Estratégia e Análise competitiva em varejo

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Estratégia e Análise 
Competitiva no Varejo
Edson Ricardo Barbero
Piracicaba | Pecege
2019
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© 2019 PECEGE
Todos os direitos reservados. Permitida a reprodução desde que citada a 
fonte.
A responsabilidade pelos direitos autorais de texto e imagens desta obra 
são dos autores.
Organizadores
Daniela Flôres
Joze Aparecida Mariano Correa
Marcos Roberto Luppe
Maria Cecília Perantoni Fuchs Ferraz
Mariana Luzia Bettinardi 
 
Projeto Gráfico e Editoração
José Eurico PosseboN Cyrino
Marcos Valerio Saito
Rodrigo Iwata Fujiwara
Revisão
Fernanda Latanze Mendes Rodrigues
Layane Rodrigues Vieira
B234e
 Barbero, Edson Ricardo
Estratégia e Análise Competitiva no Varejo / Edson Ricardo 
Barbero -- Piracicaba: Pecege, 2019.
Série didática
ISBN 978-85-92582-07-4
1. Adminstração de empresas
CDD: 658
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Prezado(a) aluno(a),
Esse material foi desenvolvido no intuito de auxiliá-lo com os 
estudos nos cursos de MBA da USP/ESALQ, servindo como um 
referencial teórico básico e complementar às aulas oferecidas nos 
cursos.
Desejamos que esse material, de alguma forma, contribua para 
acrescentar novos conhecimentos, impulsionar o aprendizado e 
aprimorar as competências que já possui.
Bons estudos!!
Equipe Pecege
Prefácio
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Possui Graduação em Engenharia de Produção (1999), Mestrado (2003) e Doutorado (2008) em 
Administração pela Universidade de São Paulo, tendo se graduado, em tais níveis, sempre entre os melhores 
alunos de sua turma. Obteve diversos certificados de universidades estrangeiras. Possui publicações nacionais 
e internacionais, 16 capítulos de livro e é referee de revistas acadêmicas. É líder da área de Estratégia 
Empresarial de alguns do mais importantes congressos acadêmicos no Brasil: SEMEAD, EMPRAD 
e ENANGRAD. Na atividade docente, é professor nos programas de MBA da Fundação Instituto de 
Administração (FIA) ), Mestrado em Administração da FECAP (núcleo fundador do programa), onde 
dirige o Centro de Empreendedorismo, Inovação e Criatividade. Docente convidado dos MBAs da Unifesp, 
Hospital Israelita Albert Einstein, Função Dom Cabral, Ibmec e da Saint Paul Escola de Negócios. No campo 
das ações executivas foi Gerente Executivo Sênior da Marco Consultants, empresa atuante em 10 países entre 
América e Ásia (atuou como consultor em empresas como LG, Google, Intel, Samsung, JLR, Cherry, Dell 
...). Foi sócio da Praxian Business and Marketing Specialists (atuando especialmente com médias empresas). 
Atuou como colaborador na SAP e Siemens. Atualmente, trabalha como consultor sênior da Rede Evolue, 
iniciativa da FIA para médias empresas. Membro do Conselho de Curadores da FECAP, tendo sido eleito 
por unanimidade pelo Conselho Universitário e é o segundo professor da história da FECAP a ocupar este 
posto, ao lado de três ex-ministros de estado e outras pessoas de destaque na sociedade. É coordenador do 
Projeto “Fecap Futuro”, que produzirá o Planejamento Estratégico da fundação para o período de 2020-2030.
Edson Ricardo Barbero
sobre o autor
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Sumário
1. O que é Estratégia, afinal? 9
2. Análise Competitiva e de Recursos para 
formulação de Estratégias 19
3. O desafio da execução da estratégia 38
4. Algumas Considerações Finais: Estratégia 
em um ambiente disruptivo 40
5. Referências 42
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1. O que é Estratégia, afinal?
Todos nós – organizações, países, pessoas - precisamos de estratégias. Seja para 
uma empresa estabelecida, um empreendedor individual ou uma organização 
sem fins lucrativos, a Estratégia define a direção da instituição, especifica prioridades 
e aloca os recursos da organização. A supracitada passagem de Lewis Carrol, em 
“Alice no País das Maravilhas”, demonstra ludicamente a ideia mais fundamental 
da Estratégia. Embora existam inúmeras maneiras de pensá-la e diversas escolas 
de pensamento, Estratégia refere-se ao caminho amplo que se toma diante de um 
ambiente complexo, a fim de se alcançar objetivos de longo prazo da organização. 
Estratégia, assim, é a direção mais geral que uma empresa adota para vencer o 
“jogo” de seus negócios.
O objetivo deste texto é auxiliá-lo a compreender os conceitos fundamentais do 
tema e possa desenvolver suas próprias análises. Notadamente, nosso anseio é que 
você compreenda o fenômeno da Estratégia e da Rentabilidade a longo prazo, de 
empresas em geral e daquelas atuantes no Varejo, em particular. Em posse desses 
conhecimentos, espero que você possa desenvolver estratégias para a empresa 
em que trabalha e consiga alinhar todos na empresa no sentido da execução da 
estratégia. Espero também poder auxiliá-lo a compreender os aspectos éticos da 
estratégia, afinal, é também por meio de suas estratégias que uma empresa define 
sua missão e valores. 
Pode me dizer, por favor, qual 
caminho devo seguir daqui?
- Claro - disse o gato - mas 
isso depende bastante de onde 
a senhora quer chegar.
- Não sei claramente onde 
quero chegar - disse Alice.
- Nesse caso, pouco importa o 
caminho! - replicou o gato.
Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas
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Muito antes de se abrir um negócio de varejo, os dirigentes precisam tomar 
algumas decisões estratégicas fundamentais sobre como, essencialmente, sua loja 
se posicionará no mercado competitivo. Em outras palavras, precisam decidir 
o que tentam alcançar com sua empresa, quais seus objetivos de longo prazo. 
Ainda, devem começar perguntando a si mesmos as seguintes interrogações 
críticas: "Por que um cliente deveria fazer compras em nossa loja e não naquelas 
da concorrência? Por que um colaborador talentoso preferiria atuar em nossa 
empresa ao invés de na concorrência? Por que acionistas prefeririam investir em 
nossa empresa?” Apesar de importantes, essas perguntas, centrais na formulação 
da estratégia do negócio, são tão enganosamente simples que muitos deixam de 
fazê-las. Como veremos, as respostas a tais indagações serão melhor respondidas 
quando estudarmos as maneiras por meio das quais os profissionais, através da 
organização, estão “agregando valor”, no varejo, aos produtos que os fabricantes 
criam. Este debate sobre “Agregação de Valor” será central neste contexto. 
Antes de aprofundarmos nesse assunto, porém, é importante que iniciemos 
com uma compreensão conceitual. O que é Estratégia, afinal? Em muitas reuniões 
de trabalho, em que o objetivo é declarado como “definir a estratégia de nosso 
negócio” (ou algo parecido), nota-se que cada pessoa possui uma ideia particular 
do que será debatido na reunião. Alguns pensam em desenvolver as projeções de 
vendas, ou em elaborar o orçamento anual; Alguns, ainda, imaginam preparar uma 
lista dos valores corporativos mais “qualitativos”; Outros olham o curto prazo e 
os problemas imediatos, ou lançam reflexões sobre um futuro mais distante. Não 
se pode dizer que estivessem completamente errados, por certo, possuem visões 
parciais do fenômeno complexo da Estratégia. 
Assim, se não compreender o termo “Estratégia”, o profissional não atuará com 
profundidade: afinal, como devo pensar meus negócios? Contudo, vai um alerta. 
Não há consenso acerca de uma definição precisa da palavra “estratégia”. Há muitos 
desacordos entre os principais teóricos e também executivos.Portanto, uma frase 
conceitual apenas dizendo “Estratégia é...” seria muito incerta e, provavelmente, 
bastante parcial. Preferimos, nesse texto, adotar outra perspectiva. Traremos os 
principais elementos que constituem uma estratégia para que, de modo prático, 
você possa entender qual sua ideia central e conceber sua própria visão pessoal 
sobre o tema. Henry Mintzberg, importante autor sobre Estratégia, também adota 
tal prática, ao buscar respostas em vários autores, sem conceituar o termo sob uma 
única ótica (Mintzberg et al., 2010).
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Você ganhará muito ao compreender as diversas perspectivas sobre Estratégia, ao 
invés de ter uma resposta única. Os melhores executivos não ficam “fechados” em uma 
só visão de mundo, eles conseguem refletir com múltiplos enfoques e ter flexibilidade 
mental para adequar suas visões aos diversos contextos. Os piores profissionais, por 
outro lado, são aqueles com visão estreita a uma dada interpretação dos fatos. 
A primeira palavra que nos ocorre quando pensamos em Estratégia empresarial 
normalmente é “planejamento”, não é mesmo? Muitas empresas implementam 
periodicamente reuniões para definir suas metas e planos de ação. Há correlação, 
evidentemente, entre o ato de elaborar um plano e o conceito de Estratégia. É 
muito importante que os gestores de uma empresa se reúnam periodicamente para 
revisar seus planos. Todavia não é apenas isso. Chamamos de “planejamento” a ação 
de pensar - de modo tipicamente metódico e com antecipação – as ações futuras 
de uma empresa, pessoa, país etc. É no chamado “Planejamento Estratégico” 
que, frequentemente, se determinam, em muitas empresas, os objetivos de longo 
prazo, que se desenvolvem análises a respeito dos mercados e concorrentes, 
e que se definem os projetos estratégicos que a organização implementará. Mas 
todas as estratégias são construídas desse modo? Em um planejamento estratégico 
elaboram-se, efetivamente, estratégias? Ou apenas se fazem análises pouco 
criativas e perspicazes? Adiante, discutirei um pouco mais sobre este problema de 
eventualmente uma empresa ter “planejamento”, mas não ter “Estratégia”.
Assim, apesar de sua importância, é equivocado dizer que seria apenas por meio 
de ações sistemáticas de avaliação do ambiente e determinação de metas que se 
elaboram estratégias. Uma estratégia não é preparada exclusivamente em reuniões e 
processos formais. Uma vez, ao trabalhar em uma universidade nos EUA, perguntei 
a outro professor: “Por que temos tantos exemplos de empresas bem-sucedidas 
que desenvolveram suas estratégias através de processos aparentemente pouco 
planejados, tais como 3M, Coca-Cola, etc. e, em contrapartida, possuímos ilustrações 
tão marcantes de planejamentos estratégicos formais malsucedidos?” O docente não 
soube responder com exatidão. Mintzberg escreveu certa vez um artigo intitulado 
"A queda e ascensão do planejamento estratégico", no qual argumenta que o 
planejamento estratégico não é a panaceia da elaboração de estratégias, mas estaria até 
impedindo o real “pensamento estratégico” (Mintzberg, 1994). Sua tese é a de que um 
processo puramente analítico enganaria os gestores, levando-os a pensar que estariam 
planejando estrategicamente: “Se elaborei metas, tenho uma estratégia”. Ledo engano! 
Veja o quadro “Planos ou Sonhos?” Para uma reflexão sobre este assunto.
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Sonhos ou Planos? Prefira (e equilibre) ambos
Falar sobre estratégia é também discorrer sobre elaboração de planos. 
Não que toda política de negócios, necessariamente, seja oriunda de planos 
formais e detalhadamente estruturados. Em nosso mundo de varejo, por 
exemplo, percebemos que muitas vezes o mercado é tão instável que a 
formulação de planos minuciosos é pouco efetiva. Tudo muda! Apesar 
disso, desconheço empresas bem-sucedidas que não possuam bons planos 
e visão de futuro. Agora, o que faz um plano ser de boa qualidade? 
Você elabora muitos planos pessoais e profissionais. Sua empresa articula 
programas de desenvolvimento de produtos, de operações, financeiro etc. 
Grande parte da teoria sobre gestão delineia a configuração de planos: são 
muitas técnicas, ferramentas e modelos. Indico neste espaço algumas das 
características de bons planos estratégicos. Para tanto, comparo planos 
com sonhos. Não, não farei discurso estilo autoajuda! Nem caracterizarei 
os sonhos como totalmente ruins (irreais, improdutivos). Ao tecer 
comparações entre sonhos e planos, levanto algumas das particularidades 
dos melhores planos. Vamos às diferenças entre planos e sonhos.
Os sonhos ocorrem somente em nossas mentes. Por outro lado, 
ao escrevermos e formalizarmos os sonhos, construímos um plano. Esta 
é a primeira diferença que salta aos olhos: um plano necessariamente deve 
ser explicitado em alguma mídia (papel, PowerPoint, Excel etc.). Pode ser 
mais ou menos pormenorizado, mas, de algum modo, precisamos escrevê-
lo (caso contrário, teríamos apenas sonhos). Esta constatação nos conduz a 
uma recomendação: os planos são instrumentos de comunicação, assim, é 
preciso identificar quais são seus públicos e escrevê-los de modo que todos 
os compreendam e internalizem. Um plano que não for bem comunicado – 
mesmo com ideias excelentes – não será “comprado” pela empresa.
Os sonhos ocorrem (ou deveriam ocorrer) antes dos planos. 
Não me parece possível que um plano anteceda sonhos. Ao contrário, os 
bons planos devem alimentar-se de sonhos. As empresas mais admiradas 
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têm visões de futuro energizantes e fazem a diferença no mundo. Tamara 
Erickson, docente da Harvard Business School, disse que o “significado” é 
nossa nova moeda. Segundo ela, devemos reverter a maré - radicalizada nas 
últimas décadas - de somente se trabalhar por dinheiro. No Brasil ainda há a 
fantasia de sermos “ricos inúteis” ao ganhar na Megasena. Devemos bradar: 
queremos ser ricos, sim, mas desejamos ser úteis à sociedade! Os planos, 
portanto, não podem ser apenas rituais burocráticos, devem alimentar-se de 
grandes sonhos.
Uma das características mais negativas dos sonhos é que são 
despreocupados com a realidade e seus limites. Quando, no universo 
corporativo, ouvimos “você é um sonhador” normalmente nosso interlocutor 
está fazendo uma crítica a nosso irrealismo. De fato, não é eficiente 
desenvolver planos natimortos. Certa vez, em um projeto de consultoria, 
ouvi que a empresa desejaria ser líder de seu mercado em dois anos. Naquele 
momento, mesmo sem planos audaciosos e inovadores, detinha 4% do 
mercado e não previa fortes investimentos. Para quê? Frustrar as equipes? 
Um bom plano não se refere somente a estabelecer metas ousadas. É preciso 
dizer com altíssima clareza como prevemos alcançá-las. 
Somos naturalmente propensos a ter sonhos, mas precisamos de 
metodologias e disciplina para elaborar planos. Nunca vi uma pessoa 
que não soubesse sonhar. Mas já testemunhei muitos que não conseguem 
escrever planos. Portanto, utilize uma metodologia (há muitas) e estabeleça 
rotinas de planejamento e controle de resultados. Simples, mas essencial. 
Um sonho normalmente visa apenas ao longo prazo (e apenas ele). 
Um garoto, quando fantasia ser jogador de futebol, já se imagina na final do 
campeonato. Nunca cogita as dores nos joelhos, a pressão da imprensa ou a 
tristeza de uma derrota. Precisamos fazer planos que percebam os riscos e, 
sobretudo, que estruturem as etapas para que cheguemos à final do torneio. 
Plano é uma escada, não um quadro na parede. Um consultor júnior uma 
vez me disse: “Planejo ser CEO de uma multinacional antes dos 40 anos” 
(ele tinha 23 aproximadamente). Perguntei: “O que está fazendo exatamente 
agora para tal?” Ao titubear na resposta, assegurei: você não estáplanejando, 
está sonhando – útil, mas insuficiente.
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Como veremos neste texto, Estratégia é muito mais que determinar metas 
(embora isso também seja importante). Estratégia significa a forma por meio 
da qual acreditamos que seremos vencedores no jogo dos negócios. Como 
superamos nossos rivais? Em que somos diferentes? Qual a essência de nossa 
agregação de valor? Você está preparado para ser um estrategista? Muitas vezes, 
escutamos: o importante é trabalharmos o dia a dia! Não dá para prever o futuro 
em nosso ramo de varejo! Será que esta é a melhor forma de gerenciarmos uma 
companhia? Você tem certeza de que sua empresa possui uma Estratégia? 
Veja algumas passagens comuns: “Nossa estratégia é ser o concorrente de menor 
custo” ou “Prestaremos um serviço inigualável ao cliente”. Essas declarações não 
são estratégias, mas apenas alguns de seus elementos. Como a palavra “estratégia” 
é abstrata, normalmente não se tem clareza de qual seria seu resultado final. Fica a 
indagação: Apenas a afirmação de que uma empresa, por exemplo, está buscando 
uma "estratégia de menor custo" ajudaria os gestores a estabelecer prioridades? 
Estratégia é o modo como uma empresa pretende atingir seus objetivos de longo 
prazo. Sem uma estratégia, os recursos de uma empresa são mal aproveitados, 
porque os gerentes de nível médio tenderão a preencher o vazio com suas próprias 
diretrizes - muitas vezes restritas e “interesseiras” - sobre o negócio. O resultado 
será um apanhado desorganizado de iniciativas. Como, então, definir uma estratégia 
que gere direcionamento à empresa? Ela deve responder, ao menos, três perguntas:
Escopo de atuação
Em qual espaço competiremos? Uma das escolhas centrais refere-se ao espaço 
em que se competirá. Isto remonta à famosa instigação de Peter Drucker: "Qual é 
nosso negócio?" A resposta, contudo, não deve ser somente um rol de generalidades 
como "Vamos atuar em venda de eletroeletrônicos." Ao determinar o escopo de 
negócios, é importante ser o mais específico possível. O estrategista deve indicar 
o quanto dará ênfase a cada produto e mercado. Alguns segmentos podem ser 
centrais, outros podem ser necessários apenas para fins defensivos à concorrência.
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Valor percebido pelo cliente: Como agregaremos valor?
Uma estratégia empresarial deve conter, com precisão, quais diferenciais os 
produtos e serviços de uma empresa terão. Uma das questões chave da estratégia é, 
portanto, não apenas onde a empresa atuará, mas também a forma como vai vencer 
no mercado e se diferenciar. O professor Michel Porter, da Harvard Business School, 
dizia que Strategy is about being Different. Isso exige que os executivos façam escolhas 
conscientes sobre quais armas serão utilizadas. Se a alta administração não criar uma 
distinção única, a empresa acabará por tentar, erroneamente, a busca simultânea de 
um conjunto de diferenciais demasiadamente amplo e desfocado. Em essência, a 
raridade daquilo que você vende – e de como você o faz – é essencial para o sucesso.
Lógica econômica
Como geraremos retornos sustentáveis? Uma Estratégia deve conter uma 
imagem clara de como os lucros serão gerados - não apenas os lucros contábeis, mas 
também aqueles acima do custo de capital. Não é suficiente, portanto, vagamente 
indicar que as receitas superarão as saídas. As estratégias bem-sucedidas detalham 
a lógica econômica que servirá como ponto de apoio para a criação de lucro. A 
Apple não se distingue apenas por possuir produtos com diferenciação aos olhos 
de seu segmento-alvo. Ela também atrai clientes que passam a transacionar em 
um ecossistema (Itunes, Apple Store, Apple TV, etc.) em que há constante fluxo 
de receitas e, sobretudo, no qual o consumidor tem menor poder de barganha. 
Isto é, se deseja utilizar seus equipamentos em alto nível, terá também de adquirir 
outros bens complementares. Este mecanismo torna a competição mais distante e 
os clientes mais “condicionados” ao modelo de negócios da Apple. Se, como dito 
no item anterior, a raridade de seu produto é essencial para a Estratégia, igualmente 
a criação de “dependência” gera resultados superiores.
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Estas reflexões – escopo de atuação, agregação de valor e lógica econômica 
– são centrais para a Estratégia. Apesar disso, infelizmente, em boa parte dos 
contextos corporativos, apenas elaborar um bom planejamento não requer grandes 
competências estratégicas e reflexões sobre as grandes perguntas da Estratégia. 
Requer, na verdade, apenas excelência em procedimentos estruturados, mas pouco 
criativos e ousados. Estratégias dependem, por outro lado, de algumas capacidades, 
tais como perceber oportunidades, antever o futuro com sofisticação e desenvolver 
um modelo de negócios que apreenda tais oportunidades. Assim, percebemos 
que Estratégia não se refere apenas ao ato de elaborar planos formais e anuais. 
Especialmente hoje em dia, diante das grandes turbulências no mercado, o que se 
espera dos executivos é que sejam “estratégicos” o tempo inteiro, não apenas uma 
vez ao ano! Estratégias atualmente podem ser definidas por meio de mecanismos 
mais adaptativos e emergentes diante da dinâmica dos mercados. Estratégia não se 
refere apenas a planejar, mas também a adaptar. Veja o quadro sobre Adaptação e 
pense a respeito: Como o varejo atualmente tem de ser adaptável?
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Adapte-se ou morra!
Muitos conceitos estão ligados ao sucesso de uma empresa. Quero 
destacar um dos mais importantes. As companhias prosperaram conforme 
seu grau de adaptação ao ambiente exterior (mercado consumidor, tecnologias 
preponderantes, valores humanos etc.). Embora isso pareça óbvio, a rotina 
empresarial muitas vezes nos cega ao que se passa lá fora. A canadense 
BlackBerry já foi dona, na América do Norte, de aproximadamente 50% 
do mercado de smartphones, segundo pesquisa Gartner divulgada pelo 
jornal Valor Econômico. Em 2007, quando a Apple lançou seu Iphone, 
dizia-se que tais celulares seriam apenas para uso individual. Depois de 
reinar indiscutivelmente, hoje também a Apple é desafiada. No varejo, você, 
por certo, pode listar um conjunto de empresas que pereceram por não se 
adaptar à nova realidade. 
A ideia de que as empresas estão passando por uma quantidade sem 
precedentes de "desordem" não é surpresa. Mas como tais mudanças 
surgem? Quais seus impactos estratégicos nas empresas? Resumo abaixo 
alguns pontos relevantes. 
(1) Frequentemente as mudanças não despontam como óbvias e são, até, 
inicialmente vistas como exóticas e estranhas. O caso da BlackBerry citado 
acima ilustra este ponto. Parecia-nos improvável, à época do lançamento do 
Iphone, que o mundo corporativo o aspiraria. O movimento, contudo, foi 
parte de outro mais compreensivo. Enquanto, outrora, desejávamos possuir 
pessoalmente as tecnologias que existiam na empresa, agora, ao contrário, 
gostaríamos que em nosso trabalho houvesse alguns dos equipamentos que 
temos em casa. As referências do consumidor se inverteram.
(2) As mudanças usualmente aumentam a rivalidade entre os 
concorrentes. Isso ocorre por meio da redução das barreiras à competição, 
como veremos mais adiante. A cloud computing, por exemplo, diminui os 
investimentos necessários em tecnologia de armazenamento de dados. Isso 
provoca o ingresso de novos competidores em muitos ramos. Essa é também 
uma evolução indesejável para os provedores de software cujo modelo de 
negócios é baseado em licenciamento. Igualmente, a impressão 3D permite 
que empresas iniciantes imprimam protótipos de produtos sem altos custos. 
No varejo,como sabido, é muito mais fácil um novo rival ingressar via 
e-commerce do que no varejo tradicional em que são necessários vultosos 
investimentos em lojas físicas, mão de obra, estoques, etc.
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(3) As modificações tendem a percorrer uma curva “S”, mas há 
atualmente muitas variações a este formato. O conceito mais típico em 
evolução ambiental é o conhecido “Ciclo de Vida do Produto”. Semelhante 
a um “S”, as novas tecnologias passam tipicamente por uma fase introdutória 
em que é necessário superar a inércia do consumidor, e outra de crescimento 
tipo exponencial quando, além do aumento do mercado, há entrada de 
muitos competidores. Contudo, este conceito muitas vezes é superado. Hoje, 
as fases de introdução tendem a ser muito curtas e, muitas vezes, os produtos 
não atingem a maturidade, sendo, então, renovados com rapidez. 
(4) As mudanças tendem a provocar modificações nas fronteiras dos 
setores. Transformações tecnológicas afetam a natureza central de um negócio. 
As empresas de telefonia, por exemplo, tiveram de se adequar e ingressar no 
negócio de televisão a cabo devido à convergência de tais mercados. O ingresso 
de produtos substitutos, tais como as tecnologias de segurança eletrônica, 
ameaça a supremacia das empresas de alocação de mão de obra. 
O executivo, enfim, deve acompanhar a evolução de seu setor com 
profundidade. Acostumar-se inflexivelmente com um modo de se fazer 
negócios é caminho para o fracasso. O custo de se reagir cresce quando 
a mudança se torna óbvia. A Google continua, de modo constante, 
disponibilizando novas tecnologias para seus clientes. A Adobe - mesmo 
sem grandes resultados financeiros imediatos - teve suas ações valorizadas 
quando se adaptou aos serviços on-line e de computação na nuvem. Em uma 
economia centrada na inovação, portanto, apenas os adaptados à dinâmica 
tecnológica turbulenta prosperarão. Acho que os executivos – notadamente 
do varejo – precisam conhecer os escritos de Charles Darwin.
Seja referente a seu ambiente mais macro e abrangente ou ao espaço 
competitivo da empresa, o fato é que uma organização de mercado precisa 
se adaptar às modificações que acontecem tão frequentemente hoje em dia. 
Desde Charles Darwin, importante cientista na área de Biologia que escreveu 
“A Evolução das Espécies”, sabemos que as criaturas que melhor se adaptam 
às alterações do ambiente são aquelas também que mais prosperam às 
gerações futuras. Darwin não mencionou que são os seres necessariamente 
mais fortes aqueles que sobreviverão, mas sim aqueles que melhor se adaptam 
ao ambiente à sua volta. Para o universo empresarial de hoje a metáfora 
darwiniana é absolutamente adequada. As empresas que mais admiramos, 
sob o ponto de vista de sua lucratividade e no que diz respeito à satisfação de 
outros stakeholders, são aquelas altamente adaptáveis aos andamentos atuais.
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2. Análise Competitiva e de Recursos 
para formulação de Estratégias
A discussão anterior visou a conceituar a ideia de Estratégia. É claro que 
este debate não para aqui, pois possui muitas complexidades. Meu objetivo 
neste item 2 é conversar com você sobre como fazer uma análise estratégica que 
efetivamente fundamente a formulação de ótimas estratégias para sua empresa de 
varejo. Meu anseio, contudo, não é lhe transmitir aquelas matrizes, como SWOT. 
Acho que tais ferramentas, mesmo que úteis, são de fácil entendimento e há uma 
infinidade de sites que as explicam. A grande maioria dos executivos com quem 
trabalho não tem qualquer dúvida sobre os conceitos da matriz BCG ou SWOT. 
Muitos, contudo, não conseguem compreender, afinal, como pensar a estratégia 
da empresa. Para ajudar em tal pensamento gostaria de ajudá-lo a compreender os 
principais alicerces analíticos. 
Para tal, quero começar com uma pergunta: O que leva uma empresa a ser 
bem-sucedida a longo prazo? Faço esta indagação porque ela é a mais central 
da gestão estratégica de uma empresa. Quando falamos de Estratégia, não estamos 
nos referindo apenas às ações cotidianas de uma organização – no caso do varejo: 
nossas promoções, exposição de gôndola e outros. Embora o tema da atuação de dia 
a dia seja muitíssimo relevante, a conversa central neste texto sobre Estratégia mora 
em outro plano: Quais nossos diferenciais? Em que nossa empresa efetivamente 
agrega valor? Como nos adaptaremos às modificações de nosso ambiente externo 
(sociedade, mercados)?
A resposta a essa pergunta sobre o sucesso de longo prazo está associada a 
basicamente dois blocos analíticos: (i) Como a empresa se posiciona perante às 
forças do ambiente externo e (ii) De que forma a empresa desenvolve recursos 
novos e difíceis de imitar. Discorreremos sobre cada um de tais blocos nos 
próximos itens. Evidentemente, não são temas opostos. Ao contrário, como 
veremos, as organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que se posicionam 
bem perante às forças competitivas e, também, desenvolvem competências 
únicas. Pare para pensar. Você conhece empresas que há anos se demonstram 
muito rentáveis; Por que isso ocorre? Por que algumas empresas logram esta 
rentabilidade continuada e outras não? Estou certo de que todas desejam, mas 
poucas conseguem. Qual a razão para tal?
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2.1 Análise do Ambiente Externo
As empresas bem-sucedidas adaptam-se – e muito frequentemente dominam 
– o ambiente externo. O ambiente externo pode se caracterizar por dois níveis 
principais. Chamamos o primeiro nível de Macroambiente Externo. Trata-
se daquele mais distante das operações de uma empresa e que atua em diversas 
empresas ao mesmo tempo. A cotação do dólar, por exemplo, não incide em uma 
empresa somente, mas em todas as companhias expostas a ele. O Macroambiente 
refere-se, portanto, às variáveis tais como Política Econômica, mudanças sociais ou 
tecnológicas. Estas variáveis são aquelas estudadas por Economistas e Sociólogos, 
por exemplo. Muitas vezes as organizações de mercado, ao desenvolverem estudos 
sobre o Macroambiente, organizam a chamada análise PEST (Política, Econômica, 
Social e Tecnológica).
Neste ambiente empresarial turbulento em que vivemos, oportunidades e 
ameaças podem vir de todos os lados, mas são frequentemente não óbvias. Assim, 
é preciso atenção não apenas às rotinas da empresa, mas notadamente àquilo que 
acontece fora dos muros da empresa. Por exemplo, novas tecnologias podem estar 
nascendo nesse exato momento e o uso delas pode ajudar sua empresa de varejo 
a atingir novos clientes (social commerce, market places etc.). Do mesmo modo, podem 
surgir novas formas de investimento que têm potencial de auxiliar em seu fluxo 
de caixa e que podem oportunizar investimentos em melhores equipamentos, por 
exemplo. Do mesmo modo, o ambiente exterior pode trazer ameaças. Turbulências 
políticas podem representar um freio em investimentos e, por consequência, quedas 
nas vendas no varejo. O aumento de juros pode estar relacionado a complicações 
para o caixa. Uma crise em outro país pode afetar diretamente o Brasil. 
Há também o chamado Ambiente Competitivo, ao qual daremos mais ênfase 
neste texto. Trata-se daquele mais próximo às operações da empresa, onde estão, 
como o próprio nome já profere, nossos competidores, clientes, fornecedores e 
outros parceiros de negócios. Um executivo experiente vive intensamente as relações 
de seu setor ou ambiente competitivo.
Uma das essências da estratégia, como já discutimos acima, está relacionada 
aos esforços por conquistar mercados e obter vantagens sobre os concorrentes, 
por diferenciar-se. Uma estratégia deve abranger quais são os diferenciais dos 
produtos e serviços da empresa. Segundo Schumpeter, importante teórico sobredesenvolvimento econômico nascido na Áustria, uma das distinções centrais 
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entre pobreza e riqueza de países e empresas refere-se ao fato de a geração 
de riqueza alicerçar-se em “diferenças” empreendedoras. Esse economista 
descreveu o capitalismo como um sistema empresarial impulsionado pelo espírito 
empreendedor inovador. Esse também é o âmago do pensamento estratégico: em 
que sou diferente? Não cansarei de retornar a esta pergunta ao longo deste texto. 
Uma das questões-chave é, portanto, não apenas onde a empresa atuará (seu escopo, 
seu negócio), mas também a forma como vai vencer no mercado. Isso exige que os 
executivos façam escolhas conscientes sobre quais estratégias serão utilizadas. Se 
a alta administração não criar uma distinção única, a empresa acabará por tentar, 
erroneamente, em seu dia a dia, a busca simultânea de um conjunto de diferenciais 
descomedidamente aberto e impreciso. Em essência, a raridade daquilo que se faz é 
essencial para o sucesso. Sua empresa possui diferenciais? 
A análise das 5 forças de Porter será útil para que você compreenda as “regras 
econômicas” de seu setor. Essa análise aferirá as oportunidades e ameaças que 
advêm do ambiente competitivo em que a companhia está inserida. Ela considera 
todo o desempenho médio de um determinado setor (de todas as empresas 
atuantes nele). Há setores que são mais lucrativos do que outros (veja a indústria 
farmacêutica ou de bancos), há também setores que perdem a lucratividade média 
ao longo do tempo (o ramo de revendas de combustíveis já foi mais interessante que 
hoje) e há novos setores que surgem (aplicativos para celular, entre uma infinidade 
de outros). Uma empresa, por exemplo, por meio da análise de setores utilizando 
das 5 forças, poderá avaliar se irá diversificar-se para um novo ambiente de negócios 
ou não. A análise de setores também promoverá, para os executivos, a indicação 
dos elementos essenciais que podem afetar o desempenho das empresas em suas 
relações comerciais “verticais”, isto é, com clientes e fornecedores, e também em 
suas relações competitivas, conhecidas como “horizontais”, isto é, com os seus 
concorrentes diretos. A análise de setores também poderá auxiliar em como entender 
se as mudanças no ambiente de negócios poderão afetar ou não o desempenho das 
empresas daquele ramo. Por exemplo, uma mudança na legislação pode aumentar 
ou diminuir a dificuldade de entrada de novos competidores, ou ainda, mensurar 
o poder que os compradores têm em requisitar maior qualidade e menores tarifas.
Dito isto, como se faz tal estudo de um setor? Se você é responsável em uma equipe 
de planejamento estratégico, que informações você precisa conhecer para realizar 
tal análise? Vamos estudar justamente essas questões nos parágrafos seguintes. Você 
deve intuir o fato de que diferentes setores têm diferentes rentabilidades médias. 
Não é mesmo? Veja, por exemplo, que os bancos conhecidamente pertencem a 
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um setor de lucratividade elevada, assim como o setor farmacêutico, e outros mais. 
Por outro lado, há negócios que reconhecidamente são considerados com baixo 
potencial de ganho. Os ramos metalúrgico e de aviação civil, em média, apresentam 
amplas dificuldades financeiras. O que explica isso? Por que, afinal, um setor é em 
média mais rentável do que outro? 
Tomemos um exemplo do setor farmacêutico Rx (há outras nomenclaturas), 
isto é, aquele cujos medicamentos exigem prescrição médica. Essa parte do 
compreensivo ramo farmacêutico é diferente do chamado OTC (do inglês “Over the 
Counter”). Neste último, os consumidores podem comprar remédios no varejo sem 
prescrição médica e até mesmo adquiri-los nos autosserviços (gôndola) da farmácia. 
Para discutir a alta rentabilidade média de um ramo, falaremos, contudo, do setor 
Rx. Esta caracterização elucida, por exemplo, a alta rentabilidade dos medicamentos 
Rx voltados à Oncologia. 
Primeiramente, o setor Farmacêutico Rx é considerado um ramo cuja entrada 
de novos rivais é bastante difícil, tendo diversos pré-requisitos para que uma 
companhia inicie suas operações. É um setor em que raras empresas possuem 
capacidade operativa, condições de investimento e tecnologia. Dito de outro modo, 
é um setor com altas “barreiras de entrada”. Isto ocorre porque é necessário que se 
obtenham autorizações de órgãos regulamentadores muito exigentes. Em adição, 
este ramo caracteristicamente é protegido pelas patentes que uma dada empresa 
conseguiu defender juridicamente. 
Afora essa dificuldade para o ingresso de novos adversários, outras forças aclaram 
o porquê de o setor farmacêutico (a indústria) ser bastante rentável, em média. 
Adiciona-se às chamadas barreiras de entrada, o baixo poder de negociação dos 
compradores. Como, por causa das patentes, em geral, exclusivamente uma empresa 
possui o alvará para a produção, os compradores, sejam eles cadeias farmacêuticas, 
órgãos governamentais, hospitais, planos médicos ou os consumidores finais, 
os compradores têm baixo poder para negociar preços. Além disso, os setores 
farmacêuticos, em sua maioria, possuem fornecedores considerados vendedores de 
commodities, isto é, produtos “comuns”, e que muitas empresas podem comercializar. 
Em uma companhia pertencente à indústria farmacêutica, a maior parte dos insumos 
que se adquire pode-se comprar de uma miríade de vendedores globalmente. 
Isto ocorre porque, tipicamente, esses insumos são substâncias naturais, e cujos 
fornecedores têm, muito frequentemente, baixo poder de barganha (muitos podem 
fazer o mesmo). Estes dois aspectos (relações de negociação e barganha com 
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clientes e fornecedores) referem-se às chamadas relações “verticais” da empresa. 
Neste nosso exemplo, percebe-se que tais relações são bastante favoráveis ao setor 
farmacêutico. Diremos que esse setor “captura” o valor da empresa. 
Dois outros fatores fazem com que a indústria farmacêutica seja, em média, 
muito rentável. Trata-se da menor rivalidade entre os concorrentes estabelecidos. 
Por causa das patentes, tipicamente neste setor os adversários não possuem a 
grande agressividade entre os “players”, peculiar de esferas cujos produtos são mais 
simplesmente copiados. Em ramos cujos produtos são mais facilmente plagiados, 
uma empresa emula as estratégias da outra, fato que faz com que os concorrentes se 
tornem bastante agressivos entre si. No entanto, como vimos, no setor farmacêutico 
isto não acontece, em geral, quando se trata de produtos patenteados. Por fim, 
percebe-se que o ramo aqui exemplificado é um setor cujas novas tecnologias “não 
medicamentais” têm baixa influência. Denominamos, neste caso, de “produtos 
substitutos”. No caso da Oncologia, por exemplo, nota-se que os medicamentos 
não podem ser substituídos por outras soluções, como a Homeopatia ou Fitoterapia. 
Futuramente, pode ser que um processo cirúrgico venha a trocar determinado 
medicamento, mas, no geral, o que ocorre é a combinação dos dois processos 
(cirurgia e medicamentos). Por outro lado, há ramos com muitas substituições. Os 
GPSs, por exemplo, foram amplamente substituídos pelo Waze. 
Você compreendeu, assim, os cinco elementos econômicos que explicam 
porque a indústria farmacêutica Rx, em média, é rentável: altas barreiras de 
entradas, compradores normalmente sem condições de barganha por menores 
preços, fornecedores igualmente sem capacidade de pressão por preços superiores, 
rivalidade entre competidores mais amena que outros contextos e baixa pressão por 
produtos substitutos. Por meio deste exemplo, abordamos as 5 forças econômicas 
que explicam a atratividade de um setor empresarial, as chamaremos de “5 forças 
de Porter”, pois foram indicadas peloemérito professor Michael Porter da Harvard 
Business School. 
Nosso objetivo, agora, é introduzir a análise das cinco forças de Porter em mais 
detalhes. Embora os setores sejam diferentes entre si e tenhamos avaliado apenas um 
deles como exemplo, verifica-se que estas cinco forças são sempre as responsáveis 
por explicar a rentabilidade em qualquer ramo de negócio, em média. Esta é uma 
das teorias mais poderosas, conhecidas e influentes da história da gestão, presentes 
na maior parte dos processos de planejamento e, além disso, cuja linguagem é 
empregada pelos executivos mais bem-sucedidos e consultorias de renome. A figura 
abaixo demonstra as cinco forças. 
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Vamos, agora, avaliar cada uma das forças. A pergunta que fica é: Se 5 forças 
explicam a rentabilidade de um setor, o que, então, explica cada uma das 5 forças? 
Comecemos pela “Rivalidade Competitiva”, força presente no centro do modelo 
teórico de Porter.
a) Rivalidade Competitiva: Quão agressiva é a 
relação entre as empresas do ramo?
A competição está no cerne dos negócios, notadamente no varejo. Se você 
trabalha hoje em uma empresa que obtém resultados excepcionais é porque - de 
uma forma ou de outra - ela superou seus rivais. Quem é mais lembrado pelos 
consumidores? Qual empresa é mais eficiente e, assim, possui menores custos? Há 
alguma empresa neste mercado que possua uma vantagem competitiva sólida que 
os demais concorrentes não superam? Em estratégia, é necessário que o executivo 
compreenda o fenômeno da competição de modo a desenvolver estratégias no 
sentido de superá-los. Esta é uma competência chave para um profissional, em 
especial no varejo. Não é mesmo? Já desde a escrita de “A Arte da Guerra”, por Sun 
Tsu, no século IV a.C, sabe-se que parte da essência da elaboração de estratégias 
bem-sucedidas refere-se à compreensão detalhada dos rivais. 
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Denominamos rivalidade interna, no modelo de Porter, o processo de maior 
corrosão dos preços e de embate entre os competidores, representando o aumento 
de custos e a redução de lucratividade média de cada um deles. Setores diferentes 
possuem diferentes graus de rivalidade. Há aqueles ramos em que os concorrentes 
brigam acirradamente por cada percentual de participação. Existem outros ramos 
em que os incumbentes ocupam espaços de modo menos agressivo. Pergunta-se: 
Quando um setor se torna bastante agressivo e de alta rivalidade? 
A elucidação para tal pergunta baseia-se em oito fatores principais: quantidade 
de concorrentes no setor, equilíbrio de forças entre tais concorrentes, custos fixos 
médios do ramo, diferenciação potencial dos produtos e serviços, crescimento 
da demanda do setor, homogeneidade ou heterogeneidade de interesses entre as 
empresas integrantes do ramo, existência de lealdade de consumidores ou custos de 
mudança e intensidade das barreiras de saída. Setores que possuem estas 8 forças 
contrárias, tendem a ter aberta rivalidade com a queda de preços extraordinária e 
acréscimo de despesas e custos devido à necessidade de se investir na superação dos 
rivais. É muito importante que o executivo compreenda estas variáveis para formular 
estratégias. Vamos a algumas destas 8 forças, às mais presentes no mercado varejista. 
Quando há muitos adversários - indo ao extremo até a relação da chamada 
“competição perfeita” - há fortes abaixamentos de preços e alta rivalidade, uma 
vez que cada um dos competidores faz grandes esforços para ter uma posição 
competitiva e vender mais. Nesses casos, há uma alta perspectiva de que pelo menos 
um deles esteja descontente com sua posição de mercado e queira, assim, reduzir 
seus preços para melhorar seus resultados. 
A concorrência é entendida como um elemento essencial dos mercados e 
deriva, necessariamente, da escassez de recursos: raramente há, em conjunturas 
reais, o suficiente em compras (demanda) para satisfazer toda a oferta no mercado. 
Deste modo, ininterruptamente competimos pelos recursos existentes (isto 
ocorre, inclusive, no ambiente natural entre animais de uma savana, por exemplo). 
Em essência, em mercados livres, os compradores incitam a competição quando 
fazem suas escolhas de compra. Da mesma forma, os competidores desenvolvem 
estratégias contra os outros na oferta de produtos, competindo pela atenção, 
dinheiro e demais recursos virtualmente ofertados pelos consumidores. Sempre 
há certo número de diferentes compradores e vendedores em um dado mercado. 
Isso implica que temos concorrência no mercado, o que ocasiona que o preço 
e o valor entregues mudem em resposta às mudanças na oferta e na demanda. 
Por exemplo, para citar algo muito básico, se o preço de um bem é muito alto 
e, assim, algumas empresas estão lucrando muito nesse setor, outras empresas 
por certo serão levadas a produzirem esse mesmo bem. Além disso, para muitos 
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produtos existem tecnologias substitutivas e, assim sendo, se um produto se torna 
abusivamente oneroso, o comprador pode escolher um substituto mais barato 
se a relação benefício-preço lhe for mais atraente – veja o caso dos GPS em 
comparação ao Waze, ou muitos outros. 
Em termos históricos, o economista Adam Smith foi um dos primeiros a 
reconhecer que a concorrência entre os produtores seria determinante para a 
compreensão da chamada “mão invisível” em mercados abertos. Os economistas 
chamam essa hipótese de Smith de “Concorrência Perfeita”. Este modelo de 
mercado é caracterizado por muitos compradores e vendedores com produtos que 
são similares entre si. Tal concorrência perfeita implicaria que há poucas barreiras à 
entrada no mercado e os preços seriam determinados exclusivamente pela relação 
entre oferta x demanda. Assim, produtores em um mercado “perfeitamente 
competitivo” estariam sujeitos aos preços determinados pelo mercado e não 
teriam vantagens competitivas individuais e, de tal modo, não alcançariam 
lucros superiores à média do setor. Neste caso, por exemplo, em um mercado 
perfeitamente competitivo, caso uma única companhia delibere aumentar seu preço, 
os consumidores simplesmente procurariam o concorrente mais próximo, fazendo 
com que qualquer empresa que aumente suas tarifas perca participação de mercado. 
Como veremos mais adiante, contudo, esta não é a situação que encontramos 
na vida real dos mercados, em muitíssimo raras ocasiões observa-se rigidamente o 
modelo de “competição perfeita” exibido por Smith. Em muitos casos encontramos 
situações de Oligopólio. O Oligopólio é uma estrutura de mercado com pequeno 
número de companhias. O índice de concentração e o Market Share medem o poder 
e a participação de mercado destas empresas. Em particular, um monopólio é 
um caso em que apenas uma empresa domina todo o mercado, duopólio ocorre 
quando duas companhias fazem tal ação e o oligopólio é quando duas ou mais 
empresas rivalizam. Em essência, há duas características que compõem um mercado 
oligopolista: a interdependência das decisões entre as empresas e o significativo 
poder relativo de certas empresas (frequentemente líderes) - o que tipicamente 
conduz a ganhos procedentes de vantagens competitivas pelas empresas que têm tal 
poder. No contexto do oligopólio, deste modo, cada uma das estratégias deve ser 
pensada tendo em vista alguma compreensão dos movimentos dos concorrentes 
(Besanko et al., 2012). 
Mas, quem são nossos concorrentes em uma situação de oligopólio? Em 
alguns setores maduros e com poucos rivais provavelmente todos os executivos 
sabem quem são os adversários. Existem casos, nada obstante, em que não é tão 
evidente responder à esta questão. No varejo, por exemplo, uma empresa como a 
Pernambucanas concorre com quem exatamente? Parepara pensar. De um lado, 
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podemos refletir que tal empresa brasileira concorra exclusivamente com rivais de 
qualidade próxima, tais como a Riachuelo. Todavia, também precisamos ter em mente 
que pequenos comerciantes igualmente oferecem rivalidade à Pernambucanas. Em 
adição, será que a tradicional rede de lojas fundada em Recife em 1908 também 
rivalizaria com varejistas em marketplaces, como o Mercado Livre? Concorreria com 
empresas focadas inicialmente em eletroeletrônicos de consumo? A Amazon seria 
uma concorrente? Tecnicamente, duas empresas são concorrentes entre si, se um 
aumento nos preços, por uma gerar que muitos de seus clientes façam negócios com 
a outra (Besanko et al., 2012).
A discussão precedente visou a introduzir o fenômeno da competição e 
caracterizou a importância da análise de competidores situando, notadamente, a 
quantidade de rivais como central. Quando um setor possui maior (ou menor) 
rivalidade interna além do número de competidores? 
Quando o setor cresce em taxas baixas (por exemplo, de 1, 2 % ao ano, ou 
até mesmo quando cai em demanda), a rivalidade entre os competidores tende a 
aumentar. Nestes casos, as empresas não podem expandir facilmente sua produção 
ou receita sem “roubar” mercado dos concorrentes, isto, muito provavelmente, 
provocará uma resposta competitiva que tenderá a intensificar ainda mais a 
concorrência. Uma empresa atuante em um mercado cuja demanda agregada cresce 
muito tende, ao contrário, a não aceitar grandes descontos e a não depender de um 
comprador em particular. Em essência, quanto menor o aumento da demanda do 
ramo, maior a intensidade da briga. Quando o crescimento do mercado diminui as 
empresas tendem a ter seus gerentes em desespero! Não é mesmo? Eles podem 
aumentar suas vendas acenando para os fregueses de seus concorrentes por meio 
de promoções, descontos agressivos ou outras estratégias. Nestes casos, claro, os 
concorrentes então rebatem com suas próprias promoções, intensificando assim a 
rivalidade do setor de maneira acelerada. Opostamente, quando a demanda aumenta 
rapidamente em situações de calmaria econômica, a maior parte das empresas pode 
crescer sem arrancar os clientes existentes dos demais concorrentes. 
Se os produtos não possuem diferenciação e os custos de troca de fornecedores 
pelos clientes são baixos, as empresas são tentadas a oferecer preços abaixo de seus 
rivais porque isso pode gerar um aumento em sua participação no mercado. Você 
sabe, os setores chamados "commoditizados" são menos rentáveis, em média, do 
que aqueles que possuem alto valor agregado e tecnologia avançada. Isto acontece 
porque os clientes observam aquelas organizações como vendedoras de produtos 
idênticos e, de tal modo, sem fidelização de marca, com a busca pelo preço mais 
baixo entre elas. Por outro lado, setores que têm grande capacidade de diferenciação 
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- como os ramos de tecnologia, por exemplo - as corporações tendem a posicionar 
seus produtos em diferentes especificidades, fornecendo-os para necessidades 
específicas com, de tal modo, alto grau de distinção. Em tais setores, a chamada 
“segmentação de mercado” torna-se percebível, ao passo que em setores cujo 
produto são “commoditizados”, esse conceito raramente é plausível. A tendência 
por parte dos consumidores a substituir um produto será tanto maior quanto mais 
se pareçam os produtos que as empresas ofertam. Rivalidade intensa!
A rivalidade em um setor também tende a crescer em razão das chamadas 
“barreiras de saída” e altos custos fixos. Quando é difícil para que os incumbentes 
presentes naquele ramo saiam do setor tende a existir maior rivalidade. Isto porque as 
empresas, ao serem impedidas de deixarem suas operações, tendem a ser mais hostis, 
pois necessitam se conservar no mercado de modo a superar os seus custos fixos. 
As barreiras de saída podem ser elementos tais como exigências governamentais, 
troca de maquinários específicos e operações do tipo “After Market”. No setor 
automobilístico, por exemplo, mesmo que uma empresa deixe de atuar no mercado, 
ela será obrigada a manter uma operação voltada para o pós-venda por obrigação 
da legislação vigente.
b) Barreiras de Entrada: Qual a dificuldade para 
uma nova empresa operar em nosso ramo?
As barreiras de entrada referem-se a todas as dificuldades que novos 
competidores precisam superar para ingressar em certo ramo de negócios. 
As barreiras podem ser de dois tipos: (i) Dificuldades econômicas, como o 
investimento necessário para iniciar a operação e (ii) superação de uma possível 
retaliação exercida pelos competidores já estabelecidos. Vamos discutir as 
barreiras econômicas. 
A primeira barreira econômica importante trata-se da economia de escala. 
Economias de escala referem-se às reduções de custos resultantes de altos volumes 
de produção. Quando um determinado setor possui algum tipo de tecnologia que 
possibilita a redução do custo na produção de expressivos volumes há “economias 
de escala”. As empresas entrantes terão, tipicamente, muitas dificuldades nestes 
casos. Muito provavelmente não conseguirão entrar no mercado com um volume 
tão alto de produção e, assim sendo, seus custos serão mais elevados que as demais 
empresas. As citadas economias de escala podem se dar nas operações dentro da 
fábrica, mas, atualmente, no modelo econômico em que estamos, estas economias 
tendem a ser mais altas na aquisição de suprimentos (o que implica discussões 
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no varejo). Como ilustração, novas indústrias de bens de consumo não duráveis 
tendem a enfrentar dificuldades de ingresso porque os rivais presentes – Unilever, 
por exemplo - possuem volumes bem altos em compras de seus fornecedores 
(com custos, portanto, muito inferiores). 
Além das economias de escala, há as chamadas “economias de escopo.” 
Trata-se da redução de custos e aumento de eficiência por meio da operação em 
mais de um negócio com alta sinergia positiva entre si. Apreendamos melhor 
este conceito por meio de um exemplo. Voltando à indústria de consumo, sabe-
se que as grandes empresas comercializam diversas categorias de produtos. A 
Unilever, mais uma vez como exemplo, atua em muitos setores distintos, como 
o de produtos de limpeza, higiene, alimentação, entre outros. Nestes casos, tais 
empresas possuem economia de escopo, pois muitos custos são compartilhados 
entre os ramos de atuação. Como elas precisam contratar espaços de veículos de 
comunicação, por exemplo, o fazem de maneira menos custosa. Uma empresa 
que atue em apenas uma categoria de produtos terá os preços de tais veículos de 
comunicação muito mais altos. 
Outra barreira de entrada muito comum no varejo refere-se à Curva de 
Aprendizagem. Os concorrentes que estão presentes há muitos anos em um 
determinado setor tendem a ter maior eficiência produtiva - de entrega, de serviços 
aos clientes etc., porque estes itens foram aprimorados ao longo dos anos. São 
setores em que, normalmente, há avançadas tecnologias na produção ou forte 
expertise necessária. Veja, por exemplo, o caso das manufaturas de aeronaves 
como Airbus, Boeing e Embraer. Para ingressar neste ramo, uma empresa 
precisa aprender a sofisticada tecnologia de desenvolvimento e manufatura. As 
corporações já presentes no mercado têm vantagens, pois sabem operar com 
maior precisão. Isto também é uma barreira aos ingressantes. O varejo alimentício 
é outro exemplo das barreiras de aprendizagem. Neste ramo, frequentemente as 
empresas mais bem-sucedidas são aquelas cujos proprietários têm longa vivência. 
Outra barreira de entrada são as chamadas “marcas diferenciadas”. Se há 
uma marca bastante forte na indústria - tal como a Gilette no setor de lâminaspara barbear - isto provocará grande dificuldade de novos entrantes, porque 
esta empresa terá sua marca estabelecida no mercado. Outra barreira de entrada 
possível é a proteção dos preços por parte do governo. As leis podem, por vezes, 
favorecer algumas empresas mais do que outras, por meio de subsídios, concessões 
que venham a proibir a entrada de novos competidores, etc. Neste caso, estamos 
falando de um monopólio com base em regulamentação estatal. As concessões de 
telefonia, rodovias, etc. no Brasil são exemplos nítidos. 
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As barreiras de entrada também podem fazer referência ao acesso dificultado 
dos entrantes aos insumos chaves. Matérias primas, canais de distribuição e 
localização podem ser exemplos. Como ingressar no setor de mineração após 
outras companhias já dominarem a região mais propensa à extração? Os ingressos, 
em tais casos, devem ocorrer por aquisições. A última barreira de entrada refere-
se aos chamados “custos de mudanças”. Se os clientes estabelecidos possuem 
elevados custos para uma eventual modificação de fornecedor, eles pensarão 
algumas vezes antes de realizar a compra de um entrante. Veja, por exemplo, o 
setor dos softwares de gestão: se uma determinada empresa-cliente já possui um 
software instalado por determinado fornecedor (SAP, por exemplo), ela teria de 
incorrer em custos elevados para trocar todo o seu parque de banco de dados, 
fazer treinamentos etc. Isto facilita a fidelidade da empresa ao seu fornecedor de 
software atual, criando uma barreira aos ingressantes.
c) Poder de barganha dos compradores
Alguns tipos de negócios possuem compradores bastante agressivos em termos 
de sua pressão por preços baixos. O professor Michael Porter chama isto de “Poder 
de Barganha dos Compradores”. Compradores muito poderosos em geral apertam 
as margens das empresas capturando para si o valor criado no ramo. O primeiro 
fator que gera grande poder de barganha aos compradores refere-se à consolidação 
econômica deste setor comprador; assim, quando uma empresa vende para um setor 
em que poucas empresas compram, se diz que há concentração econômica. Vide, por 
exemplo, as empresas da chamada linha branca, tais como Whirlpool e Electrolux. 
Estas empresas vendem para um setor que está cada vez mais “consolidado” em 
empresas tais como a Via Varejo (aglutinando Casas Bahia e Ponto Frio), Ricardo 
Eletro, que se uniu com a Insinuante e os grandes varejistas tais como Wall Mart e 
Carrefour. Quando a Whirlpool está em negociação com a Via Varejo, por exemplo, 
tal empresa sabe que a fabricante de bens de consumo duráveis terá poucos clientes 
dpara comercializar seus produtos em grandes volumes. 
O segundo fator que pode elevar o poder de barganha dos compradores refere-
se à capacidade que estes eventualmente têm de se integrar para trás, isto é, de passar 
a operar economicamente no ramo em que seu fornecedor outrora operava. Assim, 
por exemplo, um grande varejista pode se “integrar para trás” e comercializar 
aquilo que seus fornecedores – indústrias de produtos de consumo não duráveis – 
manufaturam. As marcas próprias são bons exemplos neste sentido.
O Poder de Barganha dos fornecedores caracteriza-se de modo semelhante 
àquele dos compradores. Um fornecedor pode se integrar para frente exercendo, 
assim, pressão sobre seus próprios compradores. A Dell, importante empresa do 
setor de TI, passou a vender para o consumidor final por meio da Internet. Por 
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fim, há a força “substitutos”. Quando há presença de tecnologias novas e mais 
avançadas, toda indústria corrente sofre. Esta pressão será tanto maior quanto 
melhor for a relação benefício-preço do substituto. Há casos de grande impacto, 
por exemplo, quanto há redução de rentabilidade no setor farmacêutico, quando 
este é pressionado pelos genéricos. 
Estas são as chamadas 5 forças competitivas de Porter. É muito importante que 
o executivo as conheça porque elas estão presentes na maior parte dos processos 
de planejamento estratégico. Está presente também no linguajar dos principais 
executivos e também em boa parte das consultorias importantes. Compreender 
as 5 forças de Porter significa contribuir melhor para a formação da estratégia 
de sua empresa. Uma análise das 5 forças identifica as ameaças ao lucro de todas 
as empresas participantes de um determinado setor. As empresas podem adotar, 
contudo, várias e diferentes estratégias para competir com estas ameaças. Em 
primeiro lugar, podem se posicionar de modo a superar o desempenho de suas rivais, 
desenvolvendo vantagens competitivas de custos, ou de diferenciação. Em segundo 
lugar, podem identificar um determinado segmento no setor - ou um “nicho” - no 
qual as 5 forças sejam menos severas. O setor de cerveja, por exemplo, é muito 
difícil de se competir, em razão das escalas produtivas, entre outros fatores. As novas 
empresas deste ramo têm ingressado em espaço de competição menor, tais como 
os nichos das cervejas especiais ou gourmets. Em terceiro lugar, uma empresa pode 
tentar transformar as 5 forças, apesar de ser muito difícil e ser uma estratégia que 
tipicamente só é adotada por grandes companhias. Nestes casos, estas podem tentar 
reduzir a rivalidade externa estabelecendo práticas, por exemplo, que sejam capazes 
de aumentar os custos de uma troca de fornecedor. A Apple fez isso ao trazer os 
clientes para um ecossistema em que o comprador possui dificuldades para sair. 
As empresas também podem reduzir ameaças de entrada seguindo estratégias para 
inibir possíveis novos competidores. Fazem, por vezes, “lobbies” governamentais 
para que estes ajam de forma a impedir a entrada de competidores internacionais. 
São estratégias de proteção de certa indústria. Comumente estes esforços se dão por 
meio das associações do setor.
2.2 Análise do Ambiente Interno
O tópico anterior objetivou que você compreendesse o papel das forças 
econômicas exteriores na estratégia. O objetivo deste tópico é propiciar a 
compreensão de um segundo bloco de elementos que faz com que as empresas 
sejam mais ou menos rentáveis em longo prazo. Refere-se aos chamados aspectos 
internos da empresa, seus recursos. O que faz uma empresa, a longo prazo, ser 
mais rentável que outra? A resposta a esta pergunta é complexa. Mas, será que 
conseguimos identificar alguns elementos que, de fato, separam os vencedores dos 
perdedores no processo competitivo? 
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Existem, como articulamos anteriormente, duas variantes de respostas à 
interrogação acima. Uma companhia pode ser mais rentável em razão de sua posição 
ante um conjunto de forças competitivas (uma explicação de “fora para dentro” 
como indicado no item anterior). Esta empresa faz isso ao perceber espaços no 
mercado em que haja menor competição e obter grande lucratividade ao absorver 
maior valor em virtude deste “poder de mercado”. Alternativamente, podemos 
entender que uma empresa é rentável em virtude de suas competências interiores 
(uma explicação de “dentro para fora”, âmbito do presente tópico). Segundo tal 
perspectiva, uma empresa procura desenvolver times inovadores, tecnologias 
avançadas, marcas, etc. Ambas visões são úteis e devemos compreendê-las de modo 
interligado. 
Filosoficamente, a frase de Sócrates - Conheça-te a ti mesmo - induz ao 
raciocínio de que precisamos compreender nossos pontos fortes e fracos para, de tal 
modo, melhor nos posicionar perante o mundo. A ilustração abaixo indica as etapas 
práticas do pensamento estratégico de acordo com a visão interna dos recursos, 
conhecida como Resource Based View (RBV). Em seguida, explica-se cada uma das 
fases dando ênfase às duas primeiras.
A figura acima traz as etapasanalíticas da decisão estratégica com base na 
RBV. Não obstante, é preciso primeiramente sabermos com clareza “Qual é 
nosso negócio?”, “Que clientes servimos”? e “Que necessidades específicas destes 
clientes serviremos”? Aqui reside uma contenda interessante para empresas ligadas 
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a ambientes muito dinâmicos: os clientes, a sociedade e a tecnologia mudam com 
muita velocidade. Assim, precisamos definir o negócio em termos abrangentes. 
Assim, não entenda seu negócio, por exemplo, como “vender trens”, é preferível 
compreendê-lo como “transportes”. Tal abrangência de escopo, apesar disso, precisa 
ser acompanhada pela disposição da empresa, ao longo do tempo, de desenvolver os 
recursos necessários para acompanhar a evolução do mercado. A competência da 3M 
em desenvolver novas tecnologias para adesivos e aplicá-las a uma grande variedade 
de aplicações têm levado tal empresa a crescer lucrativamente. No item anterior, 
avaliamos que, se a empresa está situada em um setor de baixa rentabilidade, será 
provavelmente menos rentável do que aquelas presentes em outros ramos. Trata-se 
de uma explicação “de fora para dentro”. O processo de concepção da Estratégia, 
neste modelo, começa por olhar para a posição relativa de uma empresa em um 
setor específico. Isto é, começamos por considerar o ambiente da empresa e, em 
seguida, tentar avaliar qual estratégia pode maximizar o desempenho da mesma. 
Contudo, é sabido que há empresas que mesmo atuantes em setores de menor 
rentabilidade conseguem obter bons lucros. Trata-se de uma visão, neste caso, “de 
dentro para fora”. A Apple, por exemplo, é uma empresa bastante rentável atuante 
no setor de computadores pessoais. Este setor, contudo, tem sido problemático. 
Empresas como IBM, HP entre outras se tornaram menos rentáveis com o passar 
do tempo. A HP e a Compaq precisaram se fundir. A IBM deixou de operar no 
setor de computadores pessoais. O que faz uma empresa como a Apple possuir 
grande vantagem competitiva e lucros significativos, estando em um setor que hoje 
é considerável complicado? 
Trata-se da explicação baseada na chamada “Visão Baseada em Recursos”, 
ou, como o seu nome em inglês, “Resource Based View” (RBV). Um conjunto de 
teóricos, tais como Jay Barney e outros, passaram a observar que a explicação para 
a rentabilidade de uma empresa é devida também aos recursos que possui, não 
somente à posição estabelecida no mercado. A RBV, assim, pode ser vista como 
uma abordagem "inside-out" no processo de formulação da Estratégia. Segundo tal 
concepção, começamos a olhar para os recursos que a empresa possui. Em seguida, 
avaliamos o seu potencial de geração de valor e acabamos por definir uma estratégia 
que nos permitirá capturar o máximo de valor de forma sustentável.
Tanto na perspectiva interna quanto na externa o ponto de partida para a 
formulação da Estratégia é a compreensão da identidade da empresa. Em Porter, 
visto no tópico anterior, isto é dado pela determinação dos limites da empresa 
dentro de uma indústria – Em qual setor atuamos? Quando avaliamos os recursos 
de uma empresa, não obstante, utilizamos o estoque de recursos e capacidades que 
ela possui. A pergunta se transforma para: O que sabemos fazer? 
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O que faz, contudo, um recurso ser capaz de explicar a maior rentabilidade 
de uma empresa? E, mais do que isto, o que faz com que uma empresa consiga 
sustentar esta vantagem competitiva ao longo do tempo? Veremos que isto se 
referirá a posse de recursos que possuem algumas propriedades específicas. Quais 
seriam elas? Antes de responder a estas indagações, o que chamamos de recursos? 
Recursos são ativos que uma empresa possui - sejam tangíveis ou intangíveis – e que 
podem ser utilizados com a finalidade da empresa agregar valor em sua operação. 
Um ativo, por exemplo, pode ser a localização das lojas, a capacidade de inovação, 
as marcas dos produtos ou serviços, a marca institucional, a competência de seus 
recursos humanos ou até, a cultura de trabalho, os colaboradores. Vê-se, portanto, 
que os recursos se referem a uma quantidade bastante abrangente de "coisas" que 
a empresa possui. 
Neste contexto, a visão baseada em recursos parte de duas suposições 
fundamentais. Primeiro, que empresas diferentes podem ter um conjunto 
diferente de recursos, mesmo que estejam competindo em um mesmo setor. Esta 
é a suposição da “heterogeneidade de formação de recursos” de uma empresa. A 
heterogeneidade significa que, para um determinado ramo, as empresas podem 
ser mais competentes em realizar uma atividade do que outra empresa. Na 
manufatura, por exemplo, a Toyota é conhecida por ser mais competente que a 
General Motors. Em design de produtos a Apple continua bastante competente 
e considerada melhor do que seus competidores, como a HP. Na indústria de 
vídeo games, a EA continua mais inovadora e criativa do que a maioria de seus 
concorrentes. 
Além da suposição da heterogeneidade de recursos, algumas destas diferenças 
de recursos podem ser consideradas como duradoras, é outra suposição. Tal 
fenômeno ocorre porque pode ser muito custoso para empresas desprovidas de 
certos recursos desenvolver tais habilidades. Trata-se da suposição que, na teoria, 
é conhecida como “imobilidade de recursos”. Nos mesmos exemplos, a Toyota 
continua com uma vantagem em manufatura desde, pelo menos, a década de 80. A 
vantagem de design da Apple também se faz presente desde a década de 80 e ainda 
não foi completamente emulada. 
Acatadas conjuntamente, estas duas suposições permitem elucidar o porquê de 
algumas companhias superarem outras em um mesmo ramo de atuação. Se uma 
empresa possui recursos considerados valiosos, que poucas ou nenhuma outra 
empresa possui, e que sejam considerados de difícil imitação, estes são considerados 
fonte de “vantagem competitiva”. Chamaremos tais recursos, mais a frente, de 
“competências essenciais”. Deste modo, uma das essências da estratégia de uma 
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empresa é sua base de recursos. A empresa deve iniciar a análise com uma lista de 
recursos. A dificuldade nesta fase é a empresa de fato compreender os recursos 
intangíveis que possui. Os sistemas contábeis e de informação tipicamente não 
caracterizam claramente ativos menos mensuráveis, tais como reputação de 
mercado, comprometimento de equipes etc. 
Após classificar os recursos, é necessário avaliar sua capacidade de originar 
vantagem competitiva. Somente recursos com algumas características peculiares 
terão a capacidade de tornar a empresa muito rentável. Para um recurso ter grande 
potencial para lucratividade, ele deve possuir quatro atributos. Assim, os fatores que 
fazem de um recurso mais capaz de gerar vantagem competitiva do que outros são: 
a questão do valor, da raridade, inimitabilidade e da organização. Analisamos cada 
uma deles abaixo. 
Quando um recurso não possui valor, o chamamos de “fraqueza”. Se tem 
valor, mas não é raro, o denominamos “paridade competitiva”. O grande objetivo, 
contudo, é a posse das 4 características. Neste caso, o recurso é uma “competência 
essencial” ou distintiva. Um recurso que tenha valor, seja raro, difícil de imitar e que 
seja muito bem utilizado pela organização é provavelmente um recurso que pode ser 
utilizado como fonte de vantagem competitiva e que, portanto, deve ser nutrido em 
processos de planejamento estratégico. 
O valor refere-se ao potencial de um recurso em explorar uma oportunidade de 
mercado ou neutralizar uma ameaça no setor. Se uma empresa responder “sim” à 
pergunta do valor para um determinado recurso, este recurso pode ser considerado 
uma força para determinada empresa. A Sony, por exemplo, desenvolveu a capacidade 
de projetar, produzire comercializar produtos eletrônicos. Este recurso pode ter 
muito valor para seus clientes, pois a Sony utilizou tal aptidão para aproveitar as 
oportunidades no mercado de rádios, toca fitas, toca discos, televisores, câmeras 
de vídeo, entre outros produtos eletroeletrônicos. A verdade, no entanto, é que 
não existe eminentemente nada “com valor absoluto” em recursos, se nós não o 
considerarmos adequado ou não a um mercado. Os recursos somente possuem 
valor à medida que permitem à empresa melhorar a sua posição no mercado. 
Possivelmente, um determinado recurso tenha um grande valor em um mercado, 
mas não importe muito, ou, até mesmo, seja uma fraqueza em outro setor. A marca 
da Caixa Econômica Federal, por exemplo, parece ser um recurso excelente no 
mercado de financiamento imobiliário, mas é um fraqueza quando se fala de contas 
para pessoas de alta renda. 
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Há também a necessidade de se tomar cuidado com a excessiva dependência a 
um determinado recurso. A dependência demasiada em certo recurso ou aptidão é 
uma das razões pelas quais grandes companhias de hoje podem se tornar o fracasso 
de amanhã. A general Motors, como já discutido, durante muitos anos baseou a sua 
vantagem competitiva no fato de produzir carros bastante grandes e poderosos. 
No entanto, uma mudança no ambiente competitivo fez com que este recurso se 
tornasse também o elemento que diminuiu a competitividade da General Motors 
perante rivais internacionais tais como Toyota e Honda. Estas passaram a fazer 
carros menores e mais eficientes, inclusive ecologicamente mais amigáveis. O que 
era diferencial, se tornou fraqueza. 
Outro exemplo de empresa que utiliza um recurso muito valioso é a 3M. Esta 
utilizou seus recursos em revestimentos e adesivos juntamente com uma cultura 
organizacional que recompensa a criatividade para explorar as oportunidades em 
produtos para uso em escritórios, como fitas adesivas, marcadores e outros. Os 
recursos e capacidades da Sony e da 3M - incluindo competências tecnológicas 
específicas e culturas organizacionais notáveis - permitiram que estas empresas 
respondessem positivamente a novas oportunidades ou até mesmo criassem 
oportunidades no mercado. 
A segunda característica que leva um recurso a ser considerado uma “vantagem 
competitiva” refere-se à questão da raridade. Se uma única ou poucas organizações 
possuem determinado recurso isto pode ser fonte de vantagem competitiva. 
Em contraposição, se muitas empresas detém um determinado recurso, então a 
situação é descrita como “paridade competitiva”, sem nenhuma vantagem para os 
competidores. Observe que tal singularidade não significa, necessariamente, que 
apenas uma empresa possua determinado recurso, mas que apenas poucas possuem.
A dimensão de raridade também implica que este recurso seja de difícil 
transmissão a outra empresa. Uma questão imprescindível em um processo de 
planejamento estratégico é perguntar: Quantas empresas concorrentes já possuem 
os recursos que possuímos? Lembre-se do dito popular em economia: “Se todo 
mundo sabe fazer o que faço, não serei rico”. É claro que nem todos os recursos 
de uma empresa são, ao mesmo tempo raros, valiosos e de difícil imitação. Na 
verdade, a maioria das empresas possuem recursos bastante comuns, ou seja, 
recursos muito parecidos com os demais competidores. Tais bases de recursos não 
são fundamentos de vantagem competitivas, porém, ainda assim, são considerados 
recursos essenciais para que a empresa tenha paridade competitiva e com isso possa 
se manter no mercado. Se uma empresa não encontrar recurso raro em sua base, 
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deve se preocupar em manter a posição de paridade e, ao longo do tempo, construir 
novos recursos. A inovação, neste caso, é a função essencial. Em situações como 
essas, de paridade competitiva, embora nenhuma das empresas seja detentora de 
grande lucratividade e vantagem competitiva, as suas chances de sobrevivência no 
mercado existem. 
A questão da inimitabilidade refere-se a responder à seguinte pergunta: É 
difícil ou caro imitar determinado recurso que a empresa possua? Assim, recursos 
organizacionais raros e valiosos só podem gerar vantagens competitivas sustentáveis 
se as empresas que os possuem sejam capazes de criar barreiras que inibam uma 
possível imitação deste recurso. Nestes casos, as demais empresas enfrentam 
grandes desvantagens para conseguir se igualar aos recursos dos seus competidores. 
Recursos deste tipo são conhecidos como “imperfeitamente imitáveis”. 
Imagine um setor onde existem 4 empresas idênticas, em que cada uma 
fabrique produtos com as mesmas características, utilize os mesmos suprimentos 
e vendam para um mesmo grupo de clientes através dos mesmos canais. Em um 
ramo como este, não é difícil imaginar que as empresas apresentem desempenho 
econômico baixo. No entanto, suponha que uma destas 4 companhias desenvolva 
ou descubra um recurso valioso. Desta forma, tal empresa será capaz de superar 
os demais competidores. No entanto, se tal recurso for de fácil superação, ou seja, 
sem proteções para uma possível cópia, os demais competidores passarão, em um 
pequeno espaço de tempo, a operar do mesmo modo. Aquele recurso que, portanto, 
gerou vantagem competitiva, quando tiver suas características copiadas, passará a ser 
um recurso de paridade competitiva. Dizemos, portanto, que a situação da empresa 
era de vantagem competitiva “não sustentada”.
Uma empresa, para ter seus recursos inimitáveis, deve se atentar às seguintes 
estratégias: (i) Desenvolver recursos intangíveis, pois estes são de mais difícil 
imitação. Atributos tais como marca, know-how ou uma cultura organizacional 
direcionada a desempenho superior são mais difíceis para superação; (ii) construir 
barreiras jurídicas de imitação, tais como patentes; (iii) desenvolver capacidades 
dinâmicas - as quais, mesmo que imitadas em um dado momento, gerariam novas 
posições rapidamente. Mesmo que se possa imitar o buscador do Google, o fato é 
que esta empresa está sempre adiante e gerando novos produtos com constância. 
Este ferramental é essencial para a gestão de uma empresa. O raciocínio é 
simples: quanto mais recursos com os quatro atributos acima sua empresa possuir, 
mais tenderá a ser lucrativa. Pense nos recursos de sua empresa. Cuide para que 
eles evoluam.
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3. O desafio da execução da estratégia
Nos tópicos anteriores, objetivamos debater os elementos mais centrais da parte 
analítica da estratégia. Apresentamos ferramentas para análise do ambiente externo, 
sobretudo as forças competitivas de um setor (5 forças de Porter) e também, do 
lado interno, introduzimos a discussão sobre os recursos que uma empresa possui 
e sobre como estes geram vantagem competitiva. Agora, mesmo a estratégia que 
foi muito bem idealizada - com base em competências essenciais e espaços mais 
rentáveis no mercado - não será lucrativa se não for executada eficientemente. Em 
certo sentido, nem se quer valerá os esforços empreendidos para formulá-la, pois os 
resultados só ocorrem na prática e não apenas nas análises. 
Conversando com alguns executivos bem-sucedidos, muitos descrevem que 
elaborar estratégias sofisticadas e bem fundamentadas não é o principal desafio, isto 
porque os talentos humanos formados em escolas e em programas de pós-graduação 
e extensão geram e treinam, em geral, pessoas analiticamente bem preparadas. Além 
disto, há diversas consultorias que apoiam o desenvolvimento de reflexões e análises 
que levam à formação de estratégias bem estruturadas. 
Não obstante, executar e controlar a implementação da estratégia é algo de 
natureza diversa e de grande importância. Alguns executivos,