AULA 3 GESTAO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

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AULA 3 
GESTÃO DO 
CONHECIMENTO E 
APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
TEMA 1 – CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO NA 
ORGANIZAÇÃO 
Já falamos em nossos estudos sobre conhecimento organizacional 
e seus benefícios como fonte de vantagem competitiva. Também já 
caracterizamos aqui as organizações como entidades vivas, que 
nascem, crescem, permanecem em permanente evolução e, nesse 
processo, criam conhecimento. E por que criar conhecimento? Não 
há uma única razão, pois cada organização valoriza o 
conhecimento à sua própria maneira, mas sem dúvida a principal é 
manter seus produtos e serviços competitivos. 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (2008), “a criação do 
conhecimento é um processo sintetizador, através do qual as 
organizações interagem com os indivíduos e o ambiente para 
transcender aos paradoxos emergentes”. A organização que cria 
conhecimento estimula o indivíduo para que ele entenda sua parte 
dentro de todo o processo. 
Então, ele compartilha seu conhecimento com o todo, contribuindo 
para que o processo melhore. As organizações encaminham suas 
estratégias de criação de conhecimento com base em duas visões: 
a visão de posicionamento e a visão baseada em recursos, 
conforme sintetizam Nonaka e Takeuchi. Na visão de 
posicionamento, a organização aponta a criação do conhecimento 
na direção do ambiente – categoria, indústria ou grupo econômico 
– no qual se posiciona e no qual tenta construir sua vantagem 
competitiva. 
Na visão baseada em recursos, a organização olha para seu 
interior e intenta melhorar seus conhecimentos por meio dos 
recursos que possui, buscando sua vantagem competitiva 
mediante recursos superiores aos da concorrência. Defendem, com 
isso, que o conhecimento ideal é criado pela síntese entre a visão 
de posicionamento e a visão baseada em recursos. 
Dados precisam ser organizados para que se transformem em 
informação. Esta precisa ser interpretada para se transformar em 
conhecimento. A criação do conhecimento na organização não 
segue, evidentemente, um curso natural. A liderança da 
organização precisa gerir o processo, incentivando-o e 
estruturando- o. 
A organização deve empregar recursos financeiros para custear 
estudos e treinamentos, no todo ou em parte. Deve também 
disponibilizar equipamentos, como computadores e aparatos de 
comunicação e disponibilizar locais virtuais e 
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físicos para que as pessoas encontrem suporte para absorver 
conhecimento e, posteriormente, compartilhá-lo com a 
organização. 
A entrada do conhecimento na organização sempre se dará por 
meio do indivíduo. Se mantido nesse âmbito, entretanto, o 
conhecimento se perde. A organização, portanto, deve fomentar a 
ampliação do conhecimento por meio daquilo que Nonaka e 
Takeuchi chamam de processo em espiral: o conhecimento transita 
e cruza os níveis das seções, departamentos, divisões e 
organizações. 
Antes de explorar o processo em espiral, vamos falar rapidamente 
sobre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Digo 
rapidamente, pois iremos explorar esses conceitos com mais 
profundidade à frente. Conhecimento tácito é aquele advindo das 
experiências profissionais, das vivências pessoais e da visão de 
mundo de um determinado indivíduo. 
É um conhecimento adquirido e, usualmente, não formalizado, 
contido na cabeça dessa pessoa. Sua transmissão, portanto, não é 
uma tarefa fácil. Conhecimento explícito é aquele conhecimento 
declarado, ou seja, formalizado pelos recursos, textos, imagens, 
infográficos, vídeos etc. Como é registrado, permite o adequado 
armazenamento e transmissão. 
Voltando ao processo em espiral, a ampliação do conhecimento na 
organização ocorre por meio de quatro processos sociais, 
praticados entre os indivíduos. 
a. Socialização: o conhecimento tácito é transmitido pela 
convivência profissional direta e de trabalhos em equipe. É um 
conhecimento compartilhado. 
b. Externalização: o conhecimento tácito é convertido em 
conhecimento explícito. Um indivíduo ou um grupo detentor de 
conhecimento organiza suas ideias e as transforma em material 
para transmissão a outros indivíduos e grupos. Cria-se um 
conhecimento conceitual. 
c. Combinação: o conhecimento explícito é sistematizado, 
permanecendo no formato explícito. Organiza-se o material 
existente em bancos de dados, softwares ou outros tipos de 
registros, permitindo armazenamento e acesso. Cria-se assim o 
conhecimento sistêmico. 
d. Internalização: o conhecimento explícito é convertido em 
conhecimento tácito, naquele momento de sair do teórico para o 
prático, quando se ensina alguém a fazer algo baseado num 
ensinamento escrito. Cria-se, desta forma, o conhecimento 
operacional. 
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Vamos explorar mais um pouco de conceito para que possamos 
entender o gráfico que virá a seguir. O conhecimento possui duas 
dimensões: a epistemológica e a ontológica. Nonaka e Takeuchi 
definem a Dimensão Epistemológica como sendo aquela na qual 
os conhecimentos tácito e explícito se distinguem e se 
transformam. Já a Dimensão Ontológica é aquela na qual os níveis 
de conhecimento se distinguem: individual, grupal, organizacional e 
interorganizacional. 
Figura 1 – Processo do conhecimento em espiral 
Fonte: Baseado em Nonaka e Takeuchi, 2008. Crédito: AKS/Adobe Stock; 
fotomek/Adobe stock. 
Na Socialização, o conhecimento transita de tácito para tácito, na 
dimensão individual. Na Externalização, ele transita de tácito para 
explícito, da dimensão individual para a grupal. Na Combinação, 
ele transita de explícito para explícito, da dimensão grupal para a 
organizacional. Na Internalização, ele transita de explícito para 
tácito, da dimensão individual para a grupal e para a 
organizacional. O conjunto, por fim, pode transitar para uma 
colaboração de conhecimentos interorganizacional. 
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TEMA 2 – CONHECIMENTO TÁTICO E EXPLÍCITO 
Quando se fala em gestão do conhecimento, uma das principais 
obras referenciais é Nonaka e Takeuchi (2008). Em sua obra, eles 
classificaram o conhecimento em dois tipos: o tácito e o explícito e 
exploram como, dentro da organização, um se converte no outro. 
Conforme Michaelis (2021), tácito quer dizer “não expresso por 
palavras, implícito”; já explícito quer dizer “explicado 
coerentemente, sem deixar dúvidas”. O conhecimento tácito não 
costuma ser visível. É o conhecimento advindo da prática. Por isso 
mesmo, é pessoal e não formalizado, formando lado a lado com a 
subjetividade. Enraíza-se no indivíduo e impregna-se de seus 
ideais, emoções e valores. É impreciso e difícil de compartilhar. O 
conhecimento tácito tem duas dimensões: a técnica e a cognitiva. 
A dimensão técnica engloba as habilidades do indivíduo em sua 
profissão, o know-how. O costureiro talentoso, o chef de cozinha 
estrelado e o piloto de Fórmula 1 intrépido possuem nativamente 
esse conhecimento tácito, aperfeiçoado após anos de experiência. 
A dimensão cognitiva é mais subjetiva. São valores, conceitos, 
percepções e modelos mentais adquiridos ao longo da vida e que 
se enraízam de tal forma que parecem naturais. Essa dimensão do 
conhecimento tácito influencia nossa forma de enxergar o mundo. 
O conhecimento tácito tem transmissão difícil, mas não impossível. 
Quando se ensina uma criança a andar de bicicleta, por exemplo, 
transmite-se conhecimento tácito por tentativa e erro. O 
conhecimento explícito pode ser expressado em palavras, números 
ou sons e pode ser dividido na forma de dados, fórmulas, textos, 
áudios, vídeos etc. 
Ou seja, é o conhecimento externalizado. Pode ser transmitido 
formal e sistematicamente e pode ser armazenado e publicado. 
Treinamentos corporativos e capacitações em determinados 
equipamentos ou serviços são bons exemplos de como o 
conhecimento explícito pode ser transmitido. Então, se numa 
empresa petrolífera existe a necessidade de capacitar operadores 
de torre, o primeiro passo do treinamento será lhes dar uma base 
teórica que lhes permita entender como a torre funciona e quais 
são suas capacidades e limites. 
Os conhecimentos tácitoe explícito não são opostos, e sim 
complementares. De forma cíclica, dentro da aprendizagem 
organizacional, o explícito se converte em tácito que novamente se 
converte em explícito. 
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Permanecendo no exemplo do treinamento para operação da torre, 
o primeiro passo seria dar uma base teórica para os treinandos. 
Consolidada a base teórica, passar-se-ia à fase da prática. Essa é 
a fase do aprender fazendo, pois o aprendizado somente estará 
completo quando o operador de fato souber operar a torre, ou seja, 
tiver adquirido conhecimento tácito. 
Conforme comentamos, o conhecimento explícito se transformou 
em conhecimento tácito, e essas conversões ocorrem o tempo todo 
no processo de aprendizagem organizacional. Elas ocorrem por 
meio de quatro processos: a Socialização, a Externalização, a 
Combinação e a Internalização. Esse ciclo é chamado de modelo 
ou espiral SECI. No processo de criação do conhecimento 
organizacional, conhecimentos tácito e explícito são transmitidos e 
multiplicados em termos de qualidade e quantidade e migram do 
indivíduo para o grupo e para a organização: 
a. Socialização: de tácito para tácito I, de indivíduo para indivíduo: 
conhecimento compartilhado por meio da experiência direta. 
b. Externalização: de tácito para explícito I, do indivíduo para o 
grupo: conhecimento compartilhado por meio do diálogo e da 
reflexão. 
c. Combinação: de explícito para explícito I, do grupo para a 
organização: o conhecimento explícito é sistematizado e aplicado. 
d. Internalização: de explícito para tácito I, do indivíduo para o 
grupo e para a organização: o conhecimento migra da teoria para 
prática, aprende-se fazendo. 
O ciclo SECI está ilustrado na Figura 2. 
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Figura 2 – Ciclo SECI do Conhecimento 
Crédito: Rogerio Meirelles. 
Tácito e explícito são dois tipos de conhecimentos presentes em 
todas as organizações. O saber nascido da prática e o saber 
nascido da teoria migram de um para outro e interagem, gerando o 
portfólio de conhecimentos necessários à operação e à estratégia 
da organização. O ciclo SECI ilustra esse dinamismo, que deve ser 
compreendido e utilizado pelas organizações para otimizar a 
valorização de seu capital intelectual. 
TEMA 3 – TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO NA 
ORGANIZAÇÃO 
É necessário criar conhecimento e transferir conhecimento. Houve 
um tempo em que o conhecimento era poder e, por isso, era 
restrito. Saber ler foi uma vantagem competitiva imensa na Idade 
Média. Saber construir também. As pessoas que possuíam 
conhecimentos se destacavam das demais e repassavam seus 
conhecimentos a poucas pessoas. 
Hoje, o conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum 
que deve ser compartilhado e não restringido. Compartilhar conduz 
a um aumento do 
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conhecimento. E, ainda que permaneça sendo visto como poder, 
especialmente desde os anos 1990, passou a fazer parte do capital 
das organizações, como uma parte intangível de seus ativos. 
As organizações competem em seus mercados, buscam melhorar 
sua competitividade por meio de incrementos em qualidade, 
melhorias em produtos e mudanças tecnológicas. O capital 
imaterial, formado pelo conhecimento de seus funcionários, figura 
como mais uma arma nessa luta pela competitividade. Investir em 
pesquisa para treinamento está na pauta de qualquer organização 
séria. Nesse provimento de treinamentos para ampliar o 
conhecimento, alguns fatores devem ser levados em consideração. 
a. Tempo: a organização deve fazer uma avaliação transparente a 
respeito da carga de trabalho dos colaboradores. Na maioria delas, 
a resposta dos colaboradores deverá ser a de que falta tempo para 
as tarefas diárias. Um investimento importante na criação do 
conhecimento é, portanto, um treinamento que os habilite a 
gerenciar melhor esse recurso escasso. 
b. Idioma: é importantíssimo no momento da transferência do 
conhecimento. Se a organização tem o idioma inglês, por exemplo, 
como sua língua nativa, e, no Brasil, contrata a maioria dos 
funcionários sabendo falar essa língua, pode conduzir treinamentos 
nesse idioma. Entretanto, se isso não for verdade, é fundamental 
que o treinamento e todo o material sejam traduzidos para o 
português. Caso contrário, o risco de uma gigantesca falha de 
comunicação passa a ter alta probabilidade de ocorrer. 
c.Empoderamento: como dissemos, conhecimento é poder. O 
empoderamento por meio da aquisição do conhecimento é uma 
realidade, já que destaca o indivíduo nas esferas em que circula. A 
transferência de conhecimento pode diminuir esse 
empoderamento. Uma pessoa com forte conhecimento tácito pode 
hesitar em transferir esse conhecimento por medo de perder o 
emprego. Cabe à organização garantir que a transferência de 
conhecimento também seja fonte de empoderamento, trazendo 
recompensa e destaque ao profissional que decidir compartilhar 
aquilo que sabe. 
d. Credibilidade: as relações de indivíduo para grupo e para 
organização, em qualquer direção, precisam contar com 
credibilidade. O emissor precisa contar com a credibilidade do 
receptor e vice-versa. O ministrante de um treinamento precisa ter 
uma experiência respeitável e habilidade para 
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transmitir seu conhecimento. Também precisa acreditar que os 
receptores estão qualificados para recebê-lo. O receptor do 
treinamento precisa estar seguro de que haverá algum tipo de 
progresso após o treinamento, e essa segurança precisa ser 
assegurada pela organização. Não se fala necessariamente em 
promoção, embora seja sempre importante, mas pelo menos em 
melhoria na rotina de trabalho ou na possibilidade de implementar 
mudanças. 
e. Comunicação: a organização deve mapear onde está o seu 
conhecimento e qual a melhor forma de permeá-lo pela empresa. A 
organização também deve comunicar seus esforços de 
transferência de conhecimento e deve incentivar que todos os 
transmissores e receptores participem das iniciativas. Além disso, a 
organização, por meio da comunicação, também deve criar um 
ambiente seguro para que as pessoas expressem diferentes ideias 
e opiniões. 
f. Sistemas de recompensa: para estabelecer uma cultura 
honesta de transferência do conhecimento, não são suficientes 
somente palavras. A organização precisa criar um sistema de 
aumentos de salários, promoções, prêmios, ou seja, 
representações efetivas do apreço pelo esforço empreendido. Isso 
leva as pessoas a empreenderem novos esforços. 
g. Ferramentas de treinamento: a velha lousa e velho giz há 
muito tempo se aposentaram. Os treinamentos precisam ser 
respaldados por recursos audiovisuais a serem utilizados em aulas 
e palestras, suportes para treinamentos à distância, apostilas, 
manuais, plantas-piloto, simuladores e outras soluções 
personalizadas. 
h. Transmissão de conhecimento: as estratégias de transmissão 
podem ser focadas no contato pessoal (tácito I tácito) e na 
transferência do conhecimento codificado (tácito I explícito ou 
explícito I explícito). Apesar de o contato pessoal ser mais 
dependente dos indivíduos que da tecnologia, e o conhecimento 
codificado depender mais da tecnologia do que dos indivíduos, 
deve se destacar que a tecnologia não funciona sem que os 
indivíduos se envolvam com ela. 
i. Armazenagem do conhecimento: o conhecimento explícito, e o 
tácito, quando possível, precisam ser armazenados. A organização 
precisa investir em registros impressos (cada vez menos utilizados, 
mas ainda necessários, especialmente para operações em campo 
com procedimentos 
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e manuais) e tecnologia da informação, para garantir o 
armazenamento e o acesso ao conhecimento. 
O conhecimento ainda é fonte de poder, mas é senso comum de 
que, contemporaneamente, ele não seja restrito, e sim 
compartilhado. Até porque compartilhar conduz ao aumento 
generalizado do conhecimento. Ainda, o conhecimento é o ativo 
primordial na composição do capital intelectual das organizações. 
TEMA 4 – CONCEITUANDO COMPETÊNCIA 
Quando se fala em conhecimento organizacional, certamente 
também se fala no incrementodas competências das pessoas da 
organização por meio do conhecimento. E o que é competência? 
Fleury e Fleury (2000) definem competência como “um saber agir 
responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem 
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. 
Nesse raciocínio, a empresa seria, portanto, um portfólio de 
competências. As competências essenciais a um negócio variarão 
muito, a depender de sua natureza. Na literatura, porém, 
encontram-se algumas enumeradas em senso comum: 
• Competência em processos: agrega os conhecimentos 
sobre os processos de trabalho pertinentes à atividade da 
organização. 
• Competência técnica: agrega conhecimentos específicos 
sobre o trabalho a ser realizado, mais relacionados às 
especificidades do produto do que do processo. 
• Competência de organização: agrega conhecimentos sobre 
a companhia e sobre a estruturação e organização dos fluxos 
de trabalho. 
• Competência de serviço: avalia o impacto que o produto ou 
serviço provoca ou provocará sobre o cliente ou consumidor 
final. 
• Competência social: focada na qualidade do relacionamento 
entre os membros da organização e na avaliação 
comportamental das pessoas. 
Para aplicarem de forma maximizada suas competências e, 
com isso, 
ganharem em competitividade, as organizações, segundo Fleury e 
Oliveira (2001), 
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podem focar estrategicamente em: 
• Excelência operacional: competição baseada na otimização 
dos custos, produtos de qualidade aceitável, bons preços e 
bom atendimento. 
• Inovação no produto: oferta de produtos inovadores, 
revolucionários e de alto preço, resultado de investimento em 
pesquisa e desenvolvimento. 
• Orientação para serviço: oferta de produtos ou serviços 
customizados, 
de acordo com o desejo ou a necessidade do cliente. 
Desenvolvem soluções estando em proximidade com o cliente, 
estudando in loco suas necessidades. 
Focamos nas competências da organização. Vamos falar um 
pouco agora 
sobre as competências do indivíduo. Fleury e Oliveira (2001) as 
categorizaram em três blocos: 
• Competências técnicas profissionais: são específicas para 
uma operação, ocupação ou tarefa, como desenho técnico, 
especificações de produto, finanças ou operações. 
• Competências sociais: são direcionadas à interação com as 
pessoas, como comunicação, negociação, gestão de 
mudança, sensibilidade e trabalho em equipe. 
• Competências de negócio: são direcionadas à compreensão 
do negócio, seu mercado, seus objetivos, clientes e 
concorrência, assim como o ambiente externo em que se 
inserem. 
No processo de desenvolvimento de competências, em algum 
momento, 
será necessário definir ou restringir o foco. Não será possível se 
desenvolver em tudo o tempo todo. Existem habilidades que 
podem ser facilmente transmitidas e aprendidas e outras nem 
tanto. Umas e outras, de qualquer maneira, cumprirão o propósito 
de desenvolver competências. São as hard skills e as soft skills. 
Hard Skills são habilidades que podem ser mais facilmente 
aprendidas e quantificadas. Podem também ser qualificadas como 
habilidades técnicas. Salas de aula, livros, apostilas, manuais e 
conteúdos online estruturados são recursos que podem dar suporte 
a esse tipo de aprendizado. São avaliáveis e podem ter seus 
resultados comparados. Alguns exemplos de hard skills são 
engenharia, finanças, operação de máquina, programação, ensino. 
O caminho mais simples 
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para aprendê-las é o caminho do estudo, seja por meio da 
educação formal, de cursos livres, de cursos de especialização ou 
do autodidatismo. 
Soft Skills são habilidades subjetivas, mais difíceis de transmitir e 
aprender e de avaliar. Podem ser qualificadas como habilidades 
comportamentais e estão relacionadas à forma de interagir e de se 
relacionar com as pessoas. São características da personalidade e 
interferem, positiva ou negativamente, nos relacionamentos 
corporativo e na produtividade da equipe. Podem ser avaliadas por 
meio de conversas com profissionais especializados, testes de 
personalidade ou dinâmicas específicas. 
Alguns exemplos de soft skills são comunicação, resolução de 
conflitos, liderança, solução de problemas, trabalho em equipe, 
automotivação. Apesar de serem subjetivas e parecerem ter 
nascido conosco, podem e devem ser desenvolvidas. 
Autodidatismo, busca por autoconhecimento, sessões de terapia se 
aplicável, coaching, cursos online, palestras e treinamentos 
direcionados a desenvolver soft skills (como treinamentos de 
negociação, por exemplo) e graduação em cursos como 
comunicação. 
As hard skills sempre serão necessárias, pois são a qualificação 
técnica para uma atividade. Houve um tempo em que eram tudo o 
que importava. Hoje, qualquer profissional que queira se 
desenvolver na carreira escolhida precisará agregar aos seus 
conhecimentos técnicos uma carga de soft skills, que lhe permita 
se relacionar adequadamente com as pessoas. Na Figura 3, temos 
exemplos de hard e soft skills e como elas contribuem 
respectivamente com aprendizado e desenvolvimento. 
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Figura 3 – Hard Skills e Soft Skills 
Crédito: Rogerio Meirelles. 
No campo da aprendizagem organizacional, o desenvolvimento de 
competências é essencial para alavancar os resultados dos 
negócios. A literatura auxilia na organização dos programas de 
desenvolvimento, enumerando competências básicas à 
organização, orientando os programas quanto aos seus focos 
estratégicos e, ainda, auxiliando na preparação do indivíduo para 
que acolha o desenvolvimento de competências da forma mais 
aberta possível. 
TEMA 5 – GESTÃO DO CONHECIMENTO: 
ABORDAGEM CONCEITUAL 
Fleury e Oliveira (2001) reúnem os diferentes focos que 
encontraram na literatura revisada para conceituar Gestão do 
Conhecimento: 
• Aprendizado individual e organizacional (cultura 
organizacional). 
• Relações entre as pessoas, as diferentes áreas da empresa, 
as diferentes 
empresas e o ambiente. 
• Desenvolvimento de competências individuais e 
organizacionais. 
• Mapeamento, codificação e compartilhamento do 
conhecimento 
organizacional. 
• Conectividade entre as pessoas. 
• Alavancagem do avanço em informática e em 
telecomunicações. 
• Mensuração do capital intelectual da empresa. 
A Gestão do Conhecimento está ligada à capacidade das 
empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de 
conhecimento organizacional (Nonaka; Takeuchi, 2008) para 
desenvolverem competências específicas e capacidade 
inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos 
produtos, 
13 
processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado. As 
organizações precisam estar atentas, no momento de direcionar 
seus esforços de Desenvolvimento Organizacional (DO), ao 
ambiente competitivo. 
Criar produtos, processos, serviços e sistemas gerenciais são 
fundamentais para a perenidade do negócio e da própria 
organização. Esse ambiente complexo não permite direcionar os 
esforços de DO a poucos indivíduos ou áreas. A organização deve 
ser muito efetiva em envolver todas as pessoas necessárias e 
desenvolvê-las no sentido de alcançar seus objetivos. 
Uma organização deve, em seus esforços de gestão do 
conhecimento, adotar políticas gerenciais que englobem os planos 
organizacional e individual, estratégico e operacional e que inclua 
normas formais e informais. Fleury e Oliveira (2001) demonstram 
na figura a seguir como esses planos se relacionam com os 
diversos níveis de uma organização. 
Figura 4 – Gestão do conhecimento: planos e dimensões 
Fonte: baseado em Fleury e Oliveira, 2001. 
a) <1> Visão e Estratégia da Organização: Alta Administração; 
tem um papel fundamental de definir a estratégia da organização, 
as metas a serem alcançadas e para quais campos do 
conhecimento os colaboradores devem direcionar seus esforços de 
aprendizado. 
 
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• b) <2> Cultura Organizacional: deve ser estimulada pela 
Alta Administração a se desenvolver no sentidoda inovação, 
experimentação, aprendizado contínuo, comprometimento 
com a estratégia da organização e suas metas. 
• c) <3> Estrutura Organizacional: as estruturas 
organizacionais continuam em constante mudança nas 
organizações, favorecendo à inovação, ao aprendizado e à 
geração de novos conhecimentos, em oposição às antigas 
estruturas hierárquicas. As novas equipes são 
multidisciplinares e autônomas. 
• d) <4> Políticas de RH: as políticas de RH devem ser 
associadas à aquisição, geração e armazenamento de 
conhecimentos na organização. Destacam- se as seguintes 
iniciativas: 
• Retenção de talentos que começa no processo seletivo, 
levando em consideração as habilidades e 
conhecimentos pregressos, a capacidade de absorção e 
a diversidade na composição do quadro. 
• Plano de carreira alinhado com os requisitos dos 
processos de geração de conhecimentos individuais e 
organizacionais. 
• Remuneração associada também à aquisição de 
competências. 
• e) <5> Sistemas de Informação: o processo de geração, 
transmissão e armazenamento de conhecimento é 
diretamente afetado pelos sistemas de informação. A 
tecnologia é, sem dúvida, um elemento fundamental, mas o 
contato pessoal e a transmissão tácito I tácito ainda são 
considerados elementos essenciais. Da mesma forma, 
independentemente do avanço tecnológico, todos os sistemas 
dependem de inputs individuais, ou seja, 
não há como prescindir das pessoas. 
• f) <6> Mensuração de Resultados: a mensuração dos 
resultados atingidos 
em relação às metas de DO deve ser comunicada para toda a 
organização 
como iniciativas bem-sucedidas. 
• g) <7> Organização x Ambiente Externo: o DO deve se 
estender ao 
ambiente no qual a organização se insere, por meio da 
relação com a comunidade, fornecedores, clientes e, se o 
ambiente permitir, concorrentes. 
Fleury e Oliveira (2001) finalizam dizendo que “o capital 
humano, formado 
pelos valores e normas individuais e organizacionais, bem como 
pelas competências, habilidades e atitudes de cada funcionário, é a 
mola propulsora da geração de conhecimento e da geração de 
valor nas empresas”. 
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REFERÊNCIAS 
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e 
formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. 
FLEURY, M. T.; OLIVEIRA, M. M. Jr. Organizadores: gestão 
estratégica do conhecimento – integrando aprendizagem, 
conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001. 
MICHAELIS. Dicionário Brasileiro da Língua Portuguesa. São 
Paulo: Melhoramentos, 2021. 
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto 
Alegre: Bookman, 2008. 
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