E-book Modulo 2

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<doRaoH>
01
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03
05
Agregando 
pessoas
Recompensando 
pessoas
Desenvolvendo 
pessoas
Ferramentas para 
conhecer a equipe
Jornada
do curso
Os desafios da gestão
de pessoas
3
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
01
02
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04
Employer Branding: atraindo talentos
Recrutamento e seleção de pessoas I
Recrutamento e seleção de pessoas II
Diversidade e inclusão
Missão
da aula
Agenda
>>>>>>
Estruturar um processo de 
recrutamento e seleção de 
colaboradores alinhado com 
o propósito da organização, 
promovendo diversidade e 
inclusão.
4
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
EMPLOYER BRANDING
O conceito de employer branding, ou marca empregadora, se revela em 
ações integradas e realizadas pela organização para despertar o desejo de 
pessoas em trabalhar nelas.
De acordo com o LinkedIn, uma organização com uma marca empregadora 
mais forte do que seus concorrentes tem uma redução de 43%, em média, 
no custo por candidato contratado.
St
ep
ha
n 
Erle
nkämper
Uma marca empregadora 
eficiente requer métodos 
inovadores de pesquisa de 
mercado de pessoal para
controlar e direcionar a 
atratividade do empregador.”
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
DEFINA UM OBJETIVO 
E DESENHE A SUA ESTRATÉGIA
• Defina o time que vai atuar no projeto, por exemplo quais são 
as lideranças que devem participar. Deixe claro qual o papel e 
responsabilidade de cada um.
• Planeje a tática que será utilizada.
01
FAÇA UM DIAGNÓSTICO
DO MOMENTO ATUAL
• Faça um levantamento da percepção atual dos colaboradores 
sobre o ambiente de trabalho.
• A melhor maneira de descobrir isso é ouvindo as pessoas.
02
Faça o “Diagnóstico de Employer Branding”.
Baixe o framework “Diagnóstico de Employer Branding”.
Nele você encontrará dois tipos de fatores: os mensuráveis 
que são investimentos financeiros como remuneração, 
pacote de benefícios e os não-mensuráveis que 
fazem parte da cultura organizacional como estilos de 
liderança, flexibilidade, transparência, entre outros. Pense 
na organização que você trabalha ou em alguma que já 
trabalhou e classifique esses fatores de 1 a 5 considerando 
a relevância para você.
Mão na
massa
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https://docs.google.com/spreadsheets/d/1xCKKFupw9wX86mePiov4b5WS-cZDaxvS6RyAzlw2DoM/edit#gid=0
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Se encontrar um talento mas não 
tiver uma vaga para ele, crie-a.
Pulo do
gato
MANTENHA UMA 
COMUNICAÇÃO EFICAZ
IDENTIFIQUE O PERFIL 
DESEJADO
• Se a organização não se comunica de forma eficaz com seus 
colaboradores, ela não está fazendo uma aplicação de employer 
branding efetiva, não consegue produzir engajamento, expressar a 
valorização e trocar ideias em busca do aprimoramento constante.
• Considerando as necessidades da organização, identifique o perfil 
desejado para os cargos que podem elevar a produtividade e a 
competitividade a um patamar de excelência.
03
04
6
7
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
REFLITA SOBRE AS EXPECTATIVAS 
E ANSEIOS DO PÚBLICO-ALVO
Pensar em questões como:
• “O que minha organização pode entregar para atender às 
necessidades desse público?”
• “Como agregar valor ao público-alvo da minha organização?”
• “O que esse grupo-alvo realmente busca para disputar uma vaga?”
05
DEFINA O SEU EVP
Employee Value Proposition, ou EVP, ou Proposta de Valor para o 
Colaborador é um pacote exclusivo de ofertas e valores que tornam 
a empresa única no mercado e permite atrair e reter os melhores 
talentos.
Essa proposta de valor envolve aspectos, como:
06
Para construir o EVP a primeira 
pergunta a ser feita é: quais 
argumentos minha organização
tem para convencer um 
potencial candidato a se 
aplicar a uma vaga?
Esse não é um exercício de 
adivinhação ou suposição. Para 
descobrir as forças e fraquezas 
da empresa, podem ser feitas 
ações como:
• Entrevista com 
colaboradores e ex-
colaboradores sobre o 
ambiente de trabalho;
• Focus group para saber a 
percepção sobre a marca da 
organização;
• Pesquisa com candidatos 
que rejeitaram uma oferta 
de emprego;
• Monitoramento da 
organização em diversos
• sites.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Implementar o Employer Branding 
com sucesso exige planejamento.
Pulo do
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Employer Branding: atraindo talentos
Recrutamento e seleção de pessoas I
Recrutamento e seleção de pessoas II
Diversidade e inclusão
Agenda
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Recrutamento
e seleção
Recrutamento e Seleção é um tradicional processo da área 
de recursos humanos que tem a função de atrair e suportar 
a escolha do melhor profissional para um determinado cargo.
É a peça-chave para realizar contratações de sucesso.
RECRUTAMENTO
É um processo contínuo ou pontual para atrair 
profissionais qualificados para a organização. 
Dentro dessa etapa, existem três tipos de 
processos:
Si
m
on
 S
inek
Se você contratar pessoas 
simplesmente porque elas podem 
fazer um trabalho, elas irão 
trabalhar pelo seu dinheiro. Mas se 
contratar pessoas que acreditam
naquilo em que você acredita, 
elas trabalharão para você com 
sangue, suor e lágrimas.”
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
RECRUTAMENTO INTERNO: 
é realizado com talentos dentro da organização. 
O recrutamento interno geralmente é utilizado para 
proporcionar novas oportunidades para quem quer voar 
mais alto dentro da organização. Por exemplo: surgiu
uma vaga de liderança nova dentro da organização.
RECRUTAMENTO EXTERNO:
nem tudo se resolve através de talentos internos.
O Rec externo é utilizado pelas organizações, quando 
é necessário buscar um conjunto de competencias e 
habilidades ou mesmo determinada senioridade, nao 
presente internamente que torne o profissional ideal 
frente a necessidade organização.
RE
C
RU
TA
M
EN
TO
 
IN
TE
RN
O
 
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Motivação
• Confiança
• Economia
• Processo de seleção 
rápido
• Competição saudável
• Retenção
• Desenvolvimento de 
talentos
• Engajamento
• Escassez
• Bolha (visão e ideias 
semelhantes)
• Conflitos internos
• Posição em aberto
• Falta de novos ares
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
RE
C
RU
TA
M
EN
TO
 
EX
TE
RN
O
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Pessos novas
• Resultados imediatos
• Melhora o quadro de 
colaboradores
• Muitos candidatos
• Mudança geracional
• Complexidade
• Maior investimento
• Maior risco
• Processo longo de 
integração
RECRUTAMENTO MISTO:
Reúne pessoas internas e externas à organização. Nesta situação, 
os colaboradores internos podem concorrer a mesma vaga que os 
candidatos externos e são avaliados da mesma maneira.
RE
C
RU
TA
M
EN
TO
 
M
IS
TO
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Oportunidade de 
crescimento
• Incentivo para os 
colaboradores saírem 
da zona de conforto
• Maior capacitação
• Mais econômico para 
a organização
• Exige maior atenção aos 
feedbacks negativos
• Mais demorado
• Exige cuidado para que 
o processo saia justo
• Criterioso processo de 
análise de desempenho 
e definição de talentos 
inernos
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
SELEÇÃO
Conjunto integrado de ações para triar 
candidatos para ocuparem oportunidades 
profissionais como colaboradores.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Agora vou te mostrar um fluxograma que pode
funcionar como um checklist para criar as etapas 
de um processo de R&S.
E vamos falar um pouco sobre cada uma dessas
etapas:
Definição da 
necessidade
Entrevista RH
e técnica
Dinâmica
de grupo
Testes de
conhecimento
Análise das 
entrevistas
SIM
NÃO
Aprovado?
Testes
comportamen-
tais
Procedimentos de admissão
Feedback aos candidatos
Prospecção de
candidatos Triagem Testes
psicológicos
Faça um plano personalizado 
para cada vaga!
Pulo do
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
1. Definição da necessidade
Alinhamento de perfil
• Reunião de alinhamento RH + líder da área
• Análise da descriçãode cargo (conhecimentos, habildades, atitudes)
• Detalhamento e especificações sobre a vaga
Abertura da vaga
• Formulário de abertura
• Estrutura de remuneração
Definição da abordagem
• Interno X Externo ou misto
• Ativo ou Passivo
• Online X Offline ou misto
2. Prospecção de candidatos
Importante ressaltar que essa etapa inicia muito antes de postar a vaga
em algum job board ou rede social.
Ela começa quando a organização constrói seu EVP, lembra que vimos na
aula passada?!
Divulgação da oportunidade
• Anúncio (mensagem e canais)
• Recebimento dos currículos
Para cada vaga, é necessário construir uma divulgação personalizada:
• Um título que atraia as pessoas certas;
• Uma descrição de vaga motivadora;
• Requisitos obrigatórios e desejáveis para aquele cargo;
• Um resumo sobre a empresa e detalhes como benefícios.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Ra
ph
ae
l C
unha
Seu currículo diz quem você 
já foi, seu perfil no LinkedIn diz 
quem você é.”
Além do LinkedIn tem também diversas 
plataformas que podem ser feitas as divulgações 
simultaneamente, como: sites de empregos, portais 
do sindicato de trabalhadores da área e sites de 
faculdade.
E agora bora colocar a mão na massa?
• Pense no cargo em que você trabalha 
ou um cargo ao qual você almeja;
• Construa um anúncio de divulgação 
para essa vaga.
Mas devo lembrar a você que o RH, 
junto ao gestor, deve desenhar cada 
vaga de acordo com a necessidade 
da área.
Mão na
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um novo olhar para a gestão de pessoas
3. Triagem
Triagem de Currículo
• Ativo
• Passivo
Convite ao candidato
• Contato inicial
• Entrevista inicial
Depois de realizado a triagem, partimos para a
Qualificação do candidato:
• Entrevistas
• •Testagens
4. Testes psicológicos
Os testes psicológicos são aplicados, exclusivamente, por psicólogos em
clínicas terceirizadas ou dentro da própria organização, se a equipe de RH
tiver um especialista com essa qualificação.
Eles têm como objetivo analisar os traços de personalidade e
características psicológicas dos entrevistados.
Também, mede o fit cultural do candidato com a organização, entende
como o candidato administra seu tempo, qual seu nível de concentração,
inteligência emocional, entre outras aptidões que podem ser observadas.
Os testes psicológicos trazem 
questões relacionadas à 
personalidade que podem ser 
importantes quando somadas à 
cultura da organização.
Pulo do
gato
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
5. Testes de conhecimentos
Esse tipo de teste consegue levar o entrevistador a ter uma visão mais
clara sobre o desempenho profissional do entrevistado. Está bem
relacionado com as hard skills, como a habilidades de escrita, por exemplo.
6. Testes comportamentais
Essa análise ajuda a reduzir custos da organização e evitar retrabalho,
já que, por meio dela, você vai encontrar o profissional que tem as
competências e tendências comportamentais adequadas à função.
7. Dinâmicas de grupo
Essa análise ajuda a reduzir custos da organização e evitar retrabalho,
As dinâmicas são conhecidas como uma ferramenta vivencial, pois os
participantes tendem a repetir suas atitudes do dia a dia e o que eles
fariam normalmente.
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Employer Branding: atraindo talentos
Recrutamento e seleção de pessoas I
Recrutamento e seleção de pessoas II
Diversidade e inclusão
Agenda
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um novo olhar para a gestão de pessoas
8. Entrevista RH e técnica
Existem 3 tipos de entrevistas mais comuns:
ENTREVISTA ESTRUTURADA
Roteiro de perguntas elaboradas previamente e aplicadas igualmente entre
os candidatos.
Como fazer uma entrevista estruturada?
1. Analise a vaga
É necessário que a entrevista esteja integrada às
necessidades que o cargo pede e procure saber:
• competências técnicas, como cursos e domínio sobre determinado 
assunto.
• competências comportamentais, como boa comunicação e empatia.
2. Determine critérios para a avaliação
Com base na análise do cargo,
estruture uma avaliação com perguntas pertinentes às exigências 
desta vaga.
• Determine um padrão avaliativo de respostas, como satisfatório, bom, 
ruim, etc.
3. Construa tópicos 
Organizar a entrevista em tópicos trará confiança
para você no momento de conduzir as etapas, como para o entrevistado,
que se sentirá seguro com os processos.
Veja agora uma sugestão dos tópicos que podem guiar a sequência da
entrevista:
Iniciar a entrevista 
com uma introdução 
e gerar um vínculo 
de empatia com o 
entrevistado.
Verificar se há 
compatibilidade 
entre o entrevistado 
e a cultura da 
empresa.
1. 2.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Avaliar se o 
candidato atende 
às competências 
exigidas pelo cargo.
Analisar as 
experiências 
anteriores do 
candidato.
Encerrar a entrevista 
e esclarecer os 
próximos passos.
3. 4.
5.
4. Elabore as perguntas
Na construção das perguntas 
pense nos passos anteriores. 
Importante também que as per-
guntas sejam abertas e que não 
induzam uma resposta.
Podemos considerar quatro tipos de perguntas a serem feitas:
• Perguntas gerais: usualmente são feitas no início da entrevista e 
abrangem questões, como: “Quais atividades você costumava realizar 
no seu último emprego?”
,M
ar
ce
lo
 Za
ppia
Em recrutamento, não existe 
experiência boa ou ruim e sim 
experiências de aprendizado.”
20
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
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• Perguntas situacionais: É uma situação hipotética, que fará com que 
o candidato responda como reagiria a determinada situação, como: 
“O que você faria se flagrasse um colega de trabalho infringindo uma 
regra muito importante da empresa?”.
• Perguntas comportamentais: Estas perguntas buscam investigar o 
padrão comportamental do candidato, bem como sua personalidade. 
Exemplos de perguntas: “ O que você gosta de fazer no seu tempo 
livre?”, “Quais são seus planos futuros para a sua carreira?”
• Perguntas de conhecimento técnico: Servem para apurar se o 
candidato apresenta as habilidades necessárias para o cargo em 
questão. Aqui são perguntas mais técnicas voltadas às ferramentas e 
aos conhecimentos específicos da área.
E por último:
5. Prepare-se para a entrevista
Para quea entrevista atinja um resultado satisfatório, o entrevistador 
precisa estar preparado, ciente de que todo o processo deve ser 
conduzido de forma profissional, sem aplicar julgamentos pessoais.
O entrevistador também precisa estar confiante, ter se situado das 
perguntas e dos tópicos com antecedência.
Envolva o(s) líder(es) da vaga no 
planejamento da entrevista.
Pulo do
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
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Elabore as perguntas de uma entrevista 
estruturada.Mão na
massa
ENTREVISTA NÃO ESTRUTURADA
Consiste em um modelo muito mais flexível de entrevista, 
oferecendo liberdade ao entrevistador e, também, permite 
que seja feito avaliações mais subjetivas. As perguntas 
vão surgindo ao longo do bate-papo.
E, por fim, temos a: 
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
Consiste em um mix das últimas que você acabou de ver.
O entrevistador pode levar algumas perguntas já 
planejadas, mas também, permite que o entrevistador 
inclua outras no decorrer da entrevista.
8. Análise das entrevistas
Veja e reveja os dados coletados. Cruze as informações de todos os
candidatos para fazer a escolha correta. Observe os seguintes aspectos:
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
As competências de quais candidatos realmente trarão 
odesempenho esperado?
Os candidatos que foram mais bem avaliados na entrevista
de fato tiveram melhor performance nos possíveis testes
aplicados?
O que os melhores candidatos têm em comum como os
melhores colaboradores da organização?
 Há como detectar, já na entrevista, possíveis características
que indicam que o profissional não ficará satisfeito com o
cargo? Ou que vá pedir demissão com pouco tempo de casa?
Assim, chegamos na etapa do fechamento da vaga.
• Carta proposta ao selecionado
• Comunicação (feedback) aos candidatos
Maisdo que dar um feedback aos candidatos, a empresa precisa ir além 
e coletar a percepção de todos os participantes sobre seu processo de 
R&S, isso irá medir o que chamamos de “Candidate experience”.
Candidate experience:
experiência do candidato.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Uma pesquisa realizada 
pela Gupy aponta que 
afirmam que se candidatariam a 
outras vagas na empresa se eles 
tiverem vivido uma boa experiência, 
mesmo depois de receberem uma 
negativa.
DESENHE O SEU PROCESSO
PENSANDO NO CANDIDATO.
ENXERGUE CANDIDATOS 
COMO CLIENTES.
As pessoas que se mantém engajadas com a sua empresa retornam 
em processos seletivos futuros, contribuindo para um fluxo mais ágil 
e eficiente.
01
02
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
TORNE SUA COMUNICAÇÃO MAIS 
HUMANA, PESSOAL.
CONTRIBUA COM A EVOLUÇÃO 
DO CANDIDATO.
03
04
Ele precisa sair mais fortalecido e preparado do seu processo 
seletivo. Candidatos mais seguros podem até se sair melhor na 
entrevista e, quem sabe, um dia se tornarem um
talento na sua empresa.
E muito se engana quem acha que o processo termina aqui.
É muito importante cumprir todas as formalidades – como recebimento 
dos documentos, exame admissional e também é imprescindível adotar 
um programa de treinamento e capacitação, para preparar os novos 
colaboradores e integrá-los à cultura e às rotinas da organização.
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Employer Branding: atraindo talentos
Recrutamento e seleção de pessoas I
Recrutamento e seleção de pessoas II
Diversidade e inclusão
Agenda
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Diversidade é convidar para a 
festa, inclusão é chamar para 
dançar.”
Como mostra um dos estudos mais relevantes sobre o tema,
desenvolvido pela McKinsey & Company e intitulado Why Diversity
Matters, organizações que estão liderando em diversidade também
são aquelas que financeiramente performam melhor que seus
competidores.
Ve
rn
ã 
M
ye
rs
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Em 2020, a McKinsey descobriu que as empresas com os níveis mais 
altos de diversidade de gênero nas equipes executivas tinham 25% mais 
probabilidade de ter lucratividade acima da média do que as empresas 
dominadas por homens. 
Enquanto isso, as empresas com maior diversidade étnica e cultural eram 
36% mais suscetíveis a performar em termos de lucratividade do que 
seus concorrentes menos diversos. 
A própria Organização Internacional do Trabalho (OIT) comprova que 
empresas preocupadas com diversidade têm seus lucros maiores entre 
5% e 20%. Sob o aspecto econômico, um estudo do Boston Consulting 
Group (BCG) demonstra que a diferença de gênero em cargos estratégicos 
elevaria o PIB mundial entre US$2,5 bilhões e US$5,0 bilhões.
Uma das peças fundamentais para que isso aconteça é a área de 
Recursos Humanos, que pode buscar formas de como conduzir seus 
processos
seletivos e, principalmente, promover sua cultura para que todos os perfis 
sintam-se aceitos, acolhidos, respeitados e com oportunidades iguais no
ambiente de trabalho.
Vou te dar algumas dicas para melhorar o processo de R&S da sua
empresa e encontrar profissionais com diferentes experiências
de vida para compor sua equipe:
1 - Melhore a acessibilidade da organização
Para uma inclusão efetiva, serão necessárias mudanças na 
organização, desde modificações no ambiente físico que 
seriam Instalações de rampas e acessos como, também, 
investir em outras tecnologias assistivas para pessoas com 
deficiência visual e auditiva.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
2 - Invista no recrutamento às cegas
Nesse processo, você deve analisar os currículos dos 
candidatos sem nenhuma informação social ou de 
aparência dele. Dessa forma, o seu julgamento é mais 
objetivo, classificando os currículos dos selecionados pelas 
competências apresentadas e necessidades da organização, o 
que proporciona a diversidade.
Mas como posso fazer isso?
REPENSE SEUS ANÚNCIOS DE VAGAS
É muito comum encontrarmos títulos de cargos ou expressões dentro dos 
anúncios que discriminam e afastam determinados perfis. Imagine que 
você é uma mulher e encontra diversos termos que parecem restringir 
a participação de homens em uma determinada posição, por exemplo: 
Engenheiro Civil, proativo, formado etc. Mostrar preocupação em abordar 
diferentes gêneros em seus anúncios é um bom passo.
ESQUEÇA NOMES, IDADE, SEXO, ESTADO CIVIL, NÚMERO DE FILHOS E 
INSTITUIÇÃO DE ENSINO
São dados que deveriam ser úteis apenas para casos em que o candidato 
foi selecionado e que as informações cadastrais são necessárias. O ideal 
é que nenhuma delas seja utilizada como critérios de triagem e que, 
principalmente, ao encaminhar os currículos finalistas ao requisitante, os 
profissionais de R&S eliminem esses trechos ou recomendem uma leitura 
sem julgamentos nessa parte.
Insira diversidade e inclusão ao seu 
anúncio.
Na aula 02 que você criou um anúncio
para uma vaga; agora transforme esse
anúncio de modo que atenda o caráter
Diversidade e Inclusão.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
3 - Mostre que sua organização se importa com
a diversidade
Apresente seus programas e ações voltadas para minimizar 
o problema e compartilhe seu ambiente de trabalho e a 
composição das equipes para que os potenciais candidatos 
tenham condições de se imaginarem nelas. Canais como sua 
página de trabalhe conosco, sites de empregos e redes sociais
são excelentes para esse tipo de divulgação.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
4 - Repense sua política de R&S
Vale pensar em regras de inclusão que poderiam ser definidas 
e implantadas na política de R&S da sua organização. Por 
exemplo, algumas equipes estão considerando um percentual 
mínimo de diversidade necessária (gênero, raça, deficiência) 
para que um processo possa seguir para a fase de entrevistas.
Enquanto esse equilíbrio mínimo necessário não é atingido, ele 
não avança.
5 - Modifique a cultura do negócio
Não adianta promover a diversidade e integração no processo 
seletivo e, quando o novo profissional entrar, ter dificuldade de 
se integrar ao time. Portanto, esse processo deve ser alinhado 
a uma transformação cultural na organização como um todo, 
de forma a possibilitar que todas as pessoas realizem as suas
atividades da melhor forma possível.
Os efeitos do investimento em programas voltados a formar 
times com maior representatividade e criar ambientes 
acolhedores vão além do maior engajamento e satisfação dos 
colaboradores. A verdade é que a D&I gera oportunidades 
financeiras para as organizações.
Um profissional que tem essa soft skill, costuma se relacionar de forma 
justa e respeitosa com o seu time. Esse comportamento, que inspira apoio 
e confiança, pode ser treinado e desenvolvido por meio de ações.
Mas como praticar uma liderança inclusiva?
Por isso, houve uma crescente busca por
profissionais que tivesse uma nova
soft skills, a liderança inclusiva.
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
Reconhecendo seu viés 
inconsciente
fazer suposições não é errado, 
o problema está em fazer 
suposições que você nem sabe 
que está fazendo.
Não negligencie o que está 
errado
viu alguém sendo rude ou 
fazendo comentários sobre 
determinada pessoa? Chame-o 
paraconversar.
Liderança 
inclusiva:
como fazer?
Entenda seus privilégios
seja ele qual for, para ser inclusivo 
de verdade, é necessário 
reconhecer que cada pessoa vive 
em um contexto diferente.
O óbvio precisa ser dito
conheça verdadeiramente cada 
pessoa
do seu time, bem como as 
necessidades
e motivações de cada um.
Implemente, na organização, 
programas e treinamentos para 
ajudar a formar líderes mais
inclusivos.
Pulo do
gato
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
• Elabore a última etapa do recru-
tamento que é o resultado das 
análises das entrevistas.
• Pense em duas situações: A 
resposta positiva e anegativa. 
Elabore o conteúdo textual de 
ume-mail que seria enviado para 
cada candidato - o aprovado e o 
reprovado.
31
Desafio
Conquer
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Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
32
Quero
mais
Employer Branding: 5
erros mais comuns para
quem está começando.
https://www.amazon.com.br/Recrutamento-sele%C3%A7%C3%A3o-por-compet%C3%AAncias-Management-ebook/dp/B01M0V8EKI
https://www.youtube.com/watch?v=NUdE1XMTf-0
https://www.amazon.com.br/Diversidade-inclus%C3%A3o-dimens%C3%B5es-Luciano-Amato-ebook/dp/B09WZH4FQG/ref=sr_1_3?crid=3T890J3NEM2SP&keywords=diversidade+e+inclus%C3%A3o&qid=1705081611&s=digital-text&sprefix=diversidade+e+%2Cdigital-text%2C206&sr=1-3
https://www.youtube.com/watch?v=NUdE1XMTf-0%0D
33
Do R ao H:
um novo olhar para a gestão de pessoas
anotações
33
	anotações #01
	#desafioconquer
	Button 4: 
	Button 1: 
	Página 3: 
	Página 4: 
	Página 5: 
	Página 6: 
	Página 7: 
	Página 8: 
	Página 9: 
	Página 10: 
	Página 11: 
	Página 12: 
	Página 13: 
	Página 14: 
	Página 15: 
	Página 16: 
	Página 17: 
	Página 18: 
	Página 19: 
	Página 20: 
	Página 21: 
	Página 22: 
	Página 23: 
	Página 24: 
	Página 25: 
	Página 26: 
	Página 27: 
	Página 28: 
	Página 29: 
	Página 30: 
	Página 31: 
	Página 32: 
	Página 33: 
	Text Field 1: