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Ricardo Buonanni
FUNDAMENTOS EM 
LIDERANÇA
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Proibida a reprodução, total ou parcial, 
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▪ Administrador e Jornalista com especialização em Gestão 
de Pessoas e Dinâmica dos Grupos. 
▪ Practitioner e Master Practitioner em PNL.
▪ Sócio fundador do INDEPE, docente do PECE desde 1998, 
da Fundação Vanzolini e da FIA, da IDEA9 e do Instituto 
SINDIPEÇAS.
▪ Ministra cursos de Gestão de Pessoas, Negociação, 
Administração do Tempo, Planejamento Pessoal, Soft 
Skills, Didática e Aprendizagem.
▪ Prêmio de Excelência Didática em Educação Executiva 
pela FIA em 2018, 2019, 2020, 2021, 2022 e 2023.
@ricardo.buonanni
INDEPE
Instituto de Desenvolvimento 
de Excelência Pessoal e Empresarial
Ricardo Buonanni
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OBJETIVO
Esta disciplina visa apresentar e discutir as 
habilidades dos Gerentes de Projetos, envolvendo 
comportamento e atitudes que são inatas à pessoa 
ou que se desenvolvem por meio de práticas 
(experiências pessoal e profissional). 
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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
❑ Liderança e gerenciamento
❑ Funções gerenciais
❑ Gerentes que lideram
❑ Estruturação da liderança
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LIDERANÇA E 
GERENCIAMENTO
Quais as diferenças?
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GERENCIAR LIDERAR
EFICIÊNCIA
Fazer corretamente cada tarefa.
PROCESSOS
Subordinados obedecem
EFICÁCIA
Qual é a coisa certa a fazer.
VISÃO
Seguidores estão comprometidos
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PARA SABER MAIS 
É um livro que consta da lista dos mais vendidos já há 
muitos anos.
Com muitos exemplos da vida privada e profissional, o 
autor destaca as 7 principais competências que um 
profissional eficaz deve desenvolver: negociação, 
planejamento, administração do tempo são alguns dos 
temas explorados
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1. Seja proativo
2. Comece com o objetivo em mente.
3. Primeiro o mais importante.
4. Procure primeiro compreender e depois ser compreendido.
5. Pense em ganha/ganha.
6. Crie sinergia.
7. Afine o instrumento
OS 7 HÁBITOS DAS PESSOAS 
ALTAMENTE EFICAZES
Stephen Covey
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NÍVEIS
ADMINISTRATIVOS
ALTA
DIREÇÃO
Administração
de Nível
INTERMEDIÁRIO
Administração
de Nível de
SUPERVISÃO
HABILIDADES
NECESSÁRIAS
Robert L. Katz
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HABILIDADES DO GERENTE
HABILIDADES TÉCNICAS:
Aprendidas nas escolas e desenvolvidas nas empresas.
Fornecem a base para o crescimento.
HABILIDADES INTERPESSOAIS E DE COMUNICAÇÃO:
Saber trabalhar em equipe. Pouco trabalhadas nas escolas e cada vez mais 
demandadas com o crescimento do profissional na Organização.
HABILIDADES CONCEITUAIS E DE DECISÃO:
Saber ver a empresa como um todo: objetivos, estratégias gerais, interação 
entre áreas, missão da Organização. A experiência tem um papel importante.
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UTHER
Determinado, Age, Hábil, Corre riscos, (não é de negociar)
PODER
Excalibur – Espada (instrumento de força)
Merlim – Mago (conhecimento)
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IMPERATIVOS PESSOAIS
X
IMPERATIVOS ORGANIZACIONAIS
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ARTHUR
▪ Os desafios presentes em um novo cargo de gestão.
▪ Medo de quê?
▪ Dicas de Merlim.
▪ Nos momentos de dúvida, respeite e busque coerência com seus princípios.
▪ Faça a coisa certa.
LIDERANÇA
Espada – Instrumento de força
Merlim – Conhecimento
Batismo - Reconhecimento
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▪ Orientar trabalhos.
▪ Autoridade e responsabilidade sobre 
trabalho de outros.
▪ Restrita a supervisores, chefes, gerentes, 
diretores.
▪ Sua essência é sempre a mesma: dirigir o 
trabalho de outros.
A TAREFA GERENCIAL
▪ Empenho direto na execução.
▪ Não implica em autoridade e 
responsabilidade sobre o trabalho dos 
outros.
▪ Executada por todos.
▪ Grande variedade de tarefas, desde as 
mais simples às mais complexas.
Atividade Gerencial Atividade Não Gerencial
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TAREFAS
GERENCIAIS TÉCNICAS BUROCRÁTICAS
• Fixar objetivos.
• Distribuir tarefas.
• Envolver o grupo, motivando-o.
• Acompanhar o trabalho.
• Orientar, corrigir e elogiar.
• Auxiliar na resolução de 
aspectos pessoais.
• Identificar, analisar e resolver 
problemas técnicos.
• Dar pareceres e instruções.
• Assimilar, implantar normas.
• Dar e receber informações.
• Preencher formulários e fazer 
relatórios.
• Assinar documentos.
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Gerenciamento do Conteúdo:
➢ O que foi escrito.
Gerenciamento do Contexto:
➢ O que se sabe.
Gerenciamento da Narrativa:
➢ O que é dito.
GESTÃO DO CONHECIMENTO
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Articulado na linguagem formal, 
inclusive em afirmações gramaticais, 
expressões matemáticas, 
especificações, manuais etc.
CONHECIMENTO
Trata-se de um conhecimento 
incorporado à pessoa.
Envolve fatores intangíveis como, por 
exemplo, crenças pessoais, 
perspectivas e sistema de valor.
Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito
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De conhecimento tácito em 
conhecimento tácito (aprendiz e 
mestre).
CONVERSÃO DO CONHECIMENTO
De conhecimento tácito em 
conhecimento explícito (metáforas, 
analogias e modelos).
Socialização Externalização
De conhecimento explícito em 
conhecimento explícito (documentos, 
redes, etc.).
De conhecimento explícito em 
conhecimento tácito (aprender 
fazendo).
Combinação Internalização
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▪ Reunião de LIÇÕES APRENDIDAS;
▪ Criação de PROTOCOLOS;
▪ Visitas Técnicas;
▪ Produção de aulas e apresentações.
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
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PARA SABER MAIS 
Com um texto claro e interessante os autores, 
especialistas japoneses na área de administração, 
associam o desempenho das empresas de seu país à 
capacidade de gerar novos conhecimentos e usá-los 
no desenvolvimento de produtos e tecnologias de 
grande êxito e alto grau de inovação. 
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CUIDADOS AO AVALIAR
Competência é um hábito, não um feito.
FAÇA O CHÁ DO COLABORADOR
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C
HabilidadeConhecimento Atitude
H A
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CURADORIA
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MODELO OSCAR
Andrew Gilbert
Karen Whittleworth
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OSCAR é um acrônimo em inglês:
OUTCOME
SITUATION
CHOICES
ACTIONS 
REVIEW
MODELO OSCAR
Determine o resultado e os objetivos da sessão. 
Esclareça a situação e os sentimentos atuais do membro da equipe.
Gere escolhas e considere as consequências de cada uma.
Defina as próximas etapas imediatas no processo escolhido.
Desenvolva um plano para retornar e revisar o processo.
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1. Conseguir a concordância de que existe um problema.
2. Discutir soluções alternativas.
3. Obter concordância sobre as providências a serem tomadas.
4. Acompanhar para assegurar resultados.
5. Reconhecer toda conquista quando ocorrer.
PASSOS PARA O COACHING
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OZIRES SILVA
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▪ O sonho de voar;
▪ O plano de voo;
▪ A decolagem;
▪ Voo de cruzeiro;
▪ O pouso.
“O sonho não é apenas a primeira etapa de um 
empreendimento. Ele é indispensável para 
qualquer iniciativa, para qualquer passo à frente 
que queiramos dar.” 
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PETER DRUCKER
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Orientações de Peter Drucker
Quatro pontos comuns:
▪ Possui seguidores;
▪ Popularidade não é liderança. Resultados sim;
▪ Serve de exemplo;
▪ Liderança é responsabilidade.
O líder pode ter muitos jeitos diferentes de ser.
A liderança pode ser aprendida.
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▪ Ao invés do “O que eu quero?” “ O que precisa ser feito?”
COMPORTAMENTOS DO LÍDER
▪ O que posso e devo fazer de importante?
▪ Qual a missão da organização e quais suas metas?
▪ Não temem a capacidade de seus colaboradores.
▪ Submetem-se ao teste do espelho.
▪ Cultivam a diversidade.
▪ São pessoas ativas.
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O QUE LEVAM DA
AULA DE HOJE?
Qual é o seu destaque?
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LinkedIn
OBRIGADO!
LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/ricardo-buonanni-96bb89bb/
Lattes: http://lattes.cnpq.br/1960701321666158
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	Slide 13: UTHER
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