Introdução à administração de cargos, salários e benefícios

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Introdução à administração de cargos, 
salários e benefícios
Apresentação
A administração de cargos, salários e benefícios pertence a um dos subsistemas mais importantes 
da área de recursos humanos (ARH), que é o de remuneração. Esse subsistema é fundamental para 
as organizações se adequarem às pessoas, considerando as suas competências e habilidades e, com 
isso, remunerá-las pelos seus resultados. Além disso, a administração de cargos, salários e 
benefícios é ferramenta importante para contribuir para a retenção dos colaboradores que poderão 
identificar quais as perspectivas profissionais de crescimento dentro das empresas que atuam. Por 
isso, compreender os conceitos de administração de cargos, salários e benefícios e seus impactos 
para a organização é de extrema importância tanto para os gestores quanto para os colaboradores, 
pois esse alinhamento garantirá o sucesso da organização e a busca pelo autodesenvolvimento dos 
colaboradores em prol do desenvolvimento de suas carreiras.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você irá conhecer o histórico de cargos e salários no ambiente 
organizacional, a importância dos benefícios na perspectiva da gestão de carreira e verá ainda a 
gestão de salários e benefícios como práticas de valorização de pessoas.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Analisar o histórico dos cargos e salários no ambiente organizacional. •
Explicar a importância dos benefícios na perspectiva da gestão de carreira contemporânea. •
Identificar gestão de salários e benefícios como práticas de valorização de pessoas. •
Desafio
Cada vez mais os benefícios são fundamentais para a escolha de um candidato em relação a uma 
oportunidade de trabalho. Com isso, as empresas também têm a sua disposição os candidatos mais 
qualificados para ocuparem suas vagas-chave.
Sabendo disso, veja a seguinte situação:
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
código para acessar.
https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/9fadaaa1-ddb8-4933-a3cd-ee3a5e360c3a/75d0647a-3b8d-4b72-bcc3-3d6895d0b11f.jpg
Você deverá elaborar um relatório organizando a lista de itens informadas por e-mail, fruto da 
negociação entre a diretora-geral e o novo contratado, a fim de responder às seguintes demandas 
que serão repassadas formalmente ao recém contratado:
a) Agrupar os benefícios, considerando a exigência legal que a empresa oferece aos empregados: 
benefícios sociais e benefícios espontâneos ou voluntários.
b) Demonstrar o que irá compor a sua remuneração total.
Infográfico
Os benefícios oferecidos por uma empresa podem ser o diferencial para a atração e retenção de 
futuros e atuais colaboradores. Por essa razão, cada vez mais surgem empresas que oferecem uma 
série de benefícios que impactam na qualidade de vida deles. Elas se destacam no mercado pela 
prática da valorização de pessoas por meio dos benefícios que oferecem aos empregados. Essa 
prática é uma ferramenta poderosa para conquistar novos colaboradores com competências 
técnicas e comportamentais alinhadas ao negócio das empresas, bem como para reter os 
empregados que nela estão. Além disso, sabe-se que: empregados satisfeitos produzem mais.
No Infográfico a seguir, você vai conhecer a classificação dos benefícios, considerando sua relação 
com os objetivos da empresa.
 
Aponte a câmera para o 
código e acesse o link do 
conteúdo ou clique no 
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/395523f1-03e7-40e7-9cb9-14c482dde792/5690b727-725b-43a9-9aec-98d6a72ca9a5.jpg
Conteúdo do livro
As organizações precisam estabelecer formas compensatórias relacionadas aos desempenhos e 
entregas dos empregados, levando em conta as responsabilidades individuais de cada um como 
reforçadores de comportamento. Por conta disso, a administração de cargos, salários e benefícios é 
fundamental para as organizações se manterem competitivas no mercado, uma vez que é de suma 
importância poder responder a questões junto aos empregados em relação à definição dos papéis e 
responsabilidades de cada função: o que se faz, como e com quem se faz, para que se faz. A partir 
do cumprimento do que é definido, é importante também poder recompensar os funcionários por 
meio da remuneração justa e motivadora.
A administração de cargos, salários e benefícios se torna ainda, uma importante aliada às práticas 
de gestão das organizações, uma vez que os funcionários conseguem identificar quais as 
necessidades de desenvolvimento de competências e habilidades inerentes ao cargo atual e ao 
cargo pretendido, vislumbrando o crescimento profissional e o aumento na sua remuneração.
Na obra Gestão estratégica de cargos, salários e desempenho, base teórica para essa Unidade de 
Aprendizagem, leia o capítulo Introdução à administração de cargos, salários e benefícios e conheça 
um pouco mais sobre os conceitos de administração de cargos, salários e benefícios e seus 
impactos para a organização.
Boa leitura.
GESTÃO 
ESTRATÉGICA DE 
CARGOS, SALÁRIOS E 
DESEMPENHO 
Lisiane Boscardin Wolff
Introdução à administração 
de cargos, salários 
e benefícios
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Analisar o histórico dos cargos e salários no ambiente organizacional.
  Explicar a importância dos benefícios na perspectiva da gestão de 
carreira contemporânea.
  Identificar gestão de salários e benefícios como práticas de valorização 
de pessoas.
Introdução
Cada vez mais os colaboradores buscam gerenciar as suas carreiras de 
modo a tomarem as melhores decisões visando obter melhor remunera-
ção e recompensas relacionadas à contraprestação de serviços. Além disso, 
atingindo bons resultados, eles aumentam a sua satisfação profissional 
e, por consequência, a sua empregabilidade, que consiste nos atributos 
que tornam um colaborador capaz de ganhar e manter o emprego. Nesse 
sentido, quando as empresas implementam administração de salários e 
gestão de benefícios, passam a ter melhores resultados alinhados aos 
seus objetivos organizacionais. A comunicação com os colaboradores 
também se torna mais transparente, principalmente para reconhecer e 
relacionar as necessidades de capacitação e aprimoramento de compe-
tências e habilidades. Tais práticas impactam diretamente na valorização 
das pessoas e, por consequência, oportunizam a sua ascendência nas 
organizações. 
Neste capítulo, você vai ler sobre o histórico dos cargos e salários no 
ambiente organizacional e os seus desdobramentos até a administração 
de cargos, salários e benefícios. Vai aprender como a administração de 
cargos e a gestão de benefícios estão inseridas no subsistema de remu-
neração da área de recursos humanos (ARH), como identificar o aumento 
do desempenho dos colaboradores e como isso tem relação com o 
autogerenciamento da carreira, uma vez que os colaboradores passam a 
identificar às lacunas a serem desenvolvidas para futuras oportunidades 
nas organizações. 
Cargos e salários no ambiente organizacional: 
contexto histórico 
No fi nal do século XIX e início do século XX, foi criada, por Frederick Taylor, 
a Administração Científi ca, que buscava aumentar os níveis de produtivi-
dade dos trabalhadores sem elevar os custos de produção. Isso era feito com 
métodos científi cos que comprovaram a falta de padronização dos métodos 
de trabalho e o desconhecimento dos administradores em relação ao trabalho 
realizado pelos operários e à forma de remuneração. Em 1903, Taylor publicou 
a sua teoria, em que defendeu a padronização dos métodos e ferramentas de 
trabalho. Propôs, de certa forma, uma divisão de trabalho. Argumentou que 
os operários deveriam ser escolhidos considerando as suas aptidões, mas que, 
mesmo assim, era preciso treiná-los para diminuir o tempo de execução na 
atividade e, com isso, aumentar a produtividade e o sistema de remuneração 
diretamente proporcionalà produção individual. Nessa época, a satisfação 
dos operários não era considerada como fator relevante para mudanças, até 
porque os salários estavam condicionados a produção dos operários (JONES; 
GEORGE, 2011).
Após a Revolução Industrial, vários estudos e pesquisas surgiram tra-
zendo grandes contribuições para a administração. A partir do século XX, a 
administração passou a ser considerada uma ciência e logo recebeu o nome 
de Administração Clássica. A teoria clássica foi idealizada por Henri Fayol 
(1841–1925) e teve como ênfase a estrutura econômica organizacional e a 
busca da máxima eficiência. Henri Fayol foi bastante criticado por propor 
incentivos salariais e materiais aos trabalhadores e por defender o excesso de 
comando nas organizações (JONES; GEORGE, 2011). Em 1916, Henri Fayol 
defendeu 14 princípios da administração utilizados até hoje em todo o mundo, 
que estão dispostos no Quadro 1.
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios2
1 Divisão do trabalho
A especialização e a divisão do trabalho 
devem aumentar a eficiência, especialmente 
se os gerentes tomarem medidas para 
atenuar o desinteresse dos trabalhadores.
2
Autoridade e 
responsabilidade
Os gerentes têm o direito de dar 
ordens e têm o poder de incitar 
os subordinados a obedecer.
3 Unidade de comando
Um funcionário deve receber 
ordens de um único superior.
4 Linha de Autoridade
A extensão da cadeia de comando 
que vai de alto a baixo em uma 
organização deve ser limitada.
5 Centralização
A autoridade não deve ser concentrada 
no topo da cadeia de comando.
6 Unidade de direção
A organização deve ter um único 
plano de ação para guiar os 
gerentes e os trabalhadores.
7 Equidade
Todos os membros da organização têm 
direito de ser tratados com justiça e respeito.
8 Ordem
O arranjo de posições organizacionais 
deve maximizar a eficiência 
organizacional e fornecer aos funcionários 
oportunidades satisfatórias de carreira.
9 Iniciativa
Os gerentes devem permitir que os 
funcionários sejam inovadores e criativos.
10 Disciplina
Os gerentes precisam criar uma força 
de trabalho que lute para atingir 
os objetivos organizacionais.
11
Remuneração 
do pessoal
Os sistemas que os gerentes usam 
para recompensar os funcionários 
devem ser equitativos tanto para os 
funcionários quanto para a organização.
 Quadro 1. Os 14 princípios da administração segundo Fayol 
(Continua)
3Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
Com os princípios propostos por Fayol, surgiu a necessidade de definir o 
trabalho entre os empregados. Para o autor, é necessário atribuir as respon-
sabilidades do trabalho de acordo com cada pessoa que o desempenha. Para 
tanto, devem ser consideradas a sua especificidade e especialidade. Destaca-
-se também o princípio 7, que diz respeito à remuneração pessoal, que visa 
garantir à satisfação dos funcionários e das organizações. Nesse olhar de 
Fayol, percebe-se o início da preocupação com o trabalhador. O foco não é 
somente na compensação pela produção, mas com o resultado que influencia 
na satisfação ao realizar a atividade (JONES; GEORGE, 2011).
Depois da Administração Clássica e em oposição à administração de Taylor, 
surgiu a Teoria das Relações Humanas, que teve como pano de fundo os 
estudos coordenados e realizados por Elton Mayo, em 1927, em uma fábrica 
da Western Eletric Company. Essa experiência foi denominada Experiência 
de Hawthorne, que é um bairro em Chicago. Conforme descreve Ribeiro 
(2003, p. 58), “[…] o objetivo inicial era estudar a relação, entre a intensidade 
de iluminação e eficiência dos operários, tendo a produção como medida 
de avaliação”. Como principal conclusão, destaca-se que há uma relação 
diretamente proporcional entre o fator social (empregados) e o sucesso da 
empresa. A integração social sequer era considerada nas escolas anteriores. 
Os métodos de trabalho eram tão rigorosos que a relação entre empresa e 
empregado era desumana. A partir daí, surge a Escola do Comportamento 
 Fonte: Adaptado de Jones e George (2011). 
12
Estabilidade 
no emprego
Funcionários antigos desenvolvem 
habilidades que podem aprimorar 
a eficiência organizacional.
13
Subordinação de 
interesses individuais 
ao interesse comum
Os funcionários devem entender 
como o seu desempenho afeta o 
desempenho de toda a organização.
14 Espírito de grupo
Os gerentes devem incentivar o 
desenvolvimento de sentimentos 
compartilhados de camaradagem, 
entusiasmo ou dedicação a 
uma causa comum.
 Quadro 1. Os 14 princípios da administração segundo Fayol 
(Continuação)
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios4
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Realce
Humano, em que se passa a considerar as necessidades humanas. Emergem, 
então, as teorias da motivação, a hierarquia de necessidades de Maslow, a 
teoria de dois fatores, de Herzberg, e tantas outras que são objetos de estudo 
até os dias atuais (RIBEIRO, 2003).
Do antagonismo entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas, 
surge a Escola Burocrática, atribuída a Max Weber, então considerado o pai 
da Teoria da Burocracia. Conforme Ribeiro (2003, p. 85), “[…] a burocracia 
surge da necessidade de criar um modelo organizacional que considerasse 
todos os aspectos organizacionais, fossem eles humanos ou estruturais”. 
Considerando essa cronologia, Chiavenato (2008, p. 198) afirma que “[…] o 
conceito de cargo é uma decorrência do trabalho imposto pelo velho e tradicio-
nal modelo burocrático”; afinal, os cargos fazem parte do formato estrutural 
de uma organização. Alinhados a Ribeiro (2003) e Chiavenato (2008), Jonas 
e George (2011) representam os princípios da burocracia de Weber: 
  sistema escrito de regras e procedimentos operacionais padrão expli-
cando como os funcionários devem se comportar;
  sistema de tarefas e papeis claramente especificado;
  hierarquia de autoridade claramente especificada;
  sistema de seleção e avaliação que recompensa os funcionários de 
maneira adequada e equitativa.
Com contradições e alinhamentos, outras cinco escolas surgiram a poste-
riori, mas a administração de cargos na sua essência, e como é trabalhada nos 
dias atuais, advém da Teoria da Burocracia. A Teoria da Burocracia enfatiza 
a formalização da obediência às normas, rotinas, regulamentos e regras na 
divisão do trabalho. Considera a obediência à hierarquia no cumprimento das 
ordens dos superiores, o status e as posições hierárquicas elevadas, a impesso-
alidade e a profissionalização dos empregados e, finalmente, as competências 
técnicas inerentes à função (RIBEIRO, 2003; WILLIAMS, 2010).
Administração de cargos
A administração de cargos está condicionada à estrutura organizacional, à 
cultura e ao negócio da empresa. Quando um empregado inicia as suas ativi-
dades em uma organização, ele passa a ser vinculado a um cargo e, com isso, 
começa a entender o que é esperado dele em relação a desempenho e resultados. 
Isso porque o cargo é composto por atividades que devem ser executadas 
(IVANCEVICH, 2011). O conceito de cargo nos moldes atuais é decorrência 
5Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
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Nota
continuardaqui
da divisão de trabalho advinda do modelo burocrático (CHIAVENATO, 2008). 
Para os autores Oliveira (2013), Snell e Bohlander (2011) e Ivancevich (2011), 
em relação a administração de cargos, é necessário distinguir as diferenças 
entre cargo, funções e tarefas.
Cargo
Conforme Oliveira (2013, p. 7), “[…] cargo é a ocupação ofi cial do empregado”. 
Alguns autores defi nem como o conjunto de funções (atividades e deveres) 
de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de difi culdades, ou 
seja, posições com funções semelhantes e com responsabilidades em comum 
dos ocupantes. Cargo é, portanto, uma posição clara e distinta dentro da 
organização, que reúne as funções que o ocupante deverá cumprir. Para que 
o ocupante do cargo desempenhe de forma satisfatória o papel atribuído ao 
cargo, é necessário que ele possua as competências necessárias(SNELL; 
BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 2011). São exemplos de cargos: presi-
dente, diretor de marketing, diretor fi nanceiro, assistente jurídico, estagiário, 
coordenador, supervisor.
Função
Conjunto de tarefas executadas repetidamente. É um agregado de deveres, 
tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo (OLI-
VEIRA, 2013; SNELL; BOHLANDER, 2011; IVANCEVICH, 2011). São 
exemplos de funções de um gerente de vendas: estruturar a equipe de vendas, 
defi nir as metas e estratégias de vendas, participar do planejamento anual e 
acompanhar as equipes com o objetivo de cumprir metas, contratar vendedores, 
capacitar os vendedores, desenvolver novos negócios e parcerias e acompanhar 
os indicadores de vendas.
Tarefas
De acordo com Oliveira (2013, p. 7), “[…] é o conjunto de elementos que requer 
esforço humano para determinado fi m”. Ainda, os autores Snell e Bohlander 
(2011) e Ivancevich (2011) explicam que tarefas são as responsabilidades diárias 
do empregado que justifi cam sua função e, como consequência, o seu cargo. 
Apesar de haver cargos iguais, cada empregado pode executar funções dife-
rentes. São exemplos de tarefas a serem realizadas por um gerente de vendas: 
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios6
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Nota
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  extrair relatórios de acompanhamento de vendas do sistema; 
  elaborar gráficos de vendas para a direção; 
  visitar as lojas da concorrência para identificar as práticas de mercado; 
  esclarecer as dúvidas dos vendedores para melhorar a qualidade da 
venda;
  dar feedback para os membros da sua equipe sobre resultados dos 
indicadores de vendas e comportamento individuais.
Descrição de cargos 
Nascimento e Carvalho (2006, p. 49) explicam que “[…] administrar cargos e 
salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos 
da empresa”. Entendendo esses conceitos, as organizações devem formalizar 
as especifi cações e necessidades dos cargos com a descrição de cargos.
Para Ivancevich (2011, p. 152), a descrição de cargos é o “[…] principal 
produto de análise de cargos. É um resumo formal (escrito) do cargo como uni-
dade identificável”. Na mesma linha, Snell e Bohlander (2011, p. 127) afirmam 
que a descrição de cargo é, para o empregado, “[…] uma declaração de suas 
tarefas, deveres e responsabilidades”. Já para Nascimento e Carvalho (2006, 
p. 50), a descrição de cargo diz respeito ao “[…] registro, de forma organizada, 
das funções, tarefas e responsabilidades atribuídas a uma ou mais pessoas”. 
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas 
e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o re-
gistro de dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos 
de cada um dos cargos da empresa. Além de registrar o universo de tarefas 
que compreendem um cargo, a descrição registra a análise dos diversos re-
quisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabili-
dades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos etc. 
(MARRAS, 2016, p. 97).
Com a descrição de cargo é possível identificar: 
  o que a empresa espera do empregado que ocupa ou ocupará aquele 
cargo;
  quais são as competências necessárias do ocupante do cargo descrito;
  quais são ou serão as condições em que o trabalho deverá ser realizado;
  a quem se reporta o cargo (quem é o superior imediato);
  quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (se houver).
7Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
Normalmente a descrição de cargo é sucinta e especifica as tarefas usuais 
(periódicas), as tarefas ocasionais (quando houver), a educação formal e os 
conhecimentos exigidos, a experiência anterior, a chefia imediata, o número de 
subordinados, entre outros campos informativos relevantes. Esse documento 
auxilia a área de recursos humanos a encontrar os candidatos mais aderentes 
às vagas disponíveis na empresa (MARRAS, 2016). Os sistemas de avaliação 
de cargo fornecem subsídios para a equidade salarial, que é a igualdade de 
remuneração para profissionais exercendo a mesma função dentro das orga-
nizações (SNELL; BOHLANDER, 2011).
A descrição de cargo se refere ao cargo em si, não ao seu ocupante. No documento, 
são descritas as tarefas que o ocupante realizará na empresa; ou seja, a descrição é 
impessoal.
Benefícios na perspectiva da gestão de carreira 
contemporânea 
Gestão da remuneração 
A gestão da remuneração é um processo da organização para encorajar, reforçar 
comportamentos desejáveis e recompensar as pessoas por desenvolverem um 
particular conjunto de ações defi nidas pelo cargo. Esse processo impacta direta-
mente na gestão da carreira dos empregados, pois estes estão atentos ao mercado 
e, compreendendo os componentes da remuneração, fi ca mais fácil fazer escolhas. 
Afi nal, a remuneração tem função de atrair e reter os talentos nas organizações e 
recompensar os empregados pelos trabalhos executados ao longo de um período. 
A remuneração é subdividida em remuneração direta e remuneração indireta.
  Remuneração direta: é a remuneração fixa somada à remuneração 
variável. A remuneração fixa é o salário pago em espécie (dinheiro), 
igual para todos os ocupantes do mesmo cargo. A remuneração variá-
vel está vinculada ao atingimento individual ou coletivo de objetivos 
propostos, normalmente com o intuito de aumentar a rentabilidade, a 
produtividade ou o lucro.
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios8
  Remuneração indireta: são os benefícios sociais concedidos pela 
empresa aos seus funcionários. Nesse grupo encontram-se, por exemplo, 
auxílio alimentação, planos de seguro saúde, seguro de vida, previdência 
privada, auxílio educação, combustível.
Pode-se dizer que a remuneração direta são os valores que o colaborador “coloca no 
bolso”, e a remuneração indireta são os valores que o colaborador “não retira do bolso”, 
pois são pagos ou subsidiados pela empresa que o contratou.
Conforme Araújo e Garcia (2009), a administração de cargos, salários 
e benefícios deve estar alinhada à legislação e às tecnologias em relação às 
ações implementadas pelas organizações. Além disso, deve contemplar a 
remuneração estratégica, que vai considerar o desempenho, as recompensas 
e as punições aplicadas aos empregados, a fim de possibilitar equidade entre 
competências e habilidades. Isso vai influenciar diretamente na motivação 
do empregado e auxiliá-lo na gestão de sua carreira. Assim, ele passa a saber 
quais competências técnicas e comportamentais precisa desenvolver.
Ivancevich (2011, p. 356) descreve que foi a partir da década de 1950 que 
as empresas passaram por “[…] mudanças significativas no que diz respeito 
a mudanças de atitudes dos funcionários, nas filosofias corporativas e nas 
necessidades das empresas”. Os sindicatos começaram a exercer pressão sobre 
o aumento do salário ou inovação nos benefícios e serviços assistenciais, que 
passaram então a ter papel de compensação financeira indireta. Os benefícios 
também são responsáveis pela melhora no clima organizacional, uma vez que 
contribuem para motivar e reter os empregados. Além disso, têm impacto 
significativo na gestão de carreiras contemporâneas, porque propiciam aos 
empregados oportunidades de desenvolvimento e recompensas não financeiras, 
como liberdade e autonomia no trabalho. Esses dois fatores, a liberdade e a 
autonomia, estão diretamente alinhados à busca pela qualidade de vida que 
vem sendo foco nos dias atuais.
 O aumento na quantidade de leis, os custos das tecnologias, as doenças 
laborais, a concorrência global, as condições da economia e do mercado de 
trabalho, dentre outras situações, influenciam na oferta de benefícios oferecidos 
pelo empregador. Esses mesmos benefícios acabam influenciando na decisão 
9Introdução à administração decargos, salários e benefícios
do empregado, que busca os melhores benefícios e serviços assistenciais (por 
ser uma receita não tributável). Para as organizações, os benefícios são uma 
poderosa ferramenta de atração e retenção de talentos (IVANCEVICH, 2011). 
A seguir estão os tipos de recompensas que podem ser a razão de escolha na 
gestão da carreira dos empregados atualmente (CHIAVENATO, 2008).
  Financeiras: oportunidades de desenvolvimento; reconhecimento e 
autoestima; segurança no emprego; qualidade de vida no trabalho; 
orgulho da empresa e do trabalho; promoções; liberdade e autonomia 
no trabalho.
  Não financeiras (diretas): salário direto; prêmios; comissões.
  Não financeiras (indiretas): descanso semanal remunerado (para 
horistas); férias; gratificações; gorjetas; horas extras; 13º salário; 
adicionais; decorrências financeiras dos benefícios concedidos.
Gestão da carreira
A gestão da carreira deve considerar as necessidades de conciliar as demandas 
profi ssionais e as do mercado, além dos interesses pessoais para o desenvolvi-
mento de competências. Snell e Bohlander (2011) reforçam que a carreira tem 
dois atores participantes: o funcionário, que exerce o papel de responsável 
pelo início e gerenciamento da carreira, e a empresa, que deve subsidiar o 
funcionário com feedback e comunicação clara e contínua acerca do desem-
penho do empregado e informar quais as lacunas deverão ser aprimoradas.
Snell e Bohlander (2011, p. 177) ainda atribuem à empresa a responsabi-
lidade de “[…] fornecimento de informações sobre a sua missão, políticas e 
planos e deve dar suporte a autoavaliação, o treinamento e o desenvolvimento 
do funcionário”. É fundamental o apoio da alta gerência a fim de estabelecer 
um contexto favorável para que esse desenvolvimento da carreira realmente 
aconteça.
Ivancevich (2011) reforça a ideia de que a gestão da carreira acontece 
oportunizando ao empregado a ascensão dentro da organização, seja por maior 
remuneração, maior quantidade de responsabilidades ou até melhor status. 
Segundo o autor, “[…] os estudos a respeito das etapas da carreira mostram 
mudanças nas necessidades e expectativas à medida que o profissional vai 
passando de uma etapa para outra” (IVANCEVICH, 2011, p. 444), conforme 
ilustra o Quadro 2.
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios10
 Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011). 
Necessidades 
importantes
Segurança, 
estabilidade, 
necessidades 
fisiológicas
Realização, 
autoestima, 
autonomia
Autoestima, 
autorrealização
Autorrealização
Idade
Etapa da 
carreira
Aprendizado Evolução Manutenção
Visão 
estratégica
 Quadro 2. Etapas da carreira e necessidades importantes 
Valorização de pessoas com a gestão 
de salários e benefícios
Quando se fala em remuneração, é importante compreender a diferença 
entre o salário nominal e o salário real recebido pelo empregado. Chiavenato 
(2008, p. 281, grifo nosso) explica que “O salário nominal diz respeito ao 
volume de dinheiro fi xado em contrato individual pelo cargo ocupado”, 
já o salário real é “[…] a quantidade de bens que o empregado pode 
adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou semanalmente 
e corresponde ao poder aquisitivo”. Chiavenato (2008) ainda explica os 
três tipos de salários: salário por unidade de tempo, salário por resultado 
e o salário-tarefa.
  Salário por unidade de tempo: pago em relação ao tempo que o em-
pregado fica à disposição da empresa. Pode ser por uma hora, uma 
semana, uma quinzena, um mês ou mais. Desse tipo, se originam as 
denominações de horistas ou mensalistas.
  Salário por resultado: pago considerando a produtividade do empre-
gado. Abrange o sistema de incentivos (comissões ou porcentagem por 
resultados) e prêmios de produtividade.
  Salário por tarefa: é a unificação dos dois tipos anteriores. O em-
pregado tem uma jornada de trabalho, e o salário é determinado pelo 
resultado da sua produção.
11Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
A remuneração total de um empregado é, portanto, a soma da remune-
ração básica e os incentivos salariais e benefícios, isto é, “[…] o pacote de 
recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho” 
(CHIAVENATO, 2008, p. 280). Os benefícios podem ser classificados de 
acordo com a exigência legal quanto a sua natureza ou seu objetivo.
Benefícios quanto à exigência legal
Benefícios sociais ou compulsórios
São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou 
ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. De acordo com a Consolidação 
das Leis do Trabalho (CLT), são obrigatórios apenas o Fundo de Garantia 
do Tempo de Serviço (FGTS) (8% do total da remuneração percebida pelo 
trabalhador), vale-transporte (o que superar 6% do salário deve ser custeado 
pela empresa), férias e décimo terceiro salário (gratifi cação natalina) (CHIA-
VENATO, 2008; MARRAS, 2016).
Benefícios espontâneos ou voluntários
São os benefícios concedidos por liberalidade das organizações, já que não 
são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Por exemplo, gratifi cações, 
vale-restaurante, seguro de vida, assistência médica, cesta básica, seguro 
de acidentes pessoais, veículo, pagamento de quilometragem, assistência 
odontológica, complementação de aposentadoria, creche, horário fl exível 
(CHIAVENATO, 2008; MARRAS, 2016). Por força das Convenções Coletivas 
do Trabalho (CCT), alguns benefícios podem se tornar obrigatórios, como é 
o caso do vale-refeição e da cesta básica para algumas categorias. Convênio/
seguro médico não costuma ser imposto pela CCT.
Benefícios quanto à natureza
Benefícios monetários
São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente em folha de paga-
mento, que geram encargos sociais decorrentes de tais concessões, tais como: 
décimo terceiro salário, férias, gratifi cações, aposentadoria (CHIAVENATO, 
2008).
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios12
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Benefícios não monetários
São os benefícios oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades 
para os empregados, como assistência médico-hospitalar e odontológica, entre 
outros (CHIAVENATO, 2008).
Benefícios quanto aos objetivos
Podem ser classifi cados em relação aos objetivos assistenciais, recreativos e 
supletivos. Os assistenciais visam prover condições de segurança e previdência 
ao funcionário e seus familiares em caso de imprevistos e emergências. Os 
recreativos são serviços e benefícios que visam proporcionar ao empregado 
condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental 
ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios também se estendem à família do 
empregado. Os supletivos, por sua vez, são serviços e benefícios que propor-
cionam facilidades, conveniências e utilidade para melhorar a qualidade de 
vida do empregado (CHIAVENATO, 2008). O Quadro 3 apresenta exemplos 
de benefícios quanto aos objetivos para melhor compreensão.
 Fonte: Adaptado de Chiavenato (2008). 
A
ss
is
te
nc
ia
is
  Assistência médico-hospitalar
  Assistência odontológica
  Assistência financeira por meio de empréstimos
  Serviço social
  Complementação de aposentadoria
  Complementação de salário por afastamento prolongado por doenças
  Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais
  Creche para filhos de funcionários
Re
cr
ea
ti
vo
s  Grêmio ou clube
  Áreas de lazer nos intervalos de trabalho
  Música ambiente
  Atividades esportivas e comunitárias
  Passeios e excursões programadas
Su
pl
et
iv
os
  Transporte
  Restaurante no local de trabalho
  Estacionamento privativo
  Horário de trabalho flexíveis
  Cooperativa de gênero alimentício ou convênio com supermercados
  Agência bancária no local de trabalho
 Quadro 3. Tipos de benefícios quanto aos objetivos 
13Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
Analisando o Quadro 3, é possível compreender por que os empregados se 
sentem valorizados por algumas empresas,uma vez que o rol de benefícios 
oferecidos pode suprir as suas necessidades imediatas. Percebe-se o cuidado 
dessas empresas para proporcionar condições físicas e mentais para o empre-
gado, que terá um desempenho melhor, além do sentimento de acolhimento, 
segurança e satisfação. Assim, a empresa demonstra recompensar os seus 
empregados, privilegiando não apenas o resultado financeiro, mas também 
as competências técnicas e comportamentais importantes na contratação e 
na manutenção desses conhecimentos, agregando vantagens ao patrimônio 
intelectual da organização.
Remunerar por desempenho é fundamental para as empresas conseguirem crescer no 
mercado. A remuneração inclui salário-base, salário variável e benefícios. Veja, no link 
a seguir, a entrevista com José Carlos Bastos, diretor de recursos humanos e professor, 
para compreender um pouco mais sobre remuneração e recompensas financeiras. 
José Carlos Bastos explica as diferenças entre a participação nos lucros e participação 
nos resultados. Segundo ele, a participação nos lucros tem o foco especificamente 
no lucro que a empresa apura no período. Já a participação nos resultados é mais 
ampla, permite que o empregador estabeleça metas de outras naturezas, que não 
seja apenas o lucro. O professor acrescenta ainda as disposições da Lei nº. 10.101, de 
19 de dezembro de 2000, que regula a participação dos trabalhadores nos lucros ou 
resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho, 
e como incentivo à produtividade. No entanto, muitas empresas desconhecem os 
benefícios da lei que estabelece o não recolhimento de encargos por parte da empresa 
na distribuição de lucros (BRASIL, 2000). 
https://qrgo.page.link/gvehi
A criação de um ambiente favorável entre empregado e empregador transfor-
mam os investimentos destinados a benefícios de valorização do capital humano 
na eficiência de uma organização. As empresas devem desmitificar a ideia 
de que benefícios e incentivos convertidos em capacitação, desenvolvimento, 
segurança, melhoria da qualidade de vida, entre outros, são apenas linha de 
Introdução à administração de cargos, salários e benefícios14
custo no orçamento. Na verdade, são ferramentas poderosas para aumentar 
a satisfação dos colaboradores, aumentar a lealdade em relação à retenção e 
garantir um clima organizacional favorável, um local onde as consequências 
de ajustes e mudanças, comuns a todas as empresas, sejam minimizadas. 
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional. 
2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BRASIL. Lei nº. 10.101, de 19 de dezembro de 2000. Dispõe sobre a participação dos 
trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa e dá outras providências. Diário 
Oficial da União, 20 dez. 2000. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/
LEIS/L10101compilado.htm. Acesso em: 27 ago. 2019.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011. E-book.
JONES, G. R.; GEORGE, J. M. Administração contemporânea. 4. ed. Porto Alegre: AMGH, 
2011. E-book.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 15. 
ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.
NASCIMENTO, L. P.; CARVALHO, A. V. Gestão estratégica de pessoas: sistema, remuneração 
e planejamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
OLIVEIRA, A. Manual de descrição de cargos e salários. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
RIBEIRO, A. L. Teorias da administração. 6. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2003.
SNELL, S.; BOHLANDER, G. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2011.
WILLIAMS, C. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
15Introdução à administração de cargos, salários e benefícios
Dica do professor
Na gestão de carreiras da contemporaneidade, os benefícios oferecidos pelas empresas têm sido 
cada vez mais relevantes para a tomada de decisão de mudar ou permanecer em uma empresa, 
visto que impactam diretamente no planejamento da trajetória profissional pelo fato dos benefícios 
serem atrativos e terem função de contribuição para o desenvolvimento desses profissionais. Por 
outro lado, para as empresas que buscam captação e retenção dos melhores profissionais do 
mercado, esses benefícios tornam-se ferramenta de atração deles.
Nesta Dica do Professor, você conhecerá um pouco mais o impacto dos benefícios corporativos na 
carreira profissional.
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Exercícios
1) Para as empresas se manterem competitivas e reterem os seus talentos, elas necessitam se 
adequar às práticas modernas de recursos humanos. Uma dessas práticas é a administração 
de cargos e salários. Considerando o contexto atual, o conceito de cargos em uma estrutura 
organizacional tem o seu início em qual momento da administração?
Assinale a alternativa correta.
A) Administração científica
B) Teoria clássica
C) Escola das relações humanas
D) Escola do comportamento humano
E) Escola burocrática
2) Todo o funcionário necessita ter uma posição clara e distinta dentro da organização em que 
trabalha e esta deve esclarecer o que ele necessita cumprir na organização. Qual alternativa 
corresponde a essa definição?
A) Cargo
B) Função
C) Tarefa
D) Atividade
E) Processo 
Quando um colaborador assume um novo cargo dentro da organização, ele deveria saber 
responder às seguintes questões:
- O que a empresa espera do empregado que ocupa ou ocupará aquele cargo?1. 
- Quais são as competências necessárias do ocupante do cargo descrito?2. 
- Quais são ou serão as condições em que o trabalho deverá ser realizado?3. 
- A quem se reporta o cargo?4. 
3) 
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar (se houver)?5. 
 
Onde essas informações devem estar? Assinale a alternativa correta.
A) Contrato de trabalho
B) Carteira de trabalho
C) Anúncio da vaga 
D) Descrição do cargo
E) Internet
4) A gestão da carreira é um trinômio entre necessidades importantes, idade e etapas da 
carreira, sendo a idade o fator diferencial para que as necessidades e etapas mudem. 
Quando um empregado sente concomitantemente a necessidade de realização, autoestima e 
autonomia, em qual etapa da carreira esse profissional se encontra?
A) Aprendizado 
B) Evolução
C) Manutenção 
D) Visão estratégica
E) Aposentação 
5) Os benefícios podem ser classificados de acordo com a exigência legal, a sua natureza ou o 
seu objetivo. A empresa de telefonia C-liga oferece um pool de benefícios muito 
interessantes para os seus colaboradores e familiares. São eles: plano de saúde, plano 
odontológico, transporte pela própria empresa, sala de descompressão, seguro de vida em 
grupo, convênio com academia de ginástica, estacionamento privativo e clube. Identifique 
qual alternativa contém apenas benefícios assistenciais:
A) Academia de ginástica, plano de saúde e transporte própio da empresa
Plano de saúde, plano odontológico e seguro de vida em grupoB) 
 
C) Plano odontológico, clube e estacionamento
D) Plano de saúde, seguro de vida em grupo e sala de descompressão
E) Plano de saúde, plano odontológico e academia de ginástica
Na prática
Com as mudanças crescentes no mercado de trabalho impactado pelas leis, pela economia, por 
novas tecnologias, pelas novas formas de trabalho e pela globalização, as organizações precisam ter 
um olhar interno, no qual a valorização das pessoas seja prioritária.
É preciso tratar gente como gente. Sendo assim, a gestão da remuneração deve estar atenta aos 
benefícios ofertados para os seus empregados para que eles se sintam acolhidos nas suas 
necessidades. A empresa deve pensar não somente em benefícios para atrair colaboradores para o 
seu negócio, mas também em benefícios quetenham significância em momentos de dificuldade e 
que estes sejam transformados em agentes de mudança como reconhecimento às contribuições e 
aos legados dos seus empregados.
Veja a seguir um caso de boas práticas de uma seguradora, na qual o proprietário entendeu que o 
seu sucesso foi fruto de uma equipe dedicada e comprometida e, portanto, merecia o seu 
reconhecimento.
Aponte a câmera para o 
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https://statics-marketplace.plataforma.grupoa.education/sagah/fbbfb511-2d7a-4a46-bdbe-7475916ed2a0/b137393e-68b7-4dd7-add4-981750dc102d.jpg
Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
Fim de incentivo ao VR pode fechar 100 mil restaurantes, diz 
associação
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Seu propósito corporativo soará falso se as políticas da empresa 
não forem coerentes
Este artigo trata da necessidade de alinhamento entre os propósitos corporativos e a política de 
remuneração na visão de Graham Kenny.
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Benefícios obrigatórios para funcionários
Conheça os benefícios obrigatórios para funcionários que a empresa deve pagar.
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https://exame.com/negocios/fim-vale-refeicao-pode-fechar-100-mil-restaurantes/
https://drgerencial-es.com.br/seu-proposito-corporativo-soara-falso-se-as-politicas-da-empresa-nao-forem-coerentes/
https://www.sodexobeneficios.com.br/qualidade-de-vida/noticias/beneficios-obrigatorios-para-funcionarios.htm