Motivação no Serviço Público

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REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 
MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO 
Um Estudo de Caso sob Dois Ângulos Teóricos 
 
 
Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 1 
R. Itaquari, 300, Apto. 201, Ed. Via Della Spada - Bairro Itapoã 
CEP: 29101-902 Vila Velha/ES Brasil 
E-mail: alcindogomes@uol.com.br 
 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. 1 
R. Geógrafo Amora, 501 Lt E Quadra I 
Condominio Residencial Camboatá - Piratininga 
CEP: 24350-590 Niterói/RJ Brasil 
E-mail: quelhas@latec.uff.br 
 
1 Universidade Federal Fluminense 
LATEC - Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios & Meio Ambiente 
CEP: 24210-240 Niterói/RJ Brasil 
 
 
Resumo: 
Este artigo apresenta um estudo da satisfação e da motivação dos funcionários de uma 
organização pública federal em que se adotou duas linhas de interpretação: uma, fundamentada 
na teoria das necessidades de Maslow e outra, na teoria da motivação-higiene de Herzberg. Seus 
resultados indicam: 1) que a propensão dos funcionários para manifestar comportamentos 
adequados aos objetivos organizacionais está sendo influenciada, em termos relativos, 
positivamente pela satisfação referente às necessidades sociais e de auto-realização e 
negativamente pela insatisfação concernente às necessidades fisiológicas, de segurança e de 
estima; 2) que, na motivação para o trabalho, o fator que mais está contribuindo é realização e 
os de menor contribuição são progresso funcional e crescimento pessoal; 3) que os fatores 
higiênicos remuneração, segurança e políticas e administração são os que mais fortemente estão 
acentuando a insatisfação no trabalho, enquanto o fator relacionamento interpessoal é o que 
mais está contribuindo para evitar essa insatisfação. 
 
Palavras-chave: recursos humanos, satisfação, motivação, gestão organizacional. 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
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MOTIVAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS NO SERVIÇO PÚBLICO 
Um Estudo de Caso sob Dois Ângulos Teóricos 
 
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
Observando-se o que ocorre no Brasil, especialmente a partir do ano de 1990, verifica-se 
que a administração no Poder Executivo Federal tem se pautado por métodos e critérios que se 
traduzem em uma gestão que, comparada com os preceitos das teorias motivacionais, parece não 
ter nenhum compromisso com a motivação dos funcionários. O que se nota é uma prática 
gerencial que, além de não contemplar nem mesmo os chamados reforços positivos da linha 
teórica behaviorista para motivar os funcionários, vem se caracterizando por uma constante 
violação (processada por meio da alteração unilateral de regras e normas) do contrato 
psicológico – a que se referem Handy (1978, p. 45-50) e Thomas Jr. (In: Harvard Business 
School Press, 1997, p. 38-41) – estabelecido na relação funcionário–Poder Executivo Federal 
quando do ingresso dos mesmos no serviço público. 
A gestão dos órgãos da administração pública federal, no que se relaciona com os 
recursos humanos, parece continuar pautada nos princípios burocráticos da impessoalidade, do 
tecnicismo e do mecanicismo e orientada por uma ótica que importa em considerar os 
funcionários como indivíduos incompletos, isto é, indivíduos que, em sua personalidade, não 
possuem o componente emocional e cuja capacidade mental não extrapola o estritamente 
requerido para o exercício da sua atividade. 
As reclamações dos funcionários, as suas manifestações de insatisfação e o seu 
comportamento caracterizado pela desmotivação, percebidos no contato com os mesmos, 
indicam o sentido contraproducente do modo pelo qual está sendo conduzida a gestão 
organizacional. E – o que, do ponto de vista social, é um aspecto altamente preocupante – esta 
forma de administrar talvez seja uma das principais causas da ineficiência e ineficácia dos órgãos 
públicos no desempenho da sua missão primordial de bem servir à sociedade. 
Esses órgãos, no desempenho da sua missão, sustentam-se, basicamente, sobre três 
“pilares” – os recursos materiais, os recursos financeiros e os recursos humanos (conforme se 
visualiza na Figura 1, a seguir) – que são permeados por um sistema de planejamento, 
organização, direção e controle. 
 
Figura 1 – A Sustentabilidade da Gestão de Órgãos Públicos 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
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No “pilar” recursos humanos, os fatores capacidade profisssional e motivação destacam-
se como os mais relevantes para a eficiência e a eficácia no cumprimento da missão 
organizacional. A capacidade profisssional porque é o fator básico para o bom desempenho das 
atividades e a otimização dos resultados organizacionais; e a motivação porque deve-se a esta o 
uso da capacidade profisssional de forma plena, quando a motivação está em níveis ótimos, ou 
de forma restrita, quando os funcionários estão desmotivados. 
Este uso restrito da capacidade profissional, decorrente da desmotivação, é um 
ingrediente que conduz à estagnação, à deterioração, à desintegração e à falência organizacional. 
Assim, a motivação dos funcionários é um fator essencial ao sucesso no desempenho da missão 
dos órgãos públicos do Poder Executivo Federal. 
Uma organização pública, como qualquer empresa do setor privado, é constituída por 
pessoas, e, para bem cumprir a sua missão, estas pessoas precisam ser tratadas como tal. Como 
lembra Gil (2001, p. 15), 
 
Os administradores de recursos humanos de hoje já não podem considerar os 
empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. 
Precisam tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que 
nela investem seu capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu 
investimento. 
 
Atualmente, em que o funcionalismo público do Poder Executivo Federal é constituído, 
em sua maioria, por pessoas com formação de nível médio e superior, métodos de gestão 
caracterizados pelo descaso em relação ao que os funcionários pensam e sentem são ineficazes. 
Conforme destaca Maslow (2001, p. 337), “quanto mais desenvolvidas as pessoas, menos as 
políticas da gestão autoritária vão funcionar e mais as pessoas as detestarão” e quem já conheceu 
os sentimentos de dignidade e respeito próprio não ficará satisfeito com sistemas gerenciais que 
atentam contra tais sentimentos. 
Percebe-se, assim, a existência de uma situação que requer atitudes e medidas gerenciais 
capazes de reduzir a insatisfação e, conseqüentemente, recompor a propensão dos referidos 
funcionários na direção da melhoria do seu desempenho no trabalho. Porém, uma ação gerencial 
para, nesse sentido, ser eficaz, precisa estar embasada em informações que indiquem o efetivo 
grau de satisfação ou insatisfação dos mesmos no que se refere às diversas ocorrências e 
situações que os afetam no dia-a-dia da sua atividade profissional e da sua relação emprega tícia, 
o que significa que é necessário haver um diagnóstico do nível de satisfação e motivação dos 
funcionários efetuado a priori. Esta necessidade, entretanto, encontra-se carente de atendimento 
por meio de pesquisa cientificamente fundamentada. 
Visando oferecer uma parcela de contribuição para o conhecimento relativo à satisfação e 
motivação dos funcionários públicos federais e para a utilização prática deste conhecimento 
como subsídio para ações no sentido da melhoria da gestão organizacional, efetuou-se – no 
período de dezembro de 2002 a fevereiro de 2003 – uma pesquisa em uma organização pública 
do Poder Executivo Federal localizada no Estado do Rio de Janeiro, em que se abordou aspectos 
da realidade intra-organizacional relacionados com a atividade profissional e com a relação 
empregatícia dos funcionários. Especificamente, objetivou-se: 
1) Identificar o nível de satisfação dos funcionários no que se refere a: 
1.1) Necessidades humanas básicas, assim entendidas as necessidades fisiológicas, 
de segurança, sociais, de estima e de auto-realização;1.2) Fatores higiênicos (ambientais), que compreendem a política e a administração 
do órgão público pesquisado, a supervisão, o relacionamento interpessoal, as 
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condições de trabalho, a remuneração, a vida pessoal (fora do trabalho, mas 
relacionada com este), o status/prestígio e a segurança; 
1.3) Fatores motivadores (diretamente ligados ao trabalho que os funcionários 
executam), que contemplam o sentimento de realização, o reconhecimento 
recebido, a satisfação decorrente do trabalho em si, o sentimento de 
responsabilidade, a oportunidade de progresso funcional e a oportunidade de 
crescimento pessoal; 
2) Destacar a influência na motivação dos funcionários decorrente do nível de satisfação 
dessas necessidades e fatores. 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
2.1 Teorias Motivacionais 
O estudo realizado norteou-se pela teoria que trata da motivação dos indivíduos, em 
caráter geral e na situação de trabalho, tendo como referência os autores e obras relacionados no 
final deste artigo. 
Nessa teoria existem, basicamente, três correntes interpretativas do fenômeno da 
motivação: 
a) uma, que entende a motivação como sendo gerada exclusivamente por fatores 
externos ao indivíduo e, conseqüentemente, confere um caráter de automatismo ao 
comportamento humano. Esta corrente é representada pelo behaviorismo, cujos 
maiores expoentes – Pavlov, Thorndike e Skinner – desenvolveram os conceitos de 
reflexo condicionado, lei do efeito e condicionamento operante. 
b) outra, que interpreta a motivação do indivíduo como sendo decorrência do seu 
raciocínio relacionado com fatores externos, e, por conseguinte, entende o 
comportamento como sendo puramente racional. Esta corrente, representada por 
teóricos como Victor H. Wroom e Stacy Adams, engloba as teorias cognitivistas ou da 
motivação consciente. 
c) e outra, que explica a motivação como sendo uma força que energiza o comportamento e 
que se forma dentro da própria pessoa por meio de um processo dinâmico que envolve 
todo o conjunto dos componentes da personalidade; nesta corrente, o comportamento é 
entendido como a manifestação observável do produto da interação de fatores tais como a 
razão, a vontade, a emoção, os instintos, as carências etc. A corrente é representada 
basicamente pela teoria da motivação intrínseca, defendida por autores como Bergamini 
e Archer, e engloba as teorias da hierarquia das necessidades de Maslow e da motivação-
higiene de Herzberg. 
Essas diferentes posições teóricas relativas à motivação podem ser assim resumidas: 
a) A teoria behaviorista interpreta os comportamentos humanos como sendo respostas 
provocadas por estímulos externos, as quais podem ser condicionadas por reforços 
positivos e negativos. Pressupõe o automatismo do comportamento. (Bergamini,1997; id., 
1982; id. In: Bergamini & Coda, 1997, p. 69-93; Rodrigues, 1973) 
b) A teoria cognitivista ou da motivação consciente tem como principal fundamento da 
motivação os processos de raciocínio do indivíduo, de modo que o comportamento não é 
caracterizado pelo automatismo, mas sim pela racionalidade. Esta linha teórica apresenta 
alguns enfoques distintos, entre os quais: 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
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b.1) A teoria da expectância, segundo a qual a motivação dos indivíduos tem como 
principal característica a intencionalidade e envolve um processo de raciocínio 
que se fundamenta em expectativa quanto à obtenção de determinados 
resultados, valência destes resultados e instrumentalidade de determinado 
comportamento para alcançar os resultados. (Bueno, 2002; Heredia, 1999; id., 
2002). 
b.2) A teoria da atribuição causal, que vê a motivação para novos comportamentos 
como dependente da análise que o indivíduo faz relativamente às causas dos 
resultados obtidos por meio dos seus comportamentos passados. (Heredia, 
1999) 
b.3) A teoria da eqüidade, de acordo com a qual a motivação de um indivíduo 
depende da comparação que ele faz entre o seu próprio comportamento e os 
resultados que obtém com os comportamentos e resultados de outros 
indivíduos. (Rodrigues, 1973) 
b.4) O enfoque do cálculo motivacional, segundo o qual a motivação decorre de um 
processo mental em que o indivíduo decide que comportamento irá adotar em 
função da relevância das suas necessidades, da esperança de que o seu 
comportamento poderá levar aos resultados desejados e da instrumentalidade 
destes resultados em atender àquelas necessidades. (Handy, 1978) 
b.5) O enfoque do contrato psicológico, que – no relacionamento de um indivíduo 
com outro, com um grupo ou com uma organização – pressupõe a existência de 
um conjunto de expectativas, não escritas e nem verbalizadas, relativamente ao 
que as partes que se relacionam entre si (indivíduo, grupo, organização) 
esperam obter neste relacionamento (por exemplo, o que um indivíduo espera 
obter em sendo empregado de uma determinada empresa; e, por outro lado, o 
que esta espera obter deste indivíduo). Este enfoque subentende que a 
motivação do indivíduo depende do atendimento às suas expectativas, uma vez 
que o não atendimento é percebido como violação do contrato psicológico e 
provoca queda no nível de motivação, isto é, gera desmotivação. (Handy, 1978; 
Thomas Jr. In: Harvard Business School Press, 1997, p. 37-54) 
c) A teoria da motivação intrínseca considera que a motivação se origina dentro da 
própria vida psíquica do indivíduo e decorre de um processo dinâmico que envolve a 
personalidade como um todo, isto é, a inteligência, as emoções, os instintos, as 
experiências e as informações já incorporados ao psiquismo e, ainda, os 
determinantes morfológicos e fisiológicos da conduta. De acordo com esta linha 
teórica, o comportamento do indivíduo não é simplesmente o efeito de um estímulo 
externo e tampouco decorrência de um processo puramente racional. 
(Bergamini,1982; id., 1997; Archer. In: Bergamini & Coda, p. 23-46) 
d) A teoria da motivação-higiene estabelece que a motivação depende do nível de 
satisfação decorrente de fatores (motivadores) ligados ao conteúdo do trabalho e do 
grau de insatisfação ligado a fatores ambientais (higiênicos). (Herzberg, Mausner & 
Snyderman, 1959; Herzberg. In: Harvard Business School Press, 1997, p. 55-81) 
e) A teoria da hierarquia das necessidades considera que a motivação tem como origem 
as necessidades (estados de carência) do indivíduo e se manifesta como busca de 
satisfação destas necessidades. Segundo esta teoria, as necessidades humanas básicas 
estão estruturadas em cinco níveis hierárquicos, os quais, a partir do nível mais baixo, 
são constituídos pelas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de 
auto-realização; à medida que as necessidades de nível mais baixo vão sendo 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
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satisfeitas o indivíduo busca a satisfação de necessidades de nível mais elevado; e 
quanto maior o grau de satisfação de uma necessidade, menor será a sua força 
motivacional, e, inversamente, quanto maior a carência, maior a motivação. (Maslow, 
1970; McGregor, 1999) 
2.2 Referencial Adotado 
O referencial teórico adotado no estudo é constituído pela teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow, pela teoria da motivação-higiene de Herzberg e pelos pressupostos da 
teoria da motivação intrínseca defendidos por Bergamini e Archer. 
Optou-se por tais fundamentos teóricos porque os mesmos se afiguram como os mais 
coerentes com a natureza humana. E, além disso, porque a interpretação da motivação no 
ambiente organizacional como sendo dependente do nível de atendimento às necessidades dos 
indivíduos, bem como da satisfação ou insatisfação destes no que se refere aos fatores higiênicos 
e motivadores, apresenta-se, também, como a mais abrangente. Quanto aos pressupostos da 
teoriada motivação intrínseca, sua adoção como fundamento do estudo justifica-se pelo seu 
estreito relacionamento com os conceitos da teoria da hierarquia das necessidades e da teoria da 
motivação-higiene e pelo seu caráter de complementaridade em relação a estas teorias. 
2.3 Significado de Satisfação e de Motivação no Referencial Adotado 
Em sentido geral, satisfação implica sentir-se satisfeito com algo; motivação possui o 
significado de sentir-se motivado para fazer algo. Enquanto a satisfação (ou insatisfação) 
manifesta-se como um sentimento de prazer ou dor, de agrado ou desagrado, de contentamento 
ou descontentamento etc., a motivação expressa-se como uma tendência à ação e a 
desmotivação manifesta-se como uma tendência à inação. 
De acordo com a teoria das necessidades de Maslow, entende-se a motivação como uma 
força gerada por necessidades insatisfeitas e manifestada como uma busca de satisfação destas 
necessidades. Assim, estar motivado significa estar propenso a agir para satisfazer 
necessidades. Além disso, entende-se, em conformidade com esta linha teórica, que a motivação 
aumenta ou diminui de intensidade na proporção inversa do aumento ou diminuição da 
intensidade da satisfação relativa às necessidades. 
Isso não significa, no entanto, que é inútil para uma empresa cuidar de satisfazer as 
necessidades dos seus empregados, pois, conforme ressaltado por Archer (In: Bergamini & 
Coda, p. 23-46), quanto mais alto estiver o nível de satisfação de uma dada necessidade do 
indivíduo maior será a sua propensão para manifestar um comportamento positivo (positivo no 
sentido de atender aos objetivos da organização, implicando esforço, dedicação, 
comprometimento) e, ao contrário, quanto menos satisfeita estiver uma determinada necessidade 
menor será a propensão para um comportamento positivo. Vale dizer: a propensão de o indivíduo 
voltar-se aos objetivos organizacionais aumenta ou diminui à medida que, respectivamente, diminui 
ou aumenta a preocupação com suas necessidades pessoais. 
Este entendimento coaduna-se com a linha teórica da motivação intrínseca, segundo a 
qual uma pessoa não pode motivar outra e, portanto, o que deve importar para uma organização 
não é a motivação dos seus funcionários, mas sim a satisfação destes em relação às suas 
necessidades pessoais, pois que, por meio desta satisfação é que será possível obter 
comportamentos positivos, ou seja, esforço, dedicação e bom desempenho no trabalho. 
Ressalta-se do acima exposto que o funcionário de uma organização apresenta dois tipos 
de comportamento: um, gerado pela motivação e dirigido para a satisfação das suas 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
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necessidades, e outro voltado para o atendimento aos objetivos organizacionais (comportamento 
positivo) e dependente do grau de satisfação daquelas necessidades. 
Já no enfoque que se fundamenta na teoria da motivação-higiene (Herzberg, In: Harvard 
Business School Press, 1997, p. 55-81; Herzberg; Mausner & Snyderman, 1959), embora 
também se entenda que a motivação se expressa como uma tendência à ação e a desmotivação 
se manifesta como uma tendência à inação, o conceito de motivação pressupõe que estar 
motivado não significa estar propenso a agir para satisfazer necessidades, mas sim estar 
propenso a dedicar-se e esforçar-se no desempenho laboral. Assim, sob este enfoque teórico, a 
motivação é entendida como motivação para o trabalho. 
Ressalte-se, ainda, que de acordo com esta teoria, entende-se que o que influencia a 
motivação para o trabalho – também denominada de satisfação no trabalho –, no sentido do 
seu aumento ou diminuição, é o nível de satisfação referente aos denominados fatores 
motivadores. Quanto ao nível de satisfação relacionado com os chamados fatores higiênicos, 
entende-se que não é capaz de motivar para o trabalho; porém, é capaz de provocar 
desmotivação – designada, também, como insatisfação no trabalho. 
Os fatores higiênicos, como acentua Bergamini (1982), não fazem as pessoas produzirem 
mais, mas possibilitam, em sendo adequados, evitar a insatisfação no trabalho; ao passo que os 
fatores motivadores, em sendo proporcionados de forma adequada, possibilitam incrementar o 
nível de satisfação no trabalho. 
3. METODOLOGIA 
O estudo realizado pautou-se em uma metodologia quantitativa com características de 
pesquisa descritiva, de pesquisa aplicada e de estudo de caso (Silva & Menezes, 2001; Oliveira, 
1997; Trochim, 2000; Yin, 2001) 
Entre os recursos humanos da organização – que compreendem uma categoria funcional 
de nível superior, uma de nível técnico e, também, funcionários de suporte –, elegeu-se como 
população da pesquisa os indivíduos da categoria funcional de nível superior, excluídos os 
ocupantes de cargos de nível gerencial. 
A amostra pesquisada (20% da população) foi de 134 indivíduos selecionados pelo 
processo de amostragem aleatória simples. 
O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa foi um questionário adaptado do 
Cuestionário de Satisfacción Laboral S4/82 desenvolvido pelo Dr. J. L. Meliá e por J. M. Peiró 
da Universitat de València (Meliá, Peiró & Calatayud, 1986; Meliá & Peiró, 1998). Foi 
constituído de 55 questões fechadas, cujas opções de resposta foram estruturadas em uma escala 
do tipo Likert, com seis opções de resposta, cada uma correspondendo a determinado grau de 
satisfação do respondente em relação ao que se encontrava expresso no conteúdo das questões 
(itens) do questionário, conforme Quadro 1, a seguir. 
Antes da sua aplicação na pesquisa, o questionário foi testado quanto à linguagem 
utilizada e ao entendimento do seu conteúdo com dez indivíduos pertencentes à população 
objeto do estudo, tendo se revelado adequado aos fins propostos. 
O corpo do questionário foi acompanhado de um texto com esclarecimentos quanto ao 
significado dos graus da escala de respostas e com a solicitação ao respondente para que em cada 
um dos itens relacionados informasse o quanto estava insatisfeito ou satisfeito, assinalando com 
um X uma das opções de 1 a 6. 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
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Quadro 1 – Significado dos graus da escala de respostas do questionário 
 
Os dados coletados por meio do questionário foram tabulados e submetidos a tratamento 
estatístico (estatística descritiva), determinando-se as médias ponderadas dos graus de satisfação 
dos respondentes e, por meio do cálculo dos desvios-padrão, a grandeza da dispersão do 
conjunto de respostas de cada item em relação à sua média ponderada do grau de satisfação. 
Numa etapa seguinte, os dados tabulados foram reordenados e agrupados de acordo com 
sua correspondência com cada tipo de necessidade humana básica e, também, em conformidade 
com cada tipo de fator higiênico e de fator motivador, obedecendo-se neste reagrupamento aos 
preceitos do referencial teórico em que se fundamentou a pesquisa. Procedeu-se, então, à 
apuração dos graus (por média simples) de satisfação de cada tipo de necessidade humana básica 
e, igualmente, dos fatores higiênicos e motivadores. 
4. RESULTADOS DA PESQUISA 
4.1 Nível de Satisfação referente às Necessidades Humanas Básicas 
Os resultados da pesquisa indicaram, no que se refere às necessidades humanas básicas 
(fundamentadas na teoria motivacional de Maslow), um grau médio global de satisfação dos 
funcionários igual a 3,50. Este nível de satisfação está representado por graus que variam de 3,24 
(necessidades de segurança) a 3,82 (necessidades de auto-realização), como pode ser observado 
na Figura 2, a seguir. 
 
Figura 2 – Graus de Satisfação das Necessidades Humanas Básicas 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
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4.2 Nível de Satisfação referente aos Fatores Higiênicos e Motivadores 
Em relação aos fatores higiênicos e motivadores (fundamentadosna teoria motivacional 
de Herzberg), que apresentaram uma média global dos graus de satisfação igual a 3,47, 
verificou-se – entre os primeiros – uma variação de graus de satisfação de 2,94 (remuneração) a 
4,63 (relacionamento interpessoal) e – entre os segundos – uma variação de 2,50 (progresso 
funcional) a 4,48 (realização), como consta na Figura 3, a seguir. 
A diferença da média global da satisfação referente aos fatores higiênicos e motivadores 
(3,47) em relação à média concernente às necessidades humanas básicas (3,50) decorreu do fato 
de que o grau de satisfação relativo a alguns itens do questionário foi computado em mais de um 
conjunto de necessidades básicas, por se referir a ocorrências/situações que influem na satisfação 
de mais de um tipo de necessidade. 
 
Figura 3 – Graus de Satisfação Referentes aos Fatores Higiênicos e Motivadores 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
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4.3 Influência na Motivação decorrente do Nível de Satisfação das Necessidades Humanas 
Básicas e dos Fatores Higiênicos e Motivadores 
4.3.1 Influência referente às Necessidades Humanas Básicas 
Examinando-se os resultados da pesquisa que ora se apresentam, verifica-se que, de 
acordo com a linha teórica de Archer (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 23-46) e a teoria 
maslowniana, os mais fortes motivadores dos funcionários são as necessidades fisiológicas e as 
de segurança, as quais apresentam os mais baixos graus de satisfação, como pode ser visto na 
Figura 4, a seguir. Isto significa que a motivação dos funcionários, como tendência no sentido de 
agir para satisfazer necessidades, está mais voltada para as fisiológicas e as de segurança do que 
para as demais. 
 
Figura 4 – Grau Relativo de Satisfação/Insatisfação das Necessidades Humanas Básicas 
A Figura 4, acima, retrata os resultados da pesquisa sob a forma piramidal, em 
consonância com a conhecida representação gráfica da hierarquia das necessidades de Maslow. 
De acordo com a teoria maslowniana, dever-se- ia esperar que as necessidades de segurança dos 
funcionários somente se manifestariam e se tornariam o centro organizador do seu 
comportamento depois que as necessidades fisiológicas estivessem satisfeitas; o mesmo no que 
se refere às necessidades sociais em relação às de segurança; e, assim, sucessivamente. 
Entretanto, o sentimento de insatisfação dos funcionários no que se refere às necessidades 
de segurança, conforme se observa na Figura 4, é até ligeiramente superior à insatisfação 
concernente às fisiológicas, evidenciando que, embora estas ainda estejam longe da plena 
satisfação, aquelas não permanecem latentes; ao contrário, manifestam-se de modo tão intenso 
quanto estas. 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 11 
No caso das necessidades de estima em relação às sociais, os resultados da pesquisa 
mostram uma posição ainda mais contrária no que se refere ao pressuposto da hierarquia das 
necessidades. As necessidades de estima dos funcionários apresentam-se com um grau de 
insatisfação significativamente maior do que o referente às sociais, indicando que a intensidade 
da manifestação daquelas é mais acentuada do que a destas. 
Tais constatações apontam que, no presente estudo, o pressuposto maslowniano da 
hierarquia das necessidades não foi confirmado. 
Este resultado, todavia, não constitui surpresa, pois, conforme acentua Bergamini (1997, 
p. 187), “sabe-se atua lmente que as pessoas podem ter todos os tipos de necessidades interiores e 
tender para os mais variados objetivos sem que seja necessário estabelecer uma prioridade 
hierárquica entre tais objetivos”. 
Os resultados da pesquisa expressos na Figura 4 indicam também que o sentimento de 
satisfação em relação às necessidades fisiológicas, de segurança e de estima, que apresentam 
grau de satisfação relativo inferior a 50%, afeta a propensão dos funcionários de manifestarem 
comportamentos positivos (esforço, dedicação, comprometimento com os objetivos 
organizacionais etc.) mais fortemente no sentido da sua restrição do que da sua intensificação. 
Por outro lado, o grau relativo de satisfação referente às necessidades sociais e de auto-
realização, que é superior a 50%, afeta a referida propensão mais no sentido da sua intensificação 
do que da sua restrição. 
Vale lembrar, aqui, que os resultados da pesquisa foram obtidos a partir da aplicação de 
um questionário em que os graus de satisfação informados pelos funcionários, dentro de uma 
escala de 1 a 6, possuem a seguinte equivalência: 1 – muito insatisfeito; 2 – insatisfeito; 3 – 
um pouco insatisfeito; 4 – um pouco satisfeito; 5 – satisfeito; e 6 – muito satisfeito. Assim, o 
efeito de um grau de satisfação superior a 3,5 (que implica satisfação relativa maior do que 
insatisfação relativa) favorece a propensão para manifestar comportamentos positivos e, ao 
contrário, um grau inferior a 3,5 a desfavorece. 
A influência da satisfação no comportamento, que é destacada por Archer (In: Bergamini 
& Coda, 1997, p. 23-46) – afirmando que quanto menor for o grau de satisfação, menor será a 
propensão no sentido de um comportamento positivo e, ao contrário, quanto maior for aquele 
grau, maior será esta propensão – parece ser, no presente caso, um dos pontos mais relevantes a 
serem levados em consideração para possíveis ações gerenciais no sentido de propiciar 
condições para maiores graus de satisfação dos funcionários e, conseqüentemente, aumentar a 
propensão para comportamentos positivos. 
Outra consideração que pode ser feita a propósito dos resultados da pesquisa expressos na 
Figura 4 e que, de certa forma, mostra-se como um alerta aos administradores da organização 
pesquisada, diz respeito à política salarial e ao cumprimento das disposições e normas legais que 
regem a relação de emprego dos funcionários (itens relacionados às necessidades de segurança). 
O grau de satisfação dos funcionários referente a tais itens revelou-se inferior a 3,00, o que 
parece estar refletindo a existência de política administrativa imprevisível e de arbitrariedade 
administrativa, fatores estes que, de acordo com McGregor (1999), podem provocar a 
frustração das necessidades de segurança e levar a comportamentos que tendem a prejudicar os 
objetivos da organização. 
A questão do cumprimento das normas legais que regem a relação de emprego remete, 
também, aos aspectos que caracterizam o contrato psicológico que, no caso dos funcionários 
pesquisados, importa na expectativa dos mesmos, quando do seu ingresso na organização, de que 
as normas então vigentes seriam observadas ao longo do tempo da sua relação empregatícia. 
Quando tal expectativa não é satisfeita – o que o grau de satisfação acima referido parece estar 
indicando –, a parte contratante insatisfeita (os funcionários) terá a percepção de que houve 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
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violação do contrato psicológico e, conseqüentemente, poderá, conforme destaca Thomas Jr. (In: 
Harvard Business School Press, 1997, p. 37-54), tomar atitudes tais como tentar renegociar o 
contrato ou continuar o relacionamento em um estado de alienação. 
A primeira atitude, no caso em foco, se caracteriza pelas negociações sindicais, pelas 
ações judiciais e pelas greves. A segunda, que de acordo com o autor mencionado resulta do 
fracasso da primeira ou da impossibilidade de renegociação, pode se caracterizar por 
desmotivação acentuada, falta de comprometimento com os objetivos da organização, baixo 
desempenho, ausência de iniciativa etc., o que afeta diretamente a eficiência e a eficácia da 
organização. 
Sobressai daí a responsabilidade da gerência da organização no que diz respeito à 
observância das cláusulas contratuais psicológicas implícitas na relação de emprego dos 
funcionários. 
4.3.2 Influência referente aos Fatores Higiênicos e Motivadores 
Deacordo com os conceitos da teoria da motivação-higiene, os resultados da pesquisa 
expressos na Figura 5, a seguir, sugerem que, no caso dos funcionários pesquisados, a 
insatisfação no trabalho está sendo mais fortemente acentuada pelos fatores higiênicos 
remuneração, segurança e políticas e administração da organização. Por outro lado, o fator 
relacionamento interpessoal é o que mais contribui para evitar a insatisfação no trabalho. 
Quanto à motivação para o trabalho (satisfação no trabalho), os resultados indicam que, 
entre os fatores motivadores, o que mais contribui para motivar os funcionários é realização e os 
que menos contribuem são progresso funcional e crescimento pessoal. 
Os fatores higiênicos vida pessoal, condições de trabalho, políticas e administração da 
organização, segurança e remuneração, referentemente aos quais o grau relativo de insatisfação 
dos funcionários é superior a 50% (vide Figura 5, a seguir), caracterizam uma situação 
duplamente prejudicial à organização, uma vez que o conjunto dos fatores higiênicos, conforme 
estabelece a teoria da motivação-higiene, opera como uma base essencial ao conjunto dos fatores 
motivadores. No presente caso, percebe-se que o nível de motivação para o trabalho que poderia 
ser alcançado por meio dos fatores motivadores, especialmente aqueles em relação aos quais o 
grau de satisfação dos funcionários é superior a 50%, está sendo prejudicado pelo nível de 
desmotivação decorrente da insatisfação em relação aos citados fatores higiênicos. 
Particularmente interessante é o que o resultado da pesquisa mostra no que se refere ao 
fator motivador o trabalho em si, em relação ao qual o grau relativo de satisfação, como se 
observa na Figura 5, se apresenta inferior ao grau correspondente aos fatores realização, 
responsabilidade e reconhecimento. Pelas características próprias do trabalho dos funcionários 
pesquisados – que, em geral, envolve criatividade e uso constante de habilidades e 
conhecimentos pessoais – tinha-se, ao iniciar a pesquisa de aqui se trata, a expectativa de que, 
entre os fatores motivadores, o maior grau de satisfação estivesse relacionado com o fator o 
trabalho em si. Entretanto, o resultado contrariou a expectativa. 
Uma explicação para tal resultado parece estar no grau de satisfação dos funcionários 
relativamente a outros fatores e que, de alguma forma, influenciou a satisfação referente ao 
trabalho em si. Lawler III (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 139), aliás, deixa a entender a 
possibilidade de tal ocorrência, ao afirmar que “para que o trabalho seja motivador, os indivíduos 
precisam sentir-se pessoalmente responsáveis pelo resultado do trabalho, necessitam fazer algo 
que sintam ser significativo, além de receberem feedback sobre aquilo que foi realizado”. 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 13 
 
Figura 5 – Grau Relativo de Satisfação/Insatisfação referente aos Fatores Higiênicos e 
Motivadores 
Observando-se os graus de satisfação dos funcionários relativamente a ocorrências e 
situações que se relacionam com a afirmativa de Lawler III, verificou-se que: 
a) a autonomia (item do fator responsabilidade) que os funcionários possuem para 
decidir aspectos relativos ao seu próprio trabalho e o controle administrativo (item 
do fator supervisão) a que está sujeita a sua atividade – que afetam o sentimento de 
responsabilidade pessoal pelo resultado do trabalho – apresentaram, respectivamente, 
graus de satisfação iguais a 4,01 e 2,66; 
b) o reconhecimento, pelos seus superiores hierárquicos, do valor do trabalho que os 
funcionários fazem (um dos itens do fator reconhecimento) – que afeta a percepção da 
significância do trabalho – apresentou grau de satisfação igual a 3,64; e 
c) a informação que os funcionários recebem a respeito do resultado do seu trabalho e a 
informação que recebem a respeito da contribuição do seu trabalho nos resultados da 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 14 
organização (itens do fator políticas e administração da organização) – que 
representam o feedback a que se refere o citado autor – apresentaram, 
respectivamente, graus de satisfação iguais a 2,31 e 2,48. 
Todos esses graus de satisfação, exceto o que se refere à autonomia, são inferiores ao 
grau referente ao fator o trabalho em si, que é de 3,84, o que sugere que o nível de motivação 
(satisfação no trabalho) proporcionado por este fator está sendo afetado negativamente por 
controle administrativo inadequado, por reconhecimento insuficiente e por falta de comunicação 
adequada (baixo nível de feedback). 
5. CONCLUSÕES 
5.1 Quanto à Dupla Interpretação Teórica dos Resultados 
Embora a análise dos indicadores de satisfação/insatisfação feita com base em teorias 
isoladas possa possibilitar conclusões úteis para subsidiar uma ação gerencial voltada à melhoria 
da gestão dos recursos humanos, o estudo aqui apresentado adotou duas linhas de interpretação: 
uma fundamentada na teoria das necessidades de Maslow e outra baseada na teoria da 
motivação-higiene de Herzberg. Tal procedimento foi consentâneo com a idéia esboçada por 
Bergamini (1997, pp. 38 e 77) de que uma única teoria não é capaz de desvendar toda a 
psicodinâmica motivacional e que o comportamento humano é muito amplo para que possa ser 
esgotado em um único enfoque. 
A dupla interpretação teórica aqui adotada possibilita alcançar um entendimento mais 
amplo a respeito da satisfação e motivação dos funcionários e, por conseguinte, diminuir o risco 
de erro no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial. A vantagem dessa interpretação 
pode ser exemplificada como no esquema da Figura 6, a seguir. 
 
Figura 6 – Esquema Exemplificativo do Estabelecimento de Prioridades 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 15 
No caso aqui abordado, os graus de satisfação de 3,24 e 3,26, constatados em relação às 
necessidades de segurança e às fisiológicas, respectivamente (vide Figura 6), sugerem que, em 
comparação às outras necessidades, o atendimento a estas é o mais prioritário. Levando em 
consideração unicamente a teoria maslowniana (A), a ação gerencial tenderia, neste caso, a 
voltar-se com mais ênfase para as ocorrências/situações que afetam as necessidades de segurança 
e fisiológicas e, considerando possíveis limitações de recursos, talvez nem viesse a contemplar as 
demais necessidades. Entretanto, se além da ótica maslowniana for levada em conta a teoria da 
motivação-higiene (B) na análise da satisfação dos funcionários, verificar-se-á que entre os 
fatores que não se relacionam com as necessidades de segurança ou fisiológicas encontram-se 
dois cujos graus de satisfação indicam que é preciso incluí- los entre as prioridades: trata-se dos 
fatores motivadores progresso funcional, com grau igual a 2,50, e crescimento pessoal, com grau 
de 2,90 (Figura 6). 
Assim, uma abordagem teórica conjunta permitiria, no caso em comento, uma depuração 
no estabelecimento de prioridades para a ação gerencial e para a alocação de recursos. 
Idêntica abordagem pode ser feita no sentido inverso, em que, sob a ótica isolada da 
teoria da motivação-higiene (C), poder-se-ia priorizar os fatores progresso funcional e 
crescimento pessoal e, talvez, também o fator higiênico remuneração, que alcançou somente 
2,94 como grau de satisfação (Figura 6); mas, em uma análise conjunta (D), poder-se- ia chegar à 
conclusão de que o atendimento às necessidades de segurança não deve ser postergado, 
especialmente no que se refere a itens típicos destas necessidades e que tenham apresentado 
graus de satisfação inferiores aos dos fatores acima mencionados. 
Essa dupla interpretação teórica, embora, no presente caso, tenha se afigurado como a 
mais conveniente, não traz em si a pretensão de ser a mais correta ou a mais coerente do pontode vista científico. Espera-se, inclusive, que em novos estudos seja criticada e discutida, pois se 
entende que, assim, poderá se constituir em um ponto de contribuição para a construção do 
conhecimento, mesmo que refutada. 
5.2 Quanto aos Resultados 
Os resultados da pesquisa – em função do nível de satisfação observado tanto no que se 
refere ao conjunto das necessidades humanas básicas quanto no que concerne ao conjunto dos 
fatores higiênicos e motivadores – sugerem que a organização está sendo administrada de uma 
forma inadequada no que se refere aos aspectos relacionados com a satisfação e a motivação dos 
seus recursos humanos. 
O nível de satisfação constatado permite supor que o desempenho dos funcionários está 
sendo afetado negativamente e a eficiência e a eficácia da organização poderiam estar bem acima 
do atual patamar, caso as práticas de gestão, embora engessadas pela burocracia estatal, 
concedessem maior importância ao fator humano e aos aspectos que influem na sua satisfação e 
motivação. 
Quer se adote o ponto de vista da teoria da motivação-higiene ou quer se fundamente a 
observação na teoria maslowniana – entendendo-se, conforme a primeira, o desempenho como 
dependente da motivação para o trabalho ou, de acordo com a segunda, como dependente da 
propensão para manifestar comportamentos positivos (esforço, dedicação, comprometimento) –, 
os resultados da pesquisa realizada levam a concluir que o desempenho se encontra 
significativamente abaixo de um nível que se poderia considerar como ótimo. 
Os resultados apontam, portanto, no sentido da necessidade de uma mudança na forma de 
administrar a organização, de modo que a satisfação e a motivação dos funcionários passe a ser 
Motivação dos recursos humanos no serviço público 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 16 
privilegiada e, conseqüentemente, o desempenho destes venha a ser otimizado e a eficiência e 
eficácia organizacionais sejam aumentadas. 
Para que tal mudança contemple o todo da organização e possa ser empreendida de forma 
segura e eficaz é necessário que seja subsidiada por adequada informação motivacional relativa 
ao todo dos seus recursos humanos. Uma vez que a pesquisa aqui relatada contemplou como 
população somente uma das categorias funcionais, os seus resultados não podem ser 
generalizados à totalidade dos funcionários, de modo que se recomenda a realização de uma 
nova pesquisa que contemple esta totalidade e que, assim, possibilite obter um resultado mais 
amplo e, por conseguinte, mais adequado para a utilização prática como subsídio para a melhoria 
da gestão organizacional. 
Uma pesquisa abrangente, como a acima recomendada, entretanto, não é, por si só, 
suficiente para propiciar a mudança sugerida. Fazem-se necessárias, também, intervenções em 
nível de gerência e de sistema administrativo, tais como: 
a) implementação de programas de treinamento gerencial que contemplem a temática 
motivacional dos recursos humanos da organização; 
b) implementação de um programa de desenvolvimento de lideranças; 
c) desenvolvimento de uma filosofia gerencial de associação da imagem da organização 
com a imagem dos seus funcionários; 
d) adoção de uma política de valorização do servidor público; 
e) implantação de gestão participativa; 
f) substituição do microgerenciamento e do controle burocrático exercido sobre as 
etapas das atividades executadas pelos funcionários por um sistema que contemple 
uma maior autonomia funcional – fundamentada em maior nível de responsabilidade 
e de autoridade – e que valorize os aspectos quantitativos e qualitativos dos resultados 
das atividades; 
g) reformulação do sistema de informações gerenciais, mediante análise da efetiva 
necessidade dos instrumentos de coleta de informações utilizados no nível 
operacional da organização e eliminação dos instrumentos desnecessários; 
h) adoção de um sistema de feedback informacional contínuo que possibilite aos 
funcionários o constante conhecimento quanto à eficácia do seu trabalho e quanto à 
contribuição do seu trabalho nos resultados da organização; 
i) ampliação das oportunidades de formação (crescimento pessoal) proporcionadas aos 
funcionários, mediante a formulação, implementação e execução periódica de 
programas de treinamento e de desenvolvimento de competências e habilidades; 
j) reformulação do sistema de promoção (progressão funcional), aliando o tempo de 
serviço com uma avaliação objetiva da competência e do desempenho dos 
funcionários; e 
k) implementação de um programa de prevenção contra lesão física ou moral dos 
funcionários no exercício das suas atividades. 
Embora uma intervenção em termos de política salarial seja, também, fortemente 
recomendável, a mesma, no presente caso, não é possível, pois se trata aqui de uma organização 
pública federal em que essa política está além do âmbito da competência dos seus dirigentes. 
Tal fato, aliás, justifica uma atenção redobrada desses dirigentes para com os demais 
aspectos que influenciam a motivação dos funcionários, de modo a proporcionar, mediante 
Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. e Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes 
REAd – Edição 35 Vol. 9 No. 5, set-out 2003 17 
intervenções como as acima descritas, condições para que a missão organizacional seja cumprida 
de forma plena e eficaz. 
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