Capitulo 02 - Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos em Projetos

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Gestão de Projetos
Gerenciamento de Escopo, Tempo e 
Custos em Projetos
Desenvolvimento do material
Maxiliano Ribeiro
1ª Edição
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Sumário
Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos em Projetos
Para Início de Conversa ...................................................................................04
Objetivo: .........................................................................................................04
1. Gestão do Escopo de Produto e do Tempo do Projeto ....................05
2. Financiamento e Viabilidade do Projeto ..............................................08
3. Gestão de Custos de Projeto ...................................................................12
Referências: .........................................................................................................17
Gestão de Projetos 2
Para Início de Conversa
Cada vez mais indivíduos, organizações, governos e instituições sem 
fins lucrativos vêm adotando metodologias de Gestão de Projetos no 
desenvolvimento de suas atividades e empreendimentos. A importância 
da Gestão de Projetos é percebida diante da necessidade de realizar 
projetos e alcançar resultados com sucesso.
Projetos podem envolver apenas um indivíduo ou centenas de pessoas. 
Podem ser realizados por uma única organização ou em uma rede de 
colaboração de projetos. Seu ciclo de vida poder ser executado em 
dias ou pode durar mais de um ano. Cada projeto é único e apresenta 
características singulares.
Ao considerar a importância da Gestão de Projetos e da singularidade 
de cada projeto, é necessário buscar o entendimento de elementos 
que colaboram para determinar o que um projeto irá entregar como 
resultado final, suas implicações financeiras e seus custos. Assim, 
neste capítulo, vamos dimensionar o escopo de um projeto, além de 
conhecermos as informações necessárias para analisarmos os custos e 
os aspectos financeiros.
Do ponto de vista do escopo do projeto, é imperioso considerar que 
todo projeto necessita de um objetivo, que será o alvo a ser alcançado. 
O escopo contribui para a delimitação do objetivo e também para definir 
os produtos, serviços e resultados ao final da realização do projeto. 
Sob a perspectiva da análise de custos e dos elementos financeiros, 
irá considerar os procedimentos necessários para estabelecer como os 
custos dos projetos serão estimados, orçados, gerenciados e monitorados 
ao longo do ciclo de vida do projeto.
Objetivo:
Dimensionar o escopo de um projeto, analisando os custos e demais 
aspectos financeiros envolvidos.
Gestão de Projetos 3
1. Gestão do Escopo de Produto e do Tempo 
do Projeto
No início de um projeto, é essencial delimitar qual é o seu objetivo 
e o plano de projeto para alcançá-lo. O escopo apoia a definição do 
produto, serviço ou resultado exclusivo a ser alcançado pelo projeto, 
ou seja, define o que precisa ser feito ao realizá-lo. O escopo é “todo 
trabalho que deve ser realizado com a finalidade de cumprir com as 
programações do projeto que atendam aos requisitos e critérios de 
aceitação do cliente e realizem o objetivo do projeto” (GIDO et al., 
2018, p.441).
De acordo com o PMI (2017, p.127), o escopo do projeto irá definir quais 
são os processos necessários para garantir que o projeto contenha as 
estratégias necessárias para que o trabalho seja realizado com sucesso. 
Os processos para o planejamento do escopo são:
1. Planejamento do escopo: é o processo para criar um plano que 
irá documentar como o escopo do projeto e do produto será 
delimitado, validado e controlado (PMI, 2017, p.168).
2. Coletar os requisitos: compreende os processos para definir, 
documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes 
interessadas no projeto, a fim de cumprir os objetivos (PMI, 2017, 
p.168).
3. Definir o escopo: é o processo de desenvolvimento de uma 
descrição detalhada do projeto e do produto. Nesse processo, são 
descritos os limites do produto, serviço ou resultado e os critérios 
de aceitação do projeto. O PMI (2017, p.168) define o escopo do 
produto como “as características e funções que descrevem um 
produto, serviço ou resultado” (PMI, 2017, p.168).
4. Criar a EAP – Estrutura Analítica de Projetos: é o processo de 
decompor as entregas e o trabalho do projeto em elementos 
menores e mais facilmente gerenciáveis, fornecendo uma visão 
estruturada do que deve ser entregue pelo projeto (PMI, 2017, 
p.168).
5. Validar o escopo: esse é processo que irá formalizar a aceitação das 
entregas concluídas pelo projeto e proporcionar objetivamente a 
perspectiva de aceitação final do produto, serviço ou resultado do 
projeto (PMI, 2017, p.168).
6. Controlar o escopo: corresponde aos processos de monitoramento 
do progresso do escopo do projeto e do produto (PMI, 2017, p.168).
Estrutura Analítica de Projeto 
O processo mais utilizado para detalhar o escopo é a Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP), traduzido do original inglês Work Breakdown Structure (WBS).
Gestão de Projetos 4
É o método de maior relevância para a estruturação do escopo. Tem 
como característica a decomposição de todo o trabalho a ser realizado 
pelo projeto em itens menores e mais fáceis de gerenciar. O principal 
benefício dessa abordagem é o fato de fornecer uma visão abrangente e 
estruturada do projeto, sinalizando tudo o que precisa ser entregue (PMI, 
2017, p.156).
A EAP pode ser apresentada em formato de lista ou, como comumente é 
utilizada, em formato de estrutura gráfica, sendo que este último modelo 
oferece melhor visualização dos componentes do projeto. A estrutura 
gráfica subdivide o projeto em níveis. Na parte mais alta da EAP está o 
objetivo, seguindo com os pacotes de trabalho nos itens de trabalho, no 
nível 1, e com os pacotes de trabalho, no nível 2.
Não existe uma EAP igual para todos os projetos, visto que cada um 
deles comporta características únicas e, portanto, sua estrutura será 
diferente em relação aos demais. Também é importante ressaltar que os 
níveis de decomposição da EAP serão distintos de projeto para projeto. 
Nem todos os níveis terão o mesmo detalhamento, pois cada um dos 
itens será esmiuçado de acordo com a necessidade do projeto.
De forma geral, a EAP ainda indica a organização ou a pessoa responsável 
pela execução de cada item e pacotes de trabalho.
A Figura 1, a seguir, apresenta uma EAP no modelo gráfico.
1. 
Preparar a 
matéria-
prima (100 
unidades)
1.
Preparar 
logos (100 
unidades)
1. 
Receber a 
matéria-
prima
1. 
Receber 
o avião 
dobrado 
(pronto)
MATÉRIA-
PRIMA LOGOSDOBRADURA
2. 
Entregar 
a matéria-
prima para a 
dobradura
2. 
Conferir a 
matéria-
prima com o 
molde
3. 
Dobrar a 
matéria-
prima (100 
unidades)
4. 
Entregar 
os aviões 
dobrados
para o 
acabamento
2. 
Entregar 
logos para o 
acabamento
AVIÃO
2. 
Conferir o 
avião com o 
molde
3. 
Entregar os 
aviões para 
montagem
LOGOS
1. 
Receber as 
logos prontas
2. 
Conferir as 
logos com o 
molde
3. 
Entregar as 
logos para a 
montagem
MONTAGEM
1. 
Colar as 
logos nos 
aviões
2.
Entregar 
os aviões 
montados 
para a
qualidade
QUALIDADE
1. 
Receber 
os aviões 
prontos
2. 
Conferir 
os aviões 
recebidos 
com o molde
3. 
Entregar 
as aviões 
prontos para 
o cliente
ACABAMENTO
Montar 100 aviões de papel
Figura 1: Exemplo de EAP no formato gráfico. Fonte: Elaborada pelo autor.
Gestão de Projetos 5
No exemplo do Projeto Avião de Papel, são apresentadas as seguintes 
características:
1. Objetivo do projeto: destacado na parte superior, no alto da EAP.
2. Itens de trabalhos: destacados no nível 1 – Matéria-prima; 
Dobradura; Logos; Acabamento (dividido em Avião, Logos e 
Montagem); e Qualidade.
3. Pacotes de trabalho: itens que compõem os níveis seguintes.
Segundo o PMI (2017, p.157) a EstruturaAnalítica do Projeto (EAP) 
é uma decomposição hierárquica do escopo do projeto, a qual 
representa todo o trabalho necessário a ser executado pela equipe do 
projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto. 
Decomposição é uma técnica usada para dividir e subdividir o 
escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais 
fáceis de gerenciar. Pacote de trabalho é o trabalho definido 
no nível mais baixo da EAP para o qual o custo e a duração 
podem ser estimados e gerenciados. O nível de decomposição 
é orientado com frequência pelo grau de controle necessário 
para gerenciar o projeto de forma eficaz. O nível de detalhe dos 
pacotes de trabalho poderá variar com o tamanho e complexidade 
do projeto. (PMI, 2017, p.158)
A decomposição do trabalho do projeto em pacotes de trabalho pode 
envolver as seguintes atividades (PMI, 2017, p.158):
 ▪ Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado à 
realização do projeto.
 ▪ Estruturação e organização da Estrutura Analítica do Projeto.
 ▪ Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes 
detalhados em menor nível.
 ▪ Desenvolvimento e identificação dos componentes da EAP.
 ▪ Verificação se o grau de decomposição é apropriado para o 
detalhamento do projeto.
Cronograma
Uma vez identificados todos os trabalhos que devem ser executados 
no projeto para o alcance de seu objetivo, faz-se necessário indicar 
quando as atividades serão realizadas. Diante disso, o cronograma 
será capaz de apontar o início e término das atividades, e pode 
ser entendido como a linha temporal de realização do projeto que 
“fornece um plano detalhado que representa como e quando o 
projeto vai entregar os produtos, serviços e resultados definidos no 
escopo do projeto” (PMI, 2017, p. 175). 
Gestão de Projetos 6
A primeira fase para o desenvolvimento do cronograma é a estimativa 
de tempo de duração de cada tarefa ou atividade do projeto.
O cronograma servirá como um guia de direcionamento de 
realização do projeto. Por meio dele, é possível monitorar e controlar 
o andamento e eventuais necessidades de ajustes.
O gerente do projeto e a equipe do projeto podem se valer do 
cronograma para investigar visualmente o status de andamento 
do projeto, comparando as atividades realizadas com os prazos 
determinados para a sua conclusão. Dessa forma, caso seja 
necessário ou na ocorrência de problemas, é possível realizar 
ações corretivas para que o projeto seja finalizado de acordo com 
o prazo planejado.
O cronograma pode ser desenvolvido de diversas maneiras; 
planilhas e tabelas são exemplos. Entretanto, o formato mais 
utilizado é o Gráfico de Gantt, um quadro representativo em formato 
de barras horizontais que ilustra as atividades em relação ao tempo 
de realização ou duração.
As linhas do Gráfico de Gantt 
correspondem às atividades 
do projeto, delineadas 
anteriormente na Estrutura 
Analítica do Projeto (EAP). O 
comprimento da linha indica a 
temporalidade de realização da 
atividade ou o tempo necessário 
para sua execução. As colunas do 
gráfico correspondem à unidade de 
tempo, que pode ser expressa em dias, 
semanas, meses e anos.
Na internet estão disponíveis diversos softwares para gestão de projetos 
com o uso do Gráfico de Gantt, dentre eles: GanttProject e MS Project.
2. Financiamento e Viabilidade do Projeto
A realização de um projeto envolve a movimentação individual ou 
da empresa que tem interesse em realizá-lo. A decisão de investir em 
Figura 2: Exemplo de Gráfico de Gantt. 
Fonte: Dreamstime.
Gestão de Projetos 7
projetos abrange a utilização de recursos, que são os insumos necessários 
para executar as atividades do projeto. Assim, os recursos podem ser 
financeiros, humanos, infraestrutura, materiais, máquinas, equipamentos 
etc., e os custos de uso vinculados a eles recaem sob a perspectiva de 
custos, necessidade de financiamentos e de viabilidade do projeto.
Atualmente, podem-se observar algumas tendências de operações 
para financiamento de projetos, tais como: meio ambiente, inteligência 
artificial, empreendedorismo e novos modelos de negócios inovadores, 
o favorecimento para pequenas e médias empresas, biomedicina, 
pesquisas de alta tecnologias inovadoras e pesquisas na área da saúde. 
Muitos projetos requerem a captação de recursos para serem colocados 
em prática. Entretanto, é necessário compreender que existem diversas 
formas e fontes de financiamento que atendem a projetos de naturezas 
diversas, em consideração ao detalhamento do uso de recursos.
O financiamento de projetos diz respeito a uma operação financeira que 
visa à concessão antecipada de recursos financeiros para a devolução 
parcelada. Usualmente ocorre quando o agente realizador do projeto 
não tem condições de apresentar fluxo de caixa para dispêndio à 
vista. De acordo com SENAI (2005, p.16), para a captação de recursos, é 
imprescindível compreender os tipos de financiamentos para projetos:
1. Financiamento sem retorno ou a fundo perdido: como o próprio 
nome já indica, nesse gênero de financiamento não existe a 
correspondência de devolução dos valores de subsídio do projeto. 
Normalmente, mas não como regra, esse tipo de financiamento 
está voltado para instituições sem fins lucrativos e entidades 
governamentais (SENAI, 2005, p.16).
2. Financiamento com retorno: para esse gênero de financiamento, o 
agente financiador faz um aporte financeiro visando à devolução 
do montante com acréscimo de juros ou taxas de retorno. Alguns 
pontos de observação relacionados a esse gênero de financiamento 
são: carência (período concedido pelo agente financeiro ao 
devedor, no qual não se paga pelo montante principal da dívida, 
mas apenas juros e correções monetárias); prazo (tempo total para 
efetivação do pagamento geral da dívida, com a inclusão do tempo 
de carência); taxa de juros (remuneração do capital emprestado) 
(SENAI, 2005, p.17).
3. Capital de risco: forma de investimento em que o agente financeiro 
ou investidores aplicam recursos em empresas ou projetos mediante 
a expectativa de retorno e rápido crescimento com elevada 
rentabilidade (SENAI, 2005, p.18).
São diversas as fontes de financiamento de projetos disponíveis nas 
mais diferentes áreas. Ao realizar um projeto, é importante conhecer 
qual seu gênero para que seja possível alcançar o financiamento 
almejado diante da fonte correta de financiamento. O apoio a projetos 
está diretamente vinculado a áreas ou programas de realização, tais 
Gestão de Projetos 8
como saúde, educação, tecnologia e inovação. Em alguns casos, os 
agentes financiadores recebem propostas de projetos mediante editais; 
em outros, estão sempre abertos a propostas de projetos.
Em qualquer um dos casos de financiamento, seja em capital de risco, 
financiamento com retorno ou financiamento sem retorno, é necessário 
desenvolver um documento de apresentação do projeto capaz de 
comunicar efetivamente o que se pretende com ele, quais as suas 
justificativas, atividades, prazos, recursos e demais elementos que 
compreendem sua proposta.
Viabilidade do Projeto
Para indivíduos ou organizações que realizam projetos, existe a 
necessidade de abraçar uma decisão financeira que irá requerer o 
desembolso de capital com o intuito de obter resultados. Ao adotar 
uma decisão financeira, espera-se que seus resultados, versados sobre 
benefícios futuros e mensurados em valores monetários atuais, sejam 
suficientes para cobrir a melhor alternativa existente para o capital, 
abarcando, ainda, um adicional correspondente ao risco do projeto. Dessa 
forma, é fácil presumir que, para realizar um projeto, ele deve ser viável.
Em projetos, a viabilidade pode ser classificada em quatro tipos, 
conforme teoriza Sabbag (2013, p.112): a viabilidade gerencial, técnica, 
estratégica e econômica (financeira).
Viabilidade gerencial: corresponde à gestão do projeto como um 
todo. Nesse caso, faz-se necessário considerar o planejamento do 
projeto, constituído pelo objetivo, prazos, atividades, recursos, custose demais áreas que envolvem sua realização e sua capacidade de 
execução. A viabilidade gerencial está direcionada para o documento 
chamado Plano do Projeto, o qual compreende todo o planejamento 
realizado anteriormente frente à sua capacidade de implementação 
(SABBAG, 2013).
Viabilidade técnica: refere-se ao conhecimento sobre os aspectos 
técnicos relacionados ao tema central do projeto. Objetiva o acesso aos 
elementos técnicos do projeto, soluções relacionadas às tecnologias 
empregadas e o uso de recursos específicos. Também aborda questões 
relacionadas às competências técnicas dos executores do projeto e 
sua qualificação para realização das atividades.
Viabilidade estratégica: em termos de viabilidade estratégica, deve-
se observar a compatibilidade do projeto com aspectos legais, 
políticos e econômicos, oportunidades de mercado e o alinhamento 
do projeto com o posicionamento estratégico da organização. A 
viabilidade estratégica está em um contexto mais amplo, pois observa 
a realização do projeto a partir de uma visão do ambiente interno e, 
também, do ambiente externo.
Gestão de Projetos 9
Viabilidade econômica (financeira): responde pela observação do 
projeto sob o ponto de vista das finanças e dos custos. Considera a 
necessidade de acesso às fontes de financiamento para assegurar 
que todos os recursos requeridos para realizar o projeto estejam 
disponíveis e que fluxo de caixa esteja compatível com a necessidade 
de desembolso financeiro e retorno de investimento.
A viabilidade econômica (financeira) representa a principal esfera de 
tomada de decisão para a realização de um projeto e sua execução. 
De acordo com Souza (2009, p.53), “avaliar a viabilidade econômico-
financeira de um investimento é reunir argumentos e informações 
para construir os fluxos de caixa esperados em cada um dos períodos 
da vida deste investimento”. Dessa forma, faz-se necessário aplicar 
algumas técnicas ou metodologias para evidenciar os possíveis 
resultados do investimento, como as apresentadas a seguir:
Fluxo de caixa: refere-se ao montante de caixa recebido e gasto por 
um projeto durante determinado período de tempo definido.
Taxa de Mínima Atratividade (TMA): é uma taxa de juros que 
representa o mínimo que um agente de investimentos se propõe a 
ganhar quando faz um investimento ou o máximo que um tomador 
de dinheiro se propõe a pagar quando faz o financiamento do projeto. 
Essa taxa é formada a partir de três componentes básicos: 1. custo 
de oportunidade, remuneração obtida em alternativas que não as 
analisadas. Exemplo: caderneta de poupança, fundo de investimento, 
etc.; 2. risco do negócio: o ganho tem que remunerar o risco inerente 
de uma nova ação. Quanto maior o risco, maior a remuneração 
esperada; 3. liquidez: capacidade ou velocidade em que se pode sair 
de uma posição no mercado para assumir outra (SOUZA, 2009).
Valor Presente Líquido (VPL): o método VPL é considerado uma 
sofisticada forma de análise de investimentos e indica quanto 
os futuros pagamentos somados valem atualmente. Segundo 
Souza e Clemente (2009, p.74), o Valor Presente Líquido (VPL) “é a 
concentração de todos os valores esperados de um fluxo de caixa na 
data zero”.
Taxa Interna de Retorno (TIR): é uma análise de investimento que 
representa a taxa de retorno de um projeto. Corresponde, segundo 
Gitman (2004, p.342), à taxa necessária para igualar o montante de 
um investimento (valor presente) com relação aos seus retornos 
futuros. Assim, a Taxa Interna de Retorno (TIR) “é a taxa que torna 
o Valor Presente Líquido (VPL) igual a zero” (SOUZA; CLEMENTE, 
2009, p.81).
Payback: “Trata-se do tempo necessário para que a empresa recupere 
seu investimento inicial em um projeto” (GITMAN, 2004, p.338). Assim, 
o payback indica o tempo entre o investimento inicial e o retorno do 
capital investido. 
Gestão de Projetos 10
3. Gestão de Custos de Projeto 
A gestão de cursos do projeto é um fator determinante para o sucesso 
do projeto. Ela é executada com a intenção de garantir que o projeto 
seja realizado não só de acordo com os prazos, mas também atenda à 
expectativa de conclusão dentro dos custos estimados. Para o projeto, a 
gestão de custos permite gerar fluxo de caixa positivo em conformidade 
com as reservas financeiras estipuladas para sua realização.
Outro aspecto relacionado à área de custos é a noção de que todo 
projeto faz uso de recursos e, para cada recurso, existem custos 
associados. Dessa forma, é necessário identificar os custos dos recursos 
para estimar quanto o projeto irá custar. A gestão de custos do projeto 
inclui “os processos usados em planejamento, estimativa, orçamento, 
financiamento, gerenciamento e controle de custos, para que o projeto 
possa ser realizado dentro do orçamento aprovado” (PMI, 2017, p.231).
Recursos são insumos necessários para realizar as atividades do projeto. 
Podem ser as pessoas, materiais, equipamentos, financeiros, infraestrutura 
e outros elementos que se fizerem necessário.
Normalmente os custos de um projeto são estimados em suas fases 
iniciais, especialmente no planejamento, sendo apresentados de 
forma mais profunda no plano do projeto, considerando as atividades, 
cronograma de execução e os recursos necessários.
O PMI (2017, p.231) indica as principais atividades relacionadas aos 
processos de gestão de custos do projeto:
 ▪ Planejar a gestão de custos: nessa etapa, o planejamento de custos 
irá definir como os custos do projeto serão estimados, orçados, 
gerenciados, monitorados e controlados (PMI, 2017, p.231).
 ▪ Estimar os custos do projeto: nesse processo, será desenvolvida uma 
aproximação dos recursos financeiros necessários para terminar o 
trabalho do projeto (PMI, 2017, p.231).
 ▪ Determinar o orçamento do projeto: etapa que agrega os custos 
estimados das atividades ou pacotes de trabalho para estabelecer 
o cronograma de desembolso financeiro ou uma linha de base dos 
custos autorizados (PMI, 2017, p.231).
 ▪ Controlar os custos: processo de monitoramento do status do projeto 
para atualizar custos e gerenciar mudanças no cronograma de 
desembolso financeiro ou linha de base dos custos (PMI, 2017, p.231).
De acordo com Rabechini Jr. e Carvalho (2013), um dos elementos 
primordiais para a realização da gestão de custos de projetos é obter as 
estimativas mais corretas possíveis. Esse estágio envolve a identificação 
dos recursos para realizar as atividades do projeto que, quando 
agregados, permitem o desenvolvimento das estimativas de custos. 
Gestão de Projetos 11
De forma geral, a gestão de custos “preocupa-se principalmente com o 
custo dos recursos necessários para completar as atividades do projeto” 
(PMI, 2017, p.233).
Assim, compreende-se que o “custo estimado de uma atividade é baseado 
em uma estimativa dos tipos e quantidade de recursos requeridos para 
realizar a atividade” (GIDO et al., 2018, p.206). Vale destacar que os 
recursos podem ser pessoas, financeiros, máquinas, equipamentos, entre 
outros elementos. O custo estimado para as atividades pode incluir os 
seguintes aspectos:
Custos de mão de obra: são estimados levando em consideração as 
pessoas que podem atuar no projeto, normalmente contemplando o 
tempo de trabalho ou a atuação no projeto. Podem ser, por exemplo, 
estimados em dias ou horas de trabalho (GIDO et al., 2018, p.206).
Custos com materiais: são estimados em consideração aos materiais 
necessários e adquiridos para a realização das atividades do projeto. 
São exemplos de materiais: computadores, aplicativos de software, tinta, 
papel de parede, etc. (GIDO et al., 2018, p.206).
Custos com equipamentos: de acordo com Gido et al. (2018), alguns 
projetos podem requerer recursos que se manterão como parte do 
empreendimento após sua conclusão. Nesse caso, equipamentos 
podem abranger itens como máquinas e computadores. Exemplo: para 
um projeto de nova clínica, inclui-se a aquisição de diversos tipos de 
equipamentos médicos. Um projeto de reforma do escritório compreendea aquisição de móveis e computadores.
Custos com instalações: esses custos são estimados levando em 
consideração a infraestrutura necessária para a realização do projeto 
(GIDO et al., 2018, p.206).
Custos com subcontratações e consultores: são custos estimados para 
contratação de pessoas com qualidades específicas, que podem agregar 
valor para o projeto, ou, ainda, de terceiros, visando à realização de 
algumas atividades do projeto (GIDO et al., 2018, p.206).
Custos com viagens: havendo necessidade de deslocamento com grandes 
distâncias, isto é, que configurem viagens, é importante considerar os 
custos com transporte, hospedagens, passagens aéreas, etc. (GIDO et al., 
2018, p.206).
Custos com reservas: valor estimado para compensação de itens que 
podem apresentar problemas ou reserva para contingências adversas 
capazes de afetar o projeto. A gestão de riscos tem base de ação de 
mitigação de recursos financeiros, que podem estar alocados em reservas 
(GIDO et al., 2018, p.206).
A planilha a seguir demonstra os custos estimados para cada atividade 
do projeto. O exemplo corresponde a um projeto de Estudo de Mercado.
Gestão de Projetos 12
Atividades Responsável Dias de trabalho
Taxa em R$ com 
mão de obra
Custos com mão 
de obra
Custos com 
materiais
Custos com 
viagens
Total dos custos
1. Identificar 
consumidores-alvo
Maria 3 R$ 260,00 R$ 780,00 R$ 780,00
2. Desenvolver 
rascunho do 
questionário
Maria 10 R$ 260,00 R$ 2600,00 R$ 2.600,00
3. Questionário de 
teste piloto
Maria 20 R$ 260,00 R$ 5.200,00 R$ 3.000,00 R$ 8.200,00
4. Revisar os 
comentários 
e finalizar o 
questionário
Maria 5 R$ 260,00 R$ 1.300,00 R$ 1.300,00
5. Preparar etiquetas 
de correio
João 2 R$ 200,00 R$ 400,00 R$ 400,00
6. Imprimir 
questionário
João 1 R$ 200,00 R$ 200,00 R$ 1.700,00 R$ 1.900,00
Gestão de Projetos 13
7. Desenvolver 
software de análise 
de dados
José 12 R$ 300,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00
8. Desenvolver 
dados de teste de 
software
Maria 2 R$ 260,00 R$ 520,00 R$ 520,00
9. Enviar 
questionário e obter 
respostas
João 5 R$ 200,00 R$ 1.000,00 R$ 7.800,00 R$ 8.800,00
10. Testar software José 5 R$ 300,00 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
11. Inserir dados de 
respostas
Antônio 7 R$ 400,00 R$ 2.800,00 R$ 2.800,00
12. Analisar 
resultados
Antônio 8 R$ 400,00 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00
13. Preparar 
relatório
Antônio 10 R$ 400,00 R$ 4.000,00 R$ 4.000,00
Total 90 R$ 27.100,00 R$ 9.500,00 R$ 3.000,00 R$ 39.600,00
Tabela 1: Planilha de custos do projeto Estudo de Mercado. Fonte: Adaptada de Gido et al. (2018, p.206).
Gestão de Projetos 14
De acordo com Rabechini Jr. e Carvalho (2013), ao longo da realização 
do projeto podem ocorrer situações que alterem sua programação 
e o uso de recursos, implicando mudanças no projeto. Algumas 
transformações podem não ser significativas e, portanto, não alteram 
o projeto. Entretanto, podem ocorrer alterações que tenham impacto 
relevante no escopo, cronograma ou no uso de recursos, e, nesses 
casos, haverá a necessidade de revisão dos custos do projeto.
Dessa forma, é imperioso que as pessoas envolvidas com o projeto, 
em especial o gerente de projetos, mantenham atitude proativa para 
influenciar os fatores que visam à adequação dos custos do projeto, 
mesmo que sejam necessárias alterações.
Assim, segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2013), a gestão de custos 
é um processo de controle de custos que avalia e acompanha o 
progresso do projeto, analisa distorções e apresenta alternativas para 
o contingenciamento e um novo planejamento de custos sempre que 
as mudanças alterarem significativamente o objetivo do projeto.
Nesse capítulo, vimos que realizar um projeto é mais do que 
simplesmente empreender uma série de atividades. Requer a 
somatória de uma série de elementos para alcançar o seu objetivo. 
Dessa forma, a gestão de projetos contribui com práticas que podem 
auxiliar sua realização. Dentre tais práticas está o estabelecimento 
do escopo do projeto, que define o produto, serviço ou resultado 
exclusivo a ser alcançado por ele. Ou seja, o escopo irá indicar o 
que precisa ser feito pelo projeto. Em apoio à definição do escopo 
está a Estrutura Analítica de Projeto (EAP), sendo um método para a 
decomposição de todo o trabalho em itens menores e mais fáceis de 
serem gerenciados. A EAP fornece uma visão abrangente do projeto 
como um todo.
A partir da estruturação da EAP, são definidas as atividades do 
projeto e a etapa em que cada uma delas deve ser realizada. Assim, 
a composição da EAP se apoia na configuração do cronograma do 
projeto, que estipula quando cada atividade será desenvolvida, 
considerando a sua data de início e término. O cronograma apresenta 
o detalhamento de quando o projeto irá entregar o resultado final.
Vimos, também, que um dos elementos característicos de um projeto 
é a movimentação de recursos para sua realização. Recursos são 
insumos necessários para realizar as atividades do projeto. Podem 
ser pessoas, financeiros, máquinas entre outros elementos. Muitas 
vezes a utilização de recursos pode demandar investimentos para 
o projeto, o que requer a busca por uma fonte de financiamento 
interna ou externa. Entretanto, para a alocação de recursos 
financeiros, são necessárias a indicação e a validação da viabilidade 
do projeto, que irá considerar a capacidade gerencial, técnica, 
estratégica e econômico-financeira.
Gestão de Projetos 15
Todos esses elementos afetam diretamente a realização de um 
projeto. Assim, é necessário observar a gestão de projetos tomando 
como importâncias o conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas que possibilitem sua realização mediante iniciativas 
efetivas de gestão.
Referências:
GIDO, J. et al. Gestão de projetos. 7 ed. São Paulo, SP: Cengage, 2018.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10 ed. São Paulo: 
Addison Wesley, 2004.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo 
gerencial. 6 ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
PMI – Project Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK). 6 ed. EUA: Project Management 
Institute, 2017.
RABECHINI JR, R.; CARVALHO, M. M. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5 ed. São 
Paulo: Atlas, 2013.
SABBAG, P. Y. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São 
Paulo: Saraiva, 2013.
SANTOS, A. F. Avaliação de investimento: uma abordagem prática. São 
Paulo: Saraiva, 2007.
SENAI – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL. 
Departamento Nacional. Guia para financiamento de projetos: estrutura 
e fontes de recursos. 2 ed. Brasília: SENAI-DN, 2005.
SOUZA, A.; CLEMENTE, A. Decisões financeiras e análise de investimentos: 
fundamentos, técnicas e aplicações. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Gestão de Projetos 16
	Conceitos Gerais de Gestão
	de Projetos
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Definição de Gestão de Projetos
	2. Gestão de Projetos na Prática 
	3. Planejamento do Projeto
	Referências:
	Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos em Projetos
	Para Início de Conversa
	Objetivo:
	1. Gestão do Escopo de Produto e do Tempo do Projeto
	2. Financiamento e Viabilidade do Projeto
	3. Gestão de Custos de Projeto 
	Referências:
	Gerenciamento das Comunicações e Gerenciamento da Qualidade do Projeto
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Gestão da Qualidade do Projeto
	2. Gestão de Recursos Humanos e de Competências Aplicadas à Gestão de Projetos 
	2.1 Gerente do projeto
	2.2 Equipe do Projeto
	3. Gestão de Comunicação de Projeto 
	Referências
	_GoBack
	Gerenciamento de Riscos, Aquisições e Sustentabilidade em Projetos
	Para Início de Conversa...
	Objetivos 
	1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Projetos
	2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do Projeto
	2.1 Sustentabilidade em Projetos
	3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto 
	Referências:
	_GoBack
	Método do Caminho Crítico PERT/CPM
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Representaçãoe Fases para Elaboração da Rede de Projeto
	2. PERT
	3.CPM
	Referências
	Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Introdução ao Guia PMBOK 
	2. Processos em Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK
	3. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Estrutura do Guia PMBOK
	Referências:
	_GoBack
	Criação do projeto
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Seleção e Priorização de Projetos. Preparação do Termo de Abertura de Projeto. Habilidades do Gerente de Projetos
	2. Planejamento do Projeto I - Identificação do Escopo do Projeto, Estrutura Analítica do Projeto, Cronograma do projeto, Estimativa de Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do Projeto
	3. Planejamento do Projeto II - Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto, Comunicação para Gerentes de Projetos, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos Riscos do Projeto
	Referências
	_GoBack
	Execução, Controle e Finalização do Projeto
	Para Início de Conversa...
	Objetivo 
	1. Execuções do Plano de Projeto, Desempenho do Projeto e Gerenciamento de Mudanças
	2. Encerramento do Projeto
	3. Documentação e Registro das Lições Aprendidas
	Referências
	Apresentação
	Objetivos Gerais
	Conceitos Gerais de Gestão
	de Projetos
	Para Início de Conversa:
	Objetivo
	1. Definição de Gestão de Projetos
	2. Gestão de Projetos na Prática 
	3. Planejamento do Projeto
	Referências:
	Gerenciamento de Escopo, Tempo e Custos em Projetos
	Para Início de Conversa
	Objetivo:
	1. Gestão do Escopo de Produto e do Tempo do Projeto
	2. Financiamento e Viabilidade do Projeto
	3. Gestão de Custos de Projeto 
	Referências:
	Gerenciamento das Comunicações e Gerenciamento da Qualidade do Projeto
	Para início de conversa...
	Objetivo
	1. Gestão da Qualidade do Projeto
	2. Gestão de Recursos Humanos e de Competências Aplicadas à Gestão de Projetos 
	2.1 Gerente do projeto
	2.2 Equipe do Projeto
	3. Gestão de Comunicação de Projeto 
	Referências
	Gerenciamento de Riscos, Aquisições e Sustentabilidade em Projetos
	Para Início de Conversa...
	Objetivos 
	1. Gerenciamento de Riscos, Aquisições em Projetos
	2. Gestão das Aquisições e Sustentabilidade do Projeto
	2.1 Sustentabilidade em Projetos
	3. Gerenciamento do Portfólio do Projeto 
	Referências:
	Método do Caminho Crítico PERT/CPM
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Representação e Fases para Elaboração da Rede de Projeto
	2. PERT
	3.CPM
	Referências
	Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Introdução ao Guia PMBOK 
	2. Processos em Gerenciamento de Projetos Segundo o Guia PMBOK
	3. Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Estrutura do Guia PMBOK
	Referências:
	Criação do projeto
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. Seleção e Priorização de Projetos. Preparação do Termo de Abertura de Projeto. Habilidades do Gerente de Projetos
	2. Planejamento do Projeto I - Identificação do Escopo do Projeto, Estrutura Analítica do Projeto, Cronograma do projeto, Estimativa de Custos do Projeto e Orçamento dos Custos do Projeto
	3. Planejamento do Projeto II - Alocação e Planejamento dos Recursos do Projeto, Comunicação para Gerentes de Projetos, Plano de Gerenciamento da Qualidade, Gerenciamento dos Riscos do Projeto
	Referências
	Execução, Controle e Finalização do Projeto
	Para Início de Conversa...
	Objetivo 
	1. Execuções do Plano de Projeto, Desempenho do Projeto e Gerenciamento de Mudanças
	2. Encerramento do Projeto
	3. Documentação e Registro das Lições Aprendidas
	Referências
	Considerações finais