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Inserir Título Aqui Inserir Título Aqui Gestão Estratégica, Empreendedorismo e Plano de Negócios Planejamento e Implantação da Estratégia Responsável pelo Conteúdo: Prof. Esp. Clovis Cabrera Revisão Textual: Prof.ª Me. Sandra Regina Fonseca Moreira Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos: • Objetivos Estratégicos, Desenvolvimento de Estratégias e Planos de Ação; • Competitividade e Globalização; • O Estudo de Mercado; • A Análise Estratégica; • Projeção de Resultados; • Balanced Scorecard (BSC). Fonte: iStock/Getty Im ages Objetivos • Conhecer os processos de Implantação da Administração Estratégica nas organizações; • Conhecer as etapas do Planejamento Estratégico nas organizações; • Conhecer os indicadores como ferramenta do Planejamento Estratégico nas organizações. Caro Aluno(a)! Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl- timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas. Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns dias e determinar como o seu “momento do estudo”. No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados. Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem. Bons Estudos! Planejamento e Implantação da Estratégia UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Contextualização Nesta unidade, apresentaremos os estudos sobre a implantação das estratégias e análises da Gestão Estratégica e do Planejamento Estratégico de uma maneira simples e amigável. Esperamos que o conteúdo apresentado seja atual e relevante para as empresas. Além disso, apresentaremos indicações de vários artigos e vídeos que aparecem em sites e livros, que procuram apresentar situações de como as empresas utilizam o pro- cesso de Implantação da Gestão Estratégica. Muitas das empresas que vamos discutir são bem familiares e de várias áreas do mercado de negócios. Utilizamos exemplos de empresas do mundo todo. Esperamos que você perceba a importância da Gestão Estratégica nas organizações, se interesse e aprenda bastante sobre o tema desta unidade. 6 7 Objetivos Estratégicos, Desenvolvimento de Estratégias e Planos de Ação Objetivos Estratégicos Objetivos Estratégicos são os resultados que a organização pretende atingir, podendo ser apresentados como alvos e indicadores de desempenho com critérios quantificáveis (seg- mento do mercado, faturamento, número de clientes), que permitam medir os resultados da organização. Disponível em: https://goo.gl/Mg9CT9. Segundo Mintzberg et al, (2007), os executivos de hoje em muitos segmentos estão trabalhando duro para alcançar as vantagens competitivas de seus novos rivais globais. Eles estão transferindo suas fábricas para outros países em busca de baixo custo de mão- -de-obra, racionalizando linhas de produtos para capturar economias de escala globais, instituindo círculos de qualidade e produção just-in-time, e adotando práticas japonesas de recursos humanos. Se a competitividade ainda parece fora de alcance, fazem alianças estratégicas, normalmente com as mesmas empresas que mais incomodam seu equilí- brio competitivo. Just in time (JIT): é um termo inglês que, resumidamente, significa: “entregar a quanti- dade certa, na hora certa e no local certo”. É muito usado para a redução dos estoques e redução dos custos dos processos de armazenagem de uma organização. Na busca da liderança global as empresa procuram, através de seus Objetivos Es- tratégicos, um Processo de Gestão que permita motivar a alta direção da organização, motivar seus colaboradores para atingir as metas, permitir discussões e contribuições das equipes de trabalho, facilitar as alterações de rumo à medida que novas situações alterem os objetivos pretendidos e usar todos os seus recursos e capacitações na busca dessa liderança. Desenvolvimento de Estratégias A finalidade das Estratégias Empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa (OLIVEIRA, 2015). Ainda segundo Oliveira (2015), numa empresa a Estratégia está correlacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas empresariais e a maximização do uso das oportunidades identificadas no ambiente da empresa. É por isso que as Estratégias devem apresentar efetiva interligação com os projetos das empresas. A avaliação desse processo é feita pelo confronto entre os pontos fortes e fracos – internos e controláveis – da empresa, de um lado, e de suas oportunidades e ameaças – externas e não contro- láveis – proporcionadas por seu ambiente, de outro lado. 7 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Segundo Mintzberg et al (2007), em resumo, existem 5 definições de Estratégia (mais conhecidas como 5 P’s): • Estratégia como Plano: curso de ação conscientemente pretendido; uma ou um conjunto de diretrizes para lidar com uma situação; • Estratégia como Pretexto: “manobra” específica para superar um oponente ou concorrente; • Estratégia como Padrão: comportamento resultante ou consistência no comportamento; • Estratégia como Posição: um meio de localizar uma organização (ambiente onde os recursos estão concentrados); • Estratégia como Perspectiva: olhar para dentro da organização com uma visão mais ampla. Os colaboradores da empresa sempre são fundamentais para a otimização da qualidade das Estratégias da organização. Planos de Ação Uma empresa, para atingir metas em seus projetos e obter os melhores resultados, necessita ter um ou mais Planos de Ação. Segundo o site: https://goo.gl/uxNB8x, um Plano de Ação é uma forma organizada, e que segue uma metodologia estabelecida, para definir metas e objetivos, as atividades que devem ser realizadas, apontar os responsáveis por desenvolver cada uma delas e acom- panhar o andamento de um projeto para que se possa atingir os melhores resultados. A criação de um Plano de Ações para um melhor planejamento de trabalho em equipe é uma atividade que todos os gestores, em algum momento, precisam fazer. O desafio está em conquistar os liderados e mantê-los engajados para que realmente aceitem as delibera- ções e contribuam para o sucesso da operação. Resumo de como montar um Plano de Ação em 7 passos: 1. Saiba onde quer chegar: considere o Planejamento Estratégico da empresa; 2. Crie metas mensuráveis: metas que permitam à sua equipe visualizar o que foi realizado; 3. Liste as tarefas a serem executadas: todas as atividades devem ser listadas e atri- buídas a um responsável; 4. Divida as grandes tarefas em partes menores e mais gerenciáveis: quebre as tarefas maiores em partes menores, mais fáceis de serem executadas e também gerenciadas; 5. Decida os prazos para as entregas cotidianas: as atividades que já têm processos bem definidos podem muito bem ser guiadas por prazos pré-estabelecidos; 6. Crie uma representação visual para o seu Plano de Ação: uma visualização gráfica permite identificar quais tarefas ou objetivos do Plano de Ação não estão sendo executa- dos ou atingidos, permitindo quepossam ser priorizados, na busca por sua realização; 7. Acompanhe as ações: torne o acompanhamento frequente um hábito. Os Planos de Ação fazem parte do Planejamento Estratégico no item correspondente à Definição dos Objetivos Operacionais da empresa. 8 9 Assista aos vídeos: • 5 passos para fazer o planejamento estratégico da sua empresa. Disponível em: https://youtu.be/h1a9VVc9GNg • Planejamento Estratégico: Como fazer um Planejamento Estratégico? 5 Passos! Disponível em: https://youtu.be/mfuLP6ufU60 Resumo das Etapas de um Planejamento Estratégico: 1. Definir a Missão, Visão e Valores da empresa: • Missão: é a declaração sobre o que a organização é, qual seu propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pelo qual foi criada. • Visão: representa um estado futuro para a organização, onde ela deseja chegar, o que quer alcançar. • Valores: respeito, confiança, comprometimento e responsabilidade são princípios ou crenças que servem de guia ou critério para os comportamentos, atitudes e decisões de todos os colaboradores da empresa. 2. Definir os Objetivos Estratégicos: são as metas globais e amplas da organização e devem estar diretamente relacionadas com a Missão da empresa e com cada Objetivo Estratégico alcançado, levando a empresa a caminhar para mais perto de sua Visão. 3. Definir os Objetivos Táticos: são os objetivos (metas) que abrangem cada unidade especí- fica da organização (áreas de produção, de finanças, de marketing, de recursos humanos). 4. Definir os Objetivos Operacionais (Planos de Ação): são os objetivos específicos, vol- tados para a execução das operações da organização. 5. Elaborar um Orçamento Empresarial: é a tradução do Planejamento Estratégico em números. Disponível em: https://goo.gl/shHosb. Através de um Plano de Acompanhamento e Controle Orçamentário a empresa pode acompanhar e verificar se está caminhando para alcançar sua Visão, ou se precisa de algum ajuste nos Planos de Ação. Segundo Chiavenato (2014), Planejamento Estratégico é o planejamento mais amplo e envolvente, abrangendo toda a organização como um sistema único e aberto. Suas principais características são: 1. É projetado para o longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos por vários anos à frente; 2. Envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os seus recursos e áreas de atividade e preocupando-se em atingir objetivos globais da organização; 3. É definido pela cúpula da organização situada no nível institucional, e corres- ponde ao plano maior a que todos os demais planos estão subordinados; 4. É voltado para a eficácia da organização no alcance de seus objetivos globais, pois apresentar resultados é o sentido da excelência organizacional. 9 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Ainda segundo Chiavenato (2014), enquanto a estratégia empresarial está voltada para o que a empresa deve fazer para alcançar os objetivos empresariais, o planejamen- to estratégico procura especificar como fazer para alcançar aqueles objetivos. Trata-se de estabelecer o que a empresa deve fazer antes da necessária ação empresarial. Isso significa que a empresa toda deve ser envolvida no planejamento estratégico: todos os seus níveis, recursos, potencialidades e habilidades, para se obter o efeito holístico e sinergético da interação de todos esses aspectos. Competitividade e Globalização Competitividade A vantagem competitiva num mercado em constante mutação é uma tarefa árdua. Contudo, a capacidade de conhecer suas potencialidades e desenvolvê -las de forma con- sistente pode ser decisiva para um posicionamento de sucesso no cenário competitivo (CARVALHO e LAURINDO, 2010). Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), as empresas escolhem entre cinco estra- tégias no nível de negócios para definir e defender a posição estratégica desejada contra os concorrentes: liderança em custos, diferenciação, foco com liderança em custos, foco com diferenciação e integração de liderança em custos/diferenciação. Cada estratégia no nível de negócios ajuda a empresa a definir e explorar determinada vantagem com- petitiva em determinado escopo competitivo. Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em resumo, temos: • Estratégia de Liderança em Custos: é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes, ao menor custo, em comparação com o dos concorrentes; • Estratégia de Diferenciação: é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles; • Estratégia de Foco: é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços que atendam às necessidades de um segmento competitivo em particular; • Estratégia de Integração de Liderança em Custos / Diferenciação: algu- mas empresas se envolvem em atividades primárias da cadeia de valor e em funções de apoio que permitem a elas, simultaneamente, buscar custos baixos e diferenciação. 10 11 Globalização Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), Globalização é a interdependência eco- nômica cada vez maior entre os países e suas organizações, de acordo com o refletido no fluxo de bens e serviços, capital financeiro e conhecimento através das fronteiras dos países. A Globalização é o produto de um grande número de empresas competindo umas com as outras em um número cada vez maior de economias globalizadas. Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em mercados e indústria globaliza- dos, o capital financeiro pode ser obtido em um mercado nacional e utilizado para com- prar matérias-primas em outro. Equipamentos de produção comprados de um terceiro mercado nacional podem, então, ser utilizados para fabricar produtos vendidos em um quarto mercado. Consequentemente, a globalização aumenta a gama de oportunidades para as organizações que concorrem no cenário competitivo atual. O número cada vez maior de Estratégias utilizadas pelas empresas é devido ao au- mento da concorrência entre as empresas, provocado pelas exigências cada vez maior dos clientes, devido às novas tecnologias e, sobretudo, à Globalização. O Estudo de Mercado A natureza fundamental da competição em muitas indústrias no mundo está mudando. Na realidade, o capital financeiro continua a ser escasso e os mercados estão cada vez mais voláteis. Por esse motivo, as mudanças acontecem de maneira mais rápida e impla- cável (HITT, HOSKISSON e IRELAND, 2015). Essas mudanças obrigam as empresas a valorizar a flexibilidade, a velocidade e a inovação de seu ambiente interno e os desafios do mercado de seu ambiente externo. Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), as condições do cenário compe- titivo levam a um mundo de negócios perigoso, no qual os investimentos necessários para competir em escala global são enormes e as consequências do fracasso são gra- ves. O uso eficiente do processo de administração estratégica reduz a chance de falha das empresas, conforme se deparam com as condições do cenário competitivo atual. A hiper concorrência é resultado da dinâmica das manobras estratégicas entre concor- rentes globais e inovadores. É uma situação de concorrência que evolui rapidamente com base no posicionamento preço/qualidade, concorrência para criar novo know-how e estabelecer vantagem para aquele que se move primeiro (firstmover) e concorrência para proteger ou invadir mercados de produto ou mercados geográficos estabelecidos. Hiper concorrência: é um termo normalmente utilizado para identificar as realidades do cenário competitivo. O surgimento de uma economia e tecnologia globalizadas e as mudanças tecnológicas rápidas influenciam a natureza do mercado atual e criam um ambiente hiper competitivo.11 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia A Análise Estratégica Segundo Oliveira (2015), as empresas, em seu processo de evolução, passam por uma sucessão de estágios, e cada estágio tem duas fases específicas e consecutivas: a fase de análise e desenvolvimento do negócio e a fase de consolidação e aprimoramento do negócio, sendo que o estágio de evolução e a respectiva fase devem orientar a esco- lha das estratégias básicas a serem adotadas pela empresa. Ainda segundo Oliveira (2015), a fase de análise e desenvolvimento do negócio co- meça com cada novo estágio do ciclo de evolução da empresa, explorando o negócio definido em um estágio anterior. O enfoque é otimizar a orientação estratégica básica, procurando aumentar a eficiência, eficácia e efetividade da empresa. A fase termina com o esgotamento do potencial de evolução do estágio e, se a empresa pretende continuar a evoluir, deve entrar na fase seguinte, que é a fase de consolidação e apri- moramento do negócio. A fase de análise e desenvolvimento do negócio é considerada, normalmente, de médio, ou até� de baixo risco, porque nela são feitos, na maior parte das vezes, somente ajustes internos na empresa, visando a maior eficiência operacional, sendo que eventuais erros são difíceis de acontecer, podendo ser corrigidos sem grandes consequências para os resultados da empresa. Eficiência: é a capacidade de realização das atividades da organização, minimizando a uti- lização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas (FAZER CERTO A COISA). Eficácia: é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos (FAZER A COISA CERTA). Segundo Oliveira (2015), para a formulação de estratégias deve-se considerar, inicial- mente, três aspectos: • A empresa, com seus recursos, seus pontos fortes e fracos, bem como sua missão, propósitos, postura estratégica, objetivos, desafios e políticas; • O ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças; • A integração entre a empresa e seu ambiente, visando a melhor adequação possí- vel, e, nesse aspecto, inserem-se a amplitude e a abordagem da visão dos executi- vos da empresa. Ainda segundo Oliveira (2015), de forma evolutiva, uma empresa pode ter as seguin- tes estratégias: 1. Acumular gradativamente os recursos; 2. Usufruir uma oportunidade de mercado; 3. Explorar determinado nicho de mercado; 4. Explorar todo o segmento do mercado; 5. Explorar os negócios com sinergia; 6. Explorar os negócios sem sinergia. 12 13 Criar sinergia é gerar um elevado estado de cooperação criativa, em que o resultado conjunto é maior que a soma das partes. Segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), Estratégias de Cooperação são um dos meios pelos quais as organizações colaboram com o propósito de trabalhar em conjunto para alcançar um objetivo. Cooperar com outras empresas é uma estraté- gia utilizada para criar para o cliente valor, que provavelmente não conseguiria criar sozinho. Ao utilizarem estratégias de cooperação, as organizações também tentam criar vantagens competitivas. Uma vantagem competitiva desenvolvida por meio de estratégias de cooperação é muitas vezes chamada de vantagem colaborativa ou rela- cional, indicando que a relação que se desenvolve entre os parceiros colaboradores é geralmente a base sobre a qual uma vantagem competitiva é construída. É importante ressaltar que o uso bem-sucedido de estratégias de cooperação possibilita que uma companhia supere seus rivais em termos de competitividade estratégica e retornos acima da média, muitas vezes porque foi capaz de criar vantagem competitiva. Para a maioria das empresas as Alianças Estratégicas são muito importantes para superar as empresas concorrentes. Ainda segundo Hitt, Hoskisson e Ireland (2015), em resumo, as três principais Alian- ças Estratégicas são: • Joint-venture: duas ou mais empresas criam uma companhia juridicamente inde- pendente para dividir alguns de seus recursos e capacitações a fim de desenvolver vantagem competitiva. Normalmente, os sócios têm a mesma participação acioná- ria e contribuem igualmente para suas operações. • Aliança estratégica com participações acionárias: duas ou mais empresas detêm diferentes participações acionárias da empresa que constituíram ao com- binarem alguns de seus recursos e capacitações com o objetivo de criar uma vantagem competitiva. Recentemente, a operadora de telecomunicações japo- nesa NTT DoCoMo Inc. e o Baidu Inc., serviço chinês de buscas na internet, estabeleceram aliança estratégica com participações acionárias na China para fornecer jogos e outros conteúdos de telefonia móvel. A Baidu terá 80% dessa colaboração, e com a DoCoMo, ficarão os 20% restantes. • Aliança estratégica sem participação acionária: duas ou mais empresas de- senvolvem relação contratual para dividir alguns de seus recursos e capacitações para criar vantagem competitiva. As companhias não constituem uma empresa independente distinta e, portanto, não detêm participações acionárias. A Hewlett- -Packard (HP) utiliza ativamente esse tipo de estratégia de cooperação para licen- ciar parte de sua propriedade intelectual. A Xerox manteve um relacionamento de seis anos com a HCL Technologies. A Dell Inc. e a maioria das outras empresas de informática terceirizam grande parte, ou toda a sua produção de laptops, atra- vés desse tipo de aliança. 13 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Projeção de Resultados O processo de estabelecimento e implementação das estratégias empresariais repre- senta um dos aspectos mais importantes que os executivos da alta administração das em- presas têm de enfrentar, e espera-se que o processo seja desenvolvido da melhor maneira possível, propiciando uma otimização dos resultados da empresa (OLIVEIRA, 2014). Segundo Oliveira (2014), esse processo passa por 5 fases básicas: • Fase 1. Formulação das estratégias empresariais; • Fase 2. Estabelecimento das estratégias empresariais alternativas; • Fase 3. Escolha das estratégias empresariais; • Fase 4. Implementação das estratégias empresariais; • Fase 5. Controle, avaliação e acompanhamento das estratégias empresariais. Segundo Chiavenato (2014), as etapas finais do Planejamento Estratégico são: • Implementação e Execução: é a fase de colocar os planos em ação, da execução. A implementação é a ponte entre as decisões e a execução, é a fase em que o admi- nistrador segue para conseguir, por meio das pessoas (de vários níveis da empresa), a realização dos planos feitos. Para que essa implementação ocorra, porém, é neces- sário que haja uma execução organizada, ordenação, incentivo, acompanhamento, e, o mais importante, uma liderança segura. • Avaliação dos Resultados: após feito e praticado o planejamento estratégico, é pre- ciso que a organização tenha um intenso acompanhamento e avaliação dos resultados alcançados, pois, só assim, ela saberá quais as ações corretivas devem ser tomadas. Balanced Scorecard (BSC) Assista aos Vídeos: • BSC - Balanced Score Card - em 3 minutos: https://youtu.be/R9Y3R4tuKzc • Balanced Scorecard - BSC: https://youtu.be/LFmpWMwuwys David Norton e Robert Kaplan, em 1990, desenvolveram um projeto que tinha o objetivo de elaborar um novo modelo de indicadores de desempenho, através de uma nova forma organizacional, conhecida como uma ferramenta de metodologia voltada à gestão estratégi- ca das empresas, em que o principal instrumento de gestão é o Balanced Scorecard (BSC) que, numa tradução livre significa ‘Indicadores Balanceados de Desempenho’. Essa ferramenta procura estabelecer indicadores que informem se a estratégia definida pela organização está sendo implementada e executada de uma maneira correta, permi- tindo assim que a empresatenha um sistema de gestão da estratégia, e que os gestores da empresa a discutir sobre a validade da estratégia definida e a viabilidade da sua execução. 14 15 Segundo Costa (2008), o conjunto de indicadores que fazem parte do BSC deve ser construído de acordo com a missão da empresa, sua estratégia, tecnologia e cul- tura. O BSC mostrou-se um instrumento útil para traduzir a estratégia da empresa em objetivos específicos mensuráveis, tanto os de curto prazo quanto os de longo prazo. Mostrou-se também útil para estabelecer a ligação lógica entre eles com mais eficácia do que os sistemas tradicionais de controle. Podemos elaborar um Mapa Estratégico para o BSC, que descreva a Estratégia atra- vés de: Objetivos, Medidas, Metas e Iniciativas (ações), interligados por uma relação de causa e efeito ao longo do tempo, e distribuídos nas quatro dimensões da Gestão, ou seja, nas Perspectivas Financeira, de Processos Internos, do Aprendizado e Crescimento e do Cliente. Podemos ter uma visão desse Mapa Estratégico através da Figura seguinte. Figura 1 – Tradução da Visão e Estratégia – quatro perspectivas Fonte: Acervo do Conteudista Objetivos, metas, medidas e ações são elementos necessários de qualquer sistema de gestão e controle. Qualquer sistema de controle pressupõe a existência de um modelo de mensuração de desempenho (COSTA, 2008). Segundo Costa (2008), a importância de construir um Balanced Scorecard ade- quado, que conte acuradamente o caminho a ser percorrido para o cumprimento da estratégia da unidade de negócio, tem impacto no processo de aprendizado or- ganizacional. Ao tornar explícitas as hipóteses de causa e efeito entre os objetivos e medidas, as organizações podem, a cada instante, testar suas estratégias e adaptá - las conforme aprendem. 15 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Ainda segundo Costa (2008), em resumo, vamos considerar que um hospital tenha como estratégia: “Ser o melhor centro de referência para determinadas especialidades médicas”. Para definir os objetivos relativos a cada perspectiva, é preciso avaliar as al- ternativas, em cada item, que mais contribuirão para o cumprimento dela: • Perspectiva financeira: otimizar o lucro, ampliar o mix de receita e diminuir a ociosidade; • Perspectiva de clientes: ampliar o atendimento e aumentar a satisfação do pacien- te através da qualidade de serviço (antes e após cirurgia); • Perspectiva de processos internos: oferecer serviços especializados de alta com- plexidade, oferecer toda a gama de serviços de cada especialidade e oferecer serviços de apoio a cada especialidade (psicológico, fisioterapia, orientação nutricional etc.); • Perspectiva de aprendizado e crescimento: promover o aumento de conhecimento especializado do corpo médico e promover a integração entre as especialidades e ser- viços de apoio. O encadeamento aqui apresentado obedeceu à lógica de “para conseguir isso, o que é necessário fazer”, indo da perspectiva financeira para a perspectiva de apren- dizado e crescimento. A Figura seguinte ajuda a ilustrar os pontos que estamos procurando ressaltar. Figura 2 – Integração entre as perspectivas – um hospital especializado Fonte: Acervo do Conteudista 16 17 De acordo com o site: Diferentes estudos demonstram que empresas do mundo inteiro es- tão implementando o BSC como uma ferramenta de planejamento estratégico e inserindo esta ferramenta dentro do plano de negócios para avaliar os resultados das metas e ob- jetivos traçados pelos os seus gestores, e o resultado tem sido surpreendente, só no Brasil pesquisa realizada junto às sessenta maiores empresas, mostrou que 84% delas utilizam o BSC como ferramenta de gestão estratégica, por esta razão percebe-se a importância da inserção do mesmo dentro do planejamento estratégico utilizados nos planos de negócios, pois assim estes serão mais confiáveis. Disponível em: https://goo.gl/LDztRt. 17 UNIDADE Planejamento e Implantação da Estratégia Material Complementar Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade: Livros Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos BARNEY, J.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva: conceitos e casos. 5. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2017. Introdução à Teoria Geral da Administração CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014. (ebook) Visão e Ação Estratégica: Os caminhos da competitividade CHIAVENATO, I. e MATOS, F. G. Visão e Ação Estratégica: Os caminhos da competiti- vidade. 3. ed. Barueri: Manole, 2009. (ebook) Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos COSTA, E. A. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. (ebook) Administração: teoria e prática no contexto brasileiro SOBRAL, F. e PECI A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013. 18 19 Referências CARVALHO, M. M. de e LAURINDO, F. J. B. Estratégia Competitiva: dos Conceitos à Implementação. 2. ed. Sã o Paulo: Atlas 2010. (ebook) CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Barueri: Manole, 2014. (ebook) COSTA, A. P. P. Balanced Scorecard: Conceitos e Guia de Implementação. Sã o Paulo: Atlas, 2008. (ebook) HITT, M. A., HOSKISSON R. E. e IRELAND R. D. Administração Estratégica. Tradução da 10. edição norte americana. São Paulo: CENGAGE Learning, 2015. (ebook) MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Artmed / Bookman, 2007. (ebook) OLIVEIRA, D. P. R. de. Estratégia Empresarial & Vantagem Competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014. (ebook) OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015. (ebook) 19