diferencial acontecerá, principalmente, através de um ótimo atendimento ao cliente. Faça a leitura de um trecho do livro Marketing, base teórica desta Unidade de Aprendizagem. Inicie no item Marketing de serviços difere do marketing de bens e finalize lendo o tópico A lacuna na comunicação: comunicando as promessas de serviços. Boa leitura! Integrando a ética em estratégias de publicidade e precificação Cadeias de suprimentos, canais de marketing e logística: as estratégias dos multicanais Difusão da informação e novas tecnologias como propulsoras para o mercado global O MARKETING EM SUAS MÃOS Avaliar o mercado, compreender o consumidor e comunicar o produto 2a Edição G841m Grewal, Dhruv Marketing / Dhruv Grewal, Michael Levy; tradução: R. Brian Taylor ; revisão técnica: Daniela Motta Romeiro Khauaja. – 2. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2012. x, 422 p. : il. color. ; 28 cm. ISBN 978-85-8055-083-2 1. Administração – Marketing. I. Levy, Michael. II. Título. CDU 658.8 Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052 230 MÓDULO 4 | Criação de Valor OA12.1 Como o marketing de serviços difere do marketing de bens? MARKETING DE SERVIÇOS DIFERE DO MARKETING DE BENS O marketing de serviços difere do mar- keting de bens por causa das quatro di- ferenças fundamentais envolvidas nos serviços: os serviços são intangíveis, in- separáveis, variáveis e perecíveis.8 (Ver Figura 12.2.) Esta seção examina essas diferenças e discute como elas afetam as estra- tégias de marketing. Intangíveis Como sugere o título deste capítulo, a diferença mais funda- mental entre um bem e um serviço é que os serviços são intangíveis – eles não podem ser tocados, saboreados ou vis- tos como um bem puro. Quando você faz uma consulta, você vê e ouve o médico, mas o serviço em si é intangível. Essa característica prova ser altamente desafiadora para os profis- sionais de mar keting. Por exemplo, ela dificulta a transmissão de benefícios dos serviços – tente descrever se a experiência da visita ao seu dentista foi boa ou ruim e por quê. Os fornecedo- res de serviços de saúde (por exemplo, médicos, dentistas) oferecem certos confortos para ajudar seus clientes a experi- mentar e perceber seus serviços mais positivamente, como salas de espera repletas de televisores, bebidas e cadeiras con- fortáveis para criar uma atmosfera que atraia o mercado -alvo. Do mesmo modo, o IPic Theaters realça sua oferta de servi- ços ao proporcionar uma reviravolta na experiência do cinema. A experiência de luxo em um cinema da IPic funciona para criar um ambiente de “uma noitada” para casais acima de 21 anos de idade. Em vez de vender assentos separados, o IPic encheu seus cinemas com sofás amplos para duas pessoas. Os filmes que eles mostram são os mesmos; só o servi- ço mudou. E a rede de cinemas tem visto suas vendas explodirem.9 Ao focar em tornar a experiência no ci- nema um evento de luxo agradável para os casais em vez de apenas um indivíduo, os cinemas IPic se diferen- ciaram de seus concorrentes. Cada bilhete inclui uma pipoca como cor- tesia, uma “namoradeira para 2” confortável e espaçosa e comida pre- parada em restaurante durante os filmes exibidos após as 18h00, mais cerveja, vinho ou martínis.10 Por causa da intangibilidade dos serviços, as imagens que os profissio- nais de marketing usam reforçam o benefício ou o valor que um serviço proporciona. Os fornecedores de serviços profissionais, como médi- cos, advogados, contadores e con- sultores, dependem muito das per- cepções dos consumidores sobre sua integridade e confiabilidade. Ainda assim, as campanhas promo- cionais que alguns desses profissio- nais usam têm sido criticadas pelos seus companheiros e pelos grupos de bem -estar dos consumidores. O O IPic oferece muito mais do que simplesmente um filme. F I G U R A As diferenças centrais entre serviços e bens Fatores que diferenciam os serviços dos bens Inseparável IntangívelVariável Perecível CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 231 A rede Choice Hotels garante a satisfação total do hóspede. “Dilema ético e social 12.1” discute a tensão criada quando os fornecedores de serviços usam táticas de marketing para atrair clientes para seus serviços, mas ainda assim tentam manter uma percepção de integridade e confiabilidade. Produção e consumo inseparáveis Outra diferença entre serviços e bens é que os serviços são pro- duzidos e consumidos ao mesmo tempo; isto é, serviço e consu- mo são inseparáveis. Porque a produção de serviços não pode ser separada do consumo, os profissionais de marketing de ser- viços astutos proporcionam oportunidades para que seus clien- tes se envolvam diretamente no serviço. Os fornecedores da área de saúde descobriram, por exemplo, que quanto mais controle eles permitirem aos seus pacientes na determinação do curso de tratamen- to, mais satisfeitos eles ficam.11 Pelo fato de o serviço ser insepará- vel de seu consumo, os clientes rara- mente têm a oportunidade de experi- mentar o serviço antes de comprá -lo. E depois que o serviço foi realizado, ele não pode ser devolvido. Imagine falar para seu dentista que você quer uma obturação de “teste” na sua cárie antes de ele começar a perfurar um dente. Pelo fato de o risco de compra nesses cenários poder ser relativa- mente alto, as empresas de serviços, algumas vezes, proporcionam garan- tias estendidas e garantias de 100% de satisfação. A rede Choice Hotels, por exemplo, declara: “Garantimos a INTANGÍVEL Uma característica de um serviço: ele não pode ser tocado, saboreado ou visto como um bem puro. INSEPARÁVEL Uma característica de um serviço: ele é produzido e consumido ao mesmo tempo, isto é, o serviço e consumo são inseparáveis. H Dilema ético e social 12.1: para quem você vai ligar? Houve uma época em que os advogados em muitos estados norte -americanos eram proi- bidos de anunciar seus serviços, pois muitos acreditavam que esse marketing subestima- ria a integridade da profissão. Com o passar do tempo, as leis foram revogadas. Mas, em face dos anúncios que se sucederam, muitos têm questionado se as táticas de marketing para alguns advogados passaram do limite. O termo “perseguidor de ambulância” ge- ralmente é usado pejorativamente para se referir aos advogados que solicitam clientes quando eles estão estressados ou com sua habilidade para tomar decisões racionais li- mitada, como, por exemplo, logo após um aci- dente de carro. O termo foi cunhado quando alguns advogados literalmente perseguiam as ambulâncias e ofereciam serviços legais para as pessoas afetadas. Os críticos dos advogados que comercializam seus servi- ços apontam para a propaganda agressiva e programas promocionais de que se utiliza e que geralmente exploram as vulnerabilida- des dos clientes potenciais depois de um acidente ou depois de terem sido, de certa maneira, impactados negativamente pelas ações dos outros. Os advogados que comer- cializam seus serviços dessa maneira ale- gam que proporcionam um serviço valioso para a sociedade. Para responder à necessidade por dire- cionamento ético, muitas associações pro- fissionais oferecem diretrizes e exemplos para ajudar os membros a determinar quais tipos de anúncios podem ser considerados antiéticos pelos colegas e outras partes interessadas. Por exemplo, a Ordem Ame- ricana de Advogados (ABA) elaborou um conjunto de regras que seus membros preci- sam seguir quando criam seus anúncios. Ela também oferece uma variedade de recur- sos para ajudar os advogados a determinar quais tipos de anúncios são apropriados. Entre esses recursos, a ABA oferece um site na internet dedicado às “Informações sobre o profissionalismo e ética em anún- cios de advogados”, decisões judiciais sobre os anúncios e links para as regras de divul- gação da associação de advogados espe- cíficas de cada estado.13 Por exemplo, uma das regras que se espera que os advogados certificados pela ABA sigam proíbe o uso de anúncios de pop -up ou o uso de atores quando anunciam serviços advocatícios.14 Para os advogados praticantes e outros profissionais, o dilema ético permanece: como equilibrar sua necessidade de obter clientes por meio do marketing com sua necessidade de manter uma imagem de profissionalismo e integridade? O marketing pode ser usado para comunicar os benefí- cios dos serviços legais sem explorar as vulnerabilidades dos clientes? ❖ satisfação total dos hóspedes nos hotéis Comfort Inn, Comfort Suites, Quality, Sleep Inn, Clarion e MainStay Suites. Se você não estiver satisfeito com suas acomodações ou nosso serviço, favor comunicar o problema imediatamente à recepção e dê-lhes a oportunidade de corrigir a situação. Se os funcioná- rios do hotel não conseguirem satisfazê -lo, eles lhe darão a es- tadia de uma noite grátis”.12 232 MÓDULO 4 | Criação de Valor serviços por todo os Estados Unidos e, para esse fim, propor- ciona treinamento extenso aos seus associados. Vá até qual- quer agência da Enterprise em qualquer aeroporto, e as chances são de que você seja recepcionado da mesma maneira persona- lizada. Os motoristas dos ônibus para o aeroporto carregarão e descarregarão suas malas. Quando você desce do ônibus, será cumprimentado pelo nome e seu carro estará pronto em alguns minutos. Essa transação tranquila e satisfatória de ser- viço é o resultado dos padrões bastante específicos da empresa e de seu excelente programa de treinamento. Os profissionais de marketing podem usar a natureza variá- vel dos serviços a seu favor. Uma estratégia de segmentação do micromarketing pode customizar um serviço para satisfazer exatamente as necessidades dos clientes (ver Capítulo 8). A Geek Housecalls tem uma estratégia de segmentação de mi- cromarketing e virá até sua residência ou seu escritório para consertar ou fazer a manutenção no seu computador – montar uma rede, limpar o HD ou mesmo ensiná -lo sobre a operação de um programa específico. A empresa es- colhe os “geeks pessoais” com base nas necessidades de cada cliente, permitin- do a oferta de serviço totalmente perso- nalizada. Outra empresa que construiu muito de seu sucesso em uma perspectiva de micromarketing é a The Charles Schwab Corporation. Fundada em 1973, a The Charles Schwab Corpo- ration obteve seu sucesso ao trabalhar bem próximo aos clientes para criar planos de investimentos e poupanças customizados que certamente os preparariam para a aposentadoria. A Schwab atualmente administra mais de US$ 1,4 trilhão em investimen- tos para 8,4 milhões de clientes.15 Pelo fato de a necessidade de cada cliente ser diferente, a Schwab personaliza totalmente cada oferta de serviço. Quando cria um portfólio para os clientes, os corretores da Schwab tentam elaborar um mix cauteloso de corretagem, banco, negociações de títulos, anuidades, contas poupança e hipotecas que melhor se adéquem a cada cliente.16 Em uma abordagem alternativa, alguns fornecedores de serviços abordam a questão da variabilidade ao substituir as pessoas por máquinas. Para transações simples, como sacar dinheiro, o uso do caixa eletrônico é geralmente mais rápido e mais conveniente – e menos variável – do que esperar na fila por uma caixa. Muitos varejistas estão instalando quiosques com acesso a internet banda larga em suas lojas. Além de ofe- recer aos clientes a oportunidade de comprar mercadorias online indisponíveis na loja, eles proporcionam um atendi- mento ao cliente rotineiro, deixando os funcionários livres para lidar com solicitações de consumidores mais exigentes e problemas, reduzindo, assim, a variabilidade de serviço. Por exemplo, os clientes podem usá -los para localizar mercado- rias na loja e determinar se certos produtos, marcas e tama- nhos estão disponíveis. Os quiosques também podem ser usados para automatizar os serviços da loja, como a adminis- tração da lista de casamento, cartões para presente, impressora defotografias, formulários para cartão de crédito e serviço de encomenda de bolos e sanduíches. A seção “Agregando valor 12.1” descreve como alguns varejistas e outros fornecedores As necessidades dos clientes diferem e é por isso que a empresa de investimentos, Charles Schwab, personaliza suas ofertas. O computador quebrou? A rede caiu? Chame o Geek Housecalls. Variável Quanto mais pessoas são ne- cessárias para proporcionar um serviço, mais provavel- mente haverá variabilidade na qualidade deste. Uma ca- beleireira poderá fazer um corte de cabelo ruim pela ma- nhã porque ela saiu na noite anterior. Ainda assim, ela ofe- rece um serviço melhor do que a cabeleireira novata que trabalha na cadeira ao lado. Um restaurante, o qual oferece uma com- binação de serviços e produtos, geralmente consegue controlar a qualidade de seus alimentos, mas não a variabili- dade no preparo da comida ou en- trega. Se um consumidor tem um problema com um bem, ele pode ser substituído, refeito, destruído ou, se ele já estiver na cadeia de suprimen- to, devolvido. Em muitos casos, o problema pode ser consertado antes de o bem chegar às mãos dos consumidores. Mas um serviço inferior não pode ser chamado de volta; quando a empresa re- conhece um problema, o dano já foi feito. Como observamos na vinheta de abertura, a Enterprise Rent -A -Car tem trabalhado para padronizar a entrega de seus VARIABILIDADE Uma característica de um serviço: sua qualidade pode variar porque ela é proporcionada por seres humanos. PERICIBILIDADE Uma característica de um serviço: ele não pode ser armazenado para ser usado no futuro. CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 233 quiosques na loja proporcionam informações, preços, disponi- bilidade e informações dos produtos para os clientes. Eles representam um suplemento útil para os vendedores, os quais não conseguem conhecer todas as características de muitos produtos high -tech que a empresa possui. Perecíveis Os serviços são perecíveis porque não podem ser armazena- dos para serem usados no futuro. Você não pode estocar sua filiação ao Gold’s Gym como faria com seu suco de tomate, por exemplo. A perecibilidade dos serviços proporciona desafios e oportunidades para os profissionais de marketing sobre a tare- fa crítica de combinar a demanda com a oferta. Contanto que a demanda e a oferta do serviço sejam combinações perfeitas, não há problemas, mas, infelizmente, essa combinação perfeita raramente ocorre. Uma estação de esqui, por exemplo, pode ficar aberta contanto que haja neve, mesmo à noite, mas a de- manda alcança o pico nos fins de semana e feriados, de forma que as estações de esqui oferecem ingressos mais baratos du- rante os períodos que estão fora do pico para estimular a de- manda. As empresas aéreas, os navios de cruzeiros, os cinemas de serviços estão reduzindo a variabilidade do serviço com máquinas de autosserviço. A entrega tecnológica dos serviços pode causar problemas adicionais. Alguns clientes desgostam da ideia de substituir um ser humano por uma máquina para as interações comer- ciais ou têm problemas em usar a tecnologia. Em outros casos, a tecnologia pode não funcionar adequadamente, como os escâneres nos caixas de autosserviço que falham ao ler toda a mercadoria, ou os caixas eletrônicos que ficam sem dinheiro ou apresentam defeitos. A internet reduziu a variabilidade do serviço em várias áreas. Antes de meados dos anos 1990, os clientes se envolve- ram em interações de um para um quando compraram itens para viagens (por exemplo, passagens aéreas, hotéis, aluguel de carros), ingressos para shows e filmes, seguro, hipotecas e mercadorias. Hoje, essas compras podem ser feitas direta- mente pela internet, e se o cliente quiser mais informações do que as que se encontram disponíveis online, a maioria dos sites proporciona meios para contatar a equipe de atendimento ao cliente por e -mail ou por telefone. Além dos benefícios online, a internet também reduziu a variabilidade de serviços na loja. Na Staples, por exemplo, os OS SERVIÇOS SÃO PERECÍVEIS PORQUE NÃO PODEM SER ARMAZENADOS PARA SEREM USADOS NO FUTURO. V Agregando valor 12.1: adicionando conveniência por meio de caixas de autosserviços17 Vistos como uma engenhoca quando foram introduzidos pela primeira vez em 1995, os caixas de autosserviço ganharam transfor- mações e estão se direcionando para mais arenas. Os caixas estão se multiplicando nos supermercados e nas lojas de descon- tos em uma velocidade estonteante. O Wal- mart, Kroger, Home Depot, Best Buy, Costco e IKEA já os usam. Mesmo as bibliotecas em todo o país estão instalando caixas de autosserviço para seus livros. Eles são bem-sucedidos e aumentam a lealdade dos clientes porque atraem aqueles que querem se movimentar rapidamente e acreditam que poderão passar suas compras pelos caixas com mais agilidade. Alguns peri- tos dizem que essa impressão se dá porque esses consumidores são mais ativos quando os usam, diferentemente de ter que esperar por um caixa, que os deixa sem ter o que fazer e faz parecer que o tempo está se arrastando. Outros alegam que o autosserviço realmente economiza entre 15 segundos e 15 minutos, dependendo do tamanho do pedido. O uso difundido de caixas eletrônicos abriu caminho para os caixas de autosser- viço e outros quiosques de autosserviço. Muitos clientes agora veem o autosserviço como uma maneira normal e rápida de passar suas compras pelo caixa. Se os clientes gostam dos caixas, os vare- jistas os adoram. Os quiosques substituem os funcionários no ponto de vendas e assim diminuem os custos de mão de obra. Nos aeroportos, os passageiros agora normal- mente fazem o check-in neles. Em compara- ção aos US$ 3 por cliente que custa para as empresas aéreas um agente para ajudar a fazer o check-in dos passageiros, o custo de um quiosque é muito mais baixo: US$ 0,14. Entre as melhores empresas do setor, 47% atingiram retorno de seus investimentos com os quiosques em três anos após a instalação. Espere encontrar quiosques em mais seto- res, como as redes de fast-food, e não apenas em aeroportos e filas de supermercados. Os clientes ficam mais satisfeitos e expressam maior lealdade para com a marca como resul- tado do aumento nas opções de autosserviço para pagamentos, pedidos e assistência. De acordo com o diretor de marketing e estraté- gia da IBM para as lojas de varejo, todas as vezes que você vê uma porta, há uma oportu- nidade para um quiosque ser instalado.18 ❖ Os caixas de autosserviço aumentam ou dimi- nuem a percepção de serviço dos consumidores? 234 MÓDULO 4 | Criação de Valor OA12.2 Por que é importante que os profissionais de marketing de serviços saibam o que os clientes esperam? PROPORCIONANDO UM SERVIÇO EXCELENTE: O MODELO DE LACUNAS Os clientes têm certas expectativas sobre como um serviço deve ser entregue. Quando a entrega desses serviços não satisfaz essas expectativas, o resultado é uma lacuna no serviço. O Modelo de Lacunas (Figura 12.3) foi elaborado e restaurantes enfrentam desafios similares e os combatem de maneiras parecidas. Como temos visto, não é fácil proporcionar um excelente serviço, e é preciso haver esforço para analisar cuidadosa- mente o processo de serviços parte por parte. Na próxima seção, examinaremos o que é conhecido como o Modelo de Lacunas, o qual foi elaborado para realçar as áreas onde os clientes acreditam que estão recebendo menos serviço ou um serviço inferior ao que eles deveriam receber (as lacunas) e como essas lacunas podem ser fechadas. Como os serviços são perecíveis, os fornecedores de serviços como as estações de esqui oferecem ingressos mais baratos à noite para estimular a demanda. 1. Quais são os quatro elementos de marketing que distinguem os serviços dos bens? 2. Por que não conseguimos separar as empresas em apenas vendedores de serviços e apenas vendedo- res de bens? 3. Quais são algumas das questõeséticas associadas ao marketing de serviços profissionais? autoavaliação LACUNA NO SERVIÇO Resulta quando um serviço falha em satisfazer as expectativas que os clientes têm sobre como este deve ser entregue. LACUNA NO CONHECIMENTO Um tipo de lacuna no serviço; reflete a diferença entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa sobre tais expectativas. LACUNA NOS PADRÕES Um tipo de lacuna no serviço; pertence às diferenças entre as percepções da empresa sobre as expectativas dos clientes e os padrões de serviço que ela estabelece. LACUNA NA ENTREGA Um tipo de lacuna no serviço; a diferença entre os padrões de serviços da empresa e o serviço real que ela proporciona para os clientes. LACUNA NA COMUNICAÇÃO Um tipo de lacuna no serviço; refere-se à diferença entre o serviço real proporcionado aos clientes e o serviço que as ações de comunicação da empresa promete. para encorajar o exame sistemático de todos os aspectos do processo de entrega de serviços e prescreve as etapas necessá- rias para desenvolver uma estratégia de serviço ótima.19 Como mostra a Figura 12.3, existem quatro lacunas de serviços: 1. A lacuna no conhecimento reflete a diferença entre as expectativas dos clientes e a percepção da empresa sobre as expectativas desses clientes. As empresas conseguem preencher essa lacuna ao combinar as expectativas dos clientes com o seu serviço por meio de pesquisas. 2. A lacuna nos padrões pertence às diferenças entre as percepções da empresa sobre as expectativas dos clientes e os padrões de serviço que ela estabelece. Ao estabelecer padrões de serviços apropriados e medir seu desempenho, as empresas podem tentar preencher essa lacuna. 3. A lacuna na entrega é a diferença entre os padrões de serviços da empresa e o serviço real que ela proporciona para os clientes. Essa lacuna pode ser preenchida quando os funcionários satisfazem ou exce- dem esses padrões de serviços.20 4. A lacuna na comunicação refere -se à diferença entre o serviço real propor- cionado aos clientes e o serviço que as ações de comunicação da empresa promete. Se as empresas conseguem ser mais realistas sobre os serviços que podem proporcionar e ao mesmo tempo administrar as expectativas dos clien- tes de maneira eficaz, elas geralmente conseguem preencher essa lacuna. À medida que discutimos as quatro lacunas subsequente- mente, iremos aplicá -las à experiência que Marcia Kessler teve CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 235 o piano muito bem. O café da manhã continental devia ter vin- do do continente, porque tudo estava velho e sem sabor. A Marcia não via a hora de ir para casa. A lacuna no conhecimento: buscando o que os clientes querem Uma primeira etapa importante em proporcionar um bom servi- ço é saber o que o cliente quer. Por exemplo, o hotel ofereceu ser- viços de babá, mas a maioria de seus clientes não tinha fi- lhos, não os trouxeram para a viagem ou simplesmente não queriam usar o serviço. Se o hotel soubesse que nin- guém iria aproveitar esse serviço, talvez tivesse trei- nado as babás para que lim- passem os quartos antes da chegada de seus hóspedes. Para reduzir a lacuna no conhecimento, as empresas devem entender as expecta- tivas dos clientes. Para en- tender essas expectativas, as empresas empreendem pes- quisas com os clientes e au- mentam a interação e co- municação entre gerentes e funcionários. com um hotel no Maine. Ela viu um anúncio para um pacote de fim de semana que cotava uma diária bastante razoável e listava os serviços grátis disponíveis no Paradise Motel: servi- ços gratuitos de babá, música ao vivo no piano do bar todas as noites, um café da manhã continental grátis, uma piscina aquecida e quartos recém -decorados. Quando reservou o quarto, Marcia descobriu que o preço anunciado não estava disponível durante o fim de semana, e era necessária uma esta- dia mínima de três dias. Após fazer o check -in com uma pes- soa sisuda na recepção, ela e seu marido descobriram que o quarto parecia datar de 1950 e não havia sido lim- po. Quando reclamou, tudo que recebeu foi indife- rença do gerente -assistente. Conformada com o fato de que eles estavam condena- dos a passar o fim de sema- na, ela resolveu ir nadar. In- felizmente, a água era aquecida por Booth Bay e a temperatura era de aproxi- madamente 50 graus. Nin- guém estava usando os ser- viços de babá porque havia poucas crianças pequenas no resort. O cantor no pia- no do bar era primo em se- gundo grau do proprietá- rio, e ele não conseguia cantar, muito menos tocar Quais lacunas de serviço a Marcia experimentou nas suas férias no Paradise Motel em Maine? F I G U R A Modelos de lacunas para melhorar os serviços FONTES: Michael Levy e Barton Weitz, Retailing Management. 7. ed. (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2009). Adaptado de Valarie Zeithaml, A. Parasu- raman e Leonard Berry, Delivering Quality Customer Service (New York: The Free Press, 1990); e Valarie Zeithaml, Leonard Berry e A. Parasuraman, “Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality”. Journal of Marketing, 52, n. 2, abr. 1988, p. 35-48. Lacunas em serviços Lacuna no conhecimento Lacuna nos padrões Lacuna na entrega Lacuna na comunicação Expectativas dos clientes pela qualidade dos serviços Percepções da administração sobre as expectativas dos clientes Padrões que especificam o serviço a ser entregue Serviço real entregue Percepções dos clientes sobre a qualidade do serviço Comunicação sobre a qualidade dos serviços 236 MÓDULO 4 | Criação de Valor principal, um quarto limpo com uma cama confortável e uma TV, no mínimo. As expectativas das pessoas também variam de acordo com a situação. Contanto que eles entreguem os serviços esperados, a Marcia poderá ficar satisfeita com ambos os hotéis, depen- dendo das circunstâncias. Se ela estivesse viajando a negócios, o Motel Paradise seria ótimo (se o quarto fosse pelo menos limpo e moderno), mas se ela estivesse celebrando seu décimo aniversário de casamento, ela provavelmente preferiria o Ritz. Assim, o fornecedor de serviços precisa não apenas saber e entender as expectativas dos clientes no seu mercado -alvo, mas também ter alguma ideia das ocasiões de uso dos serviços. avaliar a qualidade do ser- viço usando métricas de marketing bem estabele- cidas Para satisfazer ou exceder as expectativas dos clientes, os profissionais de marketing devem determinar quais são essas expectativas. Ainda assim, por causa de sua intangibilidade, muitas vezes é di- fícil para os clientes avaliar a qualidade do serviço, ou as percepções dos clien- tes sobre quão bem um serviço satisfaz ou excede suas expectativas.22 Os clientes ge- ralmente usam cinco dimensões distintas de serviços para determinar a qualidade do serviço em geral: confiabilidade, capa- cidade de resposta, garantia, empatia e atributos tangíveis (Figura 12.4). entender as expec- tativas dos clientes As expectativas dos clientes são baseadas em seus conhecimentos e experiências.21 As expectativas da Marcia eram de que seu quarto no hotel em Maine estaria pronto quando ela chegasse lá, a piscina estaria aquecida, o cantor conse- guiria cantar e o café da manhã seria fresco. Se o resort nunca en- tendeu suas expectativas, é impro- vável que eles conse- guiriam satisfazê -las. As expectativas va- riam de acordo com o tipo de serviço. As ex- pectativas da Marcia seriam mais altas, por exemplo, se ela tives- se ficado no Ritz -Carl- ton e não no Paradise Motel. No Ritz, ela es- peraria que os funcio- nários a chamassem pelo nome, estivessem cientes de suas preferências dietéticas e colocassem frutas frescas da sua esco- lha e flores recém -cortadas em seu quarto antes que chegasse. No Paradise Motel, ela esperava um check -in/check -out simples, fácil acesso à rodovia QUALIDADE DO SERVIÇO As percepções dos clientes de quão bem um serviço satisfaz ou excedesuas expectativas. PROGRAMA PARA OUVIR O CLIENTE (VOC) Um sistema de pesquisa de marketing contínuo que coleta as opiniões dos clientes e os integra nas decisões administrativas. ZONA DE TOLERÂNCIA A área entre as expectativas dos clientes a respeito de seus serviços desejados e o nível mínimo de serviços aceitáveis – isto é, a diferença entre o que o cliente realmente quer e o que ele aceitará antes de ir a outro lugar. Por causa de sua intangibilidade, muitas vezes é difícil para os clientes avaliar a qualidade do serviço, ou as percepções sobre quão bem um serviço satisfaz ou excede suas expectativas. F I G U R A Blocos de construção da qualidade dos serviços CAPACIDADE DE RESPOSTA: A disposição de ajudar os clientes e proporcionar serviços imediatos. CONFIABILIDADE: A habilidade de realizar o serviço de forma confiável e precisa. EMPATIA: A atenção carinhosa, individualizada, proporcionada aos clientes. ATRIBUTOS TANGÍVEIS: A aparência de instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais para comunicação. GARANTIA: O conhecimento e cortesia dos funcionários e suas habilidades em transmitir confiança e convicção. CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 237 Se você fosse aplicar as cinco dimensões de serviços ao seu próprio processo de tomada de decisão ao selecionar uma faculdade – a qual proporciona o serviço de educação –, você poderia encontrar resultados como esses na Figura 12.5. Se suas expectativas incluem uma experiência individuali- zada em uma instituição de vanguarda, talvez a Universidade B seja a melhor alternativa para você. Mas se você depende pesa- damente do desempenho acadêmico e da colocação de carreira da sua experiência na universidade, então a Universidade A tal- vez seja uma escolha melhor em termos das cinco dimensões de serviços. Se uma cultura sólida e tradição são importantes para você, a Universidade A oferece esse tipo de ambiente. Suas expectativas têm muito a ver com sua percepção de como a sua universidade se encaixa nessas dimensões de serviços. A pesquisa de marketing (ver Capítulo 9) proporciona um meio para melhor entender as expectativas de serviços dos consumidores e suas percepções da qualidade do serviço. Essa pesquisa pode ser adicional e cara, ou pode ser integrada nas interações diárias da empresa com os clientes. Hoje, a maioria refere à área entre as expectativas dos clientes a respeito de seus serviços desejados e o nível mínimo do serviço aceitá- vel – isto é, a diferença entre o que o cliente realmente quer e o que ele aceitará antes de ir para outro lugar.23 Para definir a zona de tolerância, as empresas fazem uma série de pergun- tas sobre cada dimensão de qualidade do serviço que está relacionada: • Ao nível de serviço desejado e esperado para cada dimensão, de baixo para cima. • Às percepções dos clientes de quão bem o serviço em questão desempenha e quão bem um serviço concorrente desempenha, de baixo para cima. • A importância de cada dimensão de qualidade do serviço. A Figura 12.6 ilustra os resultados de tal análise para o Lou’s Local Diner, um restaurante familiar. As classificações na esquerda são baseadas em uma escala de 9 pontos, na qual 1 é baixo e 9 é alto. A extensão de cada boxe ilustra a zona de tolerância para cada dimensão de qualidade do serviço. Por exemplo, de acordo com a extensão do boxe de confiabilidade, A zona de tolerância é a diferença entre o que o cliente realmente quer e o que ele aceitará antes de ir para outro lugar. Universidade A Universidade B Confiabilidade Oferece um currículo sólido com serviços extensos de colocação e estágios. Currículo cobre todos os cursos básicos, mas os cursos importantes nem sempre estão disponíveis. A colocação de carreira é, na melhor das hipóteses, caótica. Capacidade de resposta Lento para responder às inscrições. Política de visitação bem estruturada. Bastante inflexível com respeito a perguntas pessoais ou reuniões adicionais. Resposta rápida durante o processo de matrícula. Política de visitação aberta. Oferece uma variedade de recursos no campus para ajudar na tomada de decisão. Garantia Equipe parece bastante confiante na sua reputação e nos serviços. Uma equipe informal que transmite entusiasmo para a instituição. Empatia Parece lidar com o corpo estudantil como um todo, e não de acordo com as necessidades ou preocupações individuais. Muito interessada em proporcionar uma experiência singular para cada estudante. Tangíveis Campus bastante tradicional com aparência antiga. As instalações são bem cuidadas. Os quartos dos alojamentos são grandes, mas os banheiros são um pouco antigos. Campus renovado, com arquitetura moderna. Campus é menos cuidado. Os quartos dos alojamentos são espaçosos e com banheiros novos. F I G U R A Dimensões de serviços da universidade os clientes esperam um nível razoavelmente alto de confiabili- dade (parte superior do box) e só aceitarão o mesmo nível tam- bém (parte inferior do box). Na outra extremidade da escala, os clientes esperam um nível alto de garantia (parte superior do box), mas aceitarão um nível razoavelmente baixo (parte inferior do box). Essa diferença é esperada, pois também foi pedido que os clientes atribuíssem uma classificação de im- portância para as cinco dimensões de qualidade do serviço de forma que o total seja igual a 100%. Examinando a média de das empresas de serviços desenvolve programas para ouvir os clientes e contrata pesquisas de marketing contínuas para avaliar quão bem elas satisfazem as expectativas de seus clien- tes. Um programa para ouvir o cliente (VOC) sistemá- tico coleta as opiniões dos clientes e os integra nas decisões administrativas. Uma métrica de marketing importante para avaliar quão bem as empresas realizam as cinco dimensões de qualidade dos serviços (Figura 12.4) é a zona de tolerância, a qual se 238 MÓDULO 4 | Criação de Valor sempenho acima da zona de tolerância na dimensão de capacidade de resposta – tal- vez até muito. O restaurante local talvez queira conduzir mais pesquisa para verificar quais aspectos da capacidade de resposta está desempe- nhando muito bem, e, em seguida, considerar a possibi- lidade de cortar esses aspec- tos. Por exemplo, ser recepti- vo aos desejos dos clientes por um restaurante que sirva café da manhã 24 horas por dia pode ser caro e não adicionar mais valor ao Lou’s Diner, pois os consumidores aceitariam horários mais limitados. Um método bastante di- reto e barato para coletar as percepções dos consumido- res sobre a qualidade do ser- viço é coletá -las no momento da venda. Os fornecedores podem pergun- tar aos clientes como eles gostaram do ser- viço – embora muitas vezes os clientes se sintam reticentes em fornecer um feedback negativo diretamente para a pessoa que forneceu o serviço – ou distribuírem um questionário simples. A Starbucks aleato- riamente seleciona clientes para classifi- car suas experiências ao imprimir um en- dereço na internet na parte inferior dos recibos. Usando esse método, um cliente com uma reclamação não precisa fazê -la diretamente para o atendente que pode ter causado o problema, mas a Starbucks ain- da recebe um feedback quase que instan- tâneo. Independentemente de como as informações são coleta- das, as empresas tomam cuidado para não perdê -las, o que pode acontecer se não houver um mecanismo efetivo para filtrá -las para as pessoas -chave que tomam as decisões. Além disso, em alguns casos os clientes não conseguem avaliar de maneira eficaz o serviço até vários dias ou semanas depois. Por exemplo, as concessionárias de carros muitas vezes ligam para seus clientes uma semana depois que um serviço foi realizado, como uma troca de óleo, para avaliar a qualidade oferecida. Outro método excelente para avaliar as expectativas dos clientes é fazer uso eficaz de seu comportamento de reclama- ção. Mesmo que as reclamações sejam tratadas de maneiraefi- caz para resolver os problemas dos consumidores, sua essência é muitas vezes perdida nos gerentes. Por exemplo, um grande varejista de computadores respondeu às reclamações sobre a carência da oferta de serviço dos vendedores e sobre questões com os produtos por meio de um endereço de e -mail pelo qual as pessoas podiam contatar o departamento responsável. Esse contato provou ser bastante difícil quando o problema estiver no próprio funcionamento do computador.24 classificação de importância, concluímos que a confiabilidade é relativamente im- portante para esses clientes, mas a garan- tia não. Assim, os clientes têm uma zona de tolerância bastante estreita para as di- mensões de serviços que são bastante im- portantes para eles, e uma zona de tole- rância mais extensa para as dimensões de serviços que são menos importantes. Ob- serve, também, que o Lou’s Local Diner sempre tem uma classificação mais alta do que seu concorrente primário, Well -Know National Chain, em cada dimensão. Observe que a Well -Known National Chain pontua abaixo da zona de tolerân- cia na dimensão dos tangíveis, o que significa que os clientes não estão dispostos a aceitar a aparência e o cheiro do restau- rante. O Lou’s Local Diner, em contrapartida, tem um de- O Lou’s Local Diner sempre tem uma classificação mais alta do que seu principal concorrente, Well-Know National Chain, em cada dimensão de qualidade do serviço. Mesmo as empresas com as melhores técnicas formais de pesquisas devem, ocasionalmente, colocar os gerentes na linha de frente para que eles interajam diretamente com os clientes. Avaliações dos clientes sobre a qualidade dos serviçosF I G U R A Escala de 9 pontos 3 5 7 9 Lou’s Local Diner Concorrência: Well-Known National Chain Zona de tolerância dos clientes Confiabilidade Pontuações de importância Garantia EmpatiaCapacidade de resposta Atributos tangíveis Dimensões da qualidade dos serviços Nota: A escala varia de 9 – o qual indica uma qualidade bastante alta dos serviços em certa dimensão de qualidade do serviço – a 1 – o qual indica uma qualidade bastante baixa dos serviços. CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 239 Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles.25 Por exemplo, deve ser mostrado aos funcionários do hotel exata- mente como os gerentes esperam que eles limpem um quarto e quais tarefas específicas espera -se que realizem. No geral, mais funcionários aceitarão um processo voltado para a qualidade se estiverem envolvidos no estabelecimento de metas. Por exemplo, suponha que uma funcionária do hotel se recuse a limpar os copos de vidro nos quartos porque acredita que os copos plásticos descartáveis são mais ecológicos e mais higiê- nicos. Se a administração ouvi -la e fizer a mudança, a funcio- nária se sentiria mais comprometida com as outras tarefas envolvidas na limpeza dos quartos. Para os funcionários de serviços da linha de frente, as inte- rações prazerosas com os clientes nem sempre vêm natural- mente. Embora as pessoas possam ser ensinadas sobre tarefas específicas relacionadas ao seu emprego, simplesmente não é suficiente dizer aos funcionários para que sejam “simpáticos” ou “façam o que o cliente quiser”. Uma meta de qualidade deve ser específica: cumprimente cada cliente/hóspede que encon- trar dizendo “Bom dia/boa tarde/boa noite, senhor ou senhora”. Tente cumprimentá -los pelo nome. Mesmo as empresas com as melhores técnicas formais de pesquisas devem, ocasionalmente, colocar os gerentes na linha de frente para que eles interajam diretamente com os clientes. A menos que esses profissionais, os quais tomam as decisões sobre a qualidade dos serviços, saibam o que os fornecedores de serviços enfrentam diariamente e a menos que possam con- versar diretamente com os consumidores com os quais esses fornecedores de serviços interagem, qualquer programa de atendimento ao cliente criado por eles não será tão bom quanto deveria ser. A lacuna nos padrões: estabelecendo padrões de serviços Voltando ao nosso exemplo do Paradise Motel em Maine, suponha que ele tenha tentado determinar as expectativas de serviço de seus clientes e obteve uma boa noção delas. Seu tra- balho ainda está longe de terminar; a próxima etapa é estabele- cer seus padrões de serviços e desenvolver sistemas para garantir serviços de alta qualidade. Como ele pode se certifi- car de que todos os quartos estarão limpos até as 14h00? Que o Os fornecedores de serviços, assim como esta governanta de hotel, geralmente querem fazer um bom trabalho, mas eles precisam ser treinados para saber exatamente o que envolve um bom trabalho. café da manhã será checado todos os dias para garantir o fres- cor e a qualidade? O gerente precisa dar o exemplo dos altos padrões de serviços, os quais serão imbuídos em toda a organi- zação, e os funcionários devem ser totalmente treinados não apenas para completar suas tarefas específicas, mas também sobre como tratar os hóspedes. alcançar metas de serviço por meio do treinamento Para proporcionar um serviço de quali- dade consistentemente alta, as em- presas devem estabelecer metas es- pecíficas e mensuráveis com base nas expectativas dos clientes; para ajudar a garantir essa qualidade, os funcionários devem estar en- volvidos no estabelecimento de metas. Por exemplo, para o Para- dise Motel, o processo mais efi- ciente seria começar a limpar os quartos às 8h00 e acabar às 17h00. Mas muitos hóspedes querem dormir até mais tarde, e aqueles que acabaram de chegar querem entrar no quarto imediatamente, muitas vezes, antes das 17h00. As- sim, um padrão voltado para o cliente exigiria que os quartos fos- sem limpos entre 10h00 e 14h00. compromisso com a qualidade do ser- viço Os fornecedores de serviços seguem os exemplos da administração. Se os gerentes se esforçam para proporcionar um serviço excelente, tratar bem os clientes e exigir as mes- mas atitudes de todas as pessoas na empresa é provável que os funcionários façam o mesmo. Pegue, por exemplo, o Whole Foods Market, o supermercado de alimentos orgânicos no Texas. O Whole Foods é lendário pelo seu foco no atendi- mento ao cliente – que o tornou uma das redes de supermer- cado mais bem -sucedi das do mundo. O Whole Foods baseia sua filosofia em três esferas: “Whole Foods, Whole People, Whole Planet (Alimentos Inte- grais, Todas as Pessoas, o Planeta Todo)”.26 Ao recompensar os ex- celentes funcionários e promovê- -los internamente, a rede estimu- lou um ambiente no qual as lojas competem para melhor cuidar de seus clientes. Por exemplo, em um incidente no nordeste dos Es- tados Unidos, durante uma tem- pestade de neve, o novo sistema de registro de TI caiu. Em vez de se recusarem a vender alimentos para os clientes de Hartford, Connecticut, que desafiaram a Os fornecedores de serviços geralmente querem fazer um bom trabalho, contanto que saibam o que se espera deles. 240 MÓDULO 4 | Criação de Valor tempestade para chegar à loja, o gerente permitiu que esses consumidores, cansados, com frio e molhados, levassem os alimentos para casa sem pa- gar. Os caixas simplesmente embalavam suas compras e lhes desejavam boas festas. Na mente do gerente, não era certo “puni -los” por um erro que o departamento de TI do Whole Foods havia cometido. Isso é que é atendimento ao cliente!27 OA12.3 O que as empresas podem fazer para ajudar os funcionários a proporcionar serviços melhores? A lacuna na entrega: entregando qualidade de serviço A lacuna na entrega é “a hora da verdade”, quando o cliente interage diretamente com o fornecedor do serviço. Mesmo se não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna na entrega resulta em falha em serviços. A Marcia passou por várias lacu- nas na entrega do Paradise Motel: o quarto sujo, a atitude do gia também pode ser empregada para reduziras lacunas na entrega. (Ver Figura 12.7.) dando autonomia aos fornecedores de serviços Neste contexto, autonomia significa permi- tir que os funcionários tomem decisões sobre como o serviço é proporcionado aos clientes. Quando os funcionários da linha de frente têm autonomia para tomar decisões que ajudem seus clientes, a qualidade do serviço geralmente melhora. A Nords- trom determina um objetivo geral – satisfazer as necessidades dos clientes – e então encoraja seus funcionários a fazer o que for necessário para alcançá -lo. Por exemplo, um vendedor de calçados da Nordstrom decidiu separar dois pés de sapatos, um tamanho 37 e outro tamanho 38, para um cliente que não con- segue encontrar sapatos que lhe sirvam. Embora os outros dois sapatos não possam ser vendidos, o cliente comprou cinco pares naquele dia e, como resultado, tornou -se um cliente fiel da Nordstrom. Porém, dar autonomia aos fornecedores de ser- viço com apenas uma regra como “Use seu bom senso” (como faz a Nordstrom) poderá causar o caos. Na Nordstrom, os gerentes de departamento evitam abusos ao instruir e treinar os vendedores sobre o que significa “use seu bom senso”. No entanto, a autonomia dos fornecedores de serviços tam- bém pode ser difícil e onerosa. Nos casos em que o serviço é bastante repetitivo e rotineiro, como nos restaurantes fast -food, talvez seja mais eficiente e mais fácil seguir algumas regras básicas. Por exemplo, se um cliente não gosta de seu hambúr- guer, pergunte a ele o que ele gostaria ou lhe ofereça o dinheiro de volta. Se surgir uma circunstância excepcional que não se encaixe na regra, então o gerente deve lidar com a questão. A autonomia se torna mais importante quando o serviço é mais individualizado. Suponha que um homem tenha com- prado um caro relógio de pulso e, acidentalmente, o deixou cair antes mesmo de sair da loja. O vendedor que o atendeu deveria ter a autonomia de fazer o que fosse necessário para satisfazê -lo e assumir a responsabilidade pelo problema, em vez de passá -lo para outra pessoa. O “Poder da internet 12.1” examina um fabri- cante de camisetas que dá autonomia aos seus funcionários para que melho- rem seu atendimento ao cliente. proporcionando supor- te e incentivos O trabalho de um fornecedor de serviços muitas vezes pode ser difícil, especialmente quando os clientes são rabugentos ou gerente -assistente, a piscina sem aquecimento, o péssimo can- tor e a comida estragada. As lacunas na entrega podem ser reduzidas quando os fun- cionários têm autonomia para agir para o melhor interesse dos clientes e da empresa e seus esforços são sustentados para que possam entregar seus serviços de maneira eficaz.28 A tecnolo- AUTONOMIA No contexto de entrega de serviços, significa permitir que os funcionários tomem decisões sobre como o serviço é proporcionado aos clientes. APOIO EMOCIONAL Preocupação pelo bem-estar dos outros e apoio às suas decisões em um ambiente de trabalho. Mesmo se não houver nenhuma outra lacuna, uma lacuna na entrega resulta em falha em serviços. F I G U R A Métodos para reduzir as lacunas na entrega Reduzir as lacunas na entrega Autonomia aos funcionários Uso da tecnologia Proporcionar suporte e incentivos CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 241 bremesa grátis – nesse caso, o gerente deve entender a decisão do garçom, e não puni -lo por dar comida de graça. A cadeia de fast -food Wing Zone entende o estresse que os clientes irritados podem causar aos garçons, e elaborou um método para proporcionar apoio emocional. Seus funcioná- rios novatos, que são na maioria estudantes universitários, não têm a experiência necessária para lidar com esses clien- tes. Dessa maneira, eles foram treinados para passar os clientes muito exigentes imediatamente para o gerente. Os gerentes da Wing Zone devolvem as reclamações para os clientes, per- guntando -lhes como gostariam que a empresa lidasse com o problema. Quando ambas as partes não conseguem encon- trar um meio -termo, esses profissionais encaminham o con- sumidor para o número de telefone gratuito da central cor- porativa e o site na internet para protocolar uma reclamação formal.30 insensatos. Mas o fornecedor de serviços não pode ser rude ou ofensivo apenas porque o cliente o é. O antigo clichê “Serviço com um sorriso” continua sendo a melhor abordagem. Para garantir que o serviço será entregue apropriadamente, a admi- nistração precisa dar suporte ao fornecedor de serviços de vá- rias maneiras. Primeiro, os gerentes e os colegas de trabalho devem pro- porcionar apoio emocional para o fornecedor de serviços ao demonstrar preocupação pelo seu bem -estar e apoiar suas decisões. Por exemplo, como pode ser bastante constrangedor quando um garçom sofre o abuso de uma cliente que acredita que sua comida foi preparada inadequadamente, os gerentes do restaurante devem dar apoio e ajudá -lo a superar sua reação emocional para a experiência de ser repreendido.29 Esse supor- te pode ser dado na forma de autorização para que o garçom corrija a situação dando ao cliente um novo prato ou uma so- OS GERENTES E OS COLEGAS DE TRABALHO DEVEM PROPORCIONAR APOIO EMOCIONAL PARA O FORNECEDOR DE SERVIÇOS AO DEMONSTRAR PREOCUPAÇÃO PELO SEU BEM-ESTAR E APOIAR SUAS DECISÕES. B Poder da internet 12.1: funcionários e clientes – serviço em todos os lados Baseado em Chicago, o fabricante de cami- setas Threadless exemplifica a concessão de autonomia e serviço do funcionário/ cliente. Não há “autonomia do funcionário e atendimento ao cliente”; no site da Thread- less na internet e na filosofia de sua empresa, não há a separação dos dois.31 A empresa de roupas toma um caminho diferente daquele da maioria dos fabricantes por todo o processo de produção de suas ofertas. Primeiro, o design vem dos consumidores. Uma comunidade online apaixonada, dedi- cada à ideia de um design de camiseta underground, submete ideias e esboços do que seria uma camiseta perfeita. Para ali- mentar a criatividade, os designers vence- dores recebem um pagamento em dinheiro de US$ 2 mil e um crédito de US$ 500 em mercadorias no site. O site proporciona um meio simples para apresentar ideias, incluindo um kit de submissão, que pode ser baixado e oferece aos futuros designers um template simples, instruções para impres- são direta e uma lista de razões para a recusa dos designs. Segundo, as decisões do produto também vêm da comunidade. Os 500 mil membros registrados (35 mil em 2005 )32 da Threadless votam no design postado, permitindo-lhes que expressem suas preferências em uma contagem de votos como a do American Idol. Usando o total dos votos e suas próprias impressões, os executivos da empresa selecionam cuidadosamente alguns designs para produzir, como “Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy Stardog” e “Tyger, Tyger”. Terceiro, o varejista online proporciona um meio para os membros comprarem novas camisetas nesses mesmos designs que ajudaram a desenhar e selecionar. O site organiza sua variedade de ofertas em várias catego- rias a fim de que os clientes possam procurar por dispo- nibilidade, tamanho, estilo ou linha (por exemplo, Type- Tees, Select ou Kids). Os verdadeiros amantes de camisetas podem se regis- trar para o Clube dos 12, garantindo-lhes que recebam uma camiseta exclusiva, de edição limitada, uma vez por mês. Durante os sete anos de operação da em- presa, ela recebeu 200 mil submissões de designs, mas apenas mil foram escolhidos como vencedores. A Threadless tam- bém adicionou uma seção de crítica ao seu site, com a esperança de propor- cionar um serviço a fim de evitar que aqueles que sempre perdem se sin- tam desencorajados e levem seus negócios de camisetas – seja o design ou a compra – para ou- tro lugar. A seção de críticas dão aos designers antigos e aos clientes fiéis um meio para submeter um trabalho em progresso e obter um feed back da comunidade mais ampla. Assim, os membros po- dem participar dacomunidade da Threadless, se assim quise- rem, sem ter de entrar na competição ferrenha. Por último, para garantir que os designers e os usuá- rios saibam quem se junta a eles em seus interesses, a Threadless solicita submissões de fotos dos membros vestindo suas camisetas ins- tantaneamente reconhecíveis. Sua seção de “Threadspotting” também apresenta amostras públicas, geralmente identifica- das pelos membros animados. ❖ A Threadless autoriza seus clientes a desenhar camisetas. expressem suas preferências em uma American . Usando o total dos votos e suas próprias impressões, os executivos da empresa selecionam cuidadosamente alguns designs para produzir, como “Ataque dos Toupeiras”, “Ziggy como vencedores. A Threadless tam- bém adicionou uma seção de crítica ao seu site, com a esperança de propor- cionar um serviço a fim de evitar que aqueles que sempre perdem se sin- tam desencorajados e levem seus negócios de camisetas – seja o 242 MÓDULO 4 | Criação de Valor área de saúde, que alguns deles acabaram buscando trabalho fora da área médica. As metas de serviços conflitantes também podem ocorrer em uma organização.33 Por exemplo, os gerentes do estoque podem restringir os níveis de compras para baixar os investi- mentos da empresa em estoque, mas essa tentativa de ser mais eficiente causa muito estresse nos vendedores, pois estes ficam sem o estoque de mercadorias que seus clientes precisam. Os gerentes, portanto, devem equilibrar as necessidades algumas vezes conflitantes dos gerentes de estoque e dos vendedores, proporcionando uma diretriz clara e supervisão no atendi- mento das expectativas dos clientes. Quarto, uma parte importante do programa de atendi- mento ao cliente é recompensar os funcionários pelo exce- lente serviço prestado. O Home Depot tem iniciativas de atendimento ao cliente que incluem um programa “Suco de Laranja”, em homenagem aos aventais alaranjados dos fun- cionários, que aloca até US$ 25 mil por trimestre para as lojas que proporcionam o melhor atendimento ao cliente.34 Os funcionários individuais podem receber bônus de até US$ 2 mil por mês ou US$ 10 mil por trimestre. O Home Depot determina qual loja é premiada ao examinar vários fatores: avaliações pelos colegas e gerentes, grupos de foco e pesqui- sas para ouvir os clientes. Entre 150 mil e 250 mil consumi- dores ligam para o 0800 da empresa todas as semanas ou O Home Depot aloca aproximadamente US$ 25 mil por trimestre para as lojas que proporcionam o melhor atendimento aos clientes. Segundo, os fornecedores de serviços requerem apoio ins- trumental – os sistemas e equipamentos – para realizar o ser- viço adequadamente. Muitos varejistas proporcionam apoio instrumental de ponta para seus fornecedores de serviços. Os quiosques nas lojas ajudam os vendedores a fornecer informa- ções mais detalhadas e mais completas sobre os produtos e lhes permitem fazer a venda de mercadorias que não são encontradas na loja ou estão temporariamente sem estoque. Terceiro, o apoio que os gerentes proporcionam deve ser constante e coerente por toda a organização. Os pacientes esperam que os médicos proporcionem um tratamento exce- lente, usando procedimentos e medicamentos de vanguarda, mas, como eles estão ligados aos sistemas de saúde administra- dos (organizações de manutenção da saúde ou OMSs), muitos deles precisam atender mais pacientes em seus consultórios e prescrever tratamentos não tão bons e mais baratos. Essas metas conflitantes podem ser tão frustrantes e emocional- mente desgastantes para os médicos e outros fornecedores da visitam seu site na internet – impresso na parte inferior do recibo – para classificar sua experiência quanto ao atendi- mento ao cliente. A lacuna na comunicação: comunicando as promessas de serviços A comunicação ruim entre os profissionais de marketing e seus clientes resulta em incompatibilidade entre as promessas de uma campanha publicitária e do vendedor e o serviço que a empresa pode realmente oferecer. O anúncio do Paradise Motel prometia tarifas razoáveis e muitos serviços grátis. Ainda assim, Marcia Kessler descobriu que a tarifa anun- ciada referia -se apenas aos dias de semana, e os serviços dei- xavam a desejar. O anúncio levantou as expectativas dos clientes para um nível não realista, preparando o Paradise para falhas nos serviços. Metas conflitantes podem ser tão frustrantes e emocionalmente desgastantes para os médicos e outros fornecedores da área de saúde que alguns deles acabaram buscando trabalho fora da área médica. CAPÍTULO 12 | Serviços: O Produto Intangível 243 As expectativas dos clien- tes podem ser administradas quando o serviço é entregue. Mensagens gravadas dizem aos clientes que ligaram para uma empresa quantos minu- tos eles terão de esperar até que o próximo operador este- ja disponível. Os vendedores de empresa–empresa (B2B) au- tomaticamente informam os clientes online sobre os muitos itens que não estão no estoque. Seja online ou nas lojas, os varejistas podem alertar seus clientes para que comprem mais cedo durante uma liquidação, porque o fornecimento dos itens de liquidação é limitado. As pessoas geralmente são razoáveis quando são alertadas de que alguns aspectos do serviço podem estar abaixo do padrão. Elas apenas não gos- tam de surpresas! Embora as empresas tenham dificuldades em controlar a qualidade do serviço, pois esta pode variar de um dia para o outro e de atendente para atendente, elas têm controle sobre como comunicam seu pacote de serviços para seus clientes. Se uma empresa promete mais do que pode entregar, as expecta- tivas dos clientes não serão satisfeitas. Um anúncio poderá atrair um cliente para uma situação de serviço uma vez, mas se o serviço não atendê -lo de acordo com o que prometeu, o cliente não retornará. Os clientes insatisfeitos provavelmente também contarão a outras pessoas sobre o serviço ruim, usando o boca a boca ou, cada vez mais, a internet, a qual tem se tornado um canal importante para os clientes insatisfeitos descarregar suas frustrações. A lacuna na comunicação pode ser reduzida ao administrar as expectativas dos clientes. Suponha que você precise de uma cirurgia, e o cirurgião explica, “Você sairá do hospital em cinco dias e voltará à sua rotina normal em um mês”. Você faz a cirurgia e se sente suficientemente bem para deixar o hospi- tal três dias depois. Com mais duas semanas, você está jogando tênis novamente. Está claro que você tem a tendência de acre- ditar que o cirurgião é um gênio. No entanto, independente- mente do sucesso da operação, se você tivesse de ficar no hospital por dez dias e levasse dois meses para se recuperar, ficaria, sem dúvida, chateado. Prometer apenas o que você pode proporcionar, ou possi- velmente um pouco menos, é uma maneira importante de con- trolar a lacuna na comunicação.35 Por exemplo, quando o Fe- deral Express emitiu pela primeira vez sua garantia de entrega no dia seguinte – “absolutamente, categoricamente no destino às 10h30” ele alcançou uma vanta-gem competitiva até que outras pessoas copiaram sua promessa. Agora, o Federal Express, muitas vezes, concede a entrega no dia seguinte quando o clien-te pagou apenas pelo serviço no segundo dia. Se a encomenda chegar no segundo dia, suas expectativas foram satisfeitas. Se ela chegar um dia antes, as expectativas foram excedidas. Uma maneira relativamente fácil de administrar as expectativas dos clien-tes é coordenar o mecanismo pelo qual a expectativa é criada e os meios pelos quais o serviço é proporcionado. As expectativas normalmente são criadas por meio de promoções, propaganda e venda pessoal. A entrega é outra fun-ção completamente diferente. Se um vendedor promete a um cliente que o pedido será entregue em um dia, e essa entrega levar uma semana, ele ficará decepcionado. No entanto, se o vendedor coordenar o pedido com as pessoas responsáveis pela sua entrega, as expec-tativas dos consumidores provavel-menteserão satisfeitas. APOIO INSTRUMENTAL Proporciona os equipamentos ou sistemas necessários para realizar uma tarefa em um ambiente de trabalho. 1. Explique as quatro lacunas em serviços identifica- das pelo Modelo de Lacunas. 2. Liste pelo menos duas maneiras de superar cada uma das quatro lacunas em serviços. autoavaliação Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra. Dica do professor Você sabe reconhecer as lacunas para proporcionar a melhora dos serviços? O vídeo a seguir aborda a diferença entre serviço puro e serviço como diferencial, os fatores que diferem os serviços dos bens e as lacunas que auxiliam você a proporcionar melhores serviços. Assista! Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/cee29914fad5b594d8f5918df1e801fd/e5e2f5a5cea682975edf44333d4e1d68 Exercícios 1) Você decidiu abrir um varejo que prestará serviços de “marido de aluguel”. Seus colaboradores serão treinados para realizar atividades corriqueiras do dia a dia de um lar. Ao serem contratados pelos clientes, poderão realizar ações como a troca de uma lâmpada. Qual será o tipo de serviço realizado por sua instituição varejista? A) Como diferencial. B) Engajados na venda primariamente de um produto. C) Puro. D) Serviço de atendimento ao cliente. E) Como vantagem. 2) Se você optar por utilizar serviços puros ou como uma ferramenta de diferencial em sua instituição, lembre-se que o atendimento com excelência a seu cliente fará toda a diferença para um bom resultado de sua organização. Mas afinal, você sabe o que faz a área de atendimento ao cliente? A) Empreende esforços humanos ou mecânicos para auxiliar a satisfazer as necessidades e os desejos dos consumidores. B) Responde às perguntas dos consumidores. C) Realiza a interação e comunicação com os clientes. D) Tira as dúvidas dos clientes. E) Empreende esforços humanos ou mecânicos para auxiliar a satisfazer as necessidades e os desejos de seus colaboradores. 3) Você realiza a venda em sua loja de livros. Qual a atividade primária de sua organização? A) Serviços puros. B) Venda de produtos. C) Serviços como diferencial. D) Venda de produtos e serviços. E) Venda de serviços. 4) Um dos fatores que diferenciam os serviços dos bens é que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Qual seria o nome dado a essa diferença central? A) Variável. B) Intangível. C) Perecível. D) Tangível. E) Inseparável. 5) Você identificou que precisa preencher uma das suas lacunas no serviço de sua instituição varejista. Você está proporcionando um serviço a seus clientes que eles não estão utilizando. Sendo assim, você precisa conhecer melhor os consumidores para descobrir o que eles querem, para assim oferecer outros serviços que os satisfaçam e encantem. Qual será a lacuna que você deve fechar? A) Lacuna nos padrões. B) Lacuna no conhecimento. C) Lacuna na entrega. D) Lacuna na comunicação. E) Lacuna na qualidade do serviço. Na prática Você sabe o que seu consumidor espera de seus serviços? Geralmente, os níveis de expectativa de seus clientes estão entre o serviço adequado e o serviço desejado. No serviço adequado, seu potencial consumidor terá como experiência o mínimo aceitável, não saindo insatisfeito. Já um serviço desejado oferecerá encantamento a esse indivíduo, excedendo as suas expectativas. Analise as necessidades pessoais, as experiências anteriores e a melhor forma de comunicação com seus consumidores, para entregar uma experiência desejada a eles. Quando a instituição varejista não satisfaz as expectativas do cliente, o resultado será uma lacuna no serviço. Através do modelo de lacunas, você pode realizar um exame sistemático de todas as particularidades do seu processo de entrega de serviços, além das etapas necessárias para desenvolver uma estratégia de serviço eficaz. Assim, você pode realizar o fechamento dessas lacunas, rumo ao sucesso. A seguir, clique em cada ícone e conheça as quatro lacunas para melhorar os seus serviços! Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino! Saiba + Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor: Produto x Serviço Definir produto e serviço, distinguir produto de serviço Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. Qualidade em serviços Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar. https://www.youtube.com/embed/ejFWtK07oO4 https://administradores.com.br/artigos/qualidade-em-servicos
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