TEMA 2 Cenarios e ambiente empresarial

Prévia do material em texto

AULA 2 
DESENVOLVIMENTO DE 
CENÁRIOS E 
TENDÊNCIAS 
CONVERSA INICIAL 
Para se desenvolverem no segmento em que atuam, as empresas precisam 
conhecer o ambiente no qual estão inseridas, sob pena de não sobreviverem 
ou não se manterem competitivas por falta de informações estratégicas. Este 
ambiente é representado por tudo que está à sua volta, suas características e 
seus aspectos internos e externos, incluindo recursos, pessoas, concorrentes 
e políticas governamentais. Este conhecimento requerido nas organizações 
pode ser sintetizado pelo conjunto de informações necessárias para se 
tomarem decisões para que as empresas possam se manter competitivas e 
vivas na mente dos clientes. 
No entanto, o simples conhecimento deste entorno não é garantia de sucesso, 
pois as organizações devem utilizar estas informações de forma assertiva, a 
seu favor. Os cenários constituem a ferramenta adequada a ser empregada 
pelas organizações, a qual auxilia no levantamento e na projeção das 
informações ambientais, úteis tanto na tomada de decisão como no 
planejamento do futuro desejado, ajudando principalmente na identificação 
dos fatos portadores de futuro, que contêm as ameaças que podem prejudicar 
os negócios. As decisões empresariais de hoje certamente afetam o futuro. 
Logo, cercar-se de informações corretas, atualizadas e baseadas em 
acontecimentos atuais e reais constitui-se num diferencial mercadológico. 
CONTEXTUALIZANDO 
Ao longo dos anos, os controladores tentam reduzir os riscos e as incertezas 
do negócio, aumentando a chance de sobrevivência da empresa e 
melhorando sua capacidade de competição. Certamente que não se podem 
reduzir totalmente as incertezas e a vulnerabilidade em função de uma 
quantidade significativa de fatores que impactam na atividade da empresa. No 
entanto, pode- se planejar uma caminhada com menos riscos. A técnica de 
cenários leva em conta as mudanças no mundo, principalmente no ambiente 
em que a empresa opera. 
Levando-se em conta a empresa e o ambiente em que você trabalha ou 
conhece bem, crie e desenvolva três cenários, sendo: um pessimista, um 
intermediário e um otimista. Leve em conta os fatores (atores e variáveis) que 
afetam o ramo do negócio em que você atua. 
2 
TEMA 1 – CENÁRIOS E AMBIENTE EMPRESARIAL 
As empresas basicamente apresentam problemas e desafios de natureza 
rotineira ou estratégica: os de natureza rotineira estão relacionados ao dia a 
dia da organização, requerem decisões práticas e podem envolver situações 
como contratações, compras, promoções, descontos. Já os de natureza 
estratégica dizem respeito ao horizonte de médio e longo prazo e envolvem 
situações como lançamento de produtos, aquisição de máquinas, 
investimentos ou desinvestimentos e pesquisas. 
Neste sentido, a análise de tendências e a construção de cenários, 
combinadas, criam condições para as empresas aumentarem sua capacidade 
de interagir com o futuro. Cenários empresariais são construídos com a 
finalidade de aumentar a percepção de alternativas para o futuro e assim 
reduzir as incertezas inerentes. A formulação de cenários para determinado 
período prepara uma empresa para o futuro e para competir de forma mais 
inteligente, buscando a maximização de seus esforços e recursos, diante dos 
resultados predeterminados. Como decorrência dos cenários, as organizações 
formulam estratégias para atuar neste ambiente projetado. 
Para Hamel e Prahalad (1995) apud Faller e Almeida, a construção de 
cenários é uma importante ferramenta para identificar e analisar as 
possibilidades de acontecimentos relevantes para os setores de atuação das 
empresas, dando subsídios para soluções e alternativas flexíveis e 
consistentes. 
O escritor e professor Michal Porter (1999), no livro Vantagem competitiva, 
afirma que a construção de cenários se baseia num conjunto de suposições 
plausíveis sobre as incertezas relevantes, que de alguma forma podem 
influenciar a estrutura setorial. Porter descreve um modelo para a elaboração 
de cenários, denominado de “modelo das cinco forças competitivas”: 
3 
Figura 1 – As cinco forças competitivas de Porter (1996) 
Fonte: Porter, 1996. 
Para Pontes, o modelo das cinco forças de Porter determina um impacto 
sobre a lucratividade em um dado setor. Cada uma delas deve ser analisada 
em um nível de detalhamento considerável, pois, para uma empresa 
desenvolver uma estratégia competitiva, precisa estar em consonância com 
tal estrutura. 
Moraes (2016) destaca que análise de cenários permite que estratégias sejam 
estabelecidas considerando-se um contexto futuro. Alguns fatores que podem 
impulsionar o negócio são identificados: 
• Ter pensamento estratégico e analisar detalhadamente o adversário e o ambiente, 
identificando pontos que sejam de fato relevantes para a análise, buscando sempre a 
objetividade. 
• Conhecer bem seus concorrentes e também colocá-los como pontos na análise, por 
exemplo, em pontos fortes, identificar pontos que você está a frente deles, e ao mesmo 
tempo, em ameaça identificar pontos que eles podem te superar. 
• Apesar de todos os esforços que você pode colocar na realização da análise, é impossível 
ser 100% imparcial. Assim, peça que pessoas que conhecem o seu negócio e estão 
familiarizadas com o método, revisem a análise e contribuam. 
• A análise não acaba com o preenchimento da matriz SWOT. Depois do preenchimento 
finalizado é necessário que a empresa pondere o que pode e deve ser feito com os pontos 
analisados: como irá aproveitar seus pontos fortes e oportunidades e como irá trabalhar para 
diminuir seus pontos fracos e ameaças. 
Por mais vantajoso que seja este exercício de visualização do futuro, alguns 
aspectos podem dificultar a atividade de criar cenários: 
4 
• as crenças e credos sobre mudanças; 
• os valores e princípios organizacionais que paralisem ações; 
• as atitudes e os comportamentos inadequados; 
• lentidão em se tomarem decisões. 
No artigo “Construção de cenários: apreciação de métodos mais 
utilizados na administração estratégica”, os autores Carvalho et al. (2011) 
explicam métodos de construção de cenários futuro. 
TEMA 2 – COMO CONSTRUIR CENÁRIOS 
A construção de cenários empresariais deve levar em conta os fatores 
que impactam e afetam o negócio, com base na maior quantidade 
possível de informações levantadas. Na medida em que os cenários são 
projetados com a finalidade de se desenvolver o planejamento 
estratégico da organização, principal documento e que deve pautar as 
ações dos próximos anos, convém sempre investir um tempo 
considerável e criar uma equipe de coalizão comprometida, para se 
analisar adequadamente o entorno em questão. 
Lima (2017) explica que, na construção de cenários alternativos, os 
gestores comumente analisam e definem estados capazes de gerar um 
“cenário otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um “cenário 
provável”. Para o autor, um roteiro eficaz para a construção de cenários 
permite se estabelecer uma abordagem articulada sobre o futuro, 
prevendo os seguintes passos: 
1. Identificação das premissas do modelo vigente em relação às 
variáveis influenciadoras; 
2. Identificação das variáveis do modelo vigente, mantendo-se as 
premissas já levantadas. Este é o “cenário otimista”; 
3. Identificação das variáveis do modelo vigente, derrubando-se as 
premissas já levantadas; 
4. Projeção do novo modelo que surgiria se fossem eliminadas as 
premissas do modelo vigente. Este é o “cenário pessimista”; 
5. Projeção das variáveis do novo modelo. Este é o “cenário provável”; 
6. Revisão do grau de possibilidade das variáveis projetadas para o 
novo 
modelo, confirmando ou rejeitando o cenário construído; 
7. Elaboração de um “plano A” para o “cenário provável”; um “plano B” 
para o 
“cenário pessimista” e um “plano C” para o “cenário otimista”; 
5 
8. Criação de uma rotina sistemática de releitura dos cenários elaborados de 
adequação das variáveis à realidade, flexibilizando os planos de ação a cadaanálise, se necessário. 
TEMA 3 – DIRETRIZES PARA A CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS 
A definição dos cenários por parte das empresas tem como finalidade principal 
a criação de condições para que o planejamento estratégico seja 
desenvolvido de forma mais assertiva, levando-se em conta a real situação da 
empresa e o meio no qual ela está inserida. Os cenários via de regra contêm 
algumas orientações e diretrizes, as quais estimulam a reflexão a respeito das 
potencialidades e ameaças que dizem respeito à empresa. 
Segundo Ciavatta e Ramos (2012), diretrizes são orientações para o 
pensamento e a ação, normalmente descritas em documentos que orientam e 
explicitam como deve ser pensada e conduzida a ação, para se atingirem 
determinados objetivos. Buarque (2003) destaca os seguintes princípios e 
diretrizes de orientação da metodologia e da prática de construção de 
cenários 
a) evitar o impressionismo e o imediatismo – não se deixar dominar e impressionar pelos 
problemas do cotidiano e pelas questões emergenciais que tendem a dramatizar a análise da 
realidade, questões estas que não constituem orientações para o futuro de realidades 
marcadas por grandes mudanças. Assim, é necessário não se deixar levar pela instabilidade 
nem pelas inércias estruturais de curto prazo, que costumam esmagar o pensamento livre 
acerca das perspectivas de médio e longos prazos que encerram mudanças intensas na 
natureza mesma da realidade. 
b) recusar consensos – duvidar e desconfiar do senso comum e das ideias dominantes, sob 
a forte luz dos refletores, tentando pensar diferentemente das visões consensuais e, 
aparentemente, indiscutíveis. A moda e as verdades consolidadas são os piores adversários 
de um bom trabalho de construção de cenários porque reduzem a capacidade de percepção 
dos fatores de mudança e das alternativas diferentes no futuro. 
c) ampliar e confrontar as informações – não se deixar levar e influenciar pelas 
informações e afirmações da imprensa, as quais são quase sempre dominadas pelos fatores 
de curto prazo, dramatizando e superdimensionando os problemas e os fatores inerciais. Por 
isso, é necessário ampliar as fontes de informação e conhecimento, ou seja, deve-se recorrer 
a produção científica, a dados e a informações estruturais. 
d) explorar a intuição – procurar dar espaços para que a intuição e a sensibilidade das 
equipes possam fluir livremente na busca da identificação das tendências e da definição das 
hipóteses de comportamento futuro. Como pensar o futuro não é um exercício estritamente 
técnico (mais uma arte que uma ciência), é necessário estimular a manifestação dos 
sentimentos e das percepções, passando depois pelo tratamento técnico e pela análise de 
plausibilidade. 
6 
e) aceitar o impensável – recusar as posturas e atitudes inibidoras da criatividade e do 
pensamento não convencional, isto é, aquelas que descartam a priori hipóteses inovadoras; 
deve-se evitar sempre a refutação de ideias inusitadas recorrendo às velhas frases – “Isto é 
impossível e impensável”, “Esta é uma estória estúpida”, “Esta idéia não tem o menor 
sentido”, “Você não pode estar dizendo isto” –, como propõe Van Der Heijden. De acordo com 
esse autor, em vez dessas frases inibidoras e conservadoras, é importante interrogar e 
questionar, com abertura intelectual, sobre a lógica, as causas prováveis dos eventos e a 
plausibilidade das afirmações. 
f) reforçar a diversidade de visões – evitar grupos de trabalho (e atores sociais, quando se 
tratar dos cenários governamentais) com grande uniformidade de visão de mundo e com 
tendência à convergência ou ao consenso fácil em relação à realidade e às hipóteses sobre o 
futuro e procurar então criar um ambiente de criatividade e de confronto de percepções. 
Embora não possa haver um antagonismo tão grande de visões de mundo que impeça um 
trabalho em equipe, os grupos devem apresentar, intencionalmente, um leque razoável de 
diversidade e de capacidades técnicas e intelectuais. 
g) ressaltar a análise qualitativa – antes de qualquer quantificação na descrição do futuro, é 
necessária a compreensão da natureza e da qualidade dessa realidade futura, baseada em 
um processo lógico e tecnicamente fundamentado no comportamento das variáveis e das 
incertezas. As quantificações com os modelos matemáticos possíveis e disponíveis servem 
apenas para dar a ordem de grandeza das trajetórias gerais e para a realização de teste de 
consistência. 
Para o pesquisador Sérgio C. Buarque (2003), no trabalho “Cenários para o 
planejamento econômico e social”, não obstante existirem diversas formas de 
se construir cenários, em linhas gerais todas as técnicas seguem a mesma 
sequência, incluindo o levantamento de informações e hipóteses. No entanto, 
antes de iniciar, o mais importante é estar apto a responder a cinco perguntas 
fundamentais: 
1. Quefatores(condicionantes)estãoamadurecendonarealidadeatual que indicam uma 
tendência de futuro? 
2. Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desempenho futuro mais incerto 
(principais incertezas)? 
3. Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de eventuais e prováveis 
comportamentos futuros dessas incertezas centrais? 
4. Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas 
consideradas relevantes? 
5. Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser consideradas consistentes para 
a formação de um jogo coerente de hipóteses? 
O processo tem início com o levantamento das variáveis determinantes – 
passo 1 – identificadas numa relação de causa e efeito com base no fato de 
terem influência direta no segmento em que a empresa atua. Ele segue até 
que as hipóteses tenham sido apresentadas e convertidas em cenários. 
7 
Figura 2 – Construção de cenários 
A finalidade desta metodologia é possibilitar um olhar criterioso sobre todas as 
forças, atores e variáveis com o potencial de impactar na organização e que 
sejam ao mesmo tempo fatos portadores de futuro, evidenciando as 
possibilidades de redução da incerteza e do risco. 
TEMA 4 – TIPOS DE CENÁRIOS 
À medida que as mudanças se intensificam, os riscos se tornam reais e as 
incertezas dominam os contextos, aumenta a percepção da necessidade de 
se desenvolverem mecanismos de apoio na gestão desta complexidade. No 
mundo empresarial, econômico e político, a antecipação do futuro está 
relacionada com a construção de cenários, que, quando realizada com 
técnicas e recursos adequados de forma rigorosa e sistemática, pode em 
muito aumentar a real capacidade de as pessoas aumentarem sua percepção 
sobre novas possibilidades. 
Embora não seja possível fazer previsões, haja vista as incertezas e 
vulnerabilidades existentes, observar um leque de novas opções significa 
contemplar a possibilidade de realização ou acontecimentos de novos 
eventos, o que permitiria antecipadamente a realização da preparação e do 
planejamento, para evitar ou diminuir as surpresas. Diversas são as 
classificações e a tipologia quanto à diferenciação entre os cenários, pois 
algumas levam em conta a identificação de variáveis; outras, a forma com que 
se projeta o futuro ou, ainda, a visão que se tem da capacidade da 
organização. Godet e Roubelat (1996) apud Tadeu e Silva (2013) apresentam 
duas grandes categorias, que podem ser identificadas quando se está diante 
dos mais diversos cenários produzidos: 
8 
Cenário exploratório (forecasting): estudo que considera as tendências observadas no 
passado e no momento atual, e conclui com a geração de um provável estudo futuro. 
Cenário antecipatório (backcasting): construído com base em diferentes pontos de vista a 
cerca do futuro, procura traçar diretrizes para que determinado estado seja alcançado ou 
evitado. 
As mudanças ambientais em curso, as quais representam tendências, 
exercem grande influência na formulação das alternativas plausíveis a serem 
construídas visando à formação de determinado cenário. 
Quanto à capacidade de avaliação das consequências que os cenários 
representam,Ávila e Santos (1989) apud por Tadeu e Silva (2013) classificam 
os cenários da seguinte forma: 
Tendências: referem-se àqueles em que as situações não se diferem radicalmente das 
tradicionais. 
Alternativos: procuram investigar possibilidades estruturalmente distintas das tradicionais. 
Evolutivos: descrevem as trajetórias do sistema em estudo desde o presente até um horizonte 
dado, procurando ver as consequências de decisões tomadas. 
Normativos: estabelecem as consequências desejadas e procuram determinar, para cada 
situação, as políticas que permitam atingir a meta desejada. 
Os cenários têm potencial para indicar determinados caminhos ou cursos que 
podem ser seguidos ou até evitados, dependendo do resultado que se quer 
atingir. Levando em consideração as questões ambientais e de 
sustentabilidade empresarial, dois tipos de cenários são identificados por 
Caseiro (2008) apud Tadeu e Silva (2013): 
O primeiro tipo representa a evolução dos problemas ambientais em situações em que não 
existe intervenção de novas políticas ambientais ou quando essas não têm influência direta no 
ambiente e na sociedade. Pode ainda designar-se por baseline ou business-as-usual e é 
normalmente desenvolvido como uma medida de comparação ou de benchmarking. 
O segundo tipo, também conhecido como cenários de controle da poluição, de mitigação ou 
de intervenção, descreve os efeitos futuros das políticas de gestão ambiental, como, por 
exemplo, o Protocolo de Quioto. 
A matéria-prima dos cenários é representada pelas informações, fruto e 
resultado da análise consciente e criteriosa que se faz do entorno da 
organização. Levando em conta o encadeamento e o desmembramento 
destas informações, organizadas em análises ambientais e setoriais, os 
cenários visam identificar fatos 
9 
portadores de futuro, que mereçam consideração e incidência no 
planejamento. O artigo “Planejamento por cenários: uma ferramenta para a 
era do conhecimento”, escrito por Ribeiro (2006), conduz a uma reflexão 
sobre o impacto das mudanças e a relação destas com os cenários 
empresariais. 
TEMA 5 – PLANEJAMENTO POR CENÁRIOS 
O planejamento estratégico por cenários leva em conta a formulação da 
estratégia pela técnica de construção de cenários, na qual estes orientam 
quais estratégias devem ser empreendidas pela organização. Com base nas 
ideias e informações contidas nos múltiplos cenários construídos, uma ou 
mais estratégias são elencadas para aproveitar, minimizar, anular e 
potencializar os cenários. Levando-se em consideração o ambiente contextual 
em que as empresas se encontram inseridas, Van der Heijden (2009) apud 
Faller e Almeida (2014) afirma que o exercício de planejar por cenários ajuda 
os gestores a identificar possíveis estratégias e considerar sua força e 
robustez diante do cenário proposto. As estratégias são efetivamente 
identificadas com base na multiplicidade de cenários que são construídos. 
Para Ribeiro (2006), a utilização da técnica de planejamento por meio de 
cenários significa ir um passo adiante das tradicionais metodologias de 
planejamento, haja vista a possibilidade de se integrarem as incertezas na 
construção do futuro. Quando se planeja a organização e se leva em conta os 
cenários formulados, há a possibilidade de ampliar a visão que se tinha 
anteriormente das alternativas de futuro, levando-se em conta os riscos, as 
incertezas e a vulnerabilidade aos quais a instituição está exposta. Ribeiro 
(2006) destaca que se utiliza o planejamento por meio de cenários para: 
• Identificar possíveis oportunidades de negócios; 
• Testar a estratégia em múltiplos cenários; 
• Monitorar a execução da estratégia; 
• Pesquisar mudanças no ambiente para determinar as 
estratégias que deverão ser adaptadas/alteradas para a 
sobrevivência dos negócios; 
• Reduzir as incertezas em relação à capacidade da liderança 
de promoção de ajustes; 
• Promover a percepção e a geração de novas oportunidades; 
• Incrementar a qualidade do pensamento estratégico (reduzir a 
prática de um comportamento muito rotineiro, operacional ou 
burocrático). 
Santos (2011) considera que existem nove vantagens a respeito da 
integração do método de cenários para o processo de planejamento: 
10 
1. Ligação natural com a atividade da organização – As variáveis relevantes 
do entorno de atuação da organização são explicitamente relacionadas às 
variáveis relevantes dos cenários; 
2. Globalidade – A organização e seu ambiente externo formam um sistema, 
estão integrados e devem ser considerados em conjunto; 
3. Estudo das descontinuidades – Exige-se uma busca sistemática das 
descontinuidades que poderiam ocorrer no futuro e das suas causas e 
consequências, em oposição às tendências; 
4. Eficácia da decisão – A capacidade e a possibilidade de se antecipar ou ver 
através dos cenários podem evitar obstáculos e dificuldades e prepararem a 
organização para o sucesso das decisões estratégicas, por meio de 
modificação e aproveitamento de oportunidades; 
5. Melhor conhecimento do ambiente – A análise estrutural, que consiste 
em buscar as variáveis relevantes, incluindo suas inter-relações, permite 
aprofundar o conhecimento sobre o sistema em análise; 
6. Tratamento diferenciado das variáveis – As variáveis relevantes para o 
futuro da atividade incluem as quantitativas e as qualitativas; 
7. Monitorização contextual – O processo deve permitir um monitoramento 
constante das informações, mantendo atualizado o processo de tomada 
de decisão; 
8. Estratégias de atores – A definição clara de todos os atores envolvidos e 
suas estratégias permite aprofundar o conhecimento do futuro e 
concorrer para melhorar a qualidade das decisões; 
9. Treino de pessoal – Promover a inserção de todas as pessoas participantes 
da organização no processo de construção dos cenários legitima o processo e 
treina essas pessoas para a implantação do planejamento estratégico. 
Para aprofundar a percepção sobre a técnica de cenários, Silva et al. (2013) 
apresentaram um artigo com os resultados de uma pesquisa que abordou o 
método Global Business Network, como meio para elaboração de cenários 
prospectivos na área de segurança pública, com enfoque na promoção de 
megaeventos, como a Copa do Mundo de 2014. 
11 
FINALIZANDO 
No início desta aula foi proposta uma reflexão: desenvolver três cenários 
(sendo um pessimista, um intermediário e um otimista) para determinada 
organização, levando em conta os fatores (atores e variáveis) que afetam o 
ramo do negócio em que você atua. 
Os cenários a serem construídos devem levar em conta dois aspectos: 
• Fatores (atores e variáveis) – Pessoas que trabalham, prestadores de 
serviços, governo, sócios, acionistas, concorrentes etc. 
• Variáveis – Situação econômica, disponibilidade de recursos, mão de 
obra 
qualificada, qualidade, preço final, custo etc. 
12 
REFERÊNCIAS 
ÁVILA, H. A.; SANTOS, M. P. S. Cenários: o estudo de futuros alternativos. 
Ciência e Cultura, Brasília, v. 41, n. 3, p. 241-249, mar. 1989. 
BUARQUE, S. C. Cenários para o planejamento econômico e social. 
Metodologia e técnicas de construção de cenários globais e regionais. 2003. 
Disponível em: <http://repositorio.ipea.gov.br/bitstream/11058/2865/1/
TD_939.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
CARVALHO, D. E. de et al. Construção de cenários: apreciação de métodos 
mais utilizados na administração estratégica. XXXV Encontro da Anpad. Rio 
de Janeiro, 2011. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
ESO1387.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
CASEIRO, S. Desenvolvimento e análise de cenários. Disponível em: 
<http://www.antonio-fonseca.com/unidades%20Curriculares/2- Ano/Intr.
%20a%20Gestao%20Ambiental/1%20Licoes/4%20-%20 
Desenvolvimento%20e%20an%C3%A1lise%20de%20 
cen%C3%A1rios%20ambientais/Topico_4.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
FALLER, L. P.; ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento por cenários: 
preparando pequenas empresas do varejo de móveis planejados para um 
futuro competitivo. Revistade Administração da USP. São Paulo, v. 49, n. 1, 
p.171-187, jan./fev./mar. 2014. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/rausp/
v49n1/a14v49n1.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
GAFFNEY, C. Segurança pública e os megaeventos no Brasil. Disponível 
em: <https://www.zora.uzh.ch/id/eprint/
114995/1/2015_GaffneyC_S_165_livro_mega eventos_2015%20.pdf>. acesso 
em 07 jun.2023 
GODET, M.; ROUBELAT, F. Creating the Future: The Use and Misuse of 
Scenarios Long Range Planning. vol. 29, n. 2, pp. 164-171, 1996. 
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias 
inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 
15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 
LIMA, J. Elaboração e análise de cenários estratégicos. 2017. Disponível 
em: <http://mettodo.com.br/>. Acesso em: 10 jan. 2018. 
13 
MORAES, B. Análise de cenários e o planejamento estratégico. Blog 
Strategy, 2016. Disponível em: <http://www.strategymanager.com.br/blog/a-
analise-de- cenarios-e-o-planejamento-estrategico/>. Acesso em: 10 jan. 
2018. 
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 7. ed. Rio 
de Janeiro: Campus, 1999. 
_____. Vantagem competitiva. 8. reimpressão. Campus: Rio de Janeiro, 
1996. 
SILVA, D. C. et al. Gestão estratégica na segurança pública: a construção de 
cenários prospectivos para a realização de megaeventos. Revista Gestão e 
Conhecimento. vol. 7, n. 2, jul./dez., 2013. Disponível em <https://
repositorio.ufrn.br/bitstream/123456789/31870/1/GestaoEstrategicaSegu 
rancaPublica_QUEIROZ_2013.pdf>. Acesso em: 07 jun. 2023. 
TADEU, H. F. B.; SILVA, J. T. M. Simulação de cenários para o planejamento 
estratégico empresarial. Caderno de ideias. Fundação Dom Cabral. Núcleo 
de Inovação, 2013. Disponível em: <http://acervo.ci.fdc.org.br/AcervoDigital/
Cadernos%20de%20Id%C3%A9ias/201 3/CI1304.pdf>. Acesso em: 10 jan. 
2018. 
14