E-book Modulo 1

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<doRaoH>
Um novo olhar para 
gestão de pessoas
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Agregando 
pessoas
Recompensando 
pessoas
Desenvolvendo 
pessoas
Ferramentas para 
conhecer a equipe
Jornada
do curso
Os desafios da gestão
de pessoas
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
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As novas relações de trabalho
Mudança organizacional
Estruturando iniciativas I
Estruturando iniciativas II
Missão
da aula
Agenda
>>>>>>
Compreender como as mudanças 
no mercado impactam a gestão de 
pessoas e como planejar ações para 
atuar com agilidade e flexibilidade.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
C
ar
l J
un
g
Conheça todas as teorias, 
domine todas as técnicas, mas 
ao tocar uma alma humana, 
seja apenas outra alma 
humana.”
HOLOCRACIA
Esse modelo de gestão é característico por ser uma alternativa à rígida 
hierarquia tradicional. 
A tomada de decisões é dividida entre todos os colaboradores da 
organização, de acordo com a aptidão de cada um.
A implementação desse modelo de trabalho conta com aliados, como 
os aplicativos de gestão de pessoas, que permitem: 
• identificar a aptidão de cada colaborador
• indicar o seu papel em cada trabalho
• acompanhar o fluxo de trabalho realizado pela organização
Zappos é uma empresa 
varejista estadunidense do 
ramo de calçados e roupas
Valve é uma empresa esta-
dunidense desenvolvedora 
de jogos eletrônicos
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
ROWE: RESULTS-ONLY 
WORK ENVIRONMENT
O modelo de “Ambiente de trabalho exclusivamente 
orientado a resultados” defende a flexibilização das 
relações tradicionais de trabalho, especificamente 
no que se refere à carga horária.
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BYOD: BRING YOUR OWN DEVICE
O conceito de “Traga o seu próprio dispositivo” existe há mais de uma 
década, mas ganhou força com o trabalho remoto. 
Trata-se da possibilidade de os colaboradores utilizarem os seus próprios 
aparelhos eletrônicos para acessar dados e informações da organização 
em seu local de trabalho e/ou estudo.
03
O futuro 
começa 
nas decisões 
de hoje.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Você já deve ter ouvido falar sobre diferentes gerações. Gerações são 
grupos de pessoas nascidas em uma mesma época.
Por viverem em um mesmo contexto histórico e social, as pessoas de 
uma mesma geração tendem a apresentar características semelhantes. 
Você sabe quais gerações são essas?
baby
boomers geração X geração Y geração Z
Nasceram entre 
1946 e 1964.
Lema: manter as 
coisas simples.
O que esperam: 
serem reconhe-
cidos pela sua 
experiência e 
estabilidade.
Nasceram entre 
meados dos 
anos 60 e início 
dos anos 80.
Lema: trabalhar 
para ser 
recompensado.
O que esperam: 
alinhamento 
com a cultura 
da organização, 
remuneração 
adequada como 
reconhecimento.
Nasceram entre 
as décadas de 
80 e 90.
Lema: curtir o 
caminho.
O que esperam: 
relações 
de trabalho 
mais flexíveis, 
alinhamento dos 
seus objetivos 
com o propósito 
da organização.
Nasceram entre a 2ª 
metade dos anos 90 
até o início dos anos 
2010.
Lema: buscar a 
verdade e a realização 
profissional de forma 
ética.
O que esperam: 
ambiente virtual e 
interativo, valorização 
da inclusão, saúde 
e bem-estar, meio 
ambiente e temas 
afirmativos em geral.
Para lidar com os conflitos de 
gerações no ambiente de trabalho, 
é necessário desenvolver empatia 
entre elas.
Pulo do
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As novas relações de trabalho
Mudança organizacional
Estruturando iniciativas I
Estruturando iniciativas II
St
ep
he
n 
Hawking
Inteligência é a capacidade 
de se adaptar à mudança.”
Mão na
massa
Identifique, em sua equipe, quem são as
pessoas da geração Baby Boomers, X, Y e Z.
• Anote as características de cada uma, 
considerando também os seus aspectos 
individuais.
• Encontre pontos de melhoria. 
Agenda
>>>>>>
Poli Pedrini
AMEIII como ficou @ariadne.grabowski@escolaconquer.com.br
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
É todo e qualquer tipo de alteração na organização que seja 
planejada ou não, motivada por fatores externos e/ou internos 
de forma que venha gerar resultados significativos, ainda que 
negativos.
Qual é o papel do RH nessas mudanças? 
Ele pode desempenhar um papel duplo na gestão de mu-
danças:
• iniciando e liderando a mudança
• servindo como um facilitador para mudanças iniciadas por 
outros líderes e departamentos
• Consciência da necessidade da mudança;
• Desejo para apoiar a mudança;
• Conhecimento sobre O QUE e como mudar;
• Habilidade para ser capaz de demonstrar competências e 
comportamentos;
• Reforço para sustentar a mudança.
> >> > >A KD A R
AWARENESS
consciência
KNOWLEDGE
conhecimento
DESIRE
desejo
ABILITY
habilidade
REINFORCEMENT
reforço
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O futuro 
começa 
nas decisões 
de hoje.
Ouça os colaboradores 
e faça o RH ser ouvido. 
• Descreva 3 acontecimentos que geraram 
mudanças na organização em que você trabalha 
ou trabalhou.
• Para cada um deles, sugira 2 possíveis ações.
Pulo do
gato
Mão na
massa
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NEGAÇÃO
RAIVA
BARGANHA
DEPRESSÃO
ACEITAÇÃO
COMPROMETIMENTO
Sua primeira reação 
é de choque abso-
luto e negação. Você 
não pode acreditar 
que isso vai acon-
tecer com tanta 
coisa que você tem 
para fazer. E pensa: 
Por que fazer isso 
agora?
Mesmo sabendo que 
não vai ajudar, você 
começa a pensar: “Eu 
tenho mesmo que ir 
todos os dias ou só 
quando eu quiser?” 
ou “Posso não ir 
nesse treinamento, 
porque afinal eu já sei 
fazer esses exer-
cícios”.
Agora você descobre que 
realmente é importante 
esse tipo de atividade, 
aceita internamente que a 
mudança aconteceu e é só 
depois disso que consegue 
incorporar essa mudança 
na sua rotina.
Agora que você 
percebe que terá 
que realizar o 
exercício, você 
começa a se sen-
tir bravo e muito 
irritado com a 
situação.
Você aceita mental-
mente, e não aceita 
corporalmente e nem 
afetivamente, então é 
quando não fala mais o 
que pensa, ou para de 
ir às atividades porque 
não adianta nada; ou vai, 
mas fica calado, sem 
comprometimento.
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Curva da Mudança 
Elisabeth Kübler-Ross
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um novo olhar para a gestão de pessoas
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As novas relações de trabalho
Mudança organizacional
Estruturando iniciativas I
Estruturando iniciativas II
O planejamento estratégico da organização como um todo, e das suas 
áreas em específico, garante o alinhamento de propósito diante das 
mudanças.
Trata-se de um processo de desenvolvimento de metas e objetivos, 
para fornecer uma visão de futuro para a organização.
W
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re
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Bu
ffe
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Alguém está sentado na sombra hoje 
porque alguém plantou uma árvore há 
muito tempo.”
Agenda
>>>>>>
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um novo olhar para a gestão de pessoas
• Criar estratégias
• Direcionar pessoas
• Alinhar informações
Analisando os contextos interno e externo da organização, é possível criar 
estratégias, direcionar as pessoas e alinhar as informações de o quê, quem, 
quando, como, onde e quanto.
1930 1950 1965 1980 atualmente
Paradigma 
contábil
Paradigma 
legal
Paradigma 
tecnicista
Paradigma
administrativo
Paradigma
estratégico
O futuro 
começa 
nas decisões 
de hoje.
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um novo olhar para a gestão de pessoas
parcerias propósitoentregáveis
recursos
-chave
relaciona-
mento
retornos esperadosinvestimento
cliente
canais
como? quem?
quanto?
o quê?
Nesse framework você encontra 
9 quadrantes, cada qual focado 
em uma dimensão referente (e 
relevante) pro negócio. 
O resultado da combinação das 
informações apresentadas gera 
agilidade e segurança na exe-
cução de uma ação. 
Framework de Estruturação 
de Iniciativas
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um novo olhar para a gestão de pessoas
1. Propósito
Identificar o propósito é reconhecer a identidade que 
estrutura e fornece sentido para construçãoe ação de 
indivíduos e negócios. 
Qual será a entrega de valor do RH para a empresa com 
esse processo?
1. Qual é o propósito do RH em implementar o processo de onboarding 
de novos colaboradores? 
Acolher o novo colaborador e reduzir a curva de aprendizagem, pro-
porcionando o conhecimento necessário para desempenhar a função.
2. Como esse novo processo se conecta ao propósito global da organi-
zação?
Redução de custos. 
3. Qual é a tendência de futuro relacionada a esse processo?
Tornar o processo o mais eficiente possível (recursos).
4. Qual problema a área resolve?
Tempo de integração do novo colaborador.
5. Qual é o valor alcançado?
Produtividade do novo colaborador.
2. Cliente
Quem você pretende atender? Essa é a pergunta a 
ser respondida no quadrante “Cliente”. 
A gestão de RH olha para as diversas áreas de 
uma organização como clientes internos. Nesse 
nosso exemplo, nossos clientes serão os Novos 
Colaboradores.
Identificar as características desse conjunto de 
colaboradores e como eles se organizam.
Qual é o perfil específico? Como estão agrupados? 
Há uma necessidade comum?
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Personas são definições fictícias com objetivo ilustrativo que 
servem de base para compreender um conjunto de pessoas, 
alinhar as percepções entre os envolvidos e definir ações que 
possam atingir o conjunto de pessoas com aquele perfil.
São muito utilizadas no Marketing para entender quem são os 
consumidores.
o que a incentiva? qual palavra você 
usaria para descrever 
essa pessoa?
o que a desincentiva? o que ela valoriza em 
uma análise?
idade?
onde mora?
onde trabalha?
qual é o seu cargo?
fale sobre a educação 
dessa persona
Construa a persona a partir 
de dados reais.
Pulo do
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3. Canais
Retomando nosso exemplo do processo de onboarding, neste quadrante 
devemos pensar quais são as maneiras mais eficientes de chegar ao cli-
ente interno - no caso, os novos colaboradores.
O que deve ser entregue a ele? Como é possível gerar valor, tendo em vista 
o primeiro item que falamos?
Pense no processo de onboarding: 
• Crie uma persona que represente 
seu cliente, no caso, os novos 
colaboradores. 
• Utilize o nosso framework. 
Com cada vez mais tecnologia, temos diferentesmeios de conversar com 
os clientes internos, inclusive no processo de onboarding.
• Pode ser feito online? Pode ser gravado? 
• O contato será feito de forma individual ou coletiva?
• Como será a comunicação: por e-mail, pelo WhatsApp, rede social 
corporativa?
Não se esqueça do 
contato presencial.
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4. Relacionamento com o cliente
Trata das diversas formas de estabelecer os contatos e a comunicação 
com os colaboradores, no caso do nosso exemplo. 
Determine como fazer para conquistar e manter uma boa relação com 
seus clientes, afinal, eles são seu público-alvo.
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Estruturando iniciativas I
Estruturando iniciativas II
Como você vai se comunicar com a sua 
persona? Escolha os canais adequados 
e descreva como será feito o relaciona-
mento. 
Persona (quem?) Canais (quais?) Relacionamento (como?)
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Agenda
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5. Entregáveis
Quais são os principais entregáveis que o RH deve 
realizar para atingir o propósito do processo do 
onboarding?
Quais são os PRODUTOS/SERVIÇOS que serão 
OFERTADOS para o cliente interno?
6. Recursos-chave
Relacionar os recursos necessários para realizar a 
proposta de valor, para fazer o negócio funcionar.
Quais são os recursos que devem ser utilizados para 
que a área de RH possa atingir o propósito do pro-
cesso de onboarding?
PODEMOS ANALISAR ISSO POR 3 DIMENSÕES: 
• pessoas
• processos
• tecnologia
6.1. pessoas 
• Estrutura da área (organograma)
• Cargos da área
• Dimensionamento da equipe
• Qualificação da equipe
6.3. tecnologia
• Equipamentos
• Sistemas
• Aplicativos
• Plataformas
6.2. processos 
• Fluxos da área
• Métodos e instrumentos
• Documentos
• Metas e indicadores
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
7. parcerias
Identifique os fornecedores e parceiros, pois 
eles são importantes para apoiar a realização da 
proposta de valor.
Quem são as outras áreas da organização que 
podem contribuir com o processo de onboarding? 
Que outros profissionais podem apoiar a área a 
cumprir seu propósito?
OS PARCEIROS
• Líderes da organização
• Headhunters
• Consultorias e assessorias
• Empresas de software
• Escolas e universidades
Procure conectar 
as parcerias aos 
recursos-chave
do seu processo.
• Pense no RH da empresa em que você trabalha ou 
já trabalhou.
• Escolha um processo da área, que pode ser o de 
onboarding de novos colaboradores. 
• Liste os parceiros e os recursos desse processo.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
O futuro 
começa 
nas decisões 
de hoje.
8. investimento
Qual é a estimativa dos investimentos da área de 
RH para realizar o propósito? Qual a origem dos 
recursos financeiros?
PROJEÇÕES
• Considerar os custos
• Atividades-chave
• Recursos-chave
• Relacionamento com cliente interno
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9. retornos esperados
Aqui, devem ser elencados quais são os retornos esperados. Eles 
podem ser financeiros (no caso da comercialização, por exemplo, 
que gera receitas) ou, no caso do nosso exemplo do onboarding; 
e não financeiros, como alta produtividade, redução de custo com 
retrabalho etc.
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um novo olhar para a gestão de pessoas
• Escolha um processo da área 
de RH e construa esse proces-
so com base no Framework de 
Estruturação de Iniciativas.
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Th
om
as
 E
dison
Boa sorte é o que acontece 
quando a oportunidade 
encontra o planejamento.”
Desafio
Conquer
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22
Quero
mais
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um novo olhar para a gestão de pessoas
anotações
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	anotações #01
	#desafioconquer
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	Página 21: 
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