Gerenciamento do Escopo e Riscos do Projeto 1

Prévia do material em texto

Inserir Título Aqui 
Inserir Título Aqui
Gerenciamento do Escopo 
e Riscos do Projeto
Planejamento do Escopo e do Projeto
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Ricardo Bressan
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Planejamento do Escopo e do Projeto.
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Apresentar os Processos necessários para assegurar que o Projeto inclua todo o trabalho, 
e apenas o necessário, para que termine com sucesso.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
Planejamento do Escopo e do Projeto
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
Contextualização
Keep It Simple, Stupid: Porquê é importante manter a simplicidade
na hora de definir o Escopo do Projeto.
Definir o Escopo do Projeto é um dos momentos mais importantes em qualquer Pro-
jeto, mas também um dos mais propícios ao surgimento de problemas. 
Durante essa fase, é comum que os Gerentes e os profissionais envolvidos nele 
compliquem algumas questões que poderiam ser tratadas de forma mais simples e 
clara, aumentando as chances de a execução exigir mais recursos e tempo que o Pla-
nejamento inicial.
Para contornar esses obstáculos, manter a simplicidade em foco na hora de redigir o 
Escopo pode ser o grande diferencial entre o sucesso ou o fracasso de um Projeto. 
Entenda porque a simplicidade é importante na hora de definir o Escopo do Projeto.
Disponível em: http://bit.ly/2O97u42
6
7
Planejamento do Escopo e do Projeto
No ambiente de Projetos, mudanças no Escopo são esperadas durante o ciclo de vida 
da maioria deles. 
Figura 1
Fonte: Getty Images
Mudanças no Escopo, implementadas depois do início do Projeto, terão maior im-
pacto no custo e no cronograma do Projeto se comparadas às mudanças implementadas 
durante a fase de Iniciação ou de Planejamento; consequentemente, é imprescindível 
que o Escopo do Projeto seja bem definido antes de o trabalho começar.
Basicamente, o Escopo do Projeto é a parte do Planejamento que envolve determinar 
e documentar uma lista de objetivos específicos, entregas, tarefas, custos e prazos. Ele é 
elaborado para explicar os limites de um Projeto, estabelecer responsabilidades de cada 
membro da Equipe e apontar os procedimentos tanto para a realização quanto para a 
verificação e a aprovação do trabalho (PMBOK, 2017).
O Processo de Gerenciamento do Escopo começa com a criação do plano de 
Gerenciamento do Escopo do Projeto que descreve como o Escopo será definido, de-
senvolvido, monitorado, controlado e validado e que deverá estar contido no termo de 
abertura do Projeto. Os componentes de um plano de Gerenciamento do Escopo incluem:
• O Processo de preparação da especificação do Escopo do Projeto;
• O Processo que possibilita a criação da EAP a partir da especificação do Escopo 
do Projeto detalhado;
• O Processo que define como a linha de base do Escopo será aprovada e mantida;
• O Processo que especifica como será a aceitação formal das entregas do Projeto 
concluídas (PMBOK, 2017).
Cabe lembrar que a forma de definir e gerenciar o Escopo do Projeto pode variar 
em função dos ciclos de vida do Projeto, variando de abordagens preditivas a abor-
dagens adaptativas ou ágeis. 
7
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
Figura 2
Fonte: Getty Images
No ciclo de vida preditivo, as entregas do Projeto são definidas no início do Projeto 
e quaisquer mudanças no Escopo são gerenciadas progressivamente.
Em Projetos preditivos, a linha de base do Escopo para o Projeto é a versão apro-
vada da especificação do Escopo do Projeto, a estrutura analítica do Projeto (EAP) e o 
respectivo dicionário da EAP. 
Uma linha de base só pode ser alterada por meio de procedimentos formais de con-
trole de mudanças e é usada como uma base de comparação durante a execução dos 
Processos Validar o Escopo e Controlar o Escopo, bem como outros Processos de 
controle. Ainda nesse ciclo, Validar o Escopo ocorre com cada entrega ou revisão de 
fase, e Controlar o Escopo é um Processo contínuo (PMBOK, 2017).
No ciclo de vida adaptativo ou ágil, as entregas são desenvolvidas em várias ite-
rações, nas quais o Escopo detalhado é definido e aprovado para cada iteração 
quando ela começa. 
Os Projetos com ciclo de vida adaptativo têm por objetivo responder a altos níveis de 
mudança e requerem engajamento constante das partes interessadas. 
O Escopo geral de um Projeto adaptativo pode ser desmembrado em um conjunto de 
requisitos e trabalhos a serem executados, comumente chamado de backlog do produto. 
No início de uma iteração, a Equipe trabalhará para determinar a quantidade de 
itens mais prioritários da lista de backlog que podem ser entregues na próxima iteração. 
Três Processos (Coletar os Requisitos, definir o Escopo e Criar EAP) são repetidos 
para cada iteração. Ainda nesse ciclo, os representantes do patrocinador e do cliente 
devem estar continuamente envolvidos no Projeto para fornecer o feedback sobre as en-
tregas à medida que elas são criadas, a fim de garantir que o backlog do produto reflita 
suas necessidades atuais. 
8
9
Dois Processos (Validar o Escopo e Controlar o Escopo) são repetidos para cada 
iteração (PMBOK, 2017).
O Segundo Processo de Gerenciamento do Escopo é o Coletar os Requisitos. 
Esse Processo determina, documenta e gerencia as necessidades e os requisitos das 
partes interessadas a fim de cumprir os objetivos. O principal benefício desse Processo 
é que ele fornece a base para a definição e o Gerenciamento do Escopo do produto e 
do Projeto. 
Esse Processo é realizado uma vez ou em pontos predefinidos no Projeto. Em poucas 
palavras, Coletar os Requisitos é o Processo no qual determinamos, gerenciamos e 
controlamos todas as necessidades das partes interessadas com a finalidade de cumprir 
todos os objetivos propostos pelo Projeto. 
Será que todos os requisitos necessários ao desenvolvimento do Projeto estão conti-
dos no termo de abertura? Provavelmente, não. Os requisitos incluem as necessidades 
quantificadas e documentadas e as expectativas das partes identificadas na avaliação das 
partes interessadas (PMBOK, 2017).
Os requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes 
para ser medidos, devendo ser investigáveis, não ambíguos (mensuráveis e passíveis de 
testes), completos, consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas.
O levantamento de dados é fundamental para identificar as necessidades que servi-
rão de base para mapear os requisitos do Projeto. O sucesso do Projeto é diretamente 
influenciado pela atenção na captura e no Gerenciamento dos requisitos do Projeto e 
do Produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as 
expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas (PMBOK, 2017).
O terceiro Processo de Gerenciamento do Escopo é a Definição do Escopo que 
nada mais é que a compilação de todos os requisitos coletados anteriormente, tanto 
do Projeto quanto do produto, é detalhada descrevendo oslimites do produto, serviço, 
resultado e todos os critérios de aceite. 
Esse Processo seleciona os requisitos finais do Projeto a partir da sua documentação 
durante a iniciação do Projeto. Durante o Planejamento do Projeto, o Escopo do Projeto 
é definido e descrito com maior especificidade conforme mais informações a respeito do 
Projeto são conhecidas. Os riscos, premissas e restrições existentes são analisados para ve-
rificar sua integridade, e acrescentados ou atualizados conforme necessário (PMBOK, 2017).
A especificação do Escopo do Projeto documenta todo o Escopo, incluindo o Escopo 
do Projeto e do Produto. 
Descreve as entregas do Projeto em detalhes. Ela também fornece um entendimen-
to comum do Escopo do Projeto entre as partes interessadas do Projeto. Pode conter 
exclusões explicitas do Escopo, que podem ajudar no Gerenciamento das expectativas 
das partes interessadas. Possibilita que a Equipe do Projeto realize um Planejamento 
9
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
mais detalhado, orienta o trabalho da mesma durante a execução e fornece a linha de 
base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional estão contidos no 
Escopo ou são externos aos limites do Projeto (PMBOK, 2017).
Figura 3
Fonte: Getty Images
O nível de detalhe no qual a especificação do Escopo do Projeto define o trabalho que 
será executado e o que será excluído podem ajudar a determinar a capacidade da Equipe 
de Gerenciamento do Projeto de controlar o Escopo geral dele. 
A especificação detalhada do Escopo do Projeto inclui, seja diretamente, seja por 
referência a outros documentos, o seguinte:
• Descrição do Escopo do produto: elabora progressivamente as características 
do Produto, Serviço ou Resultado descritas no termo de abertura do Projeto e na 
documentação dos requisitos;
• Entregas: qualquer produto, resultado ou capacidade de realizar um serviço, que 
seja único, verificável e necessário para concluir um Processo, fase ou Projeto.
As entregas também incluem os resultados;
• Critérios de aceitação: um conjunto de condições que precisam ser atendidas an-
tes que as entregas sejam aceitas;
• Exclusões do Projeto: identifica o que é excluído do Projeto. Declarar explicita-
mente o que está fora do Escopo do Projeto ajuda no Gerenciamento das expecta-
tivas das partes interessadas e pode reduzir a distorção de Escopo (PMBOK, 2017).
Embora, o termo de abertura do Projeto e a especificação do Escopo do Projeto sejam 
às vezes percebidos como contendo um certo grau de redundância, eles diferem no nível de 
detalhes em cada um. O termo de abertura do Projeto contém informações de alto nível, 
e a especificação do Escopo do Projeto contém uma detalhada dos elementos do Escopo. 
Esses elementos são elaborados progressivamente ao longo do Projeto (PMBOK, 2017).
Sintetizando, os seis Processos de Gerenciamento do Escopo estão concentrados 
nos grupos de Planejamento (quatro Processos) e monitoramento e controle (dois Pro-
cessos), conforme itens a seguir, segundo o PMBoK® (PMI, 2013):
10
11
• Processo de planejar o Gerenciamento do Escopo: tem por objetivo elaborar o 
plano que documenta como será definido, validado e controlado o Escopo do Projeto;
• Processo de coletar os requisitos: envolve desde a determinação dos requisitos e 
as necessidades dos stakeholders, documentando-os e gerenciando-os;
• Definir o Escopo: o Processo de Desenvolvimento de uma descrição detalhada do 
Projeto e do Produto;
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ou Work Breakdown Structure 
(WBS): o Processo de subdivisão das entregas e do trabalho do Projeto em compo-
nentes menores e mais facilmente gerenciáveis; 
• Validar o Escopo: o Processo de formalização da aceitação das entregas concluí-
das do Projeto;
• Controlar o Escopo: o Processo de Monitoramento do Andamento do Escopo do Pro-
jeto e do Produto e Gerenciamento das mudanças realizadas na linha de base do Escopo.
A área de Escopo possui forte ligação com a área de integração. Além disso, a área 
de comunicações deve identificar e gerenciar os requisitos dos stakeholders, informar 
em seus Relatórios de Desempenho, sendo insumos importantes para a Gestão do Es-
copo do Projeto e de suas mudanças. 
O Processo de Planejar o Gerenciamento do Escopo está intimamente ligado com 
o Processo da Gestão de Integração de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do 
Projeto. Todas as áreas têm um Processo de elaboração de Plano que subsidiará o Plano 
Geral do Projeto (PMBOK, 2017).
A Área de Gestão de Escopo se refere ao Escopo do Produto/Serviço/Resultado e 
ao Escopo do Projeto. O Escopo do Produto relaciona-se aos requisitos, às caracterís-
ticas e às funções que devem estar presentes no produto/serviço/resultado do Projeto. 
Já o Escopo do Projeto é o trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço/
resultado conforme acordado (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
Após a aprovação do termo de abertura, faz-se necessário coletar os requisitos 
dos principais stakeholders e estruturar seu Escopo para que ele possa ser geren-
ciado adequadamente.
Figura 4
Fonte: Getty Images
11
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
O Processo de coletar os Requisitos do Projeto é altamente dependente de Pro-
cessos das Áreas de Comunicações e relacionado aos Processos da Área de Gestão da 
Qualidade, assim como para construir a matriz de requisitos é necessário identificar os 
principais stakeholders, etapa da Área de Comunicações e desdobrá-las em critérios de 
aceitação, etapa desenvolvida na área de qualidade (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
A matriz de rastreabilidade dos requisitos ajuda a monitorar os requisitos de produto, 
ao longo do ciclo de vida, gerenciando as mudanças no Escopo do Produto (PMI, 2017). 
Além disso, essa matriz ajuda no alinhamento dos requisitos aos objetivos do Projeto 
e do negócio, conforme ilustra a Tabela 1.
Tabela 1 – Template de matriz de rastreabilidade
Nome do Projeto
Unidade de Negócio
ID – Requisito ID – Associados Objetivo do Negócio
Objetivo do 
Projeto
Código na 
EAP
Item do 
produto
Mudanças 
autorizadas
Fonte: PMI, 2017
Agora, vamos integrar tudo o que foi apresentado e demonstrar na prática. Podemos 
dizer, então, que o Escopo do Projeto é a especificação do trabalho necessário para 
realizar a entrega do(s) produto(s) atendendo aos respectivos requisitos. 
É um objetivo básico da Gestão do Projeto e, em geral, o não cumprimento completo 
do Escopo implica fracasso do Projeto. Associados ao Escopo, estão os requisitos que 
são características, funcionalidades e especificações do produto resultante do Projeto, 
incluindo expectativas de desempenho e qualidade. O conjunto de requisitos constitui 
o Escopo do produto (CARVALHO, RABECHINI, 2017).
Os principais documentos para o Planejamento do Escopo do Projeto são:
• Matriz de requisitos;
• Declaração do Escopo;
• Estrutura Analítica do Projeto (EAP) (Apresentaremos na posteriormente).
A partir do TAP (Termo de Abertura do Projeto), tem-se a definição das princi-
pais entregas do Projeto. O passo seguinte é caracterizar essas entregas de forma mais 
detalhada por meio do levantamento e do registro dos seus requisitos (características, 
funções e nível de desempenho esperado, especificações técnicas). Com isso, caracte-
rizamos o Escopo do Produto. Até esse ponto, o envolvimento do cliente é essencial.
O ponto de partida do Gerenciamento do Escopo do Projeto é o respectivo Plano 
de Gerenciamento do Escopo (PGE), que define os procedimentos para a elaboração e 
a manutenção do Escopo do Projeto. 
Entre outras coisas, o PGE pode especificar:
• Os responsáveis e os envolvidos nos Processos de definição, modificação e controle 
do Escopo;
12
13
• Os documentos que constituem o Gerenciamento do Escopo;
• As ferramentas a serem utilizadas para a elaboração e para o Gerenciamento 
do Escopo;
• Procedimentos de tratamento de solicitações ou necessidade de mudanças no Escopo.
Em Organizações maduras em Gestão deProjetos, existe um PGE padrão que pode 
ser aplicado nos Projetos daquela Organização. Nesse contexto, o PGE servirá como 
um guia geral de procedimentos e recomendações para os Gerentes de Projeto, com 
recomendações e sugestões (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Após a elaboração do TAP que, basicamente, é a composição de justificativa do 
Projeto e dos objetivos de negócio que o Projeto visa a satisfazer; objetivos (principal e 
específicos ou secundários); critérios de sucesso, metas e indicadores para a aceitação 
do produto; requisitos de alto nível do produto (que mereçam destaque); principais 
premissas, restrições e dependências; marcos temporais (datas-chave e prazos-limite); 
resumo do orçamento ou limite de custo; indicação do gerente do Projeto e nível de 
responsabilidade e de autoridade designados; nome e autoridade do patrocinador que 
autoriza o termo de abertura do Projeto; identificação do cliente e outras pessoas 
responsáveis por declarar o sucesso; identificação de outras partes interessadas re-
levantes, o próximo passo é iniciar o levantamento de requisitos (CAVALCANTE; 
JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Os requisitos são o ponto de partida para a construção do Escopo do Projeto, pois 
caracterizam o produto final. Requisitos refletem as características esperadas para o 
produto do Projeto. 
Embora requisitos, normalmente, relacionem-se ao desenvolvimento de produtos, um 
Projeto também pode ser estabelecido para desenvolver um serviço ou um Processo, 
havendo também requisitos associados.
Requisitos devem estar estritamente ligados à necessidade ou à oportunidade gera-
dora do Projeto (constante no TAP), evitando que o Escopo do Projeto seja inflado com 
falsas necessidades que não geram valor para o propósito original que criou o Projeto. 
Requisitos fazem para o produto o papel que restrições fazem para o Projeto. Em 
geral, declarações de requisitos não devem sugerir ou implicar soluções técnicas es-
pecíficas para atendê-los, apenas atestar o desempenho ou característica desejada. 
Requisitos podem ser detalhados adicionalmente com o acréscimo de especificações 
(CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Importante reforçar que o Gestor de Projeto deve ter cuidado quanto à inflação de 
requisitos que não são essenciais por parte do cliente (às vezes, devido ao próprio cliente 
não saber exatamente o que quer). 
Assim, propomos que o GP procure sondar com o cliente qual o nível de prioridade 
de cada requisito, ajudando-o a se concentrar no que realmente agrega valor para os 
seus objetivos. 
13
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
Nessa classificação, temos:
• Requisitos obrigatórios (“tem de ter”), que representam as funcionalidades funda-
mentais, cuja ausência caracteriza o não cumprimento do Escopo ou da qualidade 
esperada, e, por conseguinte, o fracasso do Projeto;
• Requisitos necessários (“deve ter” ou “importante ter”), que podem ser implemen-
tados após os obrigatórios serem concluídos;
• Requisitos desejáveis (“seria bom ter”), que ficam numa fila para implementação se 
houver tempo e recursos, ou ficam para ser implementados em um futuro Projeto de 
aperfeiçoamento ou continuidade de desenvolvimento do produto (CAVALCANTE; 
JARBAS; SILVEIRA, 2016).
O Gestor de Projetos deve ter o cuidado de levantar e classificar os requisitos, tendo 
em mente que eles podem vir das mais diferentes fontes, tais como: usuários diretos e 
indiretos; pesquisas de mercado e entrevistas; patrocinador e cliente do Projeto; Ge-
rente de Departamento ou de Produto relacionados; Departamento de Marketing e de 
compras; políticas corporativas e plano estratégico; Legislação e regulamentos perti-
nentes; fabricantes que irão providenciar partes do produto (CAVALCANTE; JARBAS; 
SILVEIRA, 2016).
Para fazer essa Coleta de Requisitos há diversos caminhos. O mais usual deles 
consiste em envolver as partes interessadas principais num processo de entrevistas, dis-
cussão e simulações que levem à elaboração de uma lista de requisitos compreendidos 
e aceitos pela maioria. 
Para situações em que os requisitos sejam mais difíceis de elucidar a partir de entre-
vistas, técnicas de diagramação podem auxiliar no Processo, tais como, por exemplo, 
a técnica de casos de uso ou de um fluxograma de Processos. Técnicas como essas são 
úteis para levantar requisitos funcionais, ou seja, aqueles em que há interação direta 
entre usuário e produto (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Após os requisitos serem levantados, sugere-se a criação de uma Tabela ou Pla-
nilha (também chamada de Matriz) para registrar os Requisitos, bem como para 
posterior controle. 
De preferência, esse registro deve ser complementado com métricas quantitativas 
que embasem a verificação de sucesso ou completude. 
Nessa Matriz, podem constar ainda:
• Associação de requisitos aos objetivos do Projeto;
• Associação de requisitos a entregas do Projeto;
• Informações sobre responsável, prioridade e status.
Não se esqueça de que o Registro de Requisitos forma uma base de informações 
importantes para a Gestão da Qualidade do Projeto. 
Observe que, enquanto a presença de uma característica ou funcionalidade está mais 
diretamente relacionada à Gestão do Escopo do Projeto, o desempenho, a facilidade de 
14
15
uso e, em última instância, o atendimento dos requisitos correspondentes a essa mesma 
característica está mais diretamente relacionado com a Gestão da Qualidade. Nesse 
sentido, pode-se afirmar que o registro e a verificação de requisitos formam a base para 
o Controle de Qualidade (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Os Requisitos levantados devem ser registrados na Matriz de Requisitos. Sugerimos 
que essa matriz seja mais que um registro descritivo dos requisitos, mas inclua, também, 
o respectivo nível de prioridade, que pode ser atribuído diretamente pelo gerente do 
Projeto a partir dos atributos “tem de ter”, “deve ter” e “seria bom ter”, podendo, tam-
bém, atribuir uma escala numérica (de 1 a 3, por exemplo) para representá-los. Pode-se, 
ainda, informar o status de atendimento de cada requisito (não atendido, parcialmente 
atendido e atendido) (CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Os requisitos de um produto podem ser classificados quanto à sua origem:
• Requisitos de Negócio: podem ser de natureza regulatória, estratégica, tática ou 
operacional. São levantados por meio da inspeção de normas, regulamentos e po-
líticas corporativas;
• Requisitos de Usuário: descrevem as características desejadas pelo cliente, usuá-
rios ou público-alvo do produto. São levantados por meio de casos de uso, fluxos 
de Processo de negócio, pesquisas de mercado, entrevistas etc.
Os requisitos de um produto também podem ser classificados quanto ao tipo
de funcionalidade:
• Requisitos Funcionais: identificam as principais funções do produto. Listam carac-
terísticas que o produto ou o serviço deve apresentar na interação direta com o(s) 
usuário(s) ou público-alvo. Geralmente, são os que primeiro vêm à mente quando 
se pensa no produto. Refletem expectativas das partes interessadas, em linguagem 
compreensível pelo leigo;
• Requisitos Não Funcionais: referem-se a características intrínsecas do produto, 
inclusive aquelas de natureza subjetiva e associadas à percepção de valor. Exemplos: 
desempenho, tempo de resposta, facilidade de uso, simplicidade, inteligibilidade, 
confiabilidade, durabilidade, disponibilidade, tipos de materiais, padrões de integra-
ção e interfaces, segurança e privacidade, condições climáticas para a operação, im-
pacto ambiental, facilidade de descarte e possibilidade de reciclagem, dentre outras 
(CAVALCANTE; JARBAS; SILVEIRA, 2016).
Vale ressaltar que o Escopo do Projeto deve ser representado na forma de texto 
corrido para que possa constar em documentos de gestão e em contratos ou termos de 
compromisso envolvendo o cliente e a Organização executora. 
Uma Declaração de Escopo pode conter um ou mais dos seguintes elementos:
• Descrição do produto final: descrição textual,concisa, do produto ou produtos 
finais a serem gerados pelo Projeto;
• Entregas intermediárias ou secundárias: descrição textual, concisa, de produtos 
intermediários e outras entregas secundárias a serem geradas pelo Projeto;
15
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
• Requisitos: destacar requisitos funcionais de maior visibilidade e requisitos não 
funcionais atípicos ou quais deles o cliente faz questão de destacar. Pode referenciar 
uma matriz de requisitos;
• Critérios de aceitação do produto: destacar nível de prioridade dos requisitos 
e quais são essenciais para a aceitação do produto. Pode referenciar uma matriz 
de requisitos;
• Exclusões do Escopo: torna explícito o que não está incluso no Escopo do Pro-
jeto, para evitar ambiguidades e falsas expectativas. (CAVALCANTE; JARBAS; 
SILVEIRA, 2016).
Exemplo
Declaração de Escopo de um Projeto de Pesquisa e Desenvolvimento no Setor de 
Telecomunicações.
O Projeto irá criar uma nova metodologia de teste, não destrutiva, para verificar a 
integridade de todos os cabos de fibra óptica subterrâneos da Rede de Comunicações 
do cliente. 
O custo de inspeção dos cabos não deve exceder R$ 10,00 por quilômetro. A taxa de 
acerto da nova Metodologia deve ser de pelo menos 99% e deve ser integrada em um 
sistema de dimensões compactas. As interfaces devem ser compatíveis com os padrões 
de interconexão já utilizados pelo cliente. O cliente cederá e providenciará acesso ao 
cabeamento subterrâneo para testes. A nova metodologia deve ser implantada na rede 
do cliente até 31 de janeiro do próximo ano. Não está incluso o fornecimento de treina-
mento a técnicos do cliente. 
Ele poderá solicitá-lo em até 60 dias após a implantação, com condições de preço especiais.
Exemplo
Exclusão de Escopo
Muitos GPs não têm o costume de explicitar exclusões de Escopo por acharem isso 
desnecessário. No entanto, advogamos essa prática para evitar falsas expectativas. 
Na negociação de um Projeto, na área de Tecnologia da informação, o GP e o pa-
trocinador realizaram algumas entrevistas com o potencial cliente para levantar as 
entregas e os respectivos requisitos.
O Projeto envolvia o desenvolvimento de um Sistema embarcado para dar apoio em 
pontos de pagamento eletrônico com cartões de crédito utilizando tecnologia sem fio. 
Ao elaborarem a Declaração de Escopo, que seria apresentada ao cliente para o 
fechamento do contrato, surgiu a dúvida se o teste em larga escala do sistema nos 
pontos de venda estaria ou não incluso no Escopo. Foi um aspecto que escapou a 
todos durante as entrevistas anteriores. Eles compreendiam que testes em laborató-
rio fariam parte do Projeto, mas não estavam certos quanto aos chamados “testes 
16
17
de campo”. Após refletirem, o entendimento do GP e do patrocinador foi que tal 
atividade estaria fora do Escopo, pois envolveria outra equipe, logística complexa 
e um aumento substancial do custo. Dessa forma, colocaram essa entrega como 
exclusão de Escopo na declaração de Escopo. O cliente, ao receber tal declaração, 
reagiu e respondeu que para ele era óbvio que aquela atividade faria parte do Pro-
jeto, pois precisava avaliar o funcionamento dos Sistemas em condições operacio-
nais reais. Diante disso, o GP e o patrocinador reavaliaram prazo, recursos e custo 
e evitaram, assim, um desentendimento futuro com esse cliente (CAVALCANTE; 
JARBAS; SILVEIRA, 2016).
A famosa história de Lewis Carroll, Alice no País das Maravilhas, revela uma pre-
ocupação bastante singular de um coelho, sempre apressado. Essa preocupação pode 
ser resumida em um diálogo entre Alice e o tal coelho:
— Alice: “Onde fica a saída?”
— Coelho: “Mas para onde a senhora quer ir?”
— Alice: “Para qualquer lugar.”
— Coelho: “Para qualquer lugar, qualquer saída serve.’’
As preocupações com as intenções e a abrangência do Projeto, com a busca efetiva 
de seus objetivos são empreendidas pela área de conhecimento que considera o Geren-
ciamento de Escopo. Elas não podem ser genéricas, como no diálogo apresentado.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto inclui os Processos requeridos para ga-
rantir que sejam executadas as atividades necessárias, e apenas as atividades necessá-
rias, para que o Projeto seja encerrado com sucesso (PMI, 2004).
17
UNIDADE 
Planejamento do Escopo e do Projeto
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Caso – cercando o Escopo do Projeto
Caso – cercando o Escopo do Projeto. In: DE CARVALHO, M. M.; JR. RABECHINI, 
R. Fundamentos do Projeto. Construindo Competências para o Gerenciamento de 
Projetos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2019.
 Vídeos
O que é gestão de Escopo de Projeto e por que é importante?
https://youtu.be/ZnjFaBgUQWA
Escopo do Produto vs Escopo do Projeto
https://youtu.be/pDeD5JKBjkQ
 Leitura
Critérios de sucesso em Projetos: um estudo exploratório considerando a interferência das va-
riáveis tipologia de Projetos e stakeholders
BORGES, J. G.; CARVALHO, M. M. de. Critérios de sucesso em projetos: um es-
tudo exploratório considerando a interferência das variáveis tipologia de projetos e 
stakeholders. Prod., São Paulo, v. 25, n. 1, p. 232-253, mar. 2015.
http://bit.ly/2QDSFbm
18
19
Referências
CAVALCANTE, F. R. P.; SILVEIRA, J. A. N. Fundamentos da Gestão de Projetos: 
gestão de riscos. São Paulo: Atlas, 2016.
DE CARVALHO, M. M.; JR. RABECHINI, R. Fundamentos do Projeto. Construindo 
Competências para o Gerenciamento de Projetos. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2019.
________.; ________. Gerenciamento de Projetos na Prática. 2.ed. São Paulo: 
Atlas, 2006.
GUIDE PMBOK: um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de 
Projetos. 6.ed. Newton Square: Project Management Institute, 2017.
MAXIMILIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em 
resultados. Atlas. São Paulo, 2002.
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos. Guia para certificações CAP e PMP. 
2.ed. São Paulo: Atlas, 2017.
19