AULA 3 GESTAO ESTRATEGICA DA INOVACAO

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AULA 3 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DA INOVAÇÃO 
TEMA 1 – COMPREENDENDO O CONHECIMENTO 
ORGANIZACIONAL PARA INOVAÇÃO 
Para que possamos entender a abrangência, as implicações e a 
importância do conhecimento organizacional em instituições de diversas 
naturezas, é necessário diferenciar duas concepções, que envolvem o 
conhecimento organizacional como objeto e como processo. Na prática, 
tal distinção é fundamental para aferir a natureza das ações e o 
tratamento dado ao conhecimento nas empresas, que findam pendendo 
para uma das duas concepções. 
“Ao examinarmos a literatura, observamos que uma parte dos estudos 
trata o conhecimento como um objeto a ser produzido, adquirido, 
usufruído, ou seja, como se fosse um equipamento ou uma ferramenta 
de produção” (Possoli, 2012, p. 94). Ao analisarmos o conhecimento 
organizacional como processo, a gestão do conhecimento pode ser 
entendida como um conjunto de ações que sistematizam uma base de 
saberes, em operação por iniciativas de aprendizagem organizacional. 
Dessa forma, a construção do conhecimento organizacional abarca 
inputs científicos, assim como envolve construções sociais. 
Assim, por intermédio desses inputs científicos e de construções sociais, 
acontecem a disseminação e a aplicação do conhecimento apropriado 
pela organização. A função fundamental da construção do conhecimento 
no processo de gestão deve conter a interface entre o paradigma 
científico e o paradigma social para a efetivação desse processo. 
Por meio de diversos estudos organizacionais, é possível perceber que 
as organizações são incapazes de funcionar com base na informação e 
no conhecimento, pois falham em tentar descobrir informações e 
conhecimentos de que necessitam, além de não saberem administrá-los. 
O que acontece é que as organizações afirmam praticar a gestão do 
conhecimento, quando, na verdade, praticam a gestão estratégica da 
informação. Isso se deve ao fato de existir uma controvérsia acerca da 
terminologia da área de gestão do conhecimento. 
Nonaka e Takeuchi (2013), em seus estudos sobre conhecimento 
organizacional, descrevem que a criação desse conhecimento ocorre em 
uma espécie de espiral, de modo que seu início está nos sujeitos e 
percorre um caminho até chegar nos grupos que integram as suas 
principais comunidades de 
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interação. Assim, essas comunidades acabam por extrapolar as diversas 
fronteiras organizacionais, até atingir nível superior da interorganização. 
Segundo os autores, nesse modelo, o conhecimento é convertido de 
quatro formas: 
1. Socialização: processo de conversão de novos conhecimentos tácitos 
por meio de experiências compartilhadas em interações sociais e 
técnicas. 
2. Externalização: processo-chave na criação do conhecimento, à 
medida que converte conhecimento tácito em explícito. 
3. Combinação: conversão do conhecimento tácito em explícito para a 
sistematização de conceitos com um sistema de conceitos, gerando 
novos significados. 
4. Internalização: processo de conversão do conhecimento explícito em 
tácito, expandindo o escopo da experiência por meio do aprender 
fazendo. 
Nota-se que o processo de aquisição do conhecimento é longo e 
sistemático, e, por conta disso, necessita de uma boa gestão para que 
informações desnecessárias não venham a atrapalhar os processos 
organizacionais. É fundamental filtrar as informações para que o 
conhecimento seja realmente necessário para a organização. 
Vejamos, na sessão seguinte, como fazer uma boa gestão do 
conhecimento que reflita em um alto desempenho organizacional. 
TEMA 2 – GESTÃO DO CONHECIMENTO PARA A 
INOVAÇÃO 
Para conceituar a gestão do conhecimento e suas inter-relações com a 
inovação, é necessária uma reflexão sobre os conceitos de dados, 
informação e conhecimento, já que o conhecimento deriva da 
informação, assim como esta, dos dados. No meio empresarial, o 
conhecimento é descrito como a combinação de dados e informações 
carregados de expertise, habilidades e experiências para a valorização 
dos ativos de apoio ao processo decisório. 
Assim, conhecimento envolve um conjunto de elementos que o tornam 
algo complexo. Para isso, sugere-se que o seu processo de 
desenvolvimento seja organizado, fazendo com que os resultados sejam 
de mais fácil compreensão. 
De forma genérica, dado é um tipo de informação em seu estágio inicial, 
bruto, algo exato e que não traz um significado em seu primeiro 
momento, mas que, após análise, é fundamental para a construção da 
informação e do 
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conhecimento. A informação, por outro lado, pode ser entendida como 
uma mensagem que contém dados significativos, a qual pode ser audível 
ou visível, em que há um emissor e um receptor. Dessa maneira, 
informações podem, potencialmente, gerar conhecimento. 
É imprescindível, portanto, que as organizações adotem alguns conceitos 
básicos e determinantes, por mais que eles sejam complexos. Exemplos 
disso são justamente os conceitos de dado, informação e conhecimento: 
• �  Dado: engloba simples observações sobre o estado do 
mundo; 
• �  Informação: dado dotado de relevância e propósito; 
• �  Conhecimento: informação valiosa da mente humana; 
engloba reflexão, 
síntese e contexto. 
Por mais que essa discussão de cunho filosófico seja interessante e 
necessária, as organizações e demais estudos não chegaram a 
elaborar quaisquer distinções amplamente aceitas e válidas sobre 
dado, informação e conhecimento. Tais questões têm sido debatidas 
sem consenso desde a época dos filósofos pré-socráticos até os 
dias atuais. No entanto, é imprescindível que a discussão 
terminológica se transforme em uma discussão conceitual, que 
resulte em um entendimento amplo sobre a área, suas fronteiras e 
sua abrangência. 
Conhecimento pode ser classificado de inúmeras maneiras. No 
âmbito empresarial, podemos destacar dois tipos: 
1. Conhecimento explícito: conhecimento transmitido, codificado, 
sistematizado e formalizado mais facilmente entre os sujeitos, já 
que pode ser verbalizado, descrito, especificado em manuais ou em 
expressões. 
2. Conhecimento tácito: conhecimento pessoal incorporado à 
experiência individual e que envolve fatores intangíveis, como, por 
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistemas de valor, 
intuições, emoções, habilidades (Nonaka; Takeuchi, 2013). É 
considerado uma fonte importante de competitividade entre as 
organizações. 
A criação do conhecimento no contexto da empresa é resultado da 
interação e da complementariedade entre os conhecimentos tácito e 
explícito. Levando em consideração essa interação, a gestão do 
conhecimento pode ser definida como “processo sistemático de 
identificação, criação, renovação e a aplicação dos conhecimentos 
que são estratégicos na vida de uma organização” (Corsatto; 
Hoffman, 2011, p. 24). 
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Gerir o conhecimento é administrar os ativos do conhecimento das 
organizações, ou seja, a gestão do conhecimento permite à organização 
saber o que ela sabe. Podemos ainda definir gestão do conhecimento 
como a gestão de atividades e processos, de modo a elevar os níveis de 
competitividade organizacional, levando ao desenvolvimento de novos 
conhecimentos essenciais para a criatividade desenvolvida pelas 
pessoas nas empresas. 
A gestão do conhecimento pode indicar a forma como os processos 
desenvolvidos pelas organizações ocorrem, bem como auxiliar no 
processo de tomada de decisão, gerando, assim, uma prática positiva 
que agrega valor a todos os âmbitos organizacionais. 
Para que isso ocorra, são necessárias práticas de gestão que criem um 
ambiente para o desenvolvimento de processos criativos e favoreçam o 
aprendizado individual e coletivo. É por isso que a gestão do 
conhecimento é um processo corporativo, focado na estratégia 
empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do 
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência 
empresarial e a educação corporativa. Vamos compreender cada um 
desses itens separadamente: 
• �  Gestão das competências:compreendida como uma 
estratégia de gestão de pessoas baseada em competências 
essenciais para o exercício das atividades requeridas. 
• �  Capital intelectual: é o somatório do conhecimento de 
todos os agentes envolvidos em uma organização, de forma a 
proporcionar vantagens competitivas, criado pelas inter-relações 
das seguintes categorias: capital humano, capital estrutural, capital 
de clientes, capital organizacional, capital de inovação e capital de 
processo. 
• �  Aprendizagem organizacional: capacidade dos indivíduos 
de uma organização de absorver e utilizar conhecimentos 
disponíveis no ambiente organizacional. 
• �  Inteligência empresarial: modificação de informações 
importantes em conhecimento estratégico, preciso e útil para a 
empresa. Consiste na criação de informações do ambiente externo 
das organizações para permitir que a empresa se antecipe em 
relação às tendências do mercado. 
• �  Educação corporativa: processos de ensino constante 
desenvolvidos pelas grandes corporações com o objetivo de 
atualização de seu pessoal. 
5 
Como visto, muitas são as ações que uma empresa inovadora deve 
tomar, e criar um ambiente propício para que esse processo ocorra é 
fundamental. Vamos compreender como o conhecimento e a 
aprendizagem gerados na organização corroboram a inovação das 
empresas. 
TEMA 3 – CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL 
Buscar inovação contínua, por intermédio do desenvolvimento de novos 
processos e produtos, da implementação de tecnologias avançadas, da 
gestão da qualidade, da diferenciação perante a concorrência, do 
posicionamento da marca, entre outras formas, é uma atitude que visa 
garantir altos níveis de eficácia, competitividade e produtividade nas 
organizações. 
Tal ação implica a constante criação de conhecimentos e a habilitação 
tecnológica, que são efetivadas por meio de práticas de aprendizagem 
organizacional. Essa aprendizagem, por sua vez, é entendida como o 
processo mais significativo para a inovação tecnológica. 
A aprendizagem organizacional pode ser compreendida como uma 
maneira de mudar as ações já estabelecidas pela empresa, processo 
este resultante da prática ou experiência anterior. Aprender no ambiente 
organizacional significa compreender os eventos e princípios, aprimorar-
se com as situações passadas e discuti-las, visando guiar as ações 
futuras, em um processo constante de ação-reflexão. 
A aprendizagem organizacional tem a inovação como principal objetivo, 
na qual as pessoas aprimoram continuamente suas capacidades, 
trabalhando em conjunto na busca por soluções dos mais diversos níveis 
de complexidade. Nesse contexto, organizações que aprendem ou 
organizações de aprendizagem são aquelas que praticam a 
aprendizagem organizacional. Elas desenvolvem a capacidade de 
construir, obter e repassar conhecimento, além de alterar 
comportamentos. 
Organizações de aprendizagem desenvolvem habilidades para agir em 
cinco atividades básicas: 1. resolução sistemática de problemas; 2. 
experimentação de novas abordagens; 3. aprendizagem com base na 
própria experiência e história passada; 4. aprendizagem por meio de 
experiências e melhores práticas de outros; e 5. transferência do 
conhecimento de forma rápida e eficiente por toda a organização 
(Possoli, 2012). 
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Além disso, essas empresas têm dentro de si o embrião da 
aprendizagem e da inovação. Nelas: i. aprende-se coletivamente; ii. 
lapida-se e extrai-se o que há de mais valioso em cada indivíduo; iii. 
compartilham-se conhecimentos e experiências com todo o grupo. Isso 
faz com que as organizações que aprendem sejam reflexivas e 
questionadoras, proporcionando um terreno fértil para a inovação. 
Uma organização de aprendizagem apresenta critérios especiais no que 
diz respeito à equipe de trabalho. Ela é formada por colaboradores que 
buscam e constroem soluções para problemas, anseiam por novidades e 
desejam integrar setores da empresa em que trabalham (Possoli, 2012). 
Esses atributos são essenciais para a inovação, e se materializam em 
cinco disciplinas (domínio pessoal, modelos mentais, visão 
compartilhada, aprendizado em equipe e pensamento sistêmico), que 
constituem um aporte de práticas de aprendizagem. Essas práticas, por 
sua vez, possibilitam as mudanças pessoais e a aquisição de novas 
habilidades e conhecimentos, assim como novas vivências e estágios de 
consciência. 
Organizações estruturadas para a aprendizagem adotam práticas de 
capacitação e aprimoramento de seus colaboradores e, dessa forma, 
elevam sua capacidade de inovar e mudar. Essas empresas não são 
criadas rapidamente, afinal, é o pensamento sistêmico que irá organizar 
o processo de inovação, sendo necessário ressaltar como processos 
essenciais para a aprendizagem organizacional a transmissão e a 
propagação de saberes, informação e habilidades. 
De acordo com o Manual de Oslo (OECD, 2015), devemos considerar os 
aspectos humanos, culturais e sociais como decisivos para que a 
inovação aconteça eficientemente nas organizações. Isso porque tais 
aspectos interferem expressivamente no aprendizado organizacional, no 
que diz respeito à fluidez da comunicação interna, às interações 
informais no ambiente de trabalho, à colaboração e aos meios de 
transferência de habilidades e informações, e, assim, a aptidão para 
inovar está sujeita às estratégias de aprendizagem, que se concretizam 
por meio da troca e da construção de conhecimento dentro e fora da 
empresa. 
Diante desse contexto, deve-se considerar a atualidade e relevância dos modelos 
organizacionais em rede como mais apropriado [sic] para uma aprendizagem integrada, 
que visa à construção de conhecimento e inovações. As estruturas em rede são 
mecanismos indispensáveis para: (1) a otimização de recursos organizacionais; (2) o 
incremento do 
7 
potencial tecnológico na criação de inovação; e (3) o aumento da capacitação de 
incorporação de know-how. (Van Aken; Weggeman, 2000) 
Dessa maneira, a estrutura organizacional como ambiente em rede, em 
diversos graus e aplicações, auxilia na flexibilização das relações 
interpessoais, potencializa a partilha e a construção coletiva de saberes 
entre pessoas e empresas, favorecendo, dessa maneira, a geração de 
conhecimento e inovações tecnológicas. 
TEMA 4 – GESTÃO DE FONTES EXTERNAS DE 
INFORMAÇÃO PARA INOVAÇÃO 
O desenvolvimento de uma estratégia de inovação deve compreender os 
objetivos que se pretende alcançar, quais são os recursos disponíveis 
para esses processos e o resultado do produto em si. Para isso, é 
imprescindível que a organização saiba quais são suas fontes de 
recursos, internos e externos, pois é essa busca que delineará as 
estratégias de decisão para que os objetivos sejam alcançados. 
Sugere-se, então, uma gestão integrada ao processo de inovação para 
que haja melhores chances de alcançar o sucesso e o desenvolvimento 
no nível esperado, resultado este de uma empresa inovadora e com um 
modelo de negócio com poder de alcançar novos mercados. 
Com o passar dos anos, a busca por tecnologias externas está 
aumentando, principalmente nas empresas com um setor dedicado a 
pesquisa e desenvolvimento, o que leva as organizações a criarem uma 
rede de contatos e relacionamento com essas fontes de tecnologias. No 
entanto, por trás desse processo deve haver uma estratégia bem-
delineada para saber exatamente quais as melhores fontes dessas 
tecnologias e como elas podem, de fato, colaborar para o 
desenvolvimento organizacional. 
Na comunidade acadêmica, há muitos trabalhos que tiveram como 
objetivos as principais fontes de informação e como esta está 
correlacionada à inovação organizacional. Um exemplo apresentado por 
Gomes e Kruglianskas (2009) é o setor de telecomunicações, em que foi 
possível identificar que as fontes mais comumente utilizadas pelas 
empresas são os departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D), 
as universidades, os institutos de pesquisa, bem como a 
8 
participação em conferências, simpósios, feirase exposições, 
fornecedores, entre outros. 
No entanto, cada um desses elementos apresenta níveis de utilização, 
sendo os departamentos de P&D os mais utilizados pelas organizações, 
enquanto os fornecedores são os menos utilizados. Outro exemplo citado 
pelos autores diz respeito às fontes externas ligadas ao mercado. Esse 
exemplo cita as atividades de inovação das empresas inglesas, as quais 
definem as relações com seus fornecedores de acordo com a sua 
necessidade de inovação, ou seja, escolhem parceiros estratégicos que 
permitem um processo de inovação mais assertivo. 
Além desse contato com fornecedores estratégicos, empresas 
inovadoras optam por buscar informações relevantes a partir da 
aquisição de tecnologias, ou seja, troca de informações sobre como um 
produto ou serviço funciona e como esses detalhes podem auxiliar no 
desenvolvimento organizacional. Isso indica que somente olhar para 
outras empresas ou parceiros para saber como inovar não é suficiente. 
É preciso estruturar uma equipe de gestão com uma percepção acurada 
dos mais simples até os mais complexos artefatos para compreender, em 
sua totalidade, como funcionam o processo de inovação adotado por 
essas empresas e as tecnologias utilizadas. Compreende-se, então, que 
nem toda informação é relevante ou necessária para os objetivos 
impostos pela empresa que busca esse conhecimento. 
No entanto, essa capacidade de a empresa expandir o seu escopo de 
conhecimento a partir de suas fontes e parceiros está diretamente ligada 
ao seu poder de relacionamento, seja este formal ou informal. Essa 
relação determina as ações que a empresa deve adotar a partir de 
práticas exercidas por outras empresas. 
Porém, poucas são as empresas que têm a capacidade de fazer uma 
análise de todos os processos adotados e de como aplicá-los no seu 
contexto atual. De acordo com Gomes e Kruglianskas (2009, p. 175), 
“dentre as principais vantagens no uso de fontes externas, destacam-se: 
a criação de novas oportunidades, resultados mais rápidos e eficazes, 
diminuição dos custos da inovação, maior facilidade na definição de 
prioridades e estímulo à inovação interna”. 
Dessa forma, podemos compreender melhor a importância da gestão das 
fontes de informação externas à organização. Ter boas fontes não é 
suficiente 
9 
para inovar: é preciso saber gerir as informações e analisar como elas 
podem servir como recurso fundamental para o desenvolvimento da 
empresa. 
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INOVADOR 
Como vimos anteriormente, fontes externas de inovação são 
fundamentais para o desenvolvimento da empresa que tem a inovação 
como elemento principal nas suas ações do cotidiano. No entanto, alguns 
indicadores desenvolvidos por estudiosos da área apontam qual 
elemento é, de fato, relevante no processo de gestão da inovação. 
O primeiro ponto a destacar é a disponibilidade das informações, já que 
esse critério é fundamental para que a empresa possa acessá-las sem 
grandes problemas. Essa facilidade em adquirir informações faz com que 
a empresa reduza seus custos da obtenção de recursos, principalmente 
se ela está inserida em um ambiente de alta tecnologia, no qual estas 
mudam constantemente. Assim, cria-se um valor a partir do momento em 
que a empresa acessa informações de forma rápida e contínua. 
Outro critério diz respeito à capacitação tecnológica da empresa, que 
pode ser medida pela infraestrutura, à capacitação dos recursos 
humanos envolvidos em P&D, às fontes externas de aquisição de 
tecnologia e aos resultados alcançados (Gomes; Kruglianskas, 2009). 
Um terceiro ponto trata das dificuldades para a análise do 
comportamento inovador das empresas, a qual consiste na 
disponibilidade de dados, que podemos entender a partir dos seguintes 
critérios: 
a importância dos resultados da inovação em termos de faturamento, os efeitos da 
inovação no modo de a empresa conduzir o negócio e a proteção dos resultados da 
inovação (patentes e métodos de proteção similares). O faturamento não é por si só 
uma medida de sucesso na empresa. Um alto valor de faturamento não implica 
necessariamente alto desempenho. Porém, não obstante, constitui-se em uma 
mensuração de resultado. A medida de faturamento pode ser analisada em relação à 
atividade de inovação das empresas. Os principais efeitos da atividade de inovação, 
segundo os dados obtidos na pesquisa, são relacionados ao produto. A proporção de 
empresas com atividade de inovação que consideraram que sua atividade de inovação 
teve significativo impacto foi mais alta entre as empresas do setor industrial. Os dados 
evidenciaram, também, alta proporção de empresas com atividade de inovação que 
solicitaram o registro de pelo menos uma patente para proteger invenções ou 
inovações. (Gomes; Kruglianskas, 2009, p. 177) 
Nesse sentido, é uma falácia associar tecnologia e competitividade, pois, 
para existir uma empresa competitiva por meio da tecnologia, é 
fundamental, entre esses processos, a inovação, que transforma o 
potencial da empresa em bens 
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econômicos. Segundo Gomes e Kruglianskas (2009, p. 177), “esse 
processo fundamental consiste em dominar tecnologias adaptadas, para 
apoiar a capacidade de inovar e realizar a inovação para construir a 
competitividade por meio de aplicações que correspondem às 
necessidades da clientela”. 
Dessa forma, para organizações inovadoras, é fundamental haver uma 
orientação estratégica que utilize de suas ações para inovação nas mais 
diversas áreas das empresas. Havendo essa orientação estratégica, as 
empresas certamente irão contribuir de forma mais assertiva para os 
objetivos que estão ancorados na competitividade. 
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