TEMA 5 Matriz SWOT

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AULA 5 
DESENVOLVIMENTO DE 
CENÁRIOS E 
TENDÊNCIAS 
CONVERSA INICIAL 
O ato de construir cenários é uma abordagem empresarial que leva em conta 
a função do planejamento, e quando planejam as empresas buscam melhorar 
sua capacidade de controlar o futuro e reduzir as incertezas inerentes ao 
ambiente e ao tipo de negócio que operam. Planejar exige cuidados, atenção 
e uma acurácia no levantamento de informações que contribuirão no processo 
de tomada de decisão, decorrentes de se preparar a empresa. 
No entanto, planejamentos inadequados reduzem a capacidade da empresa 
de tomar boas decisões e podem conduzir a um desperdício de recursos e 
talentos empregados durante esta fase. Níveis organizacionais de 
complexidade maiores exigem mais dados e detalhes que possam aportar 
informações relevantes aos planejadores. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ferramentas e técnicas que apoiam a construção de cenários visam 
proporcionar condições das organizações melhorarem suas capacidades de 
levantar informações, analisar tendências e construir sua realidade. E tempos 
de mudanças, incertezas e riscos associados à natureza da atividade das 
empresas, as ferramentas e técnicas de apoio desempenham um papel 
importante nos processos de ajustes e correção de rota. Levando-se em conta 
a construção de cenários empresarias para tornar a organização mais 
competitiva: 
1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais que 
representam riscos externos ou novas possibilidades à organização, como as 
ameaças e as oportunidades? 
2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e Writestorming? 
TEMA 1 – MATRIZ SWOT 
Levando-se em conta a definição de planejamento estratégico apresentada 
por Heijden (2003), que envolve tomada de decisões a longo prazo com base 
nos objetivos da organização, projetado para ressaltar os pontos fortes e 
minimizar os efeitos dos pontos fracos da empresa, a matriz SWOT 
compreende um importante instrumento de apoio neste processo de 
construção do futuro organizacional. Azevedo e Costa (2001) apresentam a 
Matriz SWOT como uma ferramenta para estimar pontos fortes e fracos, 
oportunidades e ameaças, a fim de desenvolver 
2 
planos de médio e longo prazo, podendo ser aplicada em design de projetos e 
produtos em geral. 
Neto (2011) explica que a matriz SWOT está fundamentada nos estudos de 
Kenneth Andrews e Roland Christensen, que desenvolveram uma técnica que 
auxilia na elaboração do planejamento estratégico e começou a ser 
estruturada por volta dos anos 60 a 70 nas escolas americanas, com o 
objetivo de focar na combinação das forças e fraquezas de uma organização, 
ao mesmo tempo também nas oportunidades e ameaças do mercado. A 
palavra SWOT, no inglês, é o acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, 
Opportunities e Threats, e em português também é conhecida por Matriz ou 
análise FOFA, como combinação das palavras Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças. Considerada uma ferramenta direcionada para a 
análise do ambiente interno e externo, é constantemente empregada com a 
finalidade de se analisar os ambientes visando a formulação das estratégias. 
A representação clássica organiza e classifica as informações em quatro 
quadrantes, visando uma percepção individualizada de cada fator que a 
compõe. 
Quadro 1 – Matriz SWOT 
Ambiente Interno 
Ambiente Externo 
Forças Fraquezas 
Oportunidades Ameaças 
 
 
 
Os empregos da Matriz SWOT, incluindo o ambiente interno e externo das 
organizações, podem incluir: 
� Área de Recursos Humanos – avaliação do quadro de funcionários no 
tocante às oportunidades de melhoria em relação ao desempenho; 
� Área de Vendas – identificação das vulnerabilidades e fragilidades dos 
vendedores ou do processo de vendas; 
3 
• �  Área Financeira – percepção sobre os fatores de riscos no que 
tange aos volumes de recursos e prazos; 
• �  Área de Gestão – criação de planos de ação em relação a 
estratégias ou metas. 
Saiba mais 
Para compreender melhor o emprego da matriz SWOT, leia o texto “Análise 
SWOT – Planejamento Estratégico para Análise de Implantação e Formação 
de Equipe de Manutenção em uma Empresa de Segmento Industrial”, 
desenvolvido por Eduardo Ribeiro Neto. 
http://www.icap.com.br/biblioteca/172349010212_FORMATADA.pdf 
TEMA 2 – TÉCNICA BRAINSTORMING E WRITESTORMING 
A construção de cenários e a análise de cenários requerem o emprego 
colaborativo e em conjunto de mais de uma técnica ou ferramenta de apoio. 
Outra técnica criativa de apoio importante constitui-se no Brainstorming e 
numa versão alternativa, o Writestorming. Rezende (2017) explica que a 
técnica Brainstorming foi apresentada pela primeira vez por Alex Osborn, em 
seu livro de 1953, “O poder criador da mente”. Esta técnica consiste em reunir 
um grupo de pessoas visando à geração criativa de ideias ou desafiar-se em 
resolver um problema. Ainda segundo a autora, o Brainstorming é uma 
estratégia poderosa que explora características importantes da dinâmica 
grupal, incluindo a energia coletiva, a confiança coletiva, pensamento 
divergente, o pensamento associativo coletivo e o julgamento refreado. Para 
Baxter (2003), o Brainstorming clássico pode ser dividido em várias etapas: 
Orientação – é a fase inicial do brainstorming onde o coordenador estará orientando a 
equipe, mostrando o problema ou o briefing a ser trabalhado. 
Preparação – nessa fase o coordenador estipula um tempo determinado, geralmente em 
torno de 30 minutos, para o fornecimento das ideias por partes dos integrantes da equipe. 
Todas as informações, devem estar sendo anotadas pelo relator. 
Análise – após o tempo inicial determinado pelo coordenador, entra-se numa segunda 
marcação de tempo, também flexível, mas usualmente em torno de 15 minutos para agrupar 
as ideias propostas segundo algum critério definido pelo grupo. 
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Ideação – ainda dentro do tempo anteriormente determinado pelo coordenador, inicia-se uma 
fase de associação, escolha das mais relevantes, refinamento ou junção das alternativas 
proposta com vistas a escolher a alternativa (ou as alternativas) a serem detalhada. 
Incubação – consiste na interrupção e retomada da técnica, com intervalo de horas ou dias, 
quando o rendimento da mesma não estiver sendo considerado como satisfatório. Durante 
essa interrupção, pode-se colher outros dados, estudar similares, etc. Síntese e Avaliação – 
nessas fases, o coordenador deve novamente determinar um intervalo de tempo para a sua 
conclusão, tipicamente da ordem de 15 a 20 minutos. Os objetivos conjuntos dessas fases é 
detalhar, descrever a solução (ou soluções) escolhida, e confronta-la com o “briefing”, 
verificando sua aderência. 
Já no Writestorming, Menshhein (2007) explica que é um processo no qual o 
falar é secundário; cada participante têm como objetivo escrever no papel 
quais são as suas ideias, e a liberdade é fundamental. Nenhuma pessoa deve 
pensar com limites, por isso os estudos são importantes, pois buscar o 
máximo em informações auxilia a realizar pesquisas e dá um primeiro passo 
muito mais firme. 
A principal diferença em Writestorming e Brainstorming reside no fato de que, 
na primeira técnica, as ideias são inicialmente escritas para depois serem 
apresentadas, discutidas e avaliadas. Já na segunda técnica, as ideias são 
diretamente apresentadas pelos participantes, de forma oral, discutidas e 
avaliadas. Em ambas as técnicas, todas as possíveis soluções devem ser 
levadas em conta para auxiliarem na resolução criativa de problemas, 
desafios, executadas em tempo pré-determinado. O que se busca nestas 
situações é o uso intensivo da criatividade por parte dos envolvidos, visando 
não a busca do consenso, e sim de uma ideia que possa ser traduzida em 
uma solução inovadora ou que ao menos produza novos resultados. 
TEMA 3 – CICLO PDCA 
O PDCA é uma ferramenta gerencial empregada nas empresas ou 
organizações públicas e privadas com a finalidade de se melhorar os 
processos, o controle da qualidadee a eficácia da gestão como um todo. O 
PDCA é um ciclo e, portanto, deve “rodar” continuamente de maneira eficaz, 
sendo que todas as fases devem acontecer, sob pena de o processo como um 
todo sofrer prejuízos. No entanto, quando implementado corretamente, um 
verdadeiro processo de 
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melhoria contínua se instala nos estabelecimentos. O PDCA representa as 
iniciais das seguintes palavras em inglês (Programa MLT, 2017): 
• �  P, de Plan – Planejar – estabelecer os objetivos e processos 
necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos e 
políticas pré- determinados. 
• �  D, de Do – Fazer, executar – implementar as ações necessárias. 
• �  C, de Check – Checar, verificar – monitorar e medir os 
processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos 
requisitos 
estabelecidos e relatar os resultados. 
• �  A, de Act – Agir – executar ações para promover continuamente a 
melhoria 
dos processos. 
Para Machado (2007), o PDCA é um método gerencial de tomada de 
decisões, nas quais as etapas têm cada uma um significado e uma 
aplicação específica: 
Na etapa de planejamento são estabelecidas as metas e as formas de alcançá-las, 
porém, anterior a isto, é necessário observar o problema a ser resolvido, analisar o 
fenômeno e descobrir as causas do problema. Esta etapa é caracterizada como a de 
maior complexidade porque erros cometidos na identificação do problema e no 
delineamento de ações dificultarão o alcance dos resultados. Na etapa de execução as 
tarefas planejadas na etapa anterior são colocadas em prática e dados são coletados 
para as análises da próxima etapa (verificação). Nesta etapa é necessário iniciativa, 
educação e treinamento. Na etapa de verificação os dados coletados na etapa de 
execução são utilizados na comparação entre o resultado conquistado e a meta 
delineada. Caso a meta não tenha sido atingida deve-se retornar a fase de observação 
da etapa de planejamento, analisar novamente o problema e elaborar um novo plano de 
ação. Na etapa de atuação corretiva acontecem as ações de acordo com o resultado 
obtido. Se a meta foi conquistada, a atuação será de manutenção (adotar como padrão 
o plano proposto). Se a meta não foi conquistada, a atuação será de agir sobre as 
causas que impediram o sucesso do plano. 
As metodologias de gestão indicam caminhos para se chegar a um 
determinado fim, meta ou objetivo proposto. Como um método, o PDCA, 
indica quatro etapas integradas, consecutivas e complementares que, 
uma vez adotadas, melhoram as possibilidades das organizações 
atingirem seus resultados por meio do caminho da qualidade e da 
melhoria contínua. 
TEMA 4 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
O diagrama de causa e efeito permite a análise de um determinado 
problema ou ainda de um desafio organizacional sob a ótica do processo 
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existente. Para Magri (2009), o diagrama de causa e efeito, também chamado 
diagrama de Ishikawa ou de espinha de peixe, apresenta as causas de um 
problema em forma de espinha de peixe: os 6 M’s: método, mão de obra, 
materiais, medidas, máquinas e meio ambiente. Em determinadas áreas, 
como a de prestação de serviços, geralmente as categorias básicas utilizadas 
são: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente. Esta 
análise compreende a avaliação e validação em relação às possíveis causas 
agrupadas em categorias, conhecidas como 4M ou 6M, dependendo da 
extensão desejada da análise requerida: 
Figura 1 – Diagrama de causa e efeito nos processos de trabalho 
Fonte – Adaptado de Whiteley, Richard C. (1992) 
Na construção do diagrama, os itens alocados correspondem à verificação 
que se fará para se associar as possíveis causas com os resultados 
desejados (efeitos). Segundo Magri (2009), para se fazer um diagrama de 
causa e efeito, alguns passos são recomendados: 
1. O primeiro passo é definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter. 
2. Estudar e conhecer o processo envolvido através de observação, documentação, troca de 
ideias com pessoas envolvidas. 
3. Fazer uma reunião com as pessoas envolvidas no processo e discutir o problema, é 
importante incentivar todos a exporem suas ideias, fazer um brainstorming. 
4. Após coletar todas as informações, organizá-las em: causas principais, secundárias, 
terciárias, eliminando informações sem importância. 
5. Montar o diagrama, e conferir com todos a representação da situação atual. 
6. Marcar aquilo que é mais importante para obter o objetivo que se pretende alcançar. 
 
7 
Esses passos exigem uma clareza e um conhecimento do objeto a ser 
estudado, haja vista que a análise das possíveis causas associadas à 
natureza do problema ou desafio proporcionará a criação de uma plano de 
ação para se atingir os efeitos desejados. 
TEMA 5 – BENCHMARKING 
A metodologia de Benchmarking visa um aprendizado organizacional a partir 
das melhores práticas mercadológicas de outras empresas, quer seja em 
gestão, produção, lançamentos ou inovação de produtos. Essas melhores 
práticas servem ao mesmo tempo como referência e fonte de aprendizado a 
serem adaptadas e, se possível, incorporadas de forma eficaz. Para Roma e 
Pereira (2007), o Benchmarking tem como objetivo estabelecer uma base de 
autoaprimoramento, que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos 
fortes dos concorrentes. Ainda, segundo os autores, o Benchmarking é um 
processo de pesquisa contínuo e sistemático, no qual se realiza comparações 
de seus produtos, processos e práticas, com as de organizações que são 
reconhecidas como representantes das melhores práticas. 
Na visão do administrador Siqueira (2017), Benchmarking é uma técnica que 
cria condições favoráveis, ou seja, tira o melhor das ideias praticadas entre as 
empresas num mercado competitivo. É um processo de identificação e 
percepção de boas práticas de outras organizações consideradas destaque e 
despontadas como as melhores sempre com o intuito de importar novos 
paradigmas pensando sempre em alcançar ou em superar os concorrentes. 
Figura 2 – As vantagens do Benchmarking 
 
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Fonte: Adaptado de Siqueira, 2017. 
As perguntas inspiram mudanças e novos comportamentos. Neste sentido, o 
manual de Técnica de Auditoria Benchmarking (2000), do Tribunal de Contas 
da União, propõe uma série de perguntas a respeito de como evidenciar a 
necessidade de mudança, comparativamente com o desempenho de outras 
empresas, como preconizado pelo Benchmarking: 
• �  O que os outros estão fazendo? 
• �  Como estamos em relação a outras instituições similares? 
• �  Como somos avaliados pelos nossos usuários? 
• �  Em que precisamos melhorar? 
• �  Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos? 
• �  Como podemos monitorar nosso progresso? 
Esta série de perguntas visa criar um ambiente favorável para as 
mudanças. O manual de Técnica de Auditoria Benchmarking (2000) 
explica que o Benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada 
para a identificação e implementação de boas práticas de gestão. Nesse 
sentido, ainda, o Benchmarking pode ser comparado com uma técnica de 
diagnóstico, a partir de uma comparação pontual que permita a 
identificação de áreas a serem analisadas em maior profundidade, com 
vistas ao acompanhamento da evolução do desempenho. 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: 
• 1) Qual a ferramenta responsável por ordenar todos os fatores 
ambientais que representam riscos externos ou novas possibilidades a 
organização, como as ameaças e as oportunidades? 
• 2) Em termos práticos, qual a diferença entre Brainstorming e 
Writestorming? A questão para reflexão proposta – resposta 
1) A ferramenta responsável por ordenar todos os fatores ambientais externos 
é a matriz SWOT, que possibilita um olhar completo para a organização, a 
partir do ambiente interno e externo, fatores positivos e negativos. 
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2) Em termos práticos, no Writestorming as ideias são inicialmente escritas 
individualmente, depois apresentadas e discutidas. Jáno Brainstorming as 
ideias são diretamente apresentadas oralmente e discutidas em conjunto. 
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