AULA 6 GESTAO ESTRATEGICA DA INOVACAO

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AULA 6 
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DA INOVAÇÃO 
TEMA 1 – CAPACITAÇÃO TECNOLÓGICA A PARTIR DO 
DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES DINÂMICAS 
Para compreender os estudos iniciais a respeito das Capacidades 
Dinâmicas, é necessário um resgate das principais teorias que 
fundamentaram os estudos realizados por Teece, Pisano e Schuen 
(1997). 
1.1 As principais influências teóricas das capacidades dinâmicas 
A base teórica para a criação das capacidades dinâmicas, segundo 
Teece, Pisano e Schuen (1997), foram: as forças competitivas (Porter, 
1980); conflito estratégico (Shapiro, 1989), com ênfase na exploração do 
poder de mercado, e a perspectiva baseada no recurso, também 
apontada nos estudos de Einsenhardt e Martin (2000) (Schumpeter, 
1942; Penrose, 1959; Nelson; Winter, 1982; Rumelt, 1984; Teece, 1984; 
Barney, 1991; Peteraf, 1993), na busca por compreender a eficiência das 
organizações. 
Assim, é necessário realizar um resgate dos principais pontos dessas 
teorias que foram relevantes para o desenvolvimento de um framework 
das capacidades dinâmicas, apontados por Tecce, Pisano e Schuen, no 
artigo seminal de 1997, intitulado “Dynamic capabilities and strategic 
management”. 
1.1.1 Forças competitivas 
Um dos primeiros pontos destacados por Teece, Pisano e Schuen (1997) 
vem ao encontro às forças competitivas estudadas por Porter (1980). 
Segundo Porter (1999), as estratégias organizacionais são decorrentes 
da necessidade de se obter uma fatia do mercado. Isso por si só não é 
fácil, ainda mais quando se está inserido em um ambiente 
economicamente turbulento (Porter, 1986). 
A competição que ocorre no mercado depende de certas forças: barreira 
de entrada para novos concorrentes; ameaça de produtos substitutos; 
poder de barganha com fornece (Porter, 1986). Segundo o autor, a união 
dessas forças pode determinar a perspectiva de lucro do setor. 
Nesse sentido, Porter (1986) afirma que o objetivo das estratégias 
organizacionais é encontrar uma maneira pela qual a empresa se 
defenda contra essas forças ou saiba utilizá-las em seu favor. 
No que diz respeito aos estudos de Porter (1986) em relação às forças 
competitivas, Teece, Pisano e Schuen (1997) deram ênfase às 
estratégias 
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competitivas de uma organização, ao compreender como uma empresa 
se relaciona com o ambiente onde está inserida, bem como os aspectos 
essenciais desse ambiente, sabendo que estão disponíveis para seus 
concorrentes. As cinco forças competitivas de Porter (1999) servem 
como modelo para compreender como uma organização adquire 
vantagem competitiva. 
Segundo Teece, Pisano e Schuen (1997), as cinco forças competitivas 
proporcionam observar como empresas de um mesmo segmento ou 
indústrias em geral obtêm rentabilidade além da possibilidade de 
compreender as fontes de estratégias, bem como a natureza dos 
processos estratégicos. 
1.1.2 Conflitos estratégicos 
A segunda influência teórica para a criação das capacidades dinâmicas 
surgiu a partir dos estudos de Shapiro (1989) que buscou compreender 
as estratégias do negócio por meio da Teoria dos Jogos. Essa teoria 
analisa a “natureza da interação competitiva entre empresas rivais” 
(Teece; Pisano; Schuen, 1997, p. 511). 
Shapiro (1989) buscou compreender como uma organização pode 
influenciar o comportamento de seus concorrentes e também o mercado 
como um todo; ou seja, é a capacidade de uma organização de 
manipular o mercado e dessa forma obter lucro. 
Ao tentar encaixar a teoria dos jogos nas capacidades dinâmicas, Teece, 
Pisano e Schuen (1997) observaram a dissonância do termo dinâmico. 
Na teoria dos jogos, o termo é utilizado para analisar os movimentos 
estratégicos utilizados pelas organizações. Já quanto às capacidades 
dinâmicas, o termo se refere a situações nas quais existe uma rápida 
mudança tecnológica, considerando as forças do mercado e como as 
empresas agem nessas situações. 
Teece, Pisano e Schuen (1997) justificam que esse estudo, com base na 
teoria dos jogos, traz para as capacidades dinâmicas a compreensão do 
poder de gerenciamento das estratégias; ou seja, sublinha-se o 
dinamismo que os gestores têm a partir de uma situação que exige uma 
rápida mudança, seja por meio de produtos ou processos, tornando a 
empresa competitiva no mercado. 
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1.1.3 Visão baseada em recursos 
A visão baseada em recursos surgiu a partir dos estudos de Selsnick e 
Penrose (1959), mas são Barney (1991) e Peteraf (1993) que dão 
continuidade e corpo a eles. Barney (1991) é o autor mais citado quando 
o assunto é a VBR, pois desenvolveu uma teoria que afirma que a 
vantagem competitiva das organizações advém de seus recursos 
internos, de modo a obter melhor condição diante seus concorrentes. 
Para Barney (1991), esses recursos são distribuídos entre todos os 
ativos contidos na organização, bem como os seus processos, os 
recursos financeiros, físicos e humanos, além de toda informação e 
conhecimento gerados nos processos de produção. 
Para se conquistar vantagem competitiva, Barney (1991) afirma que é 
necessário analisar esses recursos pelas seguintes óticas: (1) valor do 
recurso, ou seja, a capacidade que os recursos têm de agregar valor à 
organização ao explorar oportunidades; (2) raridade do recurso; nesse 
caso, como o recurso pode ser exclusivo de uma organização, pois 
empresas que detêm recursos raros dificultam que seus concorrentes 
obtenham vantagem competitiva; (3) imitabilidade do recurso, que tem a 
ver com a condição que as empresas têm de imitar os recursos 
disponíveis – quanto mais difíceis de imitar, maior a vantagem em 
relação aos concorrentes; e (4) organização dos recursos, ou seja, a 
maneira pela qual a empresa organiza os recursos existente, para que 
possam ser explorados da melhor forma possível. 
TEMA 2 – O CONCEITO DE CAPACIDADES DINÂMICAS E 
SUAS ABORDAGENS 
Após compreender as principais fontes que deram surgimento aos 
estudos a respeitos das Capacidades Dinâmicas (CD), iniciamos nesse 
tema a descrição dos conceitos a respeito do assunto, bem como suas 
diversas abordagens nos assuntos relacionados a estratégias 
organizacionais. 
Ao estudar os diversos trabalhos a respeito de CD, nota-se que os 
principais autores partem de um ponto em comum. Teece, Pisano e 
Schuen (1997) e Eisenhardt e Martin (2000), ambos seminais quando se 
trata de CD, iniciam as pesquisas como forma extensora do conceito já 
apresentado por Barney (1991) a respeito da VBR. 
4 
As CD foram desenvolvidas para responder uma questão chave: Como 
as organizações conseguem adquirir e manter vantagem 
competitiva quanto estão em um contexto de alta variação 
tecnológica? (Teece; Pisano; Schuen, 1997). Já Eisenhardt e Martin 
(2000) surgem com uma reconstrução a partir dessa abordagem, 
apontando que as CD também podem ocorrem em ambiente menos 
turbulentos. 
Porém, antes dessa divisão, ambos os estudos mantêm foco nas rotinas 
organizacionais, além de compreenderem que os mecanismos de 
gerenciamento fazem parte dos processos organizacionais e, como 
citado anteriormente, dão continuidade aos estudos da VBR (Peteraf; 
Stefano; Verona, 2010). 
A visão inicial de CD apresentada por Teece, Pisano e Schuen (1997) foi 
contrastada com o estudo de Eisenhardt e Martin (2000), quando 
questionamos os seguintes quesitos: 
• �  Ambiente: Teece, Pisano e Schuen (1997) afirmam que as 
CD são melhor observadas em ambientes tecnológicos, que mudam 
com uma grande frequência; ou seja, é a habilidade que a 
organizações tem de se adaptar de acordo mudanças exigidas pelo 
mercado. Já Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que as CD também 
ocorrem em ambientes moderados. 
• �  Teece, Pisano e Schuen (1997) apontam que é possível 
adquirir vantagem competitiva em um ambiente de rápida mudança; 
por outro lado, Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que as CD não 
podem ser uma fonte de vantagem competitiva. 
• �  Teece, Pisano e Schuen (1997) afirmam que as CD devem 
ser difíceis de imitar; já Eisenhardt e Martim (2000) apostam nas 
melhores práticas.• �  As CD, para Teece, Pisano e Schuen (1997), oferecem à 
organização capacidade de inovar, o que para Eisenhartd e Martin 
(2000) gera vantagem competitiva limitada, além de ser homogênea 
com as demais organizações. 
Para ficar mais claro, a seguir vamos realizar um aprofundamento 
no assunto, resgatando os estudos seminais de Teece, Pisano e 
Schuen (1997) e Eisenhardt e Martin (2000), além da corroboração 
dos principais seguidores, com os estudos que surgiram após essa 
divisão de conceitos encontrados a respeito das CD. 
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Como citado anteriormente, as CD surgiram da necessidade de 
compreender como organizações adquirem vantagem competitiva 
quando imersas em um ambiente de alta mudança tecnológica. 
Teece, Pisano e Schuen (1997) afirmam que empresas tecnológicas 
lutam constantemente por espaço no mercado, exigindo delas 
estratégias para conquistar vantagem competitiva. Até então, a visão 
baseada em recursos foi seguida por inúmeras empresas, uma delas a 
IBM, por “acumular ativos tecnológicos valiosos, que muitas vezes 
utilizados de forma agressiva de propriedade intelectual” (Teece; Pisano; 
Schuen, 1997, p. 515). 
Rosenbloom (2000) corrobora com esse ponto, afirmando que empresas 
de tecnologia têm o desafio de desenvolver novas estratégias e 
capacidades que se sobressaiam aos concorrentes na busca por novas 
tecnologias. 
Porém, Teece, Pisano e Schuen (1997) afirmam que somente essa 
estratégia não é suficiente para sustentar uma vantagem competitiva 
significativa. Os autores apontam que empresas que conquistaram uma 
alta vantagem competitiva perante seus concorrentes foram aquelas que 
tiveram a capacidade de resposta rápida ao meio ambiente, por meio da 
inovação de produtos, além de flexibilidade, bem como o poder de 
gerenciamento e coordenação das competências internas e externas. 
A capacidade de conquistar novas vantagens competitivas, segundo 
Teece, Pisano e Schuen (1997), é a Capacidade Dinâmicas. 
O termo “dinâmico” refere-se à capacidade de renovar competências de modo a 
alcançar congruência com o ambiente de negócios em mudança, para isso, respostas 
inovadoras são necessárias visto que o tempo do mercado é relevante bem como a 
taxa de mudança tecnológica que é rápida além da dificuldade de compreender a 
natureza das concorrências futuras. O termo “capacidade” enfatiza o papel da gestão 
estratégica em adequadamente adaptar, integrar e reconfigurar as habilidades internas 
e externas da organização, bem como seus recursos e competências funcionais para 
corresponder às exigências de um ambiente em mudança. (Teece; Pisano; Schuen, 
1997, pg. 515) 
Ao estudar os processos organizacionais, Teece, Pisano e Schuen 
(1997) os dividem em três funções: coordenação/integração, 
aprendizagem e reconfiguração/transformação. Coordenação/integração 
se refere ao poder de gestão quanto às atividades tecnológicas internas, 
bem como ao poder de aliança com parceiros que possam contribuir para 
o avanço tecnológico organizacional (Teece; Pisano; Schuen, 1997). 
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No que diz respeito à coordenação, Adner e Helfat (2003) apresentam o 
conceito de Capacidades Gerenciais Dinâmicas, que consiste em um 
meio de observar as inúmeras formas de gerenciamentos e como elas 
resultam em um desempenho positivo, estando inseridas em um 
ambiente de mudança. 
A aprendizagem diz respeito ao processo de repetição dos integrantes no 
processo produtivo. Segundo Teece, Pisano e Schuen (1997), esse 
processo ocorre de forma efetiva quando existe uma integração forte e 
colaborativa entre as organizações. Além disso, os autores apontam um 
quesito relevante com relação à aprendizagem, que são as rotinas 
organizacionais, ou seja, “rotinas são padrões de atividades realizadas 
que permite satisfazer uma necessidade de forma satisfatórias” (Teece; 
Pisano; Schuen, 1997, p. 520). Esses padrões de interação permitem 
integrar o grupo em busca de soluções pontuais, além de contribuir para 
a aprendizagem organizacional. 
Corroborando, Zollo e Winter (2002) estudam o desenvolvimento de CD 
por meio das rotinas já instaladas, e como ocorrem as adaptações 
necessárias em um ambiente com uma rotina operante. Os autores 
afirmam que existe um conjunto de variáveis que permitem que isso 
ocorra: as experiências acumuladas; as articulações do conhecimento; e 
a codificação do conhecimento para a evolução do dinamismo dos 
processos e rotinas. 
Em outras palavras, Zollo e Winter (2002) compreendem que, para haver 
CD em uma organização, o processo de aprendizagem é relevante, visto 
que o conhecimento é repassado a toda organização, constituindo assim 
uma rotina. 
Nesse contexto, ao compreender que o processo de aprendizagem 
envolve o capital intelectual da organização, Subramaniam e Youndt 
(2005) afirmam que as relações que envolvem o sujeito, com a gestão do 
conhecimento e a gestão social, influenciam positivamente a capacidade 
de inovação radical; ou seja, a gestão do capital intelectual, sendo 
efetiva, colabora para a inovação das organizações. 
Reconfiguração e transformação, para Teece, Pisano e Schuen (1997), 
são observadas em ambiente de rápida mudança, em que se nota o 
poder que a empresa tem de se ajustar conforme as demandas que o 
ambiente exige. Para isso, é necessário que as organizações estejam 
sempre atentas às mudanças que ocorrem nos mercados, para desse 
modo observar quais as estratégias que melhor se adequam ao 
atendimento daquela necessidade, utilizando os recursos existentes, com 
as rotinas já empregadas. 
7 
Ao abordar as questões dos recursos, Helfat e Peteraf (2009) 
complementam os estudos de Teece, Pisano e Schuen (1997), com o 
conceito de Ciclo de Vida das Capacidades. Esse método possibilita 
visualizar a articulação dos recursos na evolução da organização. Helfat 
e Peteraf (2009) afirmam que existe uma dificuldade em identificar como 
a organização usa os recursos e suas capacidades para gerar vantagem 
competitiva. 
Rosembloom (2001) corrobora com o posicionamento de Teece, Pisano e 
Schuen (1997), no que diz respeito à transformação e reconfiguração, ao 
citar o caso da NCR, empresa de tecnologia dominante entre as décadas 
de cinquenta a setenta, que inovou com seus produtos por meio de 
mudanças incrementais, além de garantir valor ao seu modelo. Isso 
mostra que a necessidade de investimento em tecnologias, bem como 
todas as transformações decorrentes, colaborou para o sucesso da 
organização (Rosembloom, 2001). 
TEMA 3 – RECURSOS EMPRESARIAIS NECESSÁRIOS 
PARA O DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES 
DINÂMICAS 
Teece, Pisano e Schuen (1997) abordam a questão da posição da 
organização, que segundo se refere à postura estratégica de uma 
empresa, que é determinada por seus ativos específicos, como por 
exemplo instalações e equipamentos especializados. Segundo Teece, 
Pisano e Schuen (1997), esses ativos determinam a vantagem 
competitiva da organização em qualquer momento da organização. 
Dentro da posição, são identificadas algumas classes (Teece; Pisano; 
Schuen, 1997): 
• �  Ativos tecnológicos, que se referem à tecnologia própria 
empregada, que não está disponível no mercado; 
• �  Ativos complementares, que são os ativos que, em 
conjunto com os ativos tecnológicos, vão criar o produto final; 
• �  Ativos financeiros, que é a posição do caixa na empresa e 
como serve para alavancar a empresa estrategicamente; 
• �  Ativos de reputação, em referência à qualidade das 
informações que são repassadas aos seus clientes; 
• �  Ativos estruturais, como a estrutura de vínculos externos 
que auxilia na inovação, bem como nas competências e na 
capacidade de evoluir; 
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• �  Ativos institucionais, que se referem a leis e 
regulamentações que exercem influência sobre o regimento 
organizacional; 
• �  Ativos de mercado, como sendo a posição da organização 
no mercado, definida por suas capacidades e competências para 
inovar; 
• �  E os limites organizacionais, que demonstram como a 
empresa está integrada. 
Com relaçãoà trajetória, Teece, Pisano e Schuen (1997) 
apresentam o conceito de dependência da trajetória, que que nada 
mais é do que o caminho que a organização percorreu para chegar 
ao seu ponto atual. Nesse trajeto percorrido pela organização, 
entram as tecnologias adquiridas e produzidas, os produtos criados, 
os processos, os preços estabelecidos, as parcerias realizadas e 
como todos esses elementos em conjuntos contribuíram para o 
posicionamento da organização, lembrando que isso tudo por meio 
de seus recursos e de rotinas já estabelecidas (Teece; Pisano; 
Schuen, 1997; Nelson; Winter, 1982; Zollo; Winter, 2002). 
Dentro da dependência da trajetória, Teece, Pisano e Schuen 
(1997) apresentam o conceito de oportunidades tecnológicas, que é 
definindo como o poder que a organização tem de inovar por meio 
de ações conjuntas com universidade e instituições de pesquisa, em 
busca de tecnologias que vão auxiliar no desenvolvimento da 
organização. A área de P&D das organizações se torna peça chave 
no que diz respeito aos avanços tecnológicos. Para Teece, Pisano e 
Schuen (1997), o conhecimento adquirido durante sua trajetória é 
capaz de mudar o rumo de uma organização, atuando em áreas até 
então desconhecidas; serve, dessa forma, como ponto de partida 
para a inovação. 
Eisenhardt e Martin (2000) apontam que a dependência da trajetória 
cria uma rotina que se deve ao conhecimento adquirido na 
organização, podendo, dessa forma, fazer evoluir as Capacidades 
Dinâmicas. Isso corrobora com a ideia de Teece, Pisano e Schuen 
(1997) e Zollo e Winter (2002), ao afirmarem que as rotinas geram 
aprendizagem. 
Em outra abordagem, Eisenehardt e Martin (2000) assumem um 
papel diferente com relação às CD. O foco principal colocado pelos 
autores tem por base os recursos que as organizações possuem; ou 
seja, as organizações obtêm vantagem competitiva por meio de 
seus recursos. 
Para Eisenhardt e Martin (2000), as CD são um conjunto de 
processos específicos e que podem ser identificados – por exemplo, 
desenvolvimento de 
9 
produtos e tomada de decisão. Um ponto de desencontro entre ideias 
parte da ideia de imitabilidade das CD, apresentada por Teece, Pisano e 
Schuen (1997). 
Segundo Teece, Pisano e Schuen (1997), para entender o conceito de 
imitação, é necessário compreender o significado de replicação, que 
“envolve a transferência ou reinstalação de competências em um cenário 
econômico concreto para outro (Teece; Pisano; Schuen, 1997, p. 525). 
Ou seja, é a capacidade de a empresa reaplicar seu conhecimento em 
cenários diferentes. Porém, muitas vezes isso só ocorre quando se 
transfere capital humano, embora isso seja minimizado quando se 
transforma conhecimento tácito em conhecimento explícito (Teece; 
Pisano; Schuen, 1997). 
Por outro lado, os autores apontam que a replicação ocorre de forma 
estratégica quando se pretende expandir os negócios geograficamente, 
aos abrir filiais em lugares novos, atendendo a demanda local. Dessa 
forma, a replicação pode gerar valor para a organização. Teece, Pisano e 
Schuen (1997) afirmam que pelo fato de o conhecimento ainda ser 
extremamente tácito, os processos podem não seguir a mesma linha das 
organizações iniciantes. 
Em relação à imitação, Teece, Pisano e Schuen (1997) afirmam que é a 
replicação realizada por um concorrente. Como foi apresentamos 
anteriormente, o processo de replicação já é difícil, pois envolve 
competências únicas e difícil de serem repassadas; dessa forma, 
entende-se que a imitação se torna um cmainho mais dificultoso, pois os 
processos de outras organizações não condizem com a realidade da 
empresa que detém certo conhecimento ou tecnologia. 
Os autores afirmam que, quanto mais tácito o conhecimento, mais difícil 
de ser imitado. Além disso, Teece, Pisano e Schuen (1997) apresentam 
outros componentes que impedem a imitação, como a contratação de um 
indivíduo- chave e também de um processo-chave. Uma dessas 
barreiras, e uma das mais conhecidas, é a proteção de propriedade 
intelectual na criação de patentes. 
Em um mundo no qual as empresas buscam por inovação, as 
organizações devem optar por estratégias e competências difíceis de 
imitar. No entanto, as competências das organizações são influenciadas 
por escolhas passadas; ou seja, durante a sua trajetória foram definidas 
competências que fazem parte do presente e que determinam o caminho 
que se deve seguir (Teece; Pisano; Schuen, 1997). 
Essa dificuldade de imitar é chamada por Teece, Pisano e Schuen (1997) 
de competência distintiva; ou seja, um produto ou serviço se caracteriza 
como 
10 
uma competência por não existir no mercado, exigindo uma configuração 
própria por parte da empresa; isso faz com que organizações do mesmo 
setor não obtenham esse diferencial. 
Já para Eisenhardt e Martin (2000), existe uma certa semelhança de 
capacidade entre as empresas, o que é chamado de melhores práticas; 
há, dessa forma, uma certa homogeneidade das Capacidades 
Dinâmicas. 
Outra questão que difere dos estudos de Teece, Pisano e Schuen (1997) 
diz respeito ao ambiente. Einsenhardt e Martin (2000) afirmam que, em 
ambientes moderados, as capacidades dinâmicas se assemelham às 
rotinas organizacionais, com resultados previsíveis dentro da 
organização. A crítica que se faz ao ambiente de alta mudança, como é 
mencionado por Teece, Pisano e Schuen (1997), questiona se nesses 
ambientes as rotinas se tornam processos simples, frágeis e com 
resultados inesperados. 
Entrando mais a fundo nos estudos de Eisenhardt e Martin (2000), no 
que diz respeito ao dinamismo do mercado, os autores afirmam que os 
padrões das CD são decorrentes das alterações do mercado. Em 
mercados dinâmicos moderados, as mudanças ocorrem frequentemente 
de maneira linear; dessa forma, demonstram certa instabilidade, por 
conta de serem previsíveis durante o percurso, de modo que todos os 
atores (stakeholders) são conhecidos. Assim, as CD são eficientes pela 
forma como o conhecimento é adquirido e transformado em estratégia 
(Eisenhardt; Martin, 2000). 
Por outro lado, Eisenhardt e Martin (2000) afirmam que, em mercados 
mais dinâmicos, como citado por Teece, Pisano e Schuen (1997), a 
mudança não é linear e não há previsibilidade. Ou seja, a incerteza 
ocorre pois não é possível identificar as oportunidades. As CD nesse 
mercado de alta velocidade podem estar embasadas no conhecimento 
adquirido, e muito menos adquirir novos conhecimento, devido à 
agilidade em mudanças; o conhecimento adquirido pode entrar como 
desvantagem nesse processo por vantagem competitiva (Eisenhardt; 
Martin, 2000). 
Dessa forma, entende-se que os recursos geram vantagem competitiva 
em longo prazo nos ambientes moderados, levando em conta a lógica da 
estratégia de alavancagem, podendo então se equiparar às estratégias 
adquiridas em ambientes de mercados de rápida mudança (Eisenhardt, 
Martin; 2000). 
Eisenhardt e Martin (2000, p. 1107), de modo semelhante a Teece, 
Pisano e Schuen (1997), definem Capacidade Dinâmica como: 
11 
processos da empresa que utiliza recursos específicos para integração, reconfiguração, 
adquirir e disponibilizar recursos para igualar e até mesmo criar uma mudança no 
mercado. Capacidades dinâmicas, portanto, são as rotinas organizacionais e 
estratégicas por parte das empresas de alcançar novas configurações de recursos 
como os mercados emergem, colidem, se unem, evoluem e morrem. 
Einsenhardt e Martin (2000) receberam influência de vários autores, 
como por exemplo Kogut e Zander, Henderson e Cockburn, Amit e 
Schoemarker, que estudaram as Capacidades Combinativas ou 
Arquitetura de Capacidades, com vistas a descrever os processos 
organizacionais em busca de sintetizar e adquirir recursos de 
conhecimento, para então gerar novas aplicações desses recursos. 
Outros autores que importantes descrevem que as CD integram os 
recursos, ou seja, as rotinas de desenvolvimento de produtos e a 
combinação das habilidades de gestão para a criação de serviços e 
receita (Helfat;Raubitschek, 2000). Nesse sentido, a tomada de decisão 
é uma CD, pois exige dos gestores o poder de reunir os recursos de 
forma funcional, moldando as estratégias necessárias para a criação de 
vantagem competitiva. 
Ainda corroborando com a criação das CD, de acordo com a visão de 
Einsenhardt e Martin (2000) e Szulanski (1996) afirmam que as CD 
também podem ser vistas como reconfiguração de recursos dentro das 
organizações, ou seja, processos de transferência e replicação de rotinas 
feitas pelos gestores para copiar, transferir e recombinar recursos 
baseados no conhecimento da empresa. 
TEMA 4 – MODELO DE NEGÓCIOS 
Para compreendermos o termo Modelo de Negócio (MN), bem como 
suas diversas abordagens, vamos utilizar como ponto de partida o 
trabalho realizado por Lambert e Davidson (2013), que estudaram, por 
meio de uma análise bibliométrica, como vem sendo apresentadas as 
pesquisas sobre MN. 
O termo modelo de negócio está presente em diversos meios, na própria 
academia científica e também nas empresas (Lecocoq; Demil; Warnier, 
2006; Zott; Amit; Massa, 2011). 
Zott, Amit e Massa (2011) descrevem alguns conceitos atribuídos aos 
modelos de negócio, chegando assim a uma divisão do termo em quatro 
temas: (1) o modelo de negócio como nova unidade de análise; (2) o 
modelo de negócio para explicar como as empresas fazem negócio; (3) o 
modelo de negócio para analisar os modelos comerciais propostos; e (4) 
o modelo de negócio para explicar a criação e captura de valor na 
organização. 
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O último tema descrito anteriormente é resultado dos procedimentos que 
uma empresa adota para criar valor para seus (Jhonson; Christensen E 
Kagermann, 2008; Tecce, 2010; Sako 2012; Bekmezc, 2013). No 
entanto, para chegar a esse resultado, as pesquisas de mercado 
comumente realizadas não são suficientes, exigindo métodos 
diferenciados que abordem ações tecnológicas e as necessidades dos 
clientes. 
Empresas que criam valor têm uma boa reputação diante seus 
consumidores. Isso ocorre quando uma empresa encontra alternativas 
para problemas ou apresenta um serviço ou produto inovador que atenda 
necessidades reais. Esse processo, no entanto, acontece quando existe 
um modelo de negócio estruturado. 
Outros critérios que colaboram com o modelo de negócio são as 
seleções das tecnologias adotadas, bem como os mais diferentes 
recursos; além disso, relatórios dos benefícios oferecidos aos clientes ao 
consumirem um produto ou serviço inovador. Podemos destacar também 
a identificação de novos mercados e possíveis segmentos de clientes 
que devem ser explorados. 
Podemos afirmar que esses elementos levam à criação de valor, quando 
bem trabalhados. Esse valor pode ser percebido quando a receita da 
empresa sofre alterações positivas; ou seja, o lucro obtido a partir desse 
novo modelo de negócio é um importante indicador de sucesso 
empresarial. 
Outros pontos relevantes na estrutura do modelo ne negócio são os 
recursos-chave e os processos-chaves. O primeiro trata dos recursos 
fundamentais para o desenvolvimento de certa atividade na organização. 
Já os processos-chave são ações primordiais que irão gerar receita e 
valor para a organização. 
Para ter sucesso, uma empresa deve adotar procedimentos e recursos 
que seus concorrentes dificilmente possam imitar; assim, essa estrutura, 
desde que bem estruturada, irá gerar vantagem competitiva. 
TEMA 5 – INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIO 
A inovação tecnológica, como já tratamos anteriormente, tem importância 
central no desenvolvimento das organizações e da sociedade como um 
todo. Nesse cenário, métodos de produção bem desenvolvidos são 
essenciais para atender as necessidades de uma sociedade e de um 
mercado cada vez mais exigentes. 
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Esses métodos novos podem se caracterizar como inovação no modelo 
de negócio, quando adotados por empresas, já que esses elementos, 
quando bem aplicados, tornam a empresa bem-sucedida. 
Teece (2010) afirma que os modelos de negócios resultam da inovação 
tecnológica que ocorre na organização. A tecnologia que tem como 
objetivo atender as necessidades do mercado e também dos clientes não 
correspondidos. Essa capacidade de mudança da organização, de se 
adaptar às condições, faz com que a empresa obtenha um melhor 
desempenho (Lambert; Davidson, 2013). 
Novos modelos de negócios, ou refinamentos para os já existentes, muitas vezes 
resultam em um custo mais baixo ou o aumento do valor para o consumidor; se não for 
facilmente replicado por concorrentes, eles podem fornecer uma oportunidade de gerar 
retornos mais altos para o empresário, pelo menos até que seus novos recursos sejam 
copiados. (Teece, 2010, p. 181) 
Design e estrutura organizacional são características críticas do modelo de negócio da 
inovação. Compreender como os inovadores modelos de negócios alcançam 
flexibilidade estratégica requer uma apreciação diferenciada da relação entre mudanças 
estruturais, a atenção gerencial e controle. Além disso, que as tentativas de reduzir a 
complexidade do projeto estariam associadas com o aumento da flexibilidade. (Bock et 
al., 2002, p. 299) 
Dessa forma, o modelo de negócio também pode ser considerado como 
uma inovação em si, a partir de sua reestruturação, independentemente 
da utilização ou não de novas tecnologias. O importante é a criação de 
valor. 
Também podemos tratar da inovação do modelo de negócio a partir da 
necessidade de internacionalização da empresa – ou seja, da busca por 
novos mercados e clientes. Empresas que adequam o seu modelo de 
negócio, a fim de tirar proveito de novos mercados, conseguem adquirir 
novos conhecimentos e recursos, gerando assim vantagem competitiva 
para a organização. 
Outro ponto a ser considerado é que, quando a empresa escolhe por 
entrar em novos mercados, a utilização de novas tecnologias pode 
atrapalhar o processo, considerando a necessidade de um certo grau de 
aprendizagem para quaisquer tecnologias. Sugere-se que as empresas, 
antes de tudo, aprendam muito bem sobre essas tecnologias, para então 
entrarem em novos mercados. 
Isso mostra que o modelo de negócio é flexível, podendo ser ajustado 
em decorrência da necessidade da empresa. A adoção de novos 
processos e recursos, dependendo do grau do impacto, não irá gerar 
dificuldades no andamento das atividades empresariais. 
14 
Assim, a inovação no modelo de negócio pode ser um dos caminhos 
mais assertivos para a empresa, trazendo consigo vantagem competitiva 
e sucesso financeiro. A mudança no modelo é algo complexo e exige 
muito conhecimento por parte da gestão; no entanto, é um procedimento 
muitas vezes necessário para a sobrevivência da empresa. 
15 
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