Aula 05 Gestão de cargos e salarios

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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Erika Gisele Lotz
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos conhecer a relação entre os processos de motivação e as políticas e práticas
voltadas ao reconhecimento e recompensa do profissional. Esses fatores impactam diretamente na
atração e, sobretudo, na retenção de pessoas de grande importância para a organização. Para
cumprir esse propósito, vamos apresentar algumas das teorias de conteúdo, processo e reforço da
motivação, com impacto direto no mundo do trabalho: hierarquia das necessidades de Maslow;
teoria dos dois fatores de Herzberg; e a teoria do reforço.
Cumprida essa etapa, vamos nos dedicar aos processos de reconhecimento e recompensa. Para
tanto, é fundamental olhar para a política e gestão salarial da organização, para a composição da
remuneração, para o desenho de Plano de Cargos, Carreiras e Salários, assim como para a oferta de
plano de benefícios. Com isso, construiremos uma visão acerca do importante subsistema de gestão
de pessoas que tem por objetivo cuidar da satisfação, da manutenção e da retenção de talentos nas
organizações.
TEMA 1 – CONSIDERAÇÕES SOBRE MOTIVAÇÃO
Ajude as pessoas a se tornarem mais motivadas guiando-as à fonte de seu próprio poder. (Paul G.
Thomas, citado em Ribas, 2018, p. 35)
Uma recorrente preocupação de organizações e gestores é: O que podemos fazer para manter o
time motivado? Qual o papel do dinheiro na motivação? Será que esse fator isoladamente pode
assegurar a retenção dos talentos-chave da organização? Ou será que o dinheiro pode estimular a
performance até certo ponto, mas daí para diante são necessários outros fatores?
Investigar o que provoca, canaliza e sustenta o comportamento humano é essencial para
compreender o papel das políticas, práticas, programas de remuneração, reconhecimento e
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recompensa que de fato tenham significado para as pessoas nas organizações. Por esse motivo,
vamos iniciar nossos estudos com um breve olhar sobre a motivação.
1.1 O QUE É MOTIVAÇÃO?
Figura 1 – Motivação
Créditos: 3d factory/Shutterstock.
Stoner e Freeman (1985, p. 322) sustentam que motivação “são os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento”. Maximiano (2004, p. 275) corrobora com a ideia
apresentada ao afirmar que motivação “é a energia ou força que movimenta o comportamento”. Para
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 196), motivação é o processo responsável pela intensidade, direção
e persistência de esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta”. Segundo os autores,
esse conceito-chave apresenta três elementos estruturantes, a saber:
Intensidade: refere-se a quanto esforço o indivíduo despende, sendo o elemento ao qual o
senso comum se refere ao tratar de motivação.
Direção: refere-se à canalização do esforço e energia na direção certa para produzir o resultado
desejado.
Persistência: refere-se à medida de tempo pelo qual um indivíduo consegue manter seus
esforços e à capacidade de ir adiante apesar das restrições de contexto e obstáculos.
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Exemplo: João passa noites e noites (intensidade) debruçado sobre o projeto de
desenvolvimento do novo produto (direção) e está focado em aprimorar os protótipos, não importa
quantas vezes tenha que fazê-lo (persistência). João é um exemplo de uma pessoa motivada, dado
que se mantém firme na tarefa até que seu propósito seja atingido.
1.2 TEORIAS DE CONTEÚDO, PROCESSO E REFORÇO
Ao estudarmos motivação, encontramos duas linhas bastantes distintas de investigação sobre o
tema, uma que investiga a motivação à luz do conteúdo desta, as teorias de conteúdo da motivação;
outra que se debruça sobre o processo motivacional, as teorias de processo da motivação; e uma
terceira que se concentra nas formas pelas quais se aprende o comportamento, a teoria de reforço da
motivação.
As teorias de conteúdo da motivação têm por foco de estudo as necessidades internas que
motivam o comportamento. Sendo que o indivíduo age no sentido de satisfazer ou reduzir suas
necessidades. As teorias de conteúdo da motivação estão associadas a Maslow, Alderfer, Mc Gregor,
Herzberg, Atkinson e MacClellnad. Neste estudo, vamos destacar a Hierarquia das Necessidades de
Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg.
As teorias de processo da motivação consideram que as necessidades são apenas mais um
elemento no processo por meio do qual as pessoas decidem se comportar, somando a elas outros
elementos, tais como: capacidades, percepção de papel, compreensão a respeito de comportamentos
que podem levar a alcançar objetivos, expectativas, identificação de consequências positivas ou não
de determinados comportamentos, entre outros. Desta forma, as teorias de processo se debruçam
sobre o estudo dos processos de pensamento por meio dos quais as pessoas decidem agir (Stoner;
Freeman, 1985).
A teoria de reforço da motivação busca compreender a forma pela qual a pessoa aprende
determinado comportamento. Trata-se de uma abordagem com base na motivação alicerçada na lei
do efeito, “a ideia de que o comportamento com consequências positivas tende a ser repetido,
enquanto o comportamento com consequências negativas tende a não ser repetido” (Stoner;
Freeman, 1985, p. 332).
Figura 2 – Teorias da motivação
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Fonte: elaborado por Lotz, 2021.
Inegavelmente, o estudo de todas as teorias da motivação fornece aos gestores insights
relevantes sobre os aspectos que mobilizam, sustentam e modificam o comportamento. E com o
objetivo de estimular insights sobre o tema, traremos duas teorias de conteúdo, uma de processo e
uma de reforço da motivação nas sessões a seguir.
1.2.1 Teorias de conteúdo da motivação
Nesta sessão, você vai conhecer duas das mais destacadas teorias da motivação, a hierarquia das
necessidades de Maslow e a teoria dos dois fatores de Herzberg.
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1.2.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow
No início da década de 1940, Abraham Maslow, psicólogo norte americano, nascido no Brooklyn,
Nova York, em 1908, desenvolveu a teoria da hierarquia das necessidades humanas, com base na
qual é possível criar inferências sobre o que motiva cada pessoa. De acordo com es estudos de
Maslow, o princípio basilar da motivação é que uma necessidade satisfeita não é “motivador” de
comportamento. Segundo essa abordagem, o que de fato motiva as pessoas são as necessidades
insatisfeitas. Emprestamos de Lacombe e Heilborn (2003, p. 312) as seguintes palavras:
O que motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas. O progresso é causado pelo esforço das
pessoas para satisfazer as suas necessidades. As pessoas sempre têm necessidades insatisfeitas.
Quando uma necessidade prioritária é satisfeita, ainda que não o seja à saciedade, outras emergem
e ocupam o primeiro lugar na lista de prioridades.
Ao definir a hierarquia das necessidades, Maslow chegou à conclusão apresentada na figura a
seguir.
Figura 3 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: elaborado por Lotz com base em Lacombe; Heilborn, 2003, p. 313.
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O autor postula que existe a tendência, na maior parte das pessoas, em buscar a satisfação
primeiro das necessidades básicas, dado que essas são imperativas à biologia e sobrevivência.
Quando estas são atendidas, ruma-se para o atendimento das outras.
É essencial que dois pontos sejam aclarados em relação a esta teoria. O primeiro é que as
necessidades de cada indivíduo variam com o tempo, não apenas em razão da sua satisfação, mas
em função dasalterações na hierarquia dos valores de cada um. O segundo ponto é que o que foi
apresentado por Maslow é uma tendência média e, portanto, não pode ser encarada como escala
rígida.
À luz da hierarquia das necessidades, Morgan, em seu trabalho intitulado Imagens da
Organização, citado por Lacombe e Heilborn (2003, p. 316), sugere as seguintes medidas a serem
acolhidas pelas organizações:
Figura 4 – Sugestões de Morgan
Fonte: elaborado por Lotz com base em Lacombe e Heilborn, 2003, p. 313.
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Cumpre salientar que as necessidades, privações e descontentamento têm papel importante
para desencadear o processo criativo e motivar descobertas e, por consequência, inovações, dado
que “é a insatisfação que impulsiona o progresso”, enfatizam Lacombe e Heilborn ( 2003, p. 317).
1.2.1.2 Teoria dos dois fatores de Herzberg
A teoria bifatorial, ou teoria da higiene e motivação foi desenvolvida por Frederick Herzberg, que
sugeriu que:
o oposto da satisfação não é a insatisfação, como normalmente se acreditava. A eliminação das
características de insatisfação de um trabalho não necessariamente o torna satisfatório [...] suas
descobertas indicavam a existência de um todo continuum: o oposto de satisfação é a não
satisfação e o oposto da insatisfação é a não insatisfação. (Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 281)
Para Herzberg, os fatores que levam a satisfação no trabalho são bastante diferentes dos que
levam à insatisfação. E o que isso significa? Que ao eliminar os fatores que promovem insatisfação, os
gestores podem produzir um ambiente mais tranquilo, mas não necessariamente produzirão
motivação. Em outros termos, apaziguam, mas não motivam os colaboradores. Desta forma, os
fatores relativos ao trabalho, tais como remuneração, qualidade da supervisão, segurança, entre
outros, foram classificados como fatores higiênicos. Ao passo que o crescimento pessoal,
responsabilidade e potencial para realização são, sim, fatores que incidem diretamente na motivação
e, portanto, classificados como fatores motivacionais, como ilustra a figura a seguir.
Figura 5 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 326 -327, e Portal Educação, [S.d.].
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Como podemos observar, os fatores higiênicos estão diretamente relacionados ao caráter
preventivo. Atuam de modo a evitar possíveis fontes de insatisfação. Quando esses fatores higiênicos
são ótimos, evitam a insatisfação, mas não garantem a motivação. Contudo, quando não presentes,
precários ou insipientes, provocam insatisfação e, por esse motivo, são denominados de fatores
insatisfacientes.
Os fatores motivacionais, por outro lado, são aqueles que impactam na satisfação da pessoa
para com o trabalho. E, quando não presentes ou precários, desvitalizam as relações de
comprometimento e satisfação para com o exercício das atividades, por esse motivo, são
denominados de fatores satisfacientes.
Apesar de o modelo de Herzberg ser bastante criticado em virtude dos aspectos metodológicos
utilizados para sua construção, ele tem sido amplamente divulgado nos meios empresariais dado as
significativas reflexões que pode provocar não a respeito do que motiva as pessoas nas organizações.
Mas mudando a pergunta para: o que acontece aqui que gera insatisfação e desmotivação? A
resposta a essa questão pode dar luz a estratégias bastante inteligentes para a gestão de pessoas.
1.2.2 Teoria de processo da motivação
Também denominada abordagem expectativa/valência, é o modelo que especifica que o esforço
para atingir um alto desempenho é resultante de se perceber a possibilidade de que o alto
desempenho pode ser alcançado e recompensado se alcançado e que a recompensa valerá o esforço
dispendido” (Stonner; Freeman; 1985, p. 238).
A teoria da expectativa está construída sobre quatro pressupostos, a saber:
Figura 6 – Postulados da teoria da expectativa
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Fonte: elaborado por Lotz com base em Nadler; Lawer, 1979, citados em Stonner, Freeman, 1985, p. 328.
Esta abordagem de motivação sustenta-se sobre três importantes pilares, conforme o Quadro 1.
Quadro 1 – Pilares da teoria da expectativa
EXPECTATIVA DE
RESULTADO DO
DESEMPENHO
Os indivíduos esperam certas consequências de seus
comportamentos.
Tais expectativas afetam as decisões sobre como se
comportar.
Se eu fizer isso, qual será o
resultado?
VALÊNCIA
O resultado de um comportamento específico tem uma
valência, ou seja, poder de motivar.
A valência varia de indivíduo para indivíduo.
O resultado vale o meu esforço?
EXPECTATIVA
ESFORÇO
DESEMPENHO
A expectativa sobre a dificuldade de ter um desempenho
bem-sucedido irá afetar as decisões sobre o
comportamento
Quais minhas chances de chegar a
um resultado que valha a pena para
mim?
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 328.
Ainda que, ao analisarmos o quadro, possamos identificar claramente os elementos constituintes
das recompensas intrínsecas – aquelas experimentadas diretamente pelo indivíduo, tais como
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satisfação por desenvolver novas competências, satisfação com o trabalho, sentimento de realização
–, identificamos também recompensas extrínsecas, como remuneração, bonificações, promoções
entre outros. As recompensas extrínsecas “juntam as pontas” de todos os outros aspectos sobre
retenção trazidos nesta disciplina.
À luz da teoria da expectativa da motivação, podemos refletir a respeito do grau de valência da
remuneração, benefícios sociais, escalonamento de cargos, entre outros. Entra em cena a importância
de projetar sistemas de recompensas capazes de fortalecer o comprometimento dos talentos com a
organização. As recompensas têm por objetivo estimular determinados comportamentos.
A palavra “recompensa” significa retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém.
A recompensa é o elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição,
retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização. Deve funcionar como um
reforço positivo ao elevado desempenho e sustentar, na medida do possível, a permanência e o
engajamento das pessoas na organização. (Chiavenato, 2014, p. 237)
E quais as implicações para os gestores?
O modelo da expectativa, segundo Nadler e Lawer, citados por Stoner e Freeman (1985, p. 329),
oferece pressupostos interessantes para que os gestores possam pensar os sistemas de estímulo e
recompensa, conforme Quadro 2.
Quadro 2 – Implicações para as organizações
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Fonte: elaborada por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 329-330.
Ainda que o trabalho possa ser uma fonte de prazer e de expressão dos talentos e da construção
de um papel junto a sociedade, é importante considerar que as pessoas trabalham movidas por
expectativas de resultados. Assim, estão dispostas a investir sua energia, tempo, inteligência e
dedicação desde que isso lhes traga algum retorno significativo. Sob pena de ir aos poucos
desvitalizando, enfraquecendo o engajamento e a dedicação, ao perceber que o investimento
realizado é muito menor que o retorno percebido (Lotz, 2021).
1.2.3 Teoria do reforço da motivação
A teoria do reforço, associada a B. F. Skinner, investiga como as consequências dos
comportamentos anteriores afetam as futuras ações num processo de aprendizado cíclico, que se dá
como ilustra a figura a seguir.
Figura 7 – Processo do comportamento
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Fonte: elaborado por Lotz, 2021.
E como podemos interpretar esta sequência?
O comportamento voluntário de um indivíduo (resposta) a uma situação ou evento (estímulo) é a
causa de consequênciasespecíficas. Se essas consequências forem positivas, o indivíduo, tenderá
no futuro, a dar respostas semelhantes em situações semelhantes; se as consequências forem
desagradáveis, o indivíduo tenderá a mudar o seu comportamento com o objetivo de evitá-las.
(Stoner; Freeman, 1985, p. 332)
Existem quatro métodos utilizados para a modificação do comportamento, que nada mais é do
que a utilização da teoria do reforço para mudar o comportamento, são estes: o reforço positivo; o
aprendizado da abstenção; a extinção e a punição, a saber:
Quadro 3 – Estratégias de modificação do comportamento
Fonte: elaborado por Lotz com base em Stoner; Freeman, 1985, p. 333.
Ao observarmos as estratégias de modificação e comportamento, imediatamente nos
remetemos aos estudos de Hammer para o uso dessas referidas estratégias, conforme o Quadro 4.
Quadro 4 – Estratégias de Hammer
Regra
1
NÃO RECOMPENSAR IGUALMENTE TODOS OS INDIVÍDUOS
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Para serem fatores eficazes de reforço de comportamento, as recompensas devem se basear no desempenho.
Recompensar a todos de forma igual acaba reforçando o desempenho fraco ou mediano e ignora o alto
desempenho.
Regra
2
ESTAR CONSCIENTE DE QUE DEIXAR DE RESPONDER TAMBÉM PODE MODIFICAR O COMPORTAMENTO
Os gestores influenciam os membros do time tanto pelo que fazem quanto pelo que não fazem. Por exemplo,
deixar de reconhecer e tecer um elogio a um colaborador que o mereça pode influenciar e enfraquecer o empenho
deste em uma próxima vez.
Regra
3
CERTIFICAR-SE DE DIZER AOS INDIVÍDUOS O QUE ELES PODEM FAZER PARA CONSEGUIR O REFORÇO
O estabelecimento de um padrão de desempenho permite que os indivíduos saibam o que deveriam fazer para ser
recompensados, então eles podem ajustar seu padrão de trabalho de acordo com isso.
Regra
4
CERTIFICAR-SE DE DIZER AOS INDIVÍDUOS O QUE ELES ESTÃO FAZENDO DE ERRADO
Se um gestor deixa de recompensar um colaborador sem indicar por que ele não está sendo recompensado, o
profissional pode ficar confuso sobre qual comportamento o gestor considera indesejável ou se sentir manipulado.
Regra
5
NÃO PUNIR NA FRENTE DOS OUTROS
Repreender um profissional pode, às vezes, ser um meio útil de eliminar um comportamento não desejado.
Entretanto, a repreensão pública humilha o colaborador e pode fazer com que todos os membros do grupo se
ressintam com o gestor.
Regra
6
SER JUSTO
As consequências de um comportamento devem ser adequadas. Os colaboradores devem receber as recompensas
que merecem. Não recompensar adequadamente, ou recompensar demais colaboradores que não o mereçam
reduz o efeito do reforço de recompensas.
Fonte: Stoner; Freeman, 1985, p. 333.
Agora que olhamos para os aspectos relativos à motivação, vamos nos debruçar sobre o estudo
dos programas de reconhecimento e recompensas.
TEMA 2 – POLÍTICA SALARIAL E SISTEMAS DE RECONHECIMENTO E
RECOMPENSAS
Qual a questão mais vital para as empresas hoje? Capital? Estratégia? Produtos inovadores?
Tecnologia de ponta? São todos eles itens poderosos. Mas subitamente perdem a intensidade e
força quando confrontados com outro tópicos: o talento. Nada é tão vital na agenda das empresas
hoje, como o talento. Por que sem talento, o resto – capital, estratégia, produtos inovadores e o
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que mais se queira – simplesmente não se consegue. Ou se consegue apenas em doses
insuficientes para estes ásperos e perigosos tempos de competição exacerbada (Nelson Blecher
citado por Pontes, 2015, p. 25)
O sistema de recompensas inclui aspectos financeiros e não financeiros. Os financeiros podem
ser diretos e indiretos, como apresenta a figura a seguir.
Figura 8 – Sistemas de recompensas
Sistemas de recompensas
Financeira Não financeira
Direta Indireta Relativa ao cargo Relativa ao ambiente de trabalho
Salários
Prêmios
Comissões
Bônus
Legal
Horas extras
Adicionais
Descanso
Semanal
Remunerado
Férias
13º salário
Seguro-
desemprego
Entre outros
Voluntária
Benefícios sociais
Seguro saúde
Seguro de vida
Prêmios por
produção
Entre outros
Variedade
Identidade
Significado
Autonomia
Feedback
Oportunidades de
desenvolvimento
Políticas de Gestão de Pessoas
Reconhecimento
Símbolos de status
Saúde e qualidade de vida no
trabalho
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 300.
Assim, há que se considerar que o engajamento do profissional está fortemente relacionado ao
grau de reciprocidade entre os resultados que produz para a organização e os benefícios que
recebe em virtude destes. Temos aqui uma forte referência ao reforço positivo, que postula que o
indivíduo desempenha suas atividades da forma pela qual obtém maiores recompensas; e as
recompensas auferidas reforçam e fortalecem cada vez mais a melhoria do desempenho (Lotz, 2021).
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2.1 POLÍTICA SALARIAL
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e, por outro lado, os
colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro de acordo com seus
resultados (Roberto Pierre Rigaud, consultor de RH). (Endeavor Brasil, [S.d.])
Figura 9 – Salário
Créditos: Andrey_Popov/Shutterstock.
O que é política salarial? Emprestamos de Chiavenato (2014, p. 261) o conceito a seguir:
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com
remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores. Na verdade, é um conjunto de normas e
diretrizes que orienta a administração dos salários na organização e define uma estrutura salarial.
Constitui a trilha sobre a qual correrão as decisões sobre salários.
O objetivo de uma política salarial é indicar um sistema de recompensas justo, apropriado e
equitativo para os colaboradores e para a organização. E, de acordo com o autor supracitado, é
essencial que uma política salarial atenda aos seguintes critérios:
Quadro 5 – Critérios da política salarial
  Critérios Especificações
1 Adequada
A compensação deve se distanciar dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo
acordo sindical
2 Equitativa
Cada pessoa deve ser remunerada proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e
capacitação profissional
3 Balanceada
Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas
que seja razoável
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4 Eficácia quanto a
custos
Os salários não podem ser excessivos, em função do que a organização pode pagar
5 Segura
Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a se sentir seguros e ajudá-los a
satisfazer suas necessidades básicas
6 Incentivadora Os salários devem incentivar eficazmente o trabalho produtivo
7
Aceitável para os
funcionários
As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que representa um sistema
razoável para eles e para a organização
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 261.
Vale alertar para o fato de que a política salarial não é o único fator, mas exerce forte
influência na atração e retenção de talentos; no engajamento destes com a organização; no estímulo
ao desenvolvimento e a produtividade. Esses fatores produzem efeitos na qualidade do clima
organizacional, no comprometimento e engajamento em relação ao alcance das metas e objetivos
organizacionais, assim como na imagem da empresa no mercado. E, por tais motivos, tem papel de
destaque no estudo da gestão de pessoas.
2.2 GESTÃO SALARIAL
Gestão salarial é a “definição clara e objetiva dos valores salariais a serem pagos aos
colaboradores de uma organização, incluindo remunerações fixas e variáveis além do pacote de
benefícios” (Salário BR, 2014).
A gestão de salários é:
O conjunto de normas e procedimentos utilizado para estabelecer e/ou manter estruturas de
salários equitativas e justas na organização. Como a organização é um conjunto integrado de
cargos emdiferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração
salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os níveis
e setores. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionada com os diferentes
cargos existentes na organização. (Chiavenato, 2014, p. 247)
E como são definidos os valores atribuídos aos cargos?
Os valores são definidos com base em uma mescla equilibrada entre “bom senso”, que requer a
participação e o envolvimento do quadro funcional da companhia, e aspectos chamados
“científicos”, ou seja, valores calculados matemática e estatisticamente. Os valores assim definidos
funcionam como parâmetros usados em uma ferramenta de movimentação salarial consistente e,
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de maneira simultânea e permite a vinculação dos resultados do trabalho à produtividade
organizacional. A equidade salarial também será buscada para evitar as insatisfações individuais,
muitas vezes fruto da falta de critérios claros e precisos. (Salário BR, 2014)
Compete, portanto, à gestão salarial, harmonizar o montante da folha de pagamento ao
faturamento da organização, olhando tanto para os aspectos internos, quanto externos, como
apresenta a figura a seguir.
Figura 10 – Aspectos que influenciam na composição e gestão de salários
Fonte: elaborado pela autora com base em Chiavenato, 2014.
A gestão de cargos e salários deve primar pelo equilíbrio entre os fatores internos e externos:
Equilíbrio interno: acontece por meio da correta avaliação de cargos na estrutura hierárquica.
Os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-a à dos demais. Para
banir o fantasma da insatisfação pelo efeito de comparação, é fundamental ter clareza a
respeito da complexidade, responsabilidade, conhecimento, nível de expertise e pressão por
produtividade. É aí que é importante verificar como o organograma está construído. A ausência
dele impacta diretamente nesta clareza.
Equilíbrio externo: obtido por meio da adequação salarial da empresa em relação ao que é
praticado pelo mercado. Os profissionais julgam a equidade de suas remunerações de acordo
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com o que é praticado por outras organizações.
Quando esse equilíbrio externo não é mantido, certamente a organização encontrará
dificuldades em atrair e reter seus talentos.
Sobre a remuneração fixa, é importante: definir e descrever bem os cargos com base em escopo e
responsabilidade, realizar um estudo de mercado, construir faixas salariais alinhadas ao peso
interno e externo (valor de mercado) dos cargos, e estabelecer uma regra de movimentação salarial
vinculada com a performance individual e a capacidade financeira da empresa (orçamento) (Paulo
Saliby, Sócio da Saliby RH e mentor da Endeavor). (Endeavor Brasil, [S.d.])
TEMA 3 – REMUNERAÇÃO
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isso é necessário, mas
insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o
desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes. (Chiavenato, 2014)
Remuneração “é a soma de tudo o que é pago aos empregados pelos serviços prestados:
salários, gratificações, adicionais (periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno,
horas extras) e benefícios financeiros”, conforme definem Lacombe e Heilborn (2003, p. 275).
Lembrando que, se o benefício é obrigatório por lei, temos os encargos sociais, nos quais estão
incluídos: repouso semanal remunerado, seguro de acidente de trabalho, décimo terceiro salário,
férias remuneradas, abono de férias, vale transporte, contribuição para a previdência, contribuições
para associações, salário família, salário maternidade, salário-educação, entre outros.
Quando se trata de remuneração, temos a remuneração funcional e a remuneração estratégia.
Sobre a remuneração funcional destacamos:
A remuneração funcional – por funções, também de denominada e remuneração por cargos e
salários “é realizada a partir dos cargos que todos os colaboradores assumem na empresa, tendo
base nas descrições das suas tarefas e responsabilidades.  Esse sistema é considerado um dos mais
burocráticos [...] É classificado como um programa fixo e prático, que realiza os pagamentos dos
funcionários conforme sua função, estabelece a cultura da disciplina e hierárquica, promovendo o
equilíbrio e o sentimento de justiça para os colaboradores que possuem os mesmos cargos.
(Mereo, 2020)
Já a remuneração por competências tem caráter fortemente estratégico, possibilita que o
profissional seja reconhecido por sua performance, dedicação e engajamento E como parte da
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gestão estratégica de pessoas, tem por objetivo reconhecer o talento, incentivar o desenvolvimento
de competências de modo a trazer tanto mais satisfação pessoa e resultados para a organização. 
Abraça a prática de oferecer outros incentivos ao desempenho tais como participação de lucros,
gratificações e bônus. O quadro a seguir oferece maiores informações.
Figura 11 – Remuneração funcional e remuneração estratégica
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 249.
Na remuneração funcional, o salário é fixo, independentemente da produtividade do
profissional, dado que o numerário é definido pelo cargo. O acompanhamento de performance e a
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avaliação de desempenho não incidem sobre os valores recebidos pelo profissional. Ao passo que, na
remuneração estratégica por competências, a remuneração é variável, sendo que todos os
profissionais podem receber adicionais por alto desempenho, fato este que estimula o engajamento
às metas e objetivos da área e da organização (Lotz, 2021).
3.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO
A remuneração total pode ser constituída por remuneração básica, incentivos salariais, incentivos
não financeiros e benefícios, como apresenta a figura a seguir.
Figura 12 – Composição da remuneração total
Fonte: elaborado por Lotz com base em Chiavenato, 2014, p. 241.
A adoção, a proporção e a ênfase relativa de cada um dos componentes acima apresentados
variam muito de uma empresa para outra, tendo em vista a política de remuneração adotada por
cada organização. Assim temos o caráter multivariado da remuneração.
Ainda que frequentemente as organizações pratiquem a remuneração básica, os incentivos
salariais são programas adotados para recompensar profissionais que alcançam resultados
significativos para a organização e que apresentam elevada performance. Remuneração variável,
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premiações, participações nos lucros e bonificações são alguns exemplos de incentivos salariais que
podem ser considerados e incorporados à política salarial praticada pela empresa.
Também os incentivos não financeiros, a exemplo das distribuições de ações ou opções de
compra de ações da companhia, recebem destaque na composição da remuneração. Assim como os
pacotes de benefícios flexíveis, aqueles que se ajustam às necessidades do profissional e, portanto,
tendem a ter maior valência do que a oferta de benefícios sobre os quais o profissional não enxerga
vantagem (Lotz, 2021).
Saiba mais
Plano de bonificação anual; opção de compras de ações; remuneração variável; participação
nos resultados; remuneração por competências e distribuição de lucros são práticas que têm
sido cada vez mais adotadas por organizações que de fato desejam atrair e reter seus melhores
talentos.
3.2 REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
Figura 13 – Remuneração variável
Créditos: Andrey_Popov/Shutterstock.
O modelo de remuneração variável não pode ser subjetivo. Tem que ser muito objetivo,
quantitativo e mensurável (Melissa Werneck, vice-presidente sênior de Recursos Humanos da
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Heinz). (Endeavor Brasil, [S.d.])
Uma das fortes tendências para recompensar talentos é a remuneração variável, que
recompensa o profissional por resultado alcançado ou competência oferecida.
O que é a remuneração variável? É aquela que sofre alterações segundo o desempenho de cada
profissional, equipe e organização como um todo. Assim, é imprescindível que esteja atrelada a
metas, ou seja, aos resultados de um determinado período que podem ser aferidos por meio dos Key
Performance Indicators (KPI).
Para atrelar o desempenho à recompensa, a remuneração variável pode ser realizada com base
em metas e pagamentos de curto ou longo prazo.
Curto prazo: pagamentos com horizonte até um ano. PLR – Participação nos Lucros e
Resultados. Bônus ou Gratificação.
Longo prazo: pagamentos com horizonte maior que 1 ano. Stock Options, Phantom Stock
Option (Endeavor Brasil, [S.d.]).
A remuneração pode ser paga em dinheiro ou transferência de propriedade. Os tipos mais
utilizados são: Participação nos Lucros e Resultados (PLR), bônus, participação acionária ou stock
options e phanton stock options, como ilustra o quadro a seguir:
Quadro 6 – Tipos de remuneração variável
  PLR BÔNUS STOCK OPTIONS PHANTON OPTIONS
Nome legal
Participação em lucros e
resultados
Gratificação Stock options Phanton Stock Options
Base legal
Constituição e lei 10.101 de
19.12.2000
CLT
Não é tratado pela
legislação trabalhista como
relação de emprego
Não é tratado pela
legislação trabalhista como
relação de emprego
Base de
cálculo
Lucro ou resultados (vendas,
absenteísmos etc.)
Metas são
definidas
pela gestão
Metas são definidas pela
gestão
Metas são definidas pela
gestão
Periodicidade
de
pagamento
Máximo de 2 vezes anuais com
período mínimo de 3 meses
entre pagamentos
Sem
restrições
Sem restrições Sem restrições
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Quem tem
direito
Deve abranger 100% dos
funcionários
A critério da
gestão
A critério da gestão A critério da gestão
Encargos
Não há incidências de encargos
trabalhistas e previdenciários
Há
incidência
Há incidência Há incidência
Como
oficializar
Acordo coletivo com
funcionários e sindicatos
Contrato Contrato Social Contrato
Fonte: Endeavor, 2021.
A remuneração variável oferece ganhos a todos os atores envolvidos. A organização ganha ao
estimular o esforço individual e coletivo por desempenho de alto nível, busca pela qualidade,
redução de desperdício, reforça valores da cultura da organização e, por consequência, obtém mais
altos patamares de resultados desejados. Impacta diretamente no employee experience e no employer
branding, atuando como poderoso elemento para a atração e retenção de talentos na organização.
Função basilar da gestão de pessoas.
TEMA 4 – PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALÁRIOS
Figura 14 – Plano de cargos, carreiras e salários
Créditos: Viktoria Kurpas/Shutterstock.
O que é um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS)? É um “descritivo detalhado de todos os
cargos da companhia, assim como suas atribuições e responsabilidades — e do salário
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correspondente a cada uma dessas posições. Garantindo a igualdade e a padronização justa entre os
colaboradores” (Kenoby, [S.d.]).
Por meio do PCCS, a organização indica a estrutura de cargos e funções; define critérios e regras
claras de progressão de níveis para a gestão salarial e fundamenta os critérios em parâmetros
técnicos e justos.
Assim, a organização define e distingue a remuneração “entre os colaboradores e os cargos, bem
como critérios para promoção, progressão, mapa de carreira e benefícios. Tudo isso ajustado aos
objetivos estratégicos da empresa, possibilitando equilíbrio com o mercado e com o seu segmento
de atuação” (Leme Consultoria, [S.d.]).
No sentido do que foi apresentado, cabe destacar alguns elementos:
A clareza sobre todos os cargos da organização (daí a importância de se olhar para o
organograma)
Os níveis de progressão horizontais e verticais
As chaves de progressão para a escalada de um nível a outro
Os percentuais que incidirão na remuneração de cada nível
A política de progressão e atualização dos níveis
O Quadro 7 apresenta um exemplo das chaves e níveis de progressão para o cargo de gerente
administrativo.
Quadro 7 – Exemplo de níveis e chaves de progressão
Chaves Nível I Critérios Nível II Critérios Nível III Critérios
Tempo Tempo de casa Até 3 anos Tempo de casa 3 a 6 anos
Tempo de
casa
6 a 9 anos
AVD
Avaliação de
desempenho
90%
Avaliação de
desempenho
95%
Avaliação de 
desempenho
95%
Adesão à 
cultura
Participação 
em cursos e 
treinamentos
90% ao ano
Participação 
em cursos e 
treinamentos
90% ao
ano
Participação 
em cursos e 
treinamentos
90% ao
ano
Pós- Pós-graduação Não Pós-graduação Cursando Pós- Concluído
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graduação na área de 
atuação
requerido na área de 
atuação
graduação 
na área de 
atuação
Cursos de 
extensão
Cursos de 
extensão
10
horas/ano
Cursos de 
extensão
20 
horas/ano
Cursos de 
extensão
30 
horas/ano
Fonte: elaborado por Lotz, 2021.
Ao estabelecer os níveis e as chaves de progressão, a organização deve considerar os objetivos
estratégicos, a cultura da empresa, o equilíbrio em relação ao que é praticado no mercado, entre
outros.
Em síntese, ao definir critérios e níveis de progressão, a empresa deve olhar para o mercado, ser
congruente com sua cultura e que faça as devidas projeções financeiras, de modo a exercer a política
de progressão ofertada de modo sustentável.
O que é preciso considerar para elaborar e implementar um PCCS? O quadro a seguir elenca os
principais aspectos e etapas para a criação e implementação do referido plano.
Quadro 8 – Criação e implementação do PCCS
Etapas Fases
Planejamento e elaboração do plano
• Elaboração do plano
• Discussão do plano com as gerências
• Aprovação do plano
• Divulgação do plano aos colaboradores
Análise dos cargos
• Coleta de dados
• Descrição dos cargos
• Especificação dos cargos
• Titulação dos cargos
• Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais
• Catálogo dos cargos
Avaliação de cargos • Escolha de cargos-chave
• Formação do comitê de avaliação
• Escolha do método de avaliação
• Avaliação dos cargos-chave
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• Avaliação dos demais cargos
Pesquisa salarial
• Escolha dos cargos
• Escolha das empresas
• Elaboração do manual de coleta de dados
• Coleta de dados
• Tabulação de dados
• Análise de resultados
• Relato às empresas participantes
Estrutura salarial
• Salário de admissão
• Promoção horizontal e vertical
• Reavaliação de cargos
• Reajustes salariais
• Nível hierárquico das aprovações
Políticas de remuneração
• Definição dos critérios de progressão
• Definição de adicionais salariais
• Definição do pacote de benefícios
• Composição da remuneração (salário + benefícios)
Carreiras profissionais
• Sucessão de cargos
• Divulgação das carreiras aos colaboradores
• Definição do planejamento de Recursos Humanos
• Programa de desempenho
• Programa de t
• reinamento e desenvolvimento
Participação nos lucros ou resultados • Definição da estrutura do programa
Fonte: Pontes, 2015, p. 34-35.
O PCCS deve ser implementado com a colaboração das gerências e ser pautado na transparência
e clareza de critérios de progressão. Sob pena de ter o efeito contrário ao que se propõe que é de
promover engajamento e gerar satisfação aos talentos da organização.
O fator crítico de sucesso de um plano de progressão é o estímulo que oferece para que os
colaboradores olhem para o futuro, e abracem o desenvolvimento pessoal, profissional e na carreira.
Ao estabelecer critérios de progressão de níveis tantohorizontais quanto verticais, é importante
que a organização desafie o profissional com metas estimulantes e que observe o atendimento de
fatores higiênicos e motivacionais.
[1]
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TEMA 5 – PROGRAMA DE BENEFÍCIOS
Uma das práticas que as organizações utilizam para elevar o fator atratividade e a retenção de
talentos é a oferta de benefícios sociais, definidos por Chiavenato (2014, p. 290) como:
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas
oferecem aos seus funcionários, no sentido de lhes poupar esforços e preocupações. Constituem a
remuneração indireta concedida a todos os funcionários, como uma condição de emprego,
independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o
salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do
ocupante.
Os benefícios contribuem para o atendimento das necessidades dos trabalhadores, deixando-os
livres de um conjunto de preocupações potencialmente promotoras de ansiedade. Como efeito,
observa-se, assim, a liberação da energia para o comprometimento com o trabalho e a
produtividade. Os benefícios são considerados remuneração indireta, concedida e extensiva a todos
os colaboradores.
Figura 15 – Programa de benefícios
Créditos: Panchenko Vladimir/Shutterstock.
Os benefícios sociais auxiliam de maneira significativa na qualidade de vida do trabalhador, quando
faz boa utilização dos benefícios sociais, oferece condições para proporcionar a seus dependentes
legais oportunidades para desenvolvimento cultural, intelectual. Devido algumas de suas
obrigações que seriam pagas com salários específicos, passam a serem pagas pelos benefícios
oferecidos pelas organizações, com isso às economias geradas em função do benefício recebido,
proporciona aumento do poder econômico do empregado, oferecendo oportunidade utilizar esta
economia, para investir em seu desenvolvimento pessoal e familiar. (Santos, 2020)
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Portanto, é imprescindível que o pacote de benefícios ofertado venha ao encontro do
atendimento das necessidades do profissional. É importante observar que o que atende à
necessidade de um grupo de profissionais pode não fazer o menor sentido para outro grupo. É o
caso de oferta de creches para trabalhadores que não têm filhos ou ao menos não nesta referida
idade escolar.
Então, oferecemos destaque aos benefícios flexíveis, que:
Consistem em um programa básico de cobertura com vários benefícios ao redor. O programa
básico é fixo e representa a proteção que não pode ser mudada, enquanto os demais benefícios
são flexíveis e opcionais, dependendo da necessidade de utilização de cada pessoa. Se a pessoa
não utilizar os benefícios flexíveis, eles serão acumulados em sua conta pessoal, para gastá-los em
situações contingenciais. A quantidade de benefícios flexíveis pode variar de um ano para outro.
Chiavenato. (2014, p. 293)
Ainda que os benefícios constituam uma das formas pelas quais as organizações buscam atrair e
reter seus talentos, vale destacar que alguns deles são fruto de exigências da legislação trabalhista e
previdenciária, sindicatos e acordos coletivos de trabalho. Outros se configuram como meios lícitos
de realizar deduções em obrigações tributárias e impostos. O quadro a seguir oferece um panorama
a respeito dos tipos de benefícios quanto à exigibilidade legal; quanto à natureza e quanto aos
objetivos (Lotz, 2021).
Quadro 9 – Tipos de benefícios
QUANTO A EXIGIBILIDADE LEGAL
LEGAIS ESPONTÂNEOS
• Fundo de Garantia por Tempo de Serviço-
FGTS
• Férias (acrescidas de 1/3)
• Décimo Terceiro Salário
• Aposentadoria
• Seguro acidente de trabalho
• Salário família
• Auxílio-doença
• Salário maternidade
• Seguro-desemprego
• Gratificações
• Refeições subsidiárias
• Transporte subsidiário
• Seguro de vida em grupo
• Empréstimos para funcionários
• Assistência médico-hospitalar
• Complementação da aposentadoria
• Planos de seguridade social
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QUANTO À NATUREZA
MONETÁRIOS NÃO MONETÁRIOS
• Férias
• 13º salário
• Gratificações
• Complementação do salário
• Seguro-acidente de trabalho
• Reembolso ou descontos para formações
acadêmicas e idiomas
• Auxílio-creche
• Refeitório
• Assistência médico-hospitalar
• Assistência odontológica
• Serviço social e aconselhamento
• Clube esportivo ou grêmio
• Transporte
• Horário móvel ou flexível
• Home office
QUANTO AO OBJETIVO
ASSISTENCIAIS RECREATIVOS SUPLETIVOS
• Assistência médico-hospitalar
• Assistência odontológica
• Assistência financeira
• Serviço social
• Complementação da
aposentadoria
• Seguro de vida
• Clube esportivo ou
grêmio
• Áreas de lazer
• Atividades
esportivas
• Atividades
comunitárias
• Passeios e excursões
• Vale cultura
 
• Transporte
• Refeitório
• Estacionamento privativo
• Horário flexível de trabalho
• Cooperativa
• Convênios diversos (farmácia, supermercados, academias,
salão de beleza entre outros)
• Agência bancária no local
Fonte: elaborado por Lotzcom base em Chiavenato, 2014, p. 304; My Work, [S.d.].
Outro aspecto a considerarmos é o de que, ao elaborar o pacote de benefícios a ser ofertado, é
fundamental que a empresa tenha a clareza sobre o real propósito da oferta. Por esse motivo, vale
investir um tempo para realizar as seguintes reflexões:
O pacote será elaborado à luz das necessidades e expectativas dos profissionais que aqui
atuam?
O pacote será composto de modo a equiparar a organização com o que já existe no mercado?
O pacote será composto olhando para os benefícios legais e os de menor custo?
Observe que as respostas conduzirão a uma investigação sobre o perfil dos colaboradores, sobre
as práticas adotadas pelo mercado e por organizações que possam vir a disputar os talentos da
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empresa; sobre os aspectos financeiros internos; e sobre a estratégia a ser escolhida pela
organização.
Ao refletir sobre essas perguntas, a empresa pode tornar claro o seu propósito e desenhar a
oferta à luz da estratégia a ser adotada, que pode ser:
De pacificação: vai ao encontro das necessidades e expectativas do corpo funcional da
empresa.
Comparativa: tem por propósito equiparar a empresa ao mercado.
De benefícios mínimos: oferta apenas o que é exigido por lei.
Benefícios espontâneos: regida pelo critério do menor custo.
É essencial para a manutenção da oferta de benefícios que a empresa adote, de forma muito
consciente e planejada, sob pena de não conseguir fazer a sustentação dessa prática ao longo do
tempo.
5.1 ETAPAS PARA A DEFINIÇÃO DE PLANO DE BENEFÍCIOS
A definição do plano de benefícios segue um conjunto de etapas, apresentados a seguir.
Figura 16 – Etapas para composição do plano de benefícios
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Fonte: elaborado por Lotz, 2021.
Assim, os benefícios podem ir ao encontro da Teoria da Expectativa que postula que as
recompensas organizacionais devem estar atreladas às expectativas e objetivos individuais. Os
benefícios flexíveis cumprem esse propósito “individualizando” as recompensas e permitindo ao
colaborador escolher o seu pacote de acordo com suas necessidades.
Portanto, os fatores críticos de sucesso estão em conhecer necessidades individuais e considerar
o impacto financeiro de tal oferta para a empresa, para que possa, de fato, manter a oferta dos
benefícios, sejam estes flexíveis ou não.
Ao considerarmos as implicações para os gestores, temos que é essencial:
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Figura 17 – Orientações para os gestores
Fonte: elaborado por Lotz com base em Robbins; Judge; Sobral, 2010, p. 196.
Independentemente de opacote de benefícios promover ganhos à imagem e produtividade da
organização, trata-se também de um olhar humanizado, que faz toda a diferença na gestão do
capital humano e consolida a parceria entre o talento e a organização que nela atua (Lotz, 2021).
FINALIZANDO
Nesta aula, você aprendeu importantes abordagens sobre a motivação, o que permitiu
compreender o conteúdo da motivação, o processo e estratégias de reforço e modificação de
comportamento. Teve a oportunidade de refletir sobre a relevância da política salarial da empresa e o
quanto a saúde desta está atrelada ao programa de gestão de política salarial. Avaliou a composição
da remuneração, conheceu as implicações na composição de um Plano de Cargo, carreiras e salários,
assim como os trâmites para a escolha de um pacote de benefícios, tudo isso à luz da valência para o
profissional e o equilíbrio de fatores internos da empresa.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4.
ed. Barueri: Manole, 2014.
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ENDEAVOR. Remuneração variável: como recompensar seu time pelo resultado. Disponível em:
<https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/remunera%C3%A7%C3%A3o_variavel.
pdf>. Acesso em: 17 set. 2021.
KENOBY. Plano de cargos e salários: O que é, para que serve e como fazer. [S.d.]. Disponível em:
<https://kenoby.com/blog/plano-de-cargos-e-salarios/>. Acesso em: 17 set. 2021.
LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003.
LEME CONSULTORIA. Planos de Cargos, Carreiras e Salários. [S.d.]. Disponível em:
<https://www.lemeconsultoria.com.br/gestao-e-estrategia/remuneracao-cargos-e-salarios/>. Acesso
em: 17 set. 2021.
LOTZ, E. Retenção de talentos. Curitiba: InterSaberes, 2021.
MEREO. Remuneração funcional: como funciona o plano de cargos e salários. 2020. Disponível
em: <https://mereo.com/blog/remuneracao-funcional/>. Acesso em: 17 set. 2021.
MY WORK. Disponível em:  <https://www.mywork.com.br/>. Acesso em: 17 set. 2021.
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários carreiras e remuneração. São Paulo: LTr,
2015.
PORTAL EDUCAÇÃO. Teoria dos dois fatores de Herzberg. [S.d.]. Disponível em:
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/pedagogia/teoria-dos-dois-fatores-de-
herzberg/35555>. Acesso em: 17 set. 2021.
ROBBINS, S; JUDGE, T.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional, teoria e prática no
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010
SALÁRIO BR. Você sabe o que é gestão salarial?. 2014. Disponível em:
<https://salariobr.com/Artigos/Voce-sabe-o-que-e-gestao-
salarial/2603#:~:text=Ela%20consiste%20na%20defini%C3%A7%C3%A3o%20clara,al%C3%A9m%20d
o%20pacote%20de%20benef%C3%ADcios.>. Acesso em: 17 set. 2021.
SANTOS, V. A. A importância dos benefícios sociais nas organizações e seus impactos na
qualidade de vida do trabalhador e as estratégias organizacionais em reter e atrair talentos.
04/10/2022 22:35 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 35/35
2020. Disponível em: <https://administradores.com.br/artigos/a-import%C3%A2ncia-dos-
benef%C3%ADcios-sociais-nas-organiza%C3%A7%C3%B5es >. Acesso em: 17 set. 2021.
STONER, J.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: Editora Prentice Hall do Brasil, 1985.
 “A Estrutura Salarial define a faixa salarial prevista para remunerar os ocupantes de um cargo.
Esta faixa é dividida em estágios que permitem diferenciar as pessoas dependendo de sua
performance. De maneira orgânica, os valores desses níveis ou sites são vinculados ao Programa de
Avaliação do Desempenho Funcional”. (Salário BR, [S.d.])
[1]