231GGR2444A_ Unidade 4

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PLANEJAMENTOPLANEJAMENTO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
IN IC IAR
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introdução
Introdução
Vamos explorar, neste capítulo, como extrair vantagens competitivas em um
ambiente extremamente concorrencial e predatório no mundo dos negócios.
Abordaremos todos os elementos que compõem um plano de ação para
transformar ideias em situações concretas.
O principal teórico articulador deste capítulo será Michel Porter com todas as
suas teorias de como conquistar vantagens competitivas no mercado local e
também em novos mercados, fora do país.
Entre todas as teorias apresentadas a seguir, uma merece destaque, a teoria
do Oceano Azul, que torna a concorrência irrelevante. Será? É possível, num
mercado cada dia mais competitivo, tornar a concorrência irrelevante?
Todas as estratégias aqui apresentadas �cam no campo da teoria. Como
fazer para sair da teoria e passar para a prática? Que ferramentas podemos
utilizar para que todas a ideias, objetivos e metas virem realidade?
Um planejamento requer muitas horas de trabalho para se transformar em
um documento em formato de relatório, pronto para ser colocado em
prática. Mas é aí que está o perigo. Para que serve um plano se for para �car
no papel? O desa�o é tirá-lo do papel e colocá-lo em prática. Veremos neste
capítulo como fazer isso.
Outro ponto interessante é analisar como uma indústria pode produzir com
estoque zero e, por essa razão, além de não correr riscos, essa estratégia
vira uma vantagem competitiva.
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Por �m, teremos a oportunidade de conhecer o Plano Integrado de Metas e
Ações (PIMA), uma metodologia fundamental para a gestão do planejamento
com condições plenas para garantir e�ciência e, principalmente, e�cácia.
Acompanhe esse capítulo com atenção! Vamos lá?
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Um planejamento só estará pronto quando puder ser colocado em prática.
Durante a fase de estudos e desenvolvimento das ideias, ele �ca no campo
do subjetivo. Por isso, ele é visto de forma geral e não há atribuições de
responsabilidades para poder cobrar resultados.
A função do planejamento é fazer projeções futuras que gerarão mudanças.
O foco é levar a empresa a um estado desejado por meio de estratégias
inovadoras colocadas em prática. Contudo, para que este estado desejado
vire realidade, tem-se um longo caminho entre a teoria e a prática. Esta é
uma das fases mais importes do plano, já que, se o planejamento não entrar
em movimento, restará ser apenas um relatório de intenções sem valor
nenhum.
Para colocar um planejamento em movimento, para sair do campo teórico, é
preciso ter um plano tático, ou seja, um desdobramento das ações em
tarefas detalhadas e mais concretas, como veremos a seguir.
Elementos Adicionais aoElementos Adicionais ao
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
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Planos de Ação
Para cada objetivo, meta, plano de ação, deve haver uma decomposição dos
detalhes necessários que irão assegurar sua viabilidade e consequente
execução (ANDRADE, 2016). É o momento no qual são alocados os recursos e
envolvidas todas as pessoas que irão executar as tarefas combinadas, passo
a passo. Isso inclui o detalhamento do orçamento �nanceiro e formas de
execução de cada uma das tarefas.
Desta forma, os planos de ações ganham consistência, sempre lembrando
que este plano tático é um re�exo do planejamento estratégico, alinhado
com a missão, visão e valores da empresa no longo prazo. Não é, e nunca
deve ser, uma peça isolada ou independente. Para isso, a técnica proposta
para organizar e dar vida ao plano é conhecida como 5W2H. Veja na �gura a
seguir como funciona.
Figura 1 - 5W2H: Fundamental para atribuir responsabilidades e detalhar a
ações. Quando executadas em sua totalidade, a meta esperada é atingida.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Note que esta �gura no destaque traz o nome do responsável pela execução
da tarefa. Dois pontos dessa ferramenta são fundamentais:
a) a lista de tarefas;
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b) os responsáveis nominais.
A tarefa é um trabalho individual, pode-se atribuir a responsabilidade sobre
ela e, dessa forma, teremos de quem cobrar um resultado. Neste caso, todas
as tarefas são interdependentes. Ou seja, é possível apontar quem será
responsabilizado caso essa tarefa não seja executada.
Veja na �gura a seguir o detalhamento de um objetivo decomposto em
tarefas e a forma como são atribuídas as responsabilidades nominais. Nesta
�gura abaixo há uma sequência lógica para se atingir um dos objetivos da
empresa. É colocado como desa�o aumentar a participação no mercado. No
exemplo da �gura, se Paulo e Marcelo falharem, as demais ações não
poderão ser executadas e, consequentemente, o objetivo estará cancelado.
A ferramenta de 5W2H, no Brasil, também é conhecida como 3Q1POC. Esta
ferramenta foi desenvolvida no Japão e é de autoria desconhecida, contudo,
caiu no uso público por administradores e principalmente por aqueles
responsáveis por atividades de planejamento dentro das empresas.
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A técnica 5W2H é uma sigla do inglês, What
(o que), Why (por que), Where (onde), When
(quando), Who (quem), How (como) e How
Much (quanto). Ela reduz o risco das
atividades  não serem executadas devido ao
efeito dominó: um funcionário cobra o outro
porque suas tarefas são dependentes. Esta
ferramenta não requer recursos
tecnológicos, ou seja, não  requer
investimentos.
Observe no detalhamento das tarefas que a riqueza de detalhes é
importante, para que nada �que subentendido, incluindo o orçamento.
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Figura 2 - Planejamento estratégico. Plano de ação anual.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
A metodologia 5W2H também economiza discussão na hora de preparar
qualquer plano orçamentário anua, por conta dos recursos �nanceiros já
estarem nela estimados e justi�cados.
Ela traduz todo o planejamento em um trabalho de equipe e, assim, tem a
missão de garantir o cumprimento de todos os prazos. Esta ferramenta
produz efeito próximo ao conceito de dashboard dependendo do número de
ações a serem programadas.
Com este modelo, foi possível aplicar várias estratégias nos processos de
melhoria contínua no Japão, como o Kaizen. Portanto, foi testada e aprovada.
Práticas organizacionais
Para que o planejamento seja colocado em ação e apresente os resultados
desejados é necessário dar atenção a alguns detalhes nas tipologias,
estruturas e concepção das empresas e, assim, escolher qual a melhor tática
e transformá-las em práticas organizacionais.
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Primeiro, vejamos as necessidades e características das pequenas empresas.
A maioria das pequenas e médias empresas têm uma estrutura simples e
poucos colaboradores. Todo o poder de decisão está concentrado nos
proprietários. Normalmente elas exercem suas atividades comerciais em um
nicho de mercado. As formulações estratégias são deliberadas e
rapidamente ajustadas, adaptando-se às novas circunstâncias do mercado.
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Já nas grandes empresas, o planejamento é
uma obrigação e passa ser sistemático em
uma operação mais complexa. Envolve a
necessidade de forte articulação com
variáveis do ambiente externo, por conta de
um ambiente de negócios altamente
competitivo. Uma alteração ou inovação no
produto de um concorrente pode colocar a
empresa em xeque. Então as estratégias e
práticas organizacionaispassam a ser uma
questão de ordem.
Algumas instituições e empresas têm seus processos maquinais
padronizados e articulados por uma liderança central. É o caso de franquias
como o McDonald’s onde todo o planejamento é centralizado, basta que
suas unidades de negócio implementem o que for de�nido (ANDRADE,
2016).
As instituições ou organizações governamentais e empresas estatais
também fazem planejamento, porém, dependem de articulações políticas
para colocá-las em ação. São in�uenciadas pelo desejo do povo e reguladas
por leis.
Por �m, as organizações sem �ns lucrativos, como igrejas, associações,
ONGs, fundações, dentre outras, são fortemente in�uenciadas pelos grupos
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que as patrocinam ou �nanciam. A principal preocupação dos dirigentes é
ter uma instituição e�ciente, que se mantenha em funcionamento. Portanto,
as estratégias deste setor focam muito na e�ciência em detrimento dos
resultados (e�cácia).
Essas a�rmações dizem respeito a modelos de práticas organizacionais que
serão traduzidas ou amparadas por técnicas de acordo com as
características e �nalidade de cada tipo de organização (ANDRADE, 2016).
Cada tipo requer técnicas especí�cas.
A partir daqui vamos procurar nos focar mais nas pequenas e médias
empresas, cuja vocação é produzir lucros e sobreviver em mercados
altamente competitivos, nos quais estratégias e táticas inovadoras são
necessárias. Estas devem ser implantadas em velocidades signi�cativas, caso
contrário, deixam de ser uma vantagem competitiva.
A seguir, apresentamos algumas das práticas organizacionais baseadas em
teorias estratégicas estruturadas em pesquisas. Estas práticas atingem todas
as áreas da empresa: comercial, processos internos/gestão, �nanças e
recursos humanos.
Teoria do Oceano Azul
A teoria do Oceano Azul surge para criar novos mercados e tornar a
concorrência irrelevante. (KIN, MAUBORGNE, 2005). Neste modelo
estratégico, o objetivo é criar a própria demanda em um mercado altamente
competitivo ou comoditizado, que dá nome à teoria (Oceano Azul). Parte-se
da metáfora que o oceano vermelho é onde há muitos predadores e, em sua
luta pela sobrevivência, deixam um rastro de sangue. No oceano azul não
existem predadores, o mar é calmo. A teoria e estratégia do Oceano Azul
desa�a as empresas a reinventarem seu modelo de negócios, fazendo o que
todas fazem, mas de modo diferente. As diferenças surgem de uma nova
proposta de valor aos seus clientes.
Para exempli�car analisaremos dois pontos da estratégia de um famoso
circo, o Cirque du Soleil , que virou um ícone. Veja como essa proposta faz
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muita diferença: tiraram os animais. Isso permitiu, além da grande redução
de custos, que houvessem shows simultâneos do mesmo espetáculo em
vários lugares do mundo. Todos os artistas agora �cam fantasiados de
palhaços porque o público gosta de palhaços e o custo é muito baixo.
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“A estratégia do Oceano Azul – Como criar
novos mercados e tornar a concorrência
 irrelevante” (KIM; MAUBORGNE, 2005). Ler
este livro é fundamental para entender com
detalhes como colocar essa teoria em
prática. Realmente, ela é capaz de tornar a
concorrência irrelevante. Mais de 2,5
milhões de exemplares foram vendidos em
todo o mundo.
Veja como criar um Oceano Azul na �gura a seguir.
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Figura 3 - Oceano Azul: a teoria demostra como criar valor pela
eliminação/redução de atributos ou pela criação/elevação de outros
atributos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptado de KIM, MAUBORGNE, 2005, p. 16 e
93.
Existem várias empresas que aplicaram essa estratégia e desenvolveram
novas curvas e ofertas de valor.
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reflita
Re�ita
Um artista de rua que fazia seus shows pelas cidades da
Europa hoje é o CEO de uma das maiores empresas de
entretenimento do mundo: o Cirque du Soleil. Desde 1984,
seus espetáculos já foram vistos por mais de 40 milhões de
pessoas em 90 cidades do planeta. O faturamento na casa
dos bilhões de dólares anuais é uma proeza que a maior
empresa deste ramo só alcançou depois de mais de 100
anos de apresentações (KIM, MAUBORGNE, 2005).
O mais impressionante é que o Cirque du Soleil conseguiu
essa façanha em um mercado decadente, agonizando e
altamente competitivo, não só pelos concorrentes diretos,
mas também por outros meios de entretenimento, mais
atrativos para o público-alvo. Ofertas de entretenimento em
casa caseiras também roubaram esse público. Então como o
Cirque du  Soleil conseguiu vencer esses obstáculos e se
destacar?
A resposta é simples e está na teoria do Oceano Azul. Eles
deixaram de competir no mercado que disputava uma
mesma demanda para criar sua própria demanda. O Cirque
du Soleil percebeu que, para vencer no futuro, as empresas
devem parar de competir umas com as outras. Como circo,
ele se reinventou, reduzindo ou eliminando tudo que gerava
muito custo e era pouco valorizado pelos clientes e
aumentou ou criou tudo aquilo a que o cliente dava muito
valor com investimento muito baixo. Doravante, passou a ser
um circo, ou melhor, continuou sendo um circo, mas um circo
completamente diferente dos outros, tornando os
concorrentes irrelevantes.
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Teoria da Cauda Longa
A teoria da Cauda Longa, de Cris Anderson (ANDERSON,
2006) é um outro modelo estratégico que privilegia a atuação
em nichos de mercado com o mesmo produto. A proposta é
analisar as necessidades ainda não tão satisfeitas e produzir
variações de um produto para, assim, atingir  a todos os
públicos. Exempli�cando, a Coca-Cola partiu do seu produto
principal e hoje tem  150 variações deste mesmo produto: ex.
Coca light, Coca zero, Coca limão, variações na embalagem
(de latas de 150 ml a garrafas de 2 litros), dentre muitas
outras. Com essa estratégia, a empresa procura ocupar todos
os espaços preenchidos pela concorrência ou dividir
mercado com eles.
Veja no exemplo abaixo como funciona essa estratégia.
Figura 4 - O grá�co demonstra o produto principal sendo decomposto em
vários nichos e, por isso, o desenho forma uma cauda longa.
Fonte: Adaptado de ANDERSON, 2006.
Alianças Estratégicas
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Para se tornarem mais fortes, as empresas vencem barreiras em atributos
que sozinhas não conseguiriam. Para isso, elas podem formar alianças
estratégicas para colocar seus planos em ação (ZACCARELLI et al., 2008).
Existem vários tipos de alianças, conforme Zaccarelli et al., clique sobre a
interação e veja.
APL (Arranjo Produtivo Local)
Realizado por empresas não concorrentes que se unem para formar uma
coalisão e atender melhor seus clientes, como se fossem uma única
indústria. Isso faz com que todos sejam geradores de demanda para si e
para outros. Exemplo: mercado de turismo (hotéis, agências, restaurantes,
empresas de entretenimento).
Clusters
As empresas são concorrentes, mas se unem para compartilharem recursos,
aumentarem seu poder político, para colaborarem entre si e se tornarem
mais e�cientes (PORTER, 1992. Exemplo: as empresas da indústria calçadista
do município de Franca, em São Paulo, se uniram para compartilhar centros
de pesquisas, centros de capacitação, logística de distribuição de produtos,
custos de exportação etc.
Fusão/Aquisição
Empresas que se unem para aumentar sua participação no mercado e se
tornarem mais fortes. Exemplos: Itaú
/Unibanco, Sadia/Perdigão.
Observe a imagem a seguir:
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Figura 5 - Representação esquemática de uma aliança:demonstra como
objetivos comuns podem unir empresas em prol de benefícios.
Fonte: DUSSAUGE; GARRETTE, 1999, p. 3.
Novos modelos de gestão
Há vários modos de aumentar a e�ciência e e�cácia administrativa e de
produção que impactam diretamente na produtividade e também no
resultado. Entre eles estão o downsizing e o outsourcing .
Downsizing
Achatamento da pirâmide organizacional, diminuindo seus níveis. Pode ou
não levar à redução do quadro de funcionários e à revisão de todos os �uxos
de processos automatizando/modernizando a produção.
Outsourcing
Terceirização da mão-de-obra. Permite à empresa transferir para terceiros as
atividades que não agregam valor no seu negócio. Por exemplo: atividades
de suporte, como contabilidade, segurança, processamento de dados etc.
Isso permite reduzir custos e que empresa tenha mais tempo para se
dedicar ao seu negócio principal.
Ações �nanceiras
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Implicam em aumentar a e�ciência e e�cácia nas ações �nanceiras,
transformando e tratando o dinheiro que circula no caixa e os ativos
�nanceiros da empresa como produto e gerando receitas adicionais com ele.
Exempli�cando, no início dos anos 2000 grandes bancos venderam todas as
suas agências com sede própria e colocaram o capital a serviços de
empréstimos porque, dessa forma, obtinham mais rendimento do que com
seu capital imobilizado. Ainda, algumas empresas utilizam seu �uxo de caixa
positivo para investir no mercado de ações.
Com estas teorias, já é possível nortear taticamente como serão as ações e
suas decomposições para, en�m, atingir os objetivos estratégicos em busca
da vantagem competitiva.
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As empresas estão constantemente em busca da vantagem competitiva. Isso
é o que torna o negócio interessante: que uma empresa seja única e tenha
toda a demanda à sua disposição. Um mercado só seu.
No entanto, como conseguir essa vantagem? A essência reside em criar uma
estratégia de posicionamento único e valioso para o cliente e rentável para a
empresa. Isso evolve uma série de arranjos internos e externos, muita
atenção a todos os detalhes do ambiente de negócios, em principal aos
movimentos da concorrência, para, com isso, buscar a vantagem
competitiva.
Esses arranjos permitirão às empresas oferecer algo a seus clientes que os
concorrentes não conseguem fazer ou que irão levar muito tempo para
copiar. Veremos esse ponto a seguir comparando as estratégias de Porter.
Teorias de Porter
Em Busca da VantagemEm Busca da Vantagem
CompetitivaCompetitiva
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Michael Eugene Porter, conhecido como Porter, nasceu em 1947 é um
acadêmico de Harvard, Estados Unidos, e também consultor de empresas. É
doutor em economia empresarial pela mesma universidade onde leciona
desde os seus 26 anos. Tornou-se um dos mais renomados estrategistas da
área de negócios. Seus trabalhos tinham como base a indústria e a vantagem
competitiva. Vamos conhecer algumas das teorias de Porter em busca da
vantagem competitiva e compará-las entre si para entender qual a mais
apropriada para uma indústria considerando suas características e objetivos.
saiba mais
Você o conhece?
Porter, atualmente com mais de 70 anos,
ainda leciona, dá palestras pelo mundo e faz
consultorias nas maiores empresas globais.
Embora seja doutor em economia, formou-
se em engenharia mecânica e aeroespacial.
Sempre preocupado e envolvido em
políticas econômicas, tornou-se um dos
maiores estrategistas de negócios industriais
(SCHNEIDER et al., 2009). Para saber mais
sobre o tema leia “Estratégia Competitiva:
Porter 30 anos depois”.
ACESSAR
Uma empresa tem vantagem sobre seus concorrentes quando implementa
estratégias capazes de conseguirem uma distância relativa no mercado em
relação aos seus competidores. Conseguir uma vantagem é algo conseguido
a partir de uma análise de fatores e combinação de forças.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=273420378010
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saiba mais
Saiba mais
Um dos livros de Porter é “As vantagens
competitivas das nações” (PORTER, 2008).
Ele descreve como é possível mudar e
in�uenciar a economia dos países adotando
estratégias competitivas. Esta é uma leitura
indispensável para entender que a
competição não acontece apenas por
concorrentes próximos, mas também por
várias condições e fatores globais que
podem interferir na estratégia, por exemplo,
acordos comerciais entre países de um
bloco econômico.
Porter (2008) conseguiu compreender e detalhar esse campo, criando teorias
estratégicas que se con�rmaram na prática, sendo adotadas por muitas
empresas pelo mundo, independentemente de seu porte, faturamento,
alcance etc. Suas teorias produzem efeitos no ambiente econômico, político
e legal dos países impactando, quando aplicadas em escala, na economia
local e internacional. Vejamos algumas delas:
Estratégica Genérica de Porter (1992)
Nesta teoria, uma empresa deve se posicionar claramente no seu mercado
para que ela possa se identi�car com seus produtos e serviços oferecidos. A
empresa que não se posiciona corretamente, corre o risco de não �delizar
seus clientes, ou, ainda, de não conseguir traçar estratégias porque não tem
de�nido a que público ele serve.
A estratégia genérica de Porter sugere que as empresas devem se posicionar
de três maneiras: Liderança em Custos, Diferenciação ou Foco. Quando a
empresa está em um destes três posicionamentos, �ca mais fácil determinar
as ações para atingir o objetivo. Pelo posicionamento de liderança em custos
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a empresa procura e�ciência operacional reduzindo seus custos ao mínimo
possível e, assim, transferindo esse ganho para o cliente. No oposto, temos o
posicionamento de diferenciação, no qual a empresa foca em valorizar
atributos que podem onerar o preço �nal. Contudo, os serviços serão
diferenciados, com mais valor agregado. Por exemplo: uma clínica médica
que oferece convênios com estacionamento, serviços de transporte até em
casa etc. É evidente que essas benesses aumentam o preço �nal e deixam de
ser uma benesse, porém, irão atrair um público não sensível ao preço.
Ainda nessa linha, Porter aponta um terceiro posicionamento: o enfoque
para clientes que buscam exclusividade. Por essa exclusividade, as empresas
atendem poucos clientes e isso repercute no preço alto e o cliente arca com
todas as despesas sem possibilidade de rateio. É o caso de boutiques de
roupas �nas. O cliente paga caro para ter roupas exclusivas.
Veja a ilustração a seguir.
Figura 6 - A estratégia genérica de Porter demostra a relação entre o público-
alvo e a vantagem estratégica gerada.
Fonte: Adaptado de PORTER, 1992, p. 99.
Essa estratégia de posicionamento indica quais são as ações a serem
planejadas para atingir os referidos públicos-alvo.
Cinco Forças de Porter
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Esta teoria foi concebida em 1979. Ela considera que, em um mercado
competitivo, cinco fatores são extremamente relevantes durante a fase de
determinação das estratégias para identi�car uma vantagem competitiva. É
um estudo da rivalidade produzida por todos os níveis de concorrência e
também do poder dos clientes e dos fornecedores, o qual Porter chama de 5
forças. Clique sobre a interações e conheça essas estratégias.
Rivalidade entre os concorrentes
Deve ser colocada no centro da discussão e observação. A rivalidade, ou seja,
as rivais lançam mão de todas as ações agressivas ao seu alcance para ter a
maior fatia do mercado. Isso eleva os custos e as margens �cam apertadas.
Com isso, cabe uma investigação de como os concorrentes estãoatuando
em seu marketing, qual o grau de diversi�cação, suas estratégias de preços,
pontos de vendas, margem de negociação, dentre outras estratégias.
Quarteto de forças iguais
Apontam para o centro da discussão: fatores que in�uenciam a capacidade
das rivais. Trata-se da ameaça de produtos substitutivos, que podem vir não
só dos concorrentes diretos, mas no avanço da tecnologia, por exemplo: o
lançamento de um novo produto ou serviço que atenda melhor às
necessidades do público-alvo. O risco de novos produtos é tornar o seu
obsoleto. Como estratégia, a empresa deve �car atenta às tendências e
tentar se antecipar a elas. Este é um concorrente invisível, mas real.
Ameaça de novos entrantes (novos concorrentes)
Esses concorrentes desejam apenas abocanhar uma fatia do mercado que
você já consolidou. Geralmente fazem uma cópia do seu produto e partem
para ações agressivas de vendas. A ação estratégica mais indicada, nesse
caso, para neutralizar os efeitos do concorrente, é produzir barreiras de
entrada para di�cultar esses novos agentes. As barreiras de entrada podem
ser algum aspecto tecnológico difícil de imitar, algum segredo de fórmulas,
exigência de alto capital de entrada, patentes etc.
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Poder de barganha dos fornecedores
Quando seu negócio �ca refém de fornecedores, por exemplo, por conta de
alguma negociação malfeita ou devido à dependência da matéria-prima, este
fornecedor pode ditar as regras de valores e reduzir suas margens, ou ainda
ser in�el, fornecendo o mesmo produto a outros rivais por um preço menor,
o que deixa sua empresa em condições de desigualdade frente ao mercado.
A ação estratégica para essa condição é desenvolver seus próprios insumos,
procurar novos fornecedores, trabalhar com insumos alternativos e, assim,
aumentar o seu poder de barganha. É o caso da cervejaria que resolveu
comprar uma fábrica de garrafas porque se sentia refém da fabricante que,
em épocas de aumento da demanda, aumentava o preço das garrafas.
Poder de barganha dos clientes
Isso é muito comum em mercados ou produtos comoditizados. Nesta
situação, as ofertas para os clientes são muito grandes, com vários
fornecedores do mesmo produto ou serviço e, com tantas opções, o cliente
passa a ter o controle dos preços, seu poder de barganha. A estratégia ideal
é tornar o concorrente irrelevante e uma boa saída é usar a teoria do
Oceano Azul saindo da condição de produto comoditizado.
Observe a �gura a seguir:
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Figura 7 - As 5 forças de Porter: ao centro, de forma genérica, estão os
concorrentes diretos, funcionando como uma justi�cativa para ações
neutralizadoras de todas as demais forças dos concorrentes indiretos.
Fonte: Elaborada pelo autor, adaptada de PORTER, 1992.
A seguir, analisaremos a teoria de Diamante de Porter.
Diamante de Porter
Esta abordagem teórica de Porter (1992) levanta a questão da
competitividade global e o fato de que todas as empresas competem entre
si, em uma escala que pode afetar toda a economia de um país. Então nada
mais justo do que a interversão de ações do governo para aumentar a
competitividade de um setor no mercado mundial.
A maneira como a indústria nacional enfrenta a competição externa é
fundamental para ser mais forte no mercado interno. Isso pede uma análise
de condições e fatores que in�uenciam na capacidade da indústria se
desenvolver.
O Diamante de Porter é assim chamado porque a sua tradução em um
diagrama forma uma �gura similar a um diamante. Também foi atribuído
esse nome por ter como princípio trabalhar informações (brutas) que
lapidadas transformam-se em ações preciosas.
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Figura 8 - O Diamante de Porter demonstra as estratégias interligadas e
interdependentes.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Ao examinar mais de perto a �gura do diamante é possível perceber a inter-
relação entre os elementos que estão no macroambiente de negócios onde
um impulsiona o outro.
Na sequência abordaremos os 4 elementos desse diamante.
Condições de Fatores
Consiste na posição do país em relação aos fatores de produção que são
proporcionados à indústria. São as condições relacionadas com a
infraestrutura que dão apoio às atividades de produção. Exemplo: força de
trabalho, capacidade pro�ssional, recursos e insumos retirados do meio,
dentre outros.
A lista é longa, muitos fatores podem ser uma condição que freia ou di�culta
a produção, e até mesmo pede intervenção de forças com poder para
eliminar tais fatores. Com essas condições satisfeitas em uma região, pode-
se atrair investidores e viabilizar a instalação de uma empresa competitiva.
Condições de Demanda
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Essa condição está muito ligada à capacidade das empresas inovarem. Hoje,
com o efeito da globalização e da tecnologia de comunicação os
consumidores estão muito informados. Nesse sentido, comparam os
produtos produzidos no Brasil com produtos fabricados em outros países.
Assim, os compradores pressionam as indústrias a inovarem para
acompanharem o mesmo nível de so�sticação ou evolução dos produtos.
Indústria de Suporte e Relacionadas
É caracterizada pela capacidade das indústrias que darão suportes a outras
indústrias com sua matéria-prima. Diz respeito às empresas fornecedoras de
insumos. Quanto maior a capacidade e competência da indústria de suporte,
maiores serão as chances de ter produtos �nais de qualidade e competitivos.
Em outras palavras, essas empresas devem se tornar fornecedores
internacionalmente competitivos.
Estratégia, Estrutura e Rivalidade
Este é um papel muito forte do governo. Ele é o catalisador da demandas
internacionais por meio de acordos e negociações. Ao mesmo tempo que
pode atrair demanda para o país, ele deve preparar as empresas para poder
atender essa demanda colocando à disposição destas, institutos de
pesquisas, concessão de créditos e �nanciamentos, legislação e tributos
atraentes, subsídios, dentre outras medidas.
No entanto, o governo não é responsável pela estruturação das empresas
para que tenham uma administração e gestão e�ciente/e�caz. Isso deve ser
inerente a cada indústria. A forma como a empresa se organiza e administra
seus negócios é um fator preponderante, não só para gerar uma vantagem
competitiva, mas também para que ela se torne sustentável.
Então, como visto acima, podemos de�nir competitividade como a
capacidade que as indústrias/empresas têm de se organizarem para, em um
ambiente de alta competitividade, determinarem quais são as condições e
fatores determinante do seu sucesso e, assim, produzirem ações e práticas
organizacionais que farão parte do planejamento estratégico organizacional.
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A produção industrial ganhou força no início do século XX, principalmente
pela revolução proposta pelas linhas de montagem de Ford. A novidade não
era a produção em massa, até então, já muito conhecida e difundida pela
revolução industrial. O segredo não estava mais só na produção em massa,
mas também em série. Tempos mais tarde, se transformou na produção Just
in Case (antecipação da produção).
Na contramão surgiu o Just in Time (produção sob demanda), modelo criado
pelos japoneses após a 2ª guerra mundial como forma de gestão na linha de
produção. A técnica fazia parte dos programas de qualidade total, mas virou
um novo modelo estratégico de produção em massa.
Con�ra no vídeo a seguir a busca pela vantagem competitiva por meio da
estratégia americana em comparação com a japonesa. .
A seguir, vamosapresentar as vantagens e desvantagens de cada uma
dessas estratégias para comparar qual dessas é a mais interessante a ser
Modelo Americano ouModelo Americano ou
Modelo Japonês deModelo Japonês de
ProduçãoProdução
http://bit.ly/2ktyT4H
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adotada por uma linha de produção em massa representando uma
vantagem competitiva.
Just in Time
Do início do século XX até meados dos anos 70, o mundo das organizações
foi dominado pelo movimento de expansão industrial de produção em
massa, porém a in�uência do sistema de produção criado por Henry Ford
nas suas indústrias de automóveis contaminava todo os setores industriais
(MAXIMIANO, 2005).
Porém, a partir dos anos 70, os japoneses começaram a se destacar no
mercado, principalmente pela produção de veículos. Eles passaram a ocupar
um espaço signi�cativo no comércio exterior, impactando diretamente na
posição de concorrentes já consolidadas como Ford, Fiat, GM, Volkswagen e
Mercedes.
No século XXI, o modelo japonês tornou-se um modelo universal, com um
dos pilares que sustentam a economia global: sustentabilidade com
qualidade. O modelo �cou conhecido como Sistema Toyota de Produção.
Mais do que um sistema de produção, era uma �loso�a e metodologia de
qualidade. A referência à Toyota se deve ao fato dela ter sido criada e
amplamente difundido pela fábrica Toyota de automóveis, que virou
sinônimo de qualidade.
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O Sistema Toyota de produção foi criado por
Eiji Toyoda, da família Toyota, e Taiichi Oho,
 chefe de engenharia, como uma versão
melhorada de todos os conceitos dos pais
da administração. O destaque estava na
eliminação do desperdício e na fabricação
com qualidade, dando origem a um novo
conceito de administração (MAXIMIANO,
2005, p. 191).
A �loso�a ou modelo de produção Toyotista não se baseia em uma única
estratégia de produção, mas sim em um conjunto de técnicas como Kaizen,
Kanban, TQC, Just in time, dentre outras.
Clique sobre a interação e acompanhe o raciocínio.
A técnica Just in time que signi�ca bem na hora, no momento certo ou na
hora certa tem por objetivo produzir sem gerar estoques.
Foram vários os motivos que levaram os japoneses a adotar essa técnica, as
duas maiores são decorrentes do Japão ser um país pequeno e carente de
espaços para estoques, bem como sua obsessão pela excelência na
qualidade.
Essa técnica procura reduzir ao máximo o tempo de fabricação e a
necessidade ou volume de estoques (inicial e �nal). A saída foi estabelecer
um �uxo contínuo de materiais, sincronizado com as etapas de produção. Os
insumos ou materiais chegam do fabricante bem na hora que se inicia a
produção e na quantidade certa para aquele lote de produção.
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Para essa técnica funcionar, alguns ajustes são feitos: a) só iniciar a produção
com demanda garantida (vender primeiro e produzir depois); b) parceria de
con�ança com os fornecedores, que não podem falhar nas entregas
conforme o cronograma da produção; c) equipe atenta aos detalhes, com
uma cultura organizacional focada na excelência.
O Just in Time se relaciona com a qualidade de quatro maneiras descritas a
seguir (RIBEIRO, COLMENERO, 2006, p. 167). Clique na interação e conheça-
as.
Redução do custo da qualidade
Como não há estoque, não há retrabalho, perdas, danos,
manutenção de itens em estoque.
Melhora da qualidade
Com os itens de estoque permanecendo pouco tempo em estoque,
não há risco de obsolescência ou prazo de validade.
Melhor qualidade signi�ca menores estoques
Se estoques existem para compensar o mau desempenho de
produtos de qualidade não con�ável, então insumos de qualidade
possibilitam a redução dos estoque e de todos os custos associados
a ele.
Reconhecimento da qualidade
Produtos de qualidade são reconhecidos facilmente, dão
notoriedade à marca e não custam mais por isso. Assim foram
de�nidos alguns dos parâmetros de qualidade na produção.
Just in case
Este modelo de produção começou a ser desenhado em 1907, com a escola
clássica da administração de Frederick Taylor, e ganhou força nos conceitos
de Henry Ford. Ou seja, quase meio século antes do Japão lançar o Just in
Time o�cialmente.
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Este modelo é focado na e�ciência e produtividade. As vantagens
apresentadas por Ford estimularam outros fabricantes a adotarem essa
estratégia. Após o hiato das duas guerras mundiais, que prejudicaram
empresas europeias, as montadoras Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes já
estavam produzindo na mesma escala, comparáveis às melhores empresas
americana. Não só na indústria automobilística, mas todos os setores
estavam adotando essa técnica.
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Henry Ford, o fundador da fábrica de
automóveis Ford, foi uma pessoa visionária
e com uma capacidade de inovar incrível. Em
1914, adotou a jornada de 8h e duplicou o
valor do salário para 5 dólares. Ford até
mesmo construía estradas. Isso porque, na
sua visão, os funcionários deveriam ter
dinheiro para comprar o produto que
fabricavam e deviam ter acesso estradas
para utilizar os produtos. (MAXIMIANO,
2005, p. 68)
A técnica Just in Case vai no sentido contrário do Just in time . O sistema Just
in Case não é puxado pelas vendas, ele procura empurrar a vendas. Parte do
princípio: se estiver disponível no  estoque,  basta  vender.  Então  privilegia
levar a produção à sua capacidade máxima para ter sempre grandes
volumes estocados de mercadoria, antecipando a demanda futura sob a
forma do próprio estoque. A própria expressão do Just in Case signi�ca caso
seja necessário, já estará pronto. O Just in time diz: quando for necessário,
estará pronto.
Essa técnica tem uma ligação muito forte com o modelo Ford de produção
em massa e em série. Ao ganhar escala (grandes volumes de produção)
reduzem os custos e tornam os preços mais competitivos e aproveitam toda
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a capacidade ociosa da fábrica, que também repercute na relação
produtividade versus custos, gerando uma vantagem competitiva.
Outra forte preocupação desta técnica é evitar o backorder , que é quando a
empresa recebe um pedido e não consegue atendê-lo, perdendo o cliente ou
as vendas para seu concorrente.
Just in time versus just in case
Comparar os modelos de produção para cada ambiente e cultura
organizacional é o melhor modo de escolher entre qual das duas opções é a
melhor ou mais conveniente para adotar como estratégia para uma
empresa.
Clique sobre a interação e conheça as principais vantagens e desvantagens.
Vantagens do Just in Time
Estoque e produtos não �cam obsoletos; rapidez na alteração de projetos,
sem se preocupar com estoque existentes; baixo custo de manutenção e
operação de estoque e produção; baixo capital imobilizado.
Desvantagens do Just in Time
Risco de falha nas entregas do fornecedor pode comprometer a produção e
prazos de entregas ao cliente �nal; não estar preparado para pedidos extra
com urgência; se não houver sincronismo com a área de vendas a proposta
de demanda de produção puxada não funciona. Na demanda puxada
primeiro é vendido o produto e depois inicia-se a produção, ou seja, as
vendas geram a demanda e puxam a produção.
Vantagens do Just in Case
Preços mais competitivos pelos ganhos em escala; maiores estoques �nais,
com maiores chances de vendas por tornar os produtos visíveis; com
estoques altos o risco de perder produção ou vendas não existe; caso
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apareça algum pedido extra ou venda excepcional, a empresa atende sem
maiores problemas.
Desvantagens do Just in Case
Alto custode manutenção de estoques; risco dos produtos no estoque
sofrerem danos, além de prazos de validade vencidos, ou obsoletos; os
espaços utilizados para estocagem poderiam ser utilizados em processos
mais úteis.
Simplesmente analisando as vantagens e desvantagens não é possível
decidir qual a melhor estratégia, pois ela se equilibram. Neste caso, devem
ser consideradas outras variáveis, como condições e fatores do negócio em
relação ao seu macroambiente de negócios. No microambiente, a cultura
organizacional também pode ser um valor a ser estudado ao considerar as
duas opções.
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O Sistema Just-in-Time (STOCKTON, 2011) é
um documentário que mostra de maneira
muito simples como funciona o sistema Just-
in-Time e o compara com os sistemas Just-
in-Case e Kanban. O �lme traz depoimentos
interessantes e no �nal dá a receita do
sucesso dos sistemas. Você pode assisti-lo
acessando:
ASS I ST IR
O Japão não tem muito espaço físico, mas há muita facilidade em introduzir
o modelo pela cultura organizacional e tradições de seu povo. Esse ambiente
é o oposto das empresas ocidentais.
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Além dessas variáveis, deve-se considerar questões como a con�ança que
 sua  empresa  deposita  nos  fornecedores: se o nível de con�ança for baixo,
então o Just in Case é a melhor opção. Se os produtos são comoditizados, o
modelo mais apropriado também é o Just in Case . Se a empresa conhece
muito bem a demanda e tem um ciclo de produção muito a�nado e
con�ável, a melhor opção é o Just in time .
Assim, concluímos que não existe modelo ou técnica mais ou menos
apropriada, mas sim aquela que melhor se adapta às suas condições e
fatores naquele momento, alinhadas com a visão estratégica pretendida.
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Para concluir um planejamento, o Planejamento Integrado de Metas e Ações
(PIMA) pode incluir toda a gestão, desde a concepção de ideias até sua
�nalização, com objetivos e metas alcançados.
O PIMA traça todo o cenário de negócios e da situação atual da empresa em
um diagnóstico muito próximo da realidade, permitindo ditar objetivos,
metas, e de�nir, a partir daí, a estratégia a ser utilizada. Ele auxilia na
comunicação e promove a colaboração e o comprometimento de todos os
colaboradores, integrando todas áreas, departamentos e pessoas como uma
grande equipe. Veremos mais sobre o PIMA a seguir.
Como implantar um plano
A formalização de um comitê gestor é a primeira atitude para uma empresa
que tem um projeto e deseja executá- lo. A função desse comitê é ter uma
equipe dedicada e responsável por operacionalizar, �scalizar e fazer toda a
gestão do plano. Esse comitê deve ser composto de uma equipe
PIMA – Plano Integrado dePIMA – Plano Integrado de
Metas e AçõesMetas e Ações
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multidisciplinar, com representantes de vários setores. Quando se fala em
equipe dedicada, não signi�ca com dedicação exclusiva durante todo o
expediente.
A equipe pode trabalhar na gestão do projeto em part time (em parte do
tempo), a ser de�nida a periodicidade. Durante o expediente de trabalho,
cada membro irá se dedicar às suas atividades normais e, em alguns
períodos, se reunirão para atividades ligadas ao planejamento (aferição e
decisões) (REZENDE, 2015).
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Pelo menos um gestor �xo (dedicação
exclusiva/tempo integral) deve existir para o
monitoramento, correções e decisões em
tempo real. Esse gestor pode ser o
patrocinador (o mais interessado – um
gerente/executivo/membro da diretoria). A
�gura do patrocinador, que pode ou não
acumular a função do gestor, é para exercer
o poder de liderança e interlocução com a
alta administração e os gerentes das áreas
da empresa. Para tanto, estes devem ter o
per�l de conhecimentos em técnicas de
gestão de projetos, domínio da metodologia
adotada, conhecimentos básicos de cada
setor (Finanças, RH, Produção, Vendas).
O segundo ponto da implantação é a comunicação como instrumento de
transparência em todo o processo, para que todos os colaboradores possam
dar suas contribuições. Ações de endomarketing ( marketing interno ) são
fundamentais para esta tarefa. Da mesma forma, este comitê deverá receber
status de departamento e ter autonomia em suas ações.
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Com o comitê formado e todos os stakeholders comunicados, inicia-se o
PIMA. Este é o empacotamento de tudo que foi visto até o momento neste
capítulo, conforme a sequência abaixo, clique sobre a interação e veja.
Primeiro, a alta administração de�ne o ponto de partida e de chegada do
plano. Ou seja, onde querem que a empresa esteja nos próximos anos (em
média um plano é preparado para 5 anos).
Após essa re�exão e de�nições, está traçada a diretriz a ser seguida.
Então o próximo passo é fazer um diagnóstico da empresa em relação à
visão e aos objetivos da empresa, considerando todo o cenário micro e
macroeconômico do ambiente de negócios.
O produto �nal é a análise de cenário da matriz SWOT, conforme a �gura
abaixo. Note que consta desse material o Fator Crítico de Sucesso (FCS), o
detalhe que pode representar o sucesso ou fracasso de um plano.
Figura 9 - Análise de cenários e preparação da carta de valores. Inclui a
análise do Fator crítico de sucesso.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Com o cenário de�nido com seus pontos fortes, pontos fracos e com
mapeamento das amaças, bem como com a identi�cação de algumas
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oportunidades, é a hora de traduzir todo esse conjunto de informações em
um plano de ações plurianual, com capacidade de envolver a todos os
colaboradores, de forma indistinta, no projeto e na execução. Isso é
fundamental para atribuir responsabilidades e cobrar resultados ou punir
exemplarmente (de forma que sirva de exemplo) aqueles que
negligenciarem suas tarefas.
Neste momento, é fundamental a de�nição de metas e indicadores de
desempenho balanceado (BSC) para a correta gestão e justa aferição
(sistema de controles).
Esta fase produz um documento que será organizado por diretoria e estas,
em efeito cascata, farão a decomposição para seus subníveis conforme a
�gura a seguir.
Figura 10 - O Plano Integrado de Metas e Ações (PIMA) demonstra a
decomposição do plano central em vários níveis e subníveis.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2019.
Para facilitar o entendimento de todos os stakeholders , é interessante
produzir um mapa estratégico. Este mapa apresentado em um infográ�co
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deixa bem clara a importância de cada ação e de seus re�exos. É um
instrumento de gestão muito interessante, por permitir enxergar o processo
como um todo e, possivelmente, fazer alguns ajustes �nos ou correção de
cursos. Este é o último elemento do planejamento estratégico, conforme a
�gura a seguir.
Figura 11 - Mapa estratégico. Sua função é dar maior acuidade visual a
todos que participam ou querem conhecer o plano da empresa,
estabelecendo relações de causa e efeito.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
Uma etapa pouco explorada neste capítulo é a apresentação e aprovação do
projeto do planejamento pela diretoria. Nada pode ser colocado em
movimento sem a aprovação deste colegiado supremo dentro das
organizações, a�nal eles são os verdadeiros responsáveis por tudo e, se algo
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der errado e não tiver a aprovação deles, alguém pode ser responsabilizado
severamente. Então, é melhor não arriscar.
Concluímos mais esse capítulo com a apresentação de todos os elementos
necessários para elaborar e executar um planejamentoestratégico
empresarial. Abordamos todas as ferramentas úteis e fundamentais para
sua gestão, de modo que se realize a expectativa de futuro e visão
corporativa da organização, no menor tempo e ao menor risco. Foi um
prazer contar com sua atenção. Até a próxima disciplina!
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conclusão
Conclusão
Este capítulo foi fundamental para compreender como é possível garantir o
sucesso nos planos dos negócios da empresa. Agora você já sabe quais e
como utilizar as ferramentas a disposição de um bom projeto e execução de
um plano plurianual. Todo o conjunto das peças que compõem um
planejamento pode ser condensado no PIMA, cuja função é organizar o
pensamento e materializá-lo em um documento em formato de relatório,
que possa ser utilizado por todos os envolvidos no processo.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
identi�car todos os elementos necessários para um bom
planejamento estratégico;
compreender a importância de atribuir responsabilidades aos
colaboradores com o propósito de conseguir o comprometimento
de todos os envolvidos;
aprender quais são a estratégias mais adotadas pelas empresa,
sendo que algumas possuem caráter inovador;
analisar as diversas formas de se produzir uma vantagem
competitiva;
compreender pelo PIMA como fazer a gestão do plano.
referências
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