Aula 04 Administração Geral

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Organização – estrutura organizacional
Os três ângulos da palavra “administração”
Enquanto entidade estruturada (empresa)
Enquanto função administrativa (processo administrativo)
Enquanto ordem: “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”
Função administrativa
Ações desenvolvidas:
Dividir o trabalho
Atribuir responsabilidades
Estabelecer meios e recursos necessários
Alocação de recursos
Distribuição de tarefas
Estrutura organizacional
Decorre das decisões da alta cúpula da empresa – nível estratégico 
É a forma como a empresa está organizada estruturalmente
Define:
Como o trabalho será dividido 
Alocação de recursos
O que as pessoas devem ou não fazer
É o alicerce de sustentação da empresa e inclui 4 sistemas:
Autoridade
Responsabilidade
Decisão
Comunicação
Elementos da definição da estrutura organizacional
Especialização do trabalho
Até que ponto as atividades podem ser divididas
Departamentalização
Base de agrupamento das tarefas
Cadeia de comando
A quem os indivíduos podem se reportar
Amplitude de controle
Quantas pessoas o executivo pode gerir de forma eficiente
Centralização e descentralização
Onde fica cada autoridade
Formalização
Até que ponto existirão regras e regulamentos
Especialização do trabalho
Resulta em tarefas mais simples
Aumenta a eficiência e a produtividade
Padroniza e uniformiza a tarefa
Desvantagem:
O trabalho se torna chato (deseconomia humana)
É preciso achar o ponto de equilíbrio
Especialização vertical
Desdobramento em nível hierárquico
Especialização horizontal
Desdobramento em departamentos
Departamentalização
Agrupamento de atividades homogêneas e dos respectivos recursos em unidades organizacionais (departamentos)
Regida pelo princípio da homogeneidade
Objetiva uma melhor coordenação e focalização dos recursos
Departamentalização funcional
Atividades agrupadas de acordo com as diversas funções especializadas
É mais adequada para empresas em ambientes estáveis
Indicada para atividades rotineiras, pouca linha de produção, poucas mudanças
Departamentalização por produto/serviço
Atividades agrupadas de acordo com o produto/serviço
TODAS as atividades necessárias  único departamento (unidade semiautônoma) 
Contraindicada para ambientes estáveis
Perspectiva departamento  melhora-se a perspectiva intradepartamental
Perspectiva da divisão  melhora-se a perspectiva interdepartamental
Departamentalização por cliente
Agrupadas de acordo com o tipo de cliente
Extroversão administrativa
Mais utilizada no nível operacional da empresa
Exemplo:
Diretoria de vendas (loja de roupas)
Departamento masculino
Departamento feminino
Departamento infantil
Departamentalização por processo
Atividades agrupadas de acordo com os principais processos do fluxo de produção
Quase sempre restrito aos níveis operacionais da empresa
Depende do arranjo físico dos equipamento 
Consequentemente depende MUITO da tecnologia
Foco no tecnologia utilizada
Foco na sequência do processo
Ênfase na ação integrada
Sequência horizontal de atividades que se repetem 
O processo não tem dono ou responsável (principal diferença da departamentalização por função)
Departamentalização por projetos
Atividades agrupadas de acordo com os resultados (outputs) – projetos
Atribuições temporárias para realização de todo o projeto ou parte dele
Finalizado o projeto, os elementos são transferidas para outros projetos ou demitidas
Mais utilizada para produtos/serviços muito complexos
Necessária estrutura flexível e mutável
Ex: construção de um prédio, de um estádio, etc. 
Departamentalização territorial
Atividades agrupadas de acordo com “onde” (a área) o trabalho será realizado
Todas as atividades de determinada área geográfica devem ser comandadas por um único administrador
Cada divisão opera como uma empresa independente
Geralmente usada por empresas territorialmente dispersas
Departamentalização híbrida
É utilizado mais de um tipo de departamentalização
É mais comum, visto que cada área da empresa se adequa melhor a um tipo específico de departamentalização
Departamentalização por matriz (em grade)– é híbrida
Sobreposição de duas ou mais departamentalizações sobre uma mesma pessoa (múltipla subordinação)
Empregado fica subordinado a mais de um gerente
Geralmente é a fusão da departamentalização funcional com a de projetos
Responsabilidade compartilhada
Requer cooperação entre os gestores
Cadeia de comando
Linha de autoridade do topo da organização até o nível mais baixo
Relação de hierarquia e subordinação dentro da empresa
Baseada nos conceitos de autoridade e unidade de comando
Autoridade
Dar ordens e esperar ser obedecido
Unidade de comando (Fayol)
Um funcionário deve receber ordens de apenas um superior (linha única de autoridade)
Amplitude de controle
Indica quantas pessoas cada executivo consegue gerir de forma eficaz e eficiente
Define quantos níveis hierárquicos a empresa terá
Maior amplitude de controle (um gerente para vários funcionários)
Estrutura mais horizontal (achatada)
Custos menores 
Maior delegação de autoridade
Maior flexibilidade, agilidade e autonomia para os subordinados
Reduz a eficácia (uma vez que chefe não consegue dar apoio a todos)
Menor amplitude de controle (um gerente para poucos funcionários)
Estrutura mais vertical (alta; linear) – muitos níveis hierárquicos
Controle mais próximo sobre o funcionário
Mais onerosa
Prejudica a comunicação vertical
Centralização x descentralização
Relacionado ao grau de concentração do poder decisório
Centralização
Alta cúpula
Concentrada nos níveis mais altos da empresa
Descentralização
Decisões “espalhadas” pela empresa
Transferência do poder decisório
Descentralização
Decisões espalhadas ao longo da empresa
Desconcentração
Separação e distribuição física das atividades 
Delegação
Chiavenato
Transferência de autoridade e responsabilidade para posições inferiores
Responsabilidade é o dever de desempenhar a tarefa
Decisões ficam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização
A autoridade deve ser delegada para ficar o mais próximo possível da cena
Djalma Oliveira
Transferência de autoridade para um subordinado 
Compromisso pela execução da atividade delegada
Não há que se falar em responsabilidade pois nem o chefe nem o subordinado podem se livrar totalmente dela
Menor concentração do poder decisório na alta administração
Poder mais distribuído
Estrutura organizacional
Configuração vertical e horizontal da empresa
Ampla e abrangente 
Representada pelo organograma
Representa a estrutura organizacional formal
Possibilita visualizar a estrutura hierárquica e as relações de comunicação entre a empresa
Não confundir com a departamentalização:
Configuração horizontal
É um dos elementos da estrutura
Diferenciação
Especialização das funções
Hierarquização
Organização divide-se em subsistemas
Integração
Movimento oposto
Organização soma os esforços de todos os subsistemas
Coordenação para responder às pressões do ambiente
Tipos de estrutura
Estrutura linear (“militar”)
Unidade de comando
Centralização das decisões
Linhas formas e verticalizadas de comunicação
Baixa amplitude de controle
Hierarquia verticalizada
Clara definição das responsabilidades
Ideal para ambientes estáveis e permanentes
Muito rígida
Não favorece a especialização
Tende a sobrecarregar os níveis hierárquicos
Estrutura funcional
Baseada no princípio da especialização de funções
Predomina a subordinação múltipla
Cada chefe é especialista em sua área
Descentralização das decisões
Divisão entre as tarefas de execução e supervisão
Comunicação direta
Supervisão direta
Separação entre as funções de planejamento eexecução
Estrutura linha-staff (linha-assessoria)
Combinação entre a estrutura linear e a funcional
Busca manter a unidade de comando
Há uma assessoria especializada (unidade de staff)
Órgãos de linha
Desempenham as atividades principais da empresa
Autoridade hierárquica direta
Órgãos de staff
Desempenham as atividades-meio (de assessoria)
Podem estar em qualquer nível da organização
Meramente consultivo
Não possuem autoridade hierárquica
Estrutura divisional
A empresa se desmembra em divisões para se adaptar a diferentes tipos de clientes, produtos, regiões.
Surgem unidade descentralizadas, semiautônomas e quase independentes 
As divisões são centros de resultados (de lucro)
Os resultados são apurados de forma autônoma e descentralizada
As decisões estratégias continuam centralizadas na alta cúpula
E também algumas estruturas funcionais
Criada por Alfred Sloan (General Motors)
Organização matricial (em grade)
Sobreposição de duas ou mais departamentalizações sobre uma mesma pessoa (múltipla subordinação)
Empregado fica subordinado a mais de um gerente
Geralmente é a fusão da departamentalização funcional com a de projetos
Responsabilidade compartilhada
Requer cooperação entre os gestores
Baseada na departamentalização matricial (praticamente as mesmas características)
Organização em rede
Composta da várias áreas de negócios relacionadas com a empresa-mãe (núcleo)
Equipes e departamentos descentralizados, parceria com fornecedores, aliança com clientes
Relacionamentos interpessoais
Todas as partes estão conectadas de forma independente
Desempenham suas funções de forma coordenada e autônoma
Criam networks – rede de contatos e relacionamentos empresariais
Estrutura horizontalizada
Vantagens
Alta flexibilidade e adaptabilidade
Baixos custos
Rápidas respostas às demandas ambientais
Virtualização do negócio
Possibilidade de ploliferação das unidades do negócio
Organização virtual
Tipo de estrutura em rede, mas com todas as atividades terceirizadas
Preserva-se apenas o núcleo e se terceira as demais atividades
Utiliza muita tecnologia da informação e comunicação
Desfronteirização – eliminação das barreiras
Vantagens
Muito flexível e maleável
Custos extremamente baixos
Desvantagem
Menor controle sobre os componentes-chave do negócio
Organização sem fronteiras
Tipo de organização em rede 
Utiliza fortemente a tecnologia
Busca eliminar as fronteiras verticais e horizontais e quebrar as barreiras externas
Objetiva eliminar a cadeira de comando através de uma amplitude ilimitada de controle
Os departamentos são substituídos por unidades autônomas
Tendências das organizações contemporâneas
Associação informal
Horizontalização hierárquica
Maior amplitude de controle
Descentralização decisória
Controle de resultado
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