Ferramentas Digitais de Estratégias

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FERRAMENTAS DIGITAIS DE 
ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
2
Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
 FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Editorial
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Paula, Rafael Augusto Seixas Reis de
Ferramentas digitais de estratégias organizacionais / 
Rafael Augusto Seixas Reis de Paula. – São Paulo: Platos 
Soluções Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-260-8
1. Estratégias organizacionais. 2. Ferramentas digitais. 3. 
Digital. I. Título.
CDD 658.403
_____________________________________________________________________________ 
 Evelyn Moraes – CRB: 010289/O
P324f 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
https://www.platosedu.com.br/
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Conceitos básicos e ferramentas digitais para identificação de 
problemas de mercado e dores dos clientes ou usuários ____ 08
Ferramentas digitais para planejamento e experimentação de 
soluções e prototipação ______________________________________ 22
Ferramentas digitais para gerenciamento de projetos e gestão 
da produção _________________________________________________ 34
Ferramentas digitais para gerenciamento de pessoas e das 
finanças _____________________________________________________ 45
FERRAMENTAS DIGITAIS DE ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
5
Apresentação da disciplina
A disciplina de Ferramentas Digitais de Estratégias Organizacionais 
explicará como tornar os processos e as estratégias das empresas mais 
eficientes, por meio da digitalização. Mostraremos como as empresas 
estão digitalizando a busca por novas oportunidades de negócios, o 
planejamento e experimentação de protótipos, o gerenciamento de 
projetos, de pessoas e das finanças.
Um dos primeiros aspectos é entender o que, afinal de contas, é uma 
ferramenta digital. Em linhas gerais, mostraremos que ferramentas 
digitais são recursos de Tecnologia da Informação (TI), úteis para 
digitalizar os processos de trabalho e sistemas de conhecimento. 
Como consequência, a comunicação se torna mais direta e simples e a 
colaboração entre as pessoas mais eficaz. 
A adoção de tais ferramentas teve um grande impulso a partir das 
medidas de restrição adotadas desde o início de 2020, como resposta 
ao avanço da pandemia da COVID-19. Nesse sentido, esse fenômeno de 
crescimento do uso dessas ferramentas deixou de estar concentrado 
especialmente nas empresas de TI e passou a ocorrer nas mais diversas 
empresas. 
Uma das consequências é o crescente número de ferramentas digitais 
disponíveis. Nesta disciplina, destacaremos que o mais importante não 
é elencar todas essas ferramentas. Isso é um trabalho pouco proveitoso, 
tamanha a quantidade e a velocidade com que surgem novas 
ferramentas. O mais importante é entender onde faz sentido, porque, 
como e quando adotá-las. 
6
Nesse sentido, nossa discussão está circunscrita à aplicação das 
ferramentas digitais nos seguintes processos de negócios: 
a. Concepção inicial de um novo produto, serviço ou modelo de 
negócio: ferramentas, como o Miro, podem ser grande auxílio 
aos times de projetos. Empresas que adotam a metodologia de 
Design Thinking têm colhido importantes resultados ao aplicar 
ferramentas como o Miro. 
b. Prototipação: analisaremos desde a visão estratégica sobre 
qual rota de mercado seguir até o processo de construção 
de hipóteses, como testar, medir seus resultados e extrair os 
principais aprendizados. Aqui, o grande ponto é saber integrar 
diferentes ferramentas digitais. 
c. Gestão ágil dos projetos: aqui, há um mosaico de ferramentas 
digitais, como o Slack (muito útil para melhor organizar a troca de 
informações), o Trello, o Asana e o Jiro (úteis, por exemplo, para 
gerir as sprints), entre inúmeras outras. 
d. Gestão das pessoas e das finanças: mostraremos como as 
ferramentas digitais, por exemplo, têm tornado mais estratégico 
o trabalho de todo o time das áreas de gestão de pessoas e de 
finanças. Tem muita coisa interessante para tornar mais ágil, 
por exemplo, o processo de seleção de pessoas, análise de 
competências, clima organizacional, gestão de contas a pagar e a 
receber.
Além disso, a disciplina mostrará que nenhuma ferramenta digital 
é perfeita para qualquer um desses processos de negócios. Muitos 
profissionais, em grande medida por desconhecerem em profundidade 
7
o tema, acabam tomando decisões equivocadas, tais como: a) usam 
muitas ferramentas digitais de forma desnecessária ou equivocada; ou 
então b) compram ou assinam licença de uso de tais ferramentas sem 
entender a fundo suas especificidades. Mostraremos como não cometer 
tais decisões equivocadas. Você poderá perceber, por exemplo, que o 
melhor, em um primeiro momento, é fazer uso das versões gratuitas 
(free) de tais ferramentas. As versões pagas são valiosas, no entanto, 
é sempre bom ter um mínimo de experiência prática para não se 
arrepender de potenciais investimentos.
Seja bem-vindo(a)!
8
Conceitos básicos e ferramentas 
digitais para identificação de 
problemas de mercado e dores 
dos clientes ou usuários
Autoria: Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Apresentar os conceitos elementares sobre 
ferramentas digitais e quais suas principais 
aplicações e condições de uso.
• Explicar como as ferramentas digitais se relacionam 
com o processo de transformação digital das 
empresas.
• Discutir a aplicação de ferramentas digitais para 
identificação de problemas de mercado e dores dos 
clientes ou usuários.
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1. O que são ferramentas digitais?
Você saberia dizer o que é uma ferramenta digital? Provavelmente, já 
usou alguma, ainda que não conhecesse seu conceito. Não existe um 
conceito padrão para ferramenta digital. Em um recente trabalho de 
revisão da literatura, Gonçalves et al. (2022, p. 108) apontam que as 
ferramentas digitais aplicadas ao contexto empresarial são “recursos de 
tecnologia da informação capazes de digitalizar processos de trabalho e 
sistemas de conhecimento, simplificando a comunicação e a colaboração 
interna e externas às empresas”.
Para fins práticos, em nosso caso, uma tecnologia, em geral, adotada 
por meio de um software, aplicativo ou qualquer outro recurso de 
Tecnologia da Informação que visa facilitar a comunicação, o acesso e 
o compartilhamento das informações corporativas pode ser entendida 
como uma ferramenta digital.
Há muita coisa nova sobre ferramenta digital. Nesse sentido, o Canva, 
o Miro, o Trello e o Slack são bons exemplos de ferramentas digitais e 
têm sido adotados pelas mais variadas equipes de projetos, em diversos 
tipos de empresas, independente do porte ou setor de atuação.
Seguindo a definição de Gonçalves et al. (2022), somada a esses 
exemplos,há também as plataformas digitais e as metodologias que 
fazem uso de ferramentas digitais. As plataformas digitais auxiliam 
a comunicação e a gestão de conhecimento e de informações entre 
empresas e seus usuários e clientes, tais como o Google Analytics. 
Rigorosamente, o Google Analytics contempla um conjunto de 
ferramentas em uma única plataforma, de modo a coletar e analisar 
informações referentes aos visitantes de um site. Essa plataforma, por 
exemplo, tem sido adotada por empresas de e-commerce para avaliar 
se determinadas estratégias de marketing surtem efeito desejado. Já 
as metodologias digitais, se referem ao uso de ferramentas digitais 
10
para coletar, organizar, categorizar e analisar digitalmente os dados 
das mais variadas áreas de uma empresa. Um bom exemplo ocorre 
na área de Recursos Humanos, em que muitas empresas já adotam 
as metodologias de People Analytics (metodologia para analisar dados 
sobre a performance de colaboradores) e de gamificação (técnica para 
fomentar a competição entre diferentes colaboradores de maneira 
lúdica). Um dos princípios básicos para a utilização é a realização de uma 
análise mais ágil e precisa de um volume gigante de dados sobre, por 
exemplo, a performance de cada colaborador.
Em síntese, as ferramentas digitais, não por acaso, tiveram um 
impulso muito grande a partir da pandemia da COVID-19. Em um 
curto espaço de tempo, praticamente todas as empresas em nível 
mundial tiveram que se adaptar para melhor interagirem com 
seus consumidores, usuários, fornecedores, parceiros e próprios 
colaboradores. Naturalmente, algumas empresas estavam mais 
preparadas do que outras. As medidas restritivas de locomoção das 
pessoas demandaram das empresas a adoção de tecnologias digitais, 
ainda que de maneira abrupta. O recente trabalho de Subramaniam 
(2021) procurou aproveitar essa onda de adoção para mostrar que o 
uso de tais ferramentas é proporcional ao quão avançada está uma 
empresa em termos de transformação digital. Existe, portanto, uma 
relação direta entre a adoção de ferramentas digitais e o nível de 
transformação que passa uma empresa.
2. Relação entre transformação digital e a 
adoção das ferramentas digitais
Como se dá, então, a relação entre transformação digital e ferramentas 
digitais? Em que consiste essa relação? Como impacta na adoção das 
ferramentas digitais?
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Como lembra Subramaniam (2021), as empresas ao longo dos anos, têm 
implantado inúmeras ferramentas digitais. Para ele, a transformação 
digital deve ser entendida como um processo no qual as empresas vão 
ampliando a adoção dessas ferramentas. Nos anos 1990, as empresas 
começaram de forma mais elementar, buscando eficiência operacional, 
adotando especialmente ferramentas digitais relacionadas ao processo 
produtivo. Nesse caso, empresas industriais se destacaram. Um dos 
grandes achados de Subramaniam (2021) foi analisar como se deu a 
evolução dessa adoção, que, segundo ele, foi se intensificando nos 
últimos anos e conseguindo ir além das empresas industriais, atingindo, 
por exemplo, as empresas de serviços e comércio.
Subramaniam (2021) percebeu que essa evolução não se deu de 
maneira desordenada. Ele conseguiu demonstrar, em linhas gerais, 
quatro fases (ou camadas, como prefere denominar) e, em todas elas, a 
adoção das ferramentas digitais tem sido fundamental. A Figura 1 ilustra 
essa ideia.
Figura 1 – As quatro camadas estratégicas evolutivas da 
transformação digital
Fonte: Carvalho et al. (2021, p. 5), traduzido de Subramaniam (2021).
12
A primeira camada, eficiências operacionais, que podemos chamar 
também de fase embrionária de adoção das ferramentas digitais, é mais 
centrada nas empresas industriais e que possuem uma preocupação 
estratégica maior em atingir altos resultados de curto prazo e 
relacionados à eficiência operacional. Dito de outro modo, essa é a 
camada composta basicamente por empresas que buscam adotar novas 
ferramentas para melhorar produtos correntes e/ou otimizar o processo 
produtivo, reduzindo por exemplo, custos ou tempo de produção.
Nesse contexto, destacam-se muitas ferramentas relacionadas, por 
exemplo, à tecnologia Computer Aided Design (CAD). Tais ferramentas 
permitem desenhar, em um ambiente digital, um protótipo de peça 
ou componente para a modelagem em duas ou três dimensões (2D ou 
3D). Mais recentemente, lembram Carvalho et al. (2021), nessa primeira 
camada, atualmente, se destacam as empresas que buscam novas 
tecnologias relacionadas à indústria 4.0, para tentar, por exemplo, 
detectar e prever falhas mecânicas de peças e máquinas do processo 
fabril em tempo real, para controlar e monitorar seus ativos industriais 
(máquinas em especial), de modo a garantir sua utilização nas melhores 
condições possíveis.
A segunda camada, eficiências operacionais avançadas, como proposto 
por Subramaniam (2021), ainda tem foco na eficiência operacional, 
porém, sua lente de visão não está centrada no contexto fabril. Nesta 
segunda camada, as empresas buscam ferramentas digitais que 
permitam o incremento de seus produtos, a partir da interação entre 
atuais ou potenciais clientes e usuários. Aqui, já se observa maior 
diversidade de empresas, como as empresas de serviço. O Google 
Analytics pode contribuir, além da aplicação de ferramentas relacionadas 
à User Experience (UX), termo em inglês amplamente utilizado para se 
referir à interação, experiência, do usuário com um novo produto ou 
serviço. São inúmeras ferramentas para UX, tais como Adobe XD, User 
Testing e Applause.
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Seguindo as camadas criadas por Subramaniam (2021), a terceira 
camada, serviços baseados em dados de cadeia de valor, tem um 
foco que vai além da empresa desenvolvedora do projeto e de seus 
clientes. O foco está na cadeia de valor, em especial das empresas de 
serviço. A ideia é bem simples. Na medida em que o desenvolvimento 
de novos produtos e serviços envolvem cada vez mais parceiros, nada 
mais natural pensar em ferramentas digitais para promover a troca 
de informações entre empresas de uma mesma cadeia de valor. Aqui 
não existe uma ferramenta específica. O Miro ou o Trello, por exemplo, 
podem ser utilizados por times de projetos multidisciplinares dos atores 
de uma mesma cadeia de valor.
Por fim, chegamos à quarta camada, serviços baseados em dados 
de plataformas digitais, proposta por Subramaniam (2021). O foco é 
o desenvolvimento de comunidades virtuais para promover ampla 
interação entre usuários ou clientes e todos os atores de sua cadeia de 
valor. Aqui, há um amplo predomínio da adoção de plataformas digitais 
para o e-commerce. Um exemplo de ferramenta digital, nesse caso, é o 
chatbot. Essa ferramenta nada mais é que um software que interage 
com os clientes, tirando dúvidas sobre produtos, formas de pagamento, 
prazos de entrega, entre outras questões.
Empresas como Amazon, Mercado Livre, Magazine Luiza e praticamente 
todos os grandes bancos são destaques nessa quarta camada. Faça um 
teste. Navegue, no site da Amazon, Mercado Livre ou Magazine Luiza e 
veja que sempre que você procura por determinado produto, você tem 
acesso a comentários de outros clientes ou usuários deste produto, mas 
você também fica sabendo quais outros produtos foram comprados 
pelas pessoas que compraram tal produto, entre outras informações. 
Você, literalmente, está em uma comunidade, lendo comentários que 
agregam valor ao seu processo de compra de um produto. Você não 
está simplesmente acessando um site para comprar um único produto 
especificamente.
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Deve-se lembrar que não, necessariamente, uma empresa precisa 
percorrer exatamente todas essas quatro camadas do processo de 
transformação digital. Empresas, por exemplo, como Amazon, Mercado 
Livre e Magazine Luiza, já iniciaram seus investimentos em ferramentas 
digitais em camadas mais avançadas.
Essas quatro camadas mostram com mais clareza que as ferramentas 
digitais podem ser aplicadas em empresas que estão estágios distintos 
no processo de transformaçãodigital. Ferramentas digitais não são 
apenas para empresas altamente inovadoras e de destaque mundial, 
como a Amazon, Apple, Facebook e Google.
Para exemplificar, uma empresa industrial, menos inovadora, focada 
na eficiência operacional fabril (exemplo típico de uma empresa da 
camada um, discutida acima), pode fazer uso de ferramentas digitais, 
porém, desde que se encaixe em sua respectiva camada no processo 
de transformação digital. Por outro lado, a Amazon é um bom exemplo 
de empresa da camada quatro. Ela também demandará ferramentas 
digitais, mas que são mais aderentes à sua realidade, isto é, aperfeiçoar, 
por exemplo, a troca de conhecimento ou informações entre os clientes 
em sua plataforma digital de e-commerce.
Essa lógica de camadas, proposta por Subramaniam (2021), é válida, 
por exemplo, quando almejamos fazer um diagnóstico da adoção de 
ferramentas digitais em empresas que já iniciaram a sua operação, mas 
e se quisermos desenvolver um projeto novo, completamente do zero? 
Há ferramentas digitais para isso? Sim, claro que há.
Vamos, então, nos concentrar em um dos estágios mais iniciantes que 
qualquer empreendimento inovador possa passar: no entendimento de 
quem são os clientes ou usuários e quais os seus problemas e dores. 
Mostraremos um exemplo de aplicação de uma ferramenta digital nesse 
momento inicial.
15
3. Exemplo de aplicação
Vamos lembrar rapidamente dos principais métodos que ajudam a 
conhecer melhor os potenciais clientes ou usuários de um projeto 
inovador.
Christensen et al. (2016) trouxe o conceito de Job to be done para 
entender que uma pessoa não compra simplesmente um bem ou 
serviço, mas quer que tal bem ou serviço faça algo de útil a ela. De 
maneira semelhante, Brown (2008), alguns anos antes, tratou de 
entender em detalhes questões particulares sobre como projetar 
(design) um produto e serviço. Brown (2008) apresentou o método 
de Design Thinking, que veio a se tornar um dos principais métodos 
adotados para levantamento de problemas de mercado e identificação 
de dores dos clientes ou usuários.
Como lembra Boas (2018 p. 70), o Design Thinking é uma “abordagem 
para solucionar problemas, que coloca as pessoas (usuários ou 
desenvolvedores) no centro do processo de desenvolvimento”. Em 
síntese, trata-se de um método prático para analisar o nosso contexto 
real de forma diferente para que seja possível obter distintas soluções 
das que seriam obtidas da forma tradicional.
Baseados no trabalho de Brown (2008), Almeida e Aleixa (2020) 
lembram que o método de Design Thinking pode ser desmembrado 
em três etapas: a) inspiração: com o objetivo de descobrir soluções de 
problemas ou oportunidades; b) ideação: gerar, desenvolver e testar tais 
soluções; c) implementação: estruturação de como as soluções serão 
viabilizadas na prática.
Para fins práticos, focaremos na adoção do Miro, como ferramenta 
digital, capaz de permitir: i) a digitalização do trabalho de inspiração, 
seguindo a metodologia de Design Thinking; ii) a troca de conhecimento; 
16
e iii) a colaboração entre diferentes pessoas (que podem ou não 
pertencer a uma mesma empresa).
O Miro, como apresentado em seu site, é uma ferramenta colaborativa 
com uma lousa digital on-line, que conecta pessoas. Como ocorre 
na prática, as muitas ferramentas que são oferecidas compreendem 
diferentes modalidades dentro da lógica de Freemium (parte de 
graça free + parte paga premium). Se o usuário demandar apenas as 
funcionalidades básicas da ferramenta digital, é possível utilizá-la 
gratuitamente, mas, caso queira maiores vantagens, precisa pagar. 
O Miro tem sido muito adotado, sobretudo, para operacionalizar a 
integração entre times de projetos que estão fisicamente distantes.
Em tempos de isolamento social, houve um rápido crescimento de seu 
uso. Almeida e Aleixa (2020) apontam que o sucesso da aplicação do 
Design Thinking, em grande parte, está na capacidade do time de projeto 
trocar informações em tempo ágil e de maneira síncrona.
Por exemplo, durante a implantação da metodologia de Design Thinking, 
cabe ao time do projeto se colocar, o máximo possível, no lugar dos 
potenciais clientes ou usuários do projeto. É o que Brown (2008) 
chamará de empatia. Segundo esses autores, o time do projeto precisa 
ter uma postura de Design Thinker, o que demandará, entre outras 
coisas, a habilidade ou aptidão de sentir, imaginar, vislumbrar ou 
perceber os problemas em questão a partir de pontos de vistas que não 
o seu, mas dos potenciais clientes ou usuários do projeto inovador em 
questão.
Diante disso, Osterwalder e Pigneur (2011) defendem a necessidade 
do time de projeto criar um documento chamado de Mapa de 
Empatia. O propósito é que o time, primeiro, levante o máximo de 
informações primárias sobre o comportamento dos clientes ou 
usuários. Posteriormente, faça as reflexões necessárias para entender 
como o comportamento de tais clientes ou usuários podem contribuir, 
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por exemplo, na construção de um novo modelo de negócios ou no 
desenvolvimento de um protótipo. Para tanto, existem as seguintes 
questões a serem levantadas no Mapa de Empatia:
• O que o meu cliente pensa e sente? Quais são as suas principais 
preocupações e aspirações?
• O que escuta?
• O que vê?
• O que fala e faz? Como se comporta? Quais são suas atitudes?
• Quais suas dores, medos, frustrações e obstáculos?
• O que busca ganhar? Quais seus desejos e necessidades? Como 
mede o sucesso? Como lida com os obstáculos?
A figura abaixo, extraída de Osterwalder e Pigneur (2011), ilustra como é 
apresentado o Mapa de empatia
Figura 2 – Mapa de Empatia
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44).
18
Tais questões não são simples de serem respondidas, dificilmente terão 
uma resposta padrão e exclusiva, ou seja, as respostas podem variar 
significativamente conforme os diferentes tipos ou perfis de clientes ou 
usuários. Versões mais simples do Mapa de Empatia podem trazer um 
número menor de questões.
O grande ponto, ao entendermos o trabalho de Brown (2008), é que 
o principal ganho do time do projeto é a discussão a ser promovida. 
Não é necessário garantir o preenchimento de respostas para todas 
as questões acima. É provável que algumas só possam ser melhor 
respondidas com um amadurecimento do projeto. Além disso, quando 
se pergunta sobre quais são as dores do cliente, é comum que inúmeras 
respostas apareçam. O time do projeto precisa entender que não 
existirá uma resposta que será melhor ou pior do que as outras. É 
preciso discutir suas diferenças, o que existe de comum, o que pode ser 
mais relevante etc. Para isso, portanto, é necessário criar um ambiente 
rico para fomentar a discussão.
Como uma ferramenta digital ajuda na discussão?
Imagine que você seja um membro de um time de projeto que tem cinco 
pessoas, porém, todas estão em locais distintos e que não há recursos 
ou disponibilidade para se encontrarem fisicamente para realizar 
essa discussão. Uma lousa digital, como o Miro, ajudará em muito. Ela 
permitirá que cada um em tempo real registre suas anotações (em post-
its, por exemplo), compartilhe a tela e deixe registradas as principais 
informações, faça alterações instantâneas, entre outras vantagens. 
Todos atuam conjuntamente na construção do documento.
Nesse caso, a ferramenta digital será um ótimo substituto das velhas 
cartolinas que eram utilizadas, por exemplo, nas clássicas reuniões de 
brainstorming. Só que agora as pessoas têm acesso on-line ao material, 
podem compartilhar versões em pdf, fazer novas anotações ao longo 
dos dias, entre outras vantagens que um documento digital tem em 
relação a um documento impresso.
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A imagem abaixo ilustra uma tela figurativa do Miro, utilizado por 
diferentes pessoas para estruturar um Mapa de Empatia. Nessa 
ilustração, o time entendeu que faria mais sentido focar em cinco 
questões apenas (estão representadas em cada uma das caixas da figura 
abaixo). Os post-its em cada caixa são respostas que cada participantepode apresentar de maneira online.
Figura 3 – Ilustração de um Mapa de Empatia de um cliente 
produzido via Miro
Fonte: print de tela da ferramenta Miro.
A ferramenta digital Miro, nesse caso, oferece a infraestrutura 
digital necessária para a troca de informações e conhecimento entre 
os membros do time de projeto. Nunca é demais lembrar que a 
ferramenta, por melhor que seja, nunca será a protagonista. Ela suporta 
e facilita a discussão, além de armazenar os dados digitalmente. Não 
ache que substituirá as pessoas, pois não é esse o objetivo de nenhuma 
ferramenta digital. Tais ferramentas existem e continuarão existindo 
como complemento da ação das pessoas. Como, cada vez mais, muitas 
pessoas têm interagido à distância, via reuniões de brainstorming para, 
por exemplo, melhor compreender quem é o cliente de seu projeto, 
acreditamos que o tipo de ferramenta apresentada tende sempre a ser 
necessária, sem tomar o lugar das pessoas.
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4. Conclusões
Tivemos uma preocupação inicial em deixar claro o que chamamos de 
ferramentas digitais. É muito comum as pessoas confundirem e acharem 
que qualquer coisa que usamos para armazenar ou compartilhar 
informações on-line possa ser considerada uma ferramenta digital. 
Não é bem assim. Por isso, recorrer ao conceito é sempre necessário. 
Existe uma relação muito grande entre o uso das ferramentas digitais 
e o quão digital uma empresa é. Pensando nisso, procuramos mostrar 
que os diferentes níveis (no nosso caso, chamamos de camadas) 
de transformação, impactam no uso de tais ferramentas digitais. É 
importante ficar sempre claro que a depender do quão avançada esteja 
uma empresa, determinadas ferramentas terão maior relevância. 
Outro aspecto necessário é que você já tenha uma visão, ainda que 
introdutória, sobre a aplicabilidade prática de uma ferramenta digital. 
Resolvemos, nesse sentido, explicar como ocorre em situações em que 
times de projeto precisam discutir de maneira online e síncrona sobre 
dores dos clientes ou usuários de um projeto inovador hipotético.
Referências
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Distribuidora Educacional S.A., 2020.
BOAS, E. P. V. Gestão da Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional 
S.A., 2018. 
BROWN, T. Design thinking. Harvard business review, v. 86, n. 6, p. 84, 2008.
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21
GONÇALVES, D.; BERGQUIST, M.; ALÄNGE, S. et al. How Digital tools align 
with organizational agility and strengthen digital innovation in automotive 
startups. Procedia Computer Science, v. 196, p. 107-116, 2022. Disponível em: 
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1632440/FULLTEXT01.pdf. Acesso em: 
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OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation–Inovação Em Modelos 
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SUBRAMANIAM, M. The 4 tiers of digital transformation. Harvard Business Review, 
2021.
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1632440/FULLTEXT01.pdf
22
Ferramentas digitais para 
planejamento e experimentação 
de soluções e prototipação
Autoria: Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Discutir quais são as características básicas sobre 
planejamento e experimentação de protótipos.
• Apresentar os principais métodos e ferramentas 
digitais.
• Explicar o quanto as diferentes ferramentas digitais 
podem ser complementares.
23
1. O que é planejamento e experimentação de 
protótipos?
Muito já se tem falado que as empresas têm investido mais, por 
exemplo, no desenvolvimento de novos produtos ou serviços e sido 
cada vez mais exigentes com os resultados que esperam. Poucas são 
as que aceitam lançar um produto que não terá sucesso no mercado. 
Um caminho para minimizar as incertezas de tal lançamento é planejar 
com muita destreza do processo de experimentação de protótipos, 
também conhecido como prototipação. Essa experimentação precede 
o lançamento de um produto no mercado e precisa ser conduzida de 
forma sistematiza e partir de métodos próprios.
Assim sendo, o método de Design Thinking ganha importância. Brown 
(2017), criador desse método, ressalta que para bem planejar o 
desenvolvimento de um novo produto ou serviço, a empresa precisará, 
além de um correto entendimento do problema do cliente e da geração 
de ideias de potenciais soluções, ser hábil o suficiente para conduzir a 
etapa de prototipação.
Como lembra Boas (2018), a prototipação é a etapa em que a empresa 
se preocupa em transformar as melhores ideias geradas em protótipos, 
que serão postos em análise junto a um grupo restrito de clientes. A 
prototipação é o cerne do que Brown (2017) chama de testes das potenciais 
soluções dos problemas ou oportunidades de mercado identificados. 
Almeida e Aleixo (2020) oferecem uma valiosa contribuição ao lembrar que, 
durante a prototipação, as empresas devem conduzir experimentos junto 
aos usuários ou potenciais clientes para que esses ofereçam indícios reais 
sobre o quão confortáveis estão, o quanto o protótipo em análise resolvem 
seus problemas, o quão útil é, entre outros fatores relevantes. Segundo os 
autores, isso é mais interessante do que fazer perguntas genéricas para 
um conjunto significativo de clientes para saber se gostariam ou não de 
adquirir determinado produto.
24
Para fins práticos, em mercados altamente incertos, ganha importância o 
conceito de Minimum Viable Product (MVP), ou, na tradução literal, Produto 
Minimamente Viável, que foi muito bem explorado por Ries (2012). Para 
ele, os MVPs são os protótipos mais simples possíveis capazes de trazerem 
as funcionalidades ou características centrais para melhor explorarem a 
proposta de valor de uma inovação, despendendo do mínimo de recursos. 
Diante disso, veremos que a prototipação é a etapa em que serão testados 
tais MVPs ,que podem dar origem a inovações das mais diversas, como as 
de produtos e, principalmente, de serviços.
Como colocado por Ries (2012), focarão o planejamento e 
experimentação dos protótipos no ciclo do método construir-medir-
aprender, ou seja: construir as hipóteses centrais a serem testadas via 
MVP; identificar os identificadores-chave; e medir ao longo dos testes, 
bem como extrair os melhores aprendizados a partir dos resultados 
encontrados. Esse e outros métodos serão melhor discutidos a seguir.
2. Métodos de suporte ao planejamento e 
experimentação de protótipos
O princípio do planejamento e experimentação de protótipos é simples 
de ser percebido. Em linhas gerais, as empresas não podem lançar, por 
exemplo, novos produtos no mercado, sem antes testá-los junto aos 
clientes. No entanto, quais métodos ajudam a saber se o que está sendo 
testado é algo relevante, se é caminho certo, se os recursos estão sendo 
despendidos da melhor forma ao longo do desenvolvimento de um novo 
produto?
Tais dúvidas acompanham diariamente os profissionais responsáveis 
por desenvolver projetos de inovação, e é impossível eliminá-las 
completamente. Existe, entretanto, uma enormidade de métodos que 
ajudarão a conduzir com mais profissionalismo e, assim, minimizar essas 
e outras dúvidas.
25
Além disso, não existeuma lista única com todos os métodos possíveis. 
Serão destacados três métodos que têm contribuído para a melhor 
condução dos experimentos de protótipos na prática e possuem 
diferentes níveis de análise. O Technology Roadmapping (TRM), primeiro 
destacado no quadro abaixo, é importante para que o nível mais 
estratégico tenha mais clareza sobre o que os clientes ou usuários 
demandarão no longo prazo.
O segundo método, pautado no tripé construir-medir-aprender, é válido 
para que as equipes gerenciais avaliem o quanto as funcionalidades e 
características dos MVPs estão alinhadas com as demandas futuras de 
clientes ou usuários.
O terceiro método, testes de hipótese A/B, tem caráter prático, aplicado 
aos times de projetos de desenvolvimento de produto para avaliar 
as hipóteses levantadas sobre as funcionalidades e características 
incorporadas aos MVPs. Por que esse nome A/B? Basicamente para um 
grupo (A) de clientes ou usuários, será testado o MVP com novidades 
e, para o outro grupo (B), usarão o produto já tradicional sem as 
novidades. Ao final, pode-se comparar os resultados dos clientes do 
grupo A com os dos clientes do grupo B.
O quadro abaixo aponta tais métodos e quais são suas principais 
contribuições.
Quadro 1 – Comparativo entre métodos para experimentação
Método O que é esse método Principais dúvidas 
que podem ser 
respondidas
Nível de 
análise
Para 
saber 
mais
Technology 
Roadmapping 
(TRM).
Método de 
estruturação visual 
de rotas tecnológicas, 
capaz de apontar as 
demandas futuras do 
mercado que devem 
ser observadas.
Quais necessidades 
do futuro eu 
posso atender?
O que os mais clientes 
ou usuários podem 
querer no longo prazo? 
Estratégico. Mori 
et al. 
(2017).
26
Construir-
medir-
aprender.
Método adotado pelos 
praticantes de projetos 
inovadores para 
estruturarem os testes 
de seus protótipos. São 
construídas hipóteses, 
depois são colocadas 
em testes para serem 
mensuradas e, em 
seguida, os resultados 
são avaliados para 
extração dos principais 
aprendizados. 
Quais são as principais 
funcionalidades ou 
características que 
devem possuir os 
próximos produtos?
Quais protótipos 
devem ser testados?
Quais hipóteses devem 
ser construídas? 
Tático. Ries 
(2012).
Testes de 
hipóteses 
(A/B).
Método para testar 
hipóteses a partir 
de dois grupos de 
usuários. Um grupo 
(A), avaliará seu 
protótipo com as 
novas características 
ou funcionalidades 
e o segundo grupo 
(B, grupo controle), 
sem tais novidades. 
As novas 
funcionalidades 
ou características 
apresentadas no MVP 
são relevantes?
Levam, por exemplo, 
a um aumento das 
vendas? Em quanto 
esse aumento pode 
ser estimado? 
Operacional. Thomke 
(2021).
Fonte: elaborado pelo autor.
Podem existir outros métodos que complementem esses três do quadro 
acima? Certamente, sim, porém, para fins práticos, os métodos, aqui 
citados, já oferecem um importante auxílio. Na medida em que vamos 
adquirindo mais experiência prática, podemos adicionar métodos 
complementares.
Note que existe uma relação entre os três métodos apresentados. O 
TRM ajuda a clarear o que a empresa pode esperar no futuro em relação 
a demandas do mercado. O método baseado no tripé medir-construir-
aprender, ajuda a entender se o que a empresa está testando (MVPs, na 
maioria das vezes) atenderá a tais demandas. Por fim, o último método 
que trazemos tem um caráter mais quantitativo (testes de hipóteses), 
que poderá dizer, por exemplo, se determinada melhoria no protótipo 
tende a gerar maior satisfação dos clientes.
27
Vamos entender um pouco melhor sobre como fazer tudo isso de 
maneira digital?
3. Ferramentas digitais para planejamento e 
experimentação de protótipos
Assim como existem muitos métodos que podem ser úteis para o 
planejamento e a realização de experimentos dos protótipos, também 
existem inúmeras ferramentas digitais.
Serão apresentadas duas dessas ferramentas. As opções gratuitas de 
ambas atendem perfeitamente a quem está iniciando os estudos sobre 
o tema.
A primeira é o Miro. Essa ferramenta é uma lousa digital que tem sido 
muito utilizada para a construção conjunta de documentos digitais. 
Como tem sido comum o trabalho a distância, de times de projetos de 
desenvolvimento de novos produtos (cada vez mais os membros de 
times de projetos estão em locais físicos diferentes), o uso de lousas 
digitais tem crescido exponencialmente.
Em nosso caso, por exemplo, uma lousa digital tem se mostrado 
relevante para conduzir reuniões de coconstrução de documentos de 
um Technology Roadmap.
Como usar essa ferramenta?
Basta que o time do projeto esteja logado de maneira síncrona 
na ferramenta digital, Miro. Suponha que você esteja em um time 
com cinco membros. Basta que você e as demais pessoas acessem 
gratuitamente o Miro e escolham a opção, de dashboard, Roadmap. 
Aparecerá exatamente o template apresentado na figura abaixo.
28
Nessa figura ilustrativa, o dashboard possui quatro níveis, separados 
por cores, e sete colunas, destacadas no alto de cinza. Você pode 
acrescentar ou retirar níveis ou colunas. As colunas, em cinza, se referem 
ao período de tempo. Você pode, por exemplo, escolher trabalhar com 
três períodos, curto (até um ano), médio (de um a três anos) e longo 
prazo (acima de três anos). A definição desse período varia conforme o 
tipo de setor, produto ou indústria. Por exemplo, no setor de Tecnologia 
de Informação, o período é bem diferente do que no setor farmacêutico.
Os níveis podem ser, por exemplo, demandas do mercado (nível verde 
figura abaixo), tipos de produtos a serem desenvolvidos (nível laranja), 
protótipos a serem criados e testados (nível azul), competências a serem 
desenvolvidas (nível amarelo). Essa caracterização não é fixa, mas, em 
geral, essa estrutura pode ser útil à maioria dos projetos.
Figura 1 – Modelo ilustrativo de um roadmap pelo Miro
Fonte: adaptada de print de tela da ferramenta Miro.
Basicamente, o intuito é construir uma lógica sequencial (rota ou 
road, em inglês) para que poder atender às necessidades de clientes 
no futuro. Em nossa figura ilustrativa, é preciso atender a essas 
necessidades no quinto período de tempo.
29
As caixas em azul escuro são ilustrativas. Em nosso caso, por exemplo, 
a primeira caixa em azul escuro começa na parte inferior, à esquerda 
(nível amarelo), mostrando quais competências devem ser adquiridas, 
no primeiro e segundo período. Depois, vem o nível azul, indicando 
quais protótipos precisam ser desenvolvidos (criar e testar) no segundo 
e terceiro período. Em seguida, há o nível laranja, deixando claro 
quais produtos serão desenvolvidos no quarto e quinto período, para, 
finalmente, atender as demandas futuras dos clientes, no quinto e sexto 
período de tempo.
O grande ganho está em poder construir digitalmente e de maneira 
conjunta, compartilhar em tempo real as informações e criar um 
documento que seja facilmente compreendido, por exemplo, pelos 
tomadores de decisão.
A segunda ferramenta é o Google Analytics. O Google Analytics é 
uma ferramenta gratuita de Marketing Digital, muito adotada para 
desenvolver um MVP de um novo serviço. Devemos sempre lembrar 
que um MVP não, necessariamente, se resume a um protótipo de um 
produto, pode ser, por exemplo, de um serviço.
Por ser desenvolvida e disponibilizada pela Google, essa ferramenta tem 
ampla adoção por diferentes empresas. Equipes de desenvolvimento de 
software e de marketing fazem uso dos relatórios do Google Analytics 
para conduzir testes de acesso dos usuários de sites.
Entre as funcionalidades mais utilizadas do Google Analytics, estão 
os relatórios de aderência de usuários, por meio de anúncios 
publicitários (também chamados de Google Ads) e os relatórios sobre o 
comportamento das pessoas que acessam o site. É possível, saber, por 
exemplo, quantas sessões de um site uma pessoa acessou e o tempo 
que ficou em cada sessão. Em linhas gerais, por meio dessa ferramenta, 
é possível mensurar o comportamento dos usuáriosde um site.
30
Essa é uma das principais vantagens do Google Analytics. Que 
profissional de marketing não se interessa, por exemplo, em saber 
qual sessão de um site é a mais acessada e quanto tempo as pessoas 
acessam? Imagine que uma empresa desenvolva um MVP de um serviço 
de e-commerce, esse tipo de informação é de grande utilidade caso 
queira testar novas funcionalidades em seus sites.
Por exemplo, se uma empresa quer testar um MVP de um novo 
serviço de venda (por exemplo, um novo site ou um serviço on-line), é 
possível extrair uma amostra de potenciais clientes e enviar um e-mail 
direcionado para essas pessoas, para acessarem o site ainda na versão 
MVP. Assim, é possível comparar o acesso delas com o acesso dos 
demais clientes do site sem as novas funcionalidades. Com o uso de 
ferramentas estatísticas, pode-se concluir, por exemplo, se as novas 
funcionalidades do site são capazes de influenciar positivamente as 
vendas. Isso é a essência de um teste de hipótese A/B.
Como usar o Google Analytics?
Usar o Google Analytics é muito simples. Basta acessar o site, conforme 
referência ao final deste tema,. Aparecerá uma tela inicial para cadastro. 
Você pode simular uma empresa, caso queira apenas conhecer 
visualmente a ferramenta. Para poder obter os dados reais, entretanto, 
você precisa ter um site oficialmente cadastrado.
Logo após o cadastro, você tem acesso a página principal. Abaixo, está 
o print de tela de um cadastro simulado. Caso você tenha um site, por 
meio dessa ferramenta, você consegue acompanhar on-line as principais 
informações sobre seu site, sobre o desempenho na retenção dos 
usuários a cada semana (por exemplo, qual porcentagem de usuários 
da semana atual também visitou o site nas semanas anteriores), quais 
sessões (páginas e telas) são mais acessadas, quais principais eventos 
(por exemplo, mensagens destacadas na tela principal), entre outras 
coisas.
31
Figura 2 – Visão geral da tela inicial do Google Analytics
Fonte: print de tela do site Google Analytics.
É preciso ter cuidado, pois apresentamos duas ferramentas digitais, 
porém, com funções e utilidades muito distintas. A fim de não gerar 
nenhuma confusão, é importante saber separá-las. O Miro é uma 
ferramenta digital para coconstrução de documentos, como são as 
várias outras lousas digitais. Sua origem é bem anterior à pandemia da 
COVID-19, no entanto, não podemos negar que, desde 2020, as medidas 
de restrição de mobilidade social contribuíram para sua ampla adoção.
Se você, por exemplo, quer construir uma rota sobre como se dará o 
planejamento da experimentação de seus protótipos, o Miro é uma 
ferramenta útil. Por sua vez, o Google Analytics é uma ferramenta 
que ajuda a obter dados e analisá-los sobre acesso a um site. Se você 
quer testar, por exemplo, um protótipo (MVP de um site de vendas, 
por exemplo, ou de uma campanha de marketing) de maneira on-
line, o Google Analytics é recomendado, em função de sua praticidade 
em apresentar dados relevantes, como os relacionados a testes de 
hipóteses A/B. Portanto, Miro e Google Analytics precisam ser vistos 
como complementares, e não como concorrentes.
32
4. Conclusões
A ideia, aqui, foi deixar claro que de, agora em diante, saber realizar 
adequadamente experimentos de protótipos (MVP, no nosso contexto) 
é algo fundamental. As empresas não admitem mais ter altos gastos 
no lançamento de uma versão final de um produto, sem as devidas 
atividades preliminares. Tais atividades giram em torno da condução dos 
experimentos dos protótipos.
É importante reforçar que a construção de tais protótipos precisa ser 
vista em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional. Cada nível 
possui seus métodos e ferramentas digitais mais apropriadas, e os 
profissionais precisam entender essa lógica. As ferramentas digitais 
estão em constantes mudanças, porém, essa lógica se mantém. Se ficar 
atento(a) a isso, você terá mais chances de trazer ricas contribuições 
para o desenvolvimento de novos produtos em sua empresa.
Referências
ALMEIDA, E. G.; ALEIXO, T. C. N. Empreededorismo e inovação. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2020.
BOAS, E. P. V. Gestão da Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional 
S.A., 2018. 
BROWN, T. Design thinking: uma metodologia poderosa para decretar o fim das 
velhas ideias. Rio de Janeiro: Alta Books, 2017. 
GOOGLE ANALYTICS. Disponível em: https://analytics.google.com/analytics/web/. 
Acesso em: 15 jul. 2022.
MIRO. Disponível em: https://miro.com/pt/. Acesso em: 15 jul. 2022.
MORI, S. S. O.; CRUZ, E. M.; NAGATA, A. K. I. et al. Technology Roadmapping, um 
método para apoiar a gestão tecnológica. Revista Gestão & Tecnologia, 17(2), 
233-251. Pedro Leopoldo: Fundação Pedro Leopoldo, 2017. Disponível em: http://
revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/1120. Acesso em: 15 jul. 2022.
https://analytics.google.com/analytics/web/
https://miro.com/pt/
http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/1120
http://revistagt.fpl.edu.br/get/article/view/1120
33
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação 
contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de 
Papel, 2012.
THOMKE, S. H. A cultura da experimentação: como os experimentos nos negócios 
podem melhorar sua capacidade de inovação. São Paulo: Saraiva Educação, 2021.
34
Ferramentas digitais para 
gerenciamento de projetos e 
gestão da produção
Autoria: Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Explicar a relação entre gestão da produção e a 
gestão ágil de projeto.
• Apontar potenciais ferramentas digitais aplicáveis à 
gestão de projetos.
• Apresentar situações práticas de aplicação de 
ferramentas digitais.
35
1. Gestão ágil de projetos: abordagem oriunda 
da gestão da produção
O tema de Gestão de Projetos é um dos mais relevantes e mais bem 
estudados na área de inovação. Embora exista um amplo campo de 
estudo e aplicação de conhecimentos consolidados há mais de trinta 
anos, existe ainda muita coisa para ser mais bem explorada.
Você sabia que o que há de mais moderno em gestão de projetos tem 
origem no modelo japonês de gestão da produção? Foi a partir do 
movimento iniciado há mais de cinquenta anos, também chamado de 
Toyotismo, que as indústrias japonesas começaram a explorar com 
sucesso o conceito de produção enxuta. Como bem lembra Almeida e 
Aleixo (2020), as empresas começaram a produzir em suas fábricas de 
modo a eliminar os desperdícios e alcançando níveis significativos de 
qualidade e eficiência mundial. O modelo Toyota de produção, ainda 
segundo Almeida e Aleixo (2020), tinha como princípio a busca pela 
eliminação de todo e qualquer desperdício.
O que começou há um bom tempo, por meio do Toyotismo, teve ao 
menos dois transbordamentos recentes que impactam na gestão ágil de 
projetos.
Primeiro, como Gomes et al. (2022) lembram, nascia aí o embrião do que, 
em 2001, fomentou o manifesto ágil, composto por desenvolvedores 
de softwares que defendiam a adoção de métodos mais ágeis de 
desenvolvimento. Nesse caso, tais métodos precisavam ser capazes 
de promover, entre outras coisas, maior interação entre empresas e 
clientes, maior praticidade das empresas e menor preocupação em 
fazer uso excessivo de documentação. A ideia, por trás, era conseguir 
ser rápido o suficiente para responder com destreza às mudanças do 
mercado. O que começou com os profissionais da área de Tecnologia da 
Informação, continuam Gomes et al. (2022), se espalhou para inúmeras 
indústrias e setores.
36
Segundo o Toyotismo, também permitiu o que Ries (2012) chamou de 
startup enxuta, e passou a defender a busca pela eliminação de todo 
e qualquer uso de recurso que não agregue valor final ao cliente. Isso 
significa que qualquer atividade que não agrega valor, trata-se de um 
desperdício. Nesse sentido, gestão ágil não pode estar dissociada da 
ideia de eliminar o que não agrega valor ao cliente.
O que isso tem aver com o gerenciamento de projetos e com 
ferramentas digitais? Isso tem tudo a ver. Empresa nenhuma, de 
destaque, quer desenvolver projetos de novos produtos, serviços, 
modelos de negócios, entre outras formas de inovar, sem levar em 
consideração a essência do conceito de startup enxuta e do manifesto 
ágil. Projetos de inovação são vistos, então, como projetos de alto 
potencial de se ganhar escala em um ambiente de incerteza. Dito de 
outro modo, as empresas querem desenvolver projetos de modo a ter 
uma maior precisão possível para somente gastar recursos com aquilo 
que garantirá que não haverá desperdícios, porém, de forma rápida.
Ocorre que isso não é fácil de se obter. Em muitos projetos de inovação, 
não tem como ter certeza a priori se uma atividade que demandará 
recursos gerará ou não algum tipo de valor para o cliente final. Na 
prática, é comum ocorrerem desperdícios.
Um dos grandes esforços dos gestores de projetos está em tentar 
minimizar tais desperdícios. Assim sendo, os métodos ágeis e gestão 
de projeto ganham importância nos mais variados tipos de empresas 
e setores. Como Almeida e Aleixo (2020) explicam, com o impulso da 
Tecnologia da Informação e da digitalização dos processos e disseminação 
dos canais de comunicação, a tendência é que essa importância aumente 
cada vez mais. Diante disso, as ferramentas digitais têm sido mais utilizadas 
para aperfeiçoar a gestão dos projetos nas empresas.
Vamos agora conhecer um pouco mais das ferramentas digitais usadas 
na gestão de novos projetos.
37
2. Quais ferramentas digitais podem ser úteis 
na gestão de projetos?
Não faz sentido tentarmos identificar uma lista final capaz de levantar 
todas as possíveis ferramentas digitais. Isso é de baixa praticidade. A 
todo instante surge alguma empresa que lança no mercado alguma 
ferramenta digital que pode agregar à gestão de projetos. Certamente, 
essa possível lista precisaria ser atualizada perenemente.
De todo modo, vale a pena um esforço para apresentarmos um 
levantamento prévio não exaustivo dessas ferramentas. O principal 
ponto é entendermos os contornos de aplicabilidade de tais 
ferramentas. Isso faz sentido e tem alta praticidade.
Considerando o quadro abaixo, basicamente, estamos falando da 
aplicação de ferramentas digitais que sejam capazes, por exemplo, de 
alcançar os seguintes objetivos: a) facilitar a gestão e priorização das 
atividades dos projetos; b) aumentar a produtividade da equipe (fazer 
mais com menos tempo e/ou com menos recursos); c) aumentar a 
integração entre as equipes de desenvolvimento; d) promover maior 
aproximação da área de Tecnologia de Informação (TI) e com as áreas 
fins; e) contribuir para a diminuição no tempo de resposta junto ao 
mercado; e f) aumentar a interação com os clientes e usuários.
O quadro abaixo é um esforço no sentido de mostrar dez potenciais 
ferramentas digitais, caracterizá-las e apontar como podem contribuir 
para a gestão de projetos de maneira eficiente (ajudando a minimizar os 
desperdícios de recursos).
38
Quadro 1 – Potenciais ferramentas digitais úteis à gestão de projetos
Ferramenta Principais benefícios Potenciais objetivos
MS Project. Ajuda no planejamento e 
gerenciamento do projeto 
como um todo. Cobre 
praticamente todas as áreas 
críticas de conhecimento do 
PMBoK (exemplos: escopo, 
cronograma e custos).
• Facilitar a gestão e 
priorização das atividades.
• Aumentar a integração 
entre as equipes.
Wrike. Importante para gestão das 
atividades de um projeto.
• Facilitar a gestão e 
priorização das atividades.
• Contribuir para a diminuição 
no tempo de resposta 
junto ao mercado.
• Aumentar a interação com 
os clientes e usuários.
Trello. Útil para gestão de tarefas 
(atividades a serem feitas, em 
andamento e atividades feitas) 
e gestão do cronograma. Muito 
semelhante ao Assana e ao Jira.
• Facilitar a gestão e priorização 
das atividades dos projetos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes de 
desenvolvimento.
• Contribuir para a diminuição 
no tempo de resposta 
junto ao mercado.
• Aumentar a interação com 
os clientes e usuários.
Miro. Lousa Digital, útil para 
coconstrução de documentos 
internos. Facilita o trabalho 
de compartilhamento 
de conhecimentos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes de 
desenvolvimento.
• Aumentar a interação com 
os clientes e usuários.
• Aumentar a produtividade 
da equipe.
Bitrix24. Contribui para integração entre 
diferentes times (exemplos: TI, 
Marketing e produção) e controle 
de tarefas e cronograma.
• Facilitar a gestão e priorização 
das atividades dos projetos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes de 
desenvolvimento.
• Promover maior 
aproximação da área de 
TI e com as áreas fins
39
Slack. Importante para a troca 
instantânea de mensagens 
entre times de projetos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes.
GanttProject. Contribui para gestão integrada 
de cronograma de projetos.
• Facilitar a gestão e 
priorização das atividades.
Artia. Contribui para o planejamento 
da gestão do projeto, em 
especial das atividades 
e tarefas do projeto.
• Facilitar a gestão e 
priorização das atividades.
• Aumentar a integração 
entre as equipes.
Jira Ajuda a gerenciar as 
atividades das equipes. Foco 
nas entregas do projeto.
Muito semelhante ao 
Assana e ao Trello. 
• Facilitar a gestão e priorização 
das atividades dos projetos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes de 
desenvolvimento.
• Promover maior 
aproximação da área de 
TI e com as áreas fins.
Asana Útil na gestão de tarefas 
(atividades a serem feitas, em 
andamento e atividades feitas) 
e gestão do cronograma.
Muito semelhante ao 
Trello e ao Jira.
• Facilitar a gestão e priorização 
das atividades dos projetos.
• Aumentar a integração 
entre as equipes de 
desenvolvimento.
• Contribuir para a diminuição 
no tempo de resposta 
junto ao mercado.
• Aumentar a interação com 
os clientes e usuários.
Fonte: elaborado pelo autor.
Essas ferramentas, geralmente, estão disponíveis para download 
pela Internet. Todas possuem suas versões pagas, em geral, trazendo 
funcionalidades mais robustas e/ou sem tempo mínimo para uso. Já 
suas versões gratuitas, são ótimas para que possamos ter um primeiro 
contato e possamos usar livremente, ainda que com um número menor 
de funcionalidades ou um período de tempo restrito.
40
Como se vê, não existe ferramenta perfeita ou uma melhor do que 
a outra para qualquer situação. Não existe ferramenta digital que 
atenderá perfeitamente.
Aqui, vai uma ótima dica: não perca tempo procurado a ferramenta 
digital brilhante, infalível. Você nunca encontrará. Todas as ferramentas 
digitais, por melhor que sejam, têm vantagens e desvantagens. Invista 
seu tempo para entender quão boa é uma ferramenta e como está 
diretamente relacionada às particularidades de sua empresa e de seus 
projetos. Dito de outro modo, as vantagens e desvantagens variam 
conforme a realidade de cada empresa e projeto. Uma ferramenta 
pode ser ótima para um tipo de projeto, mas péssima para outro. É 
fundamental não comprar imediatamente o que achar ou simplesmente 
o que um concorrente está usando. É preciso ter calma.
Diante disso, em termos práticos, é sempre indicado, inicialmente, o 
uso de uma versão gratuita. A ideia é simples, sua empresa não precisa 
adquirir apressadamente. É mais inteligente usar as versões gratuitas 
para, em seguida, ter maior entendimento sobre quais ferramentas 
devem ser adquiridas em suas versões pagas.
3. Exemplos de aplicação de ferramentas 
digitais
Desde o início da década de 2010, houve uma intensificação da aplicação 
de ferramentas digitais na gestão de projetos. Carvalho e Mello (2012), 
por exemplo, destacam que devemos sempre nos preocupar em 
identificar e aplicar ferramentas digitais adequadas. A área de gestão 
de projetos é muito prática, como bem lembra Eder et al. (2015), então, 
pensar na aplicação de ferramentas digitais é algo necessário.
Quando pensamos em métodos ágeis, há um conjuntode ferramentas 
digitais que nos ajudam, por exemplo, a implantar o Kanban e o Scrum. 
41
O Kanban tem sua origem no século XX, nos modelos japoneses de 
administração da produção.
Em linhas gerais, o Kanban é um método que controla o fluxo de 
atividades por meio de um quadro de sinalização. Segundo Almeida 
e Aleixo (2020), o Kanban dá visibilidade às atividades do projeto em 
um único quadro, ajudando a diminuir o desperdício, melhorando a 
organização do trabalho da equipe e ajudando a priorizar o que há de 
mais importante.
Uma ferramenta digital muito utilizada para montar os quadros de 
Kanban, é o Trello. A figura abaixo é um exemplo de um quadro criado 
pelo Trello. Nela, existem três colunas (você pode customizar da forma 
que entender que é mais apropriada), To do,Doing e Done (traduzindo 
para o português seria o mesmo que A fazer, Fazendo e Feito.
Figura 1 – Visão macro ilustrativa do template do Trello
Fonte: print de tela da ferramenta Trello.
Pensando em reuniões de sprint, por meio do método do Scrum, o 
Trello se mostra útil. As reuniões de sprint ocorrem quando o time 
do projeto se reúne para discutir as tarefas necessárias ao longo de 
determinado período, em geral, uma semana ou um dia. Assim, você 
42
pode, por exemplo, acrescentar outras duas colunas: Backlog (tarefas ou 
atividades a serem feitas durante determinado período) e Block (tarefas 
ou atividades que estão pendentes e precisam de apoio).
Por meio do Trello, você cria os cards (cartões referentes às tarefas ou 
atividades), associa às pessoas do time que estarão envolvidas em tais 
tarefas ou atividades, a duração ou pontos (unidade de esforço para 
realizar a tarefa ou atividade), entre outras vantagens.
Com o crescimento de reuniões a distância, de andamento de projetos 
(muito comum ocorrerem semanalmente), o uso do Trello tem se 
intensificado. Em reuniões via Zoom, Googlemeet, Teams, ou qualquer 
outra plataforma de comunicação a distância, o Trello torna prático o 
acompanhamento do andamento do projeto. As pessoas compartilham 
as telas e de forma síncrona, por exemplo, incluem cards, movem um 
card quando uma tarefa ou atividade foi concluída ou discutem quem 
deve estar envolvido em um card.
Da lista que apontamos no quadro acima, o Trello não é a única opção. 
Existem também o Jira e o Asana. A título ilustrativo, a figura abaixo 
oferece uma visão geral de um uso hipotético do Jira.
Figura 2 – Visão macro ilustrativa do template do Jira
Fonte: print de tela da ferramenta Jira.
43
Essas ferramentas digitais são mero softwares que colocam as 
atividades ou tarefas em colunas? Para uma pergunta como essa, a 
resposta é negativa. À primeira vista, olhando com pouca profundidade, 
algumas pessoas erroneamente pensam que as ferramentas que 
ajudam a construir quadros de Kanban e/ou a auxilizar a implantação da 
metodologia Scrum podem ser substituídas por uma clássica planilha do 
Microsoft Excel.
Chegar a essa conclusão nos parece um equívoco. O que ferramentas 
como o Trello e a Jira fazem é muito mais do que apontar tarefas ou 
atividades e classificá-las em colunas. Para melhor compreendermos o 
real valor, precisamos relembrar a essência da metodologia Scrum e a 
das ferramentas digitais.
A essência está na colaboração das pessoas, no compartilhamento dos 
erros e aprendizados ao longo de uma reunião de sprint, na interação 
entre os membros, entre outros, como bem explica Sutherland (2016). Já 
a essência das ferramentas digitais, tem relação com a digitalização do 
trabalho para simplificar a comunicação e fomentar a interação entre as 
pessoas.
Para integrar o que é a metodologia Scrum, são necessárias ferramentas 
digitais capazes, por exemplo, de criar fluxos de informações (cards 
sobre as tarefas ou atividades), de promover a interação on-line, de fácil 
manuseio (inserção de responsáveis pelos cards), de oferecer interface 
amigável e acesso on-line. Isso é muito mais do que uma planilha em 
Excel pode oferecer.
Tudo isso é obtido de maneira gratuita (lembrando que as ferramentas 
possuem funcionalidades extras que precisam ser compradas) pela 
Internet. Nas empresas mais inovadoras, é um pré-requisito ter um 
mínimo de conhecimento sobre tais ferramentas.
44
4. Conclusões
Procuramos contextualizar que a gestão ágil de projetos está interligada 
com o que houve de positivo da gestão da produção há algumas 
décadas. O intuito de focar na eliminação do desperdício parece óbvio, 
no entanto, os métodos de gestão ágil de projeto conseguiram explorar 
bem essa premissa de maneira prática e atual.
Sem o uso das ferramentas digitais, é bem provável que tais métodos 
não conseguissem tamanho sucesso. Para ser ágil nos tempos atuais 
é preciso, por exemplo, integrar bem a equipe, saber compartilhar o 
conhecimento, criar canais interativos. Tudo isso é fomentado por meio 
das ferramentas digitais.
Referências
ALMEIDA, E. G.; ALEIXO, T. C. N. Empreededorismo e inovação. Londrina: Editora e 
Distribuidora Educacional S.A., 2020. 232 p.
CARVALHO, B. V. D.; MELLO, C. H. P. (2012). Aplicação do método ágil Scrum no 
desenvolvimento de produtos de software em uma pequena empresa de base 
tecnológica. Gestão & Produção, 19(3), 557-573.
EDER, S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. et al.Diferenciando as abordagens 
tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Production, 25, 482-497, [s. l.], 
2014. Disponível em: https://www.scielo.br/j/prod/a/mMpHXNLxNSxbfFzBmpFHPLx/
abstract/?lang=pt. Acesso em: 15 jul. 2022.
GOMES, L. A.; DE PAULA, R. A. S. R.; FACIN, A. L. F. et al. Design principles of hybrid 
approaches in new product development: a systematic literature review. R&D 
Management, 52(1), 79-92, [s. l.] 2022. Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guia PMBOK: um guia para o conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014.
RIES, E. A startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação 
contínua para criar empresas extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Lua de 
Papel, 2012.
SUTHERLAND, J. SCRUM: a arte de fazer o dobro de trabalho na metade do tempo. 
São Paulo: Leya, 2016.
https://www.scielo.br/j/prod/a/mMpHXNLxNSxbfFzBmpFHPLx/abstract/?lang=pt
https://www.scielo.br/j/prod/a/mMpHXNLxNSxbfFzBmpFHPLx/abstract/?lang=pt
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1111/radm.12476
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Ferramentas digitais para 
gerenciamento de pessoas e das 
finanças
Autoria: Rafael Augusto Seixas Reis de Paula
Leitura crítica: Thiago Oliveira da Silva
Objetivos
• Explicar qual o papel das ferramentas digitais para a 
gestão de pessoas e gestão financeira.
• Explicar como os métodos e técnicas de gestão de 
pessoas e a gestão financeira podem se beneficiar 
do uso de ferramentas digitais.
• Apresentar ferramentas digitais e seus benefícios 
para a gestão de pessoas e gestão financeira.
46
1. Gerenciamento de pessoas: papel das 
ferramentas digitais
Imagine que você trabalhe como um(a) analista de gestão de pessoas. 
Entre as suas várias atribuições, provavelmente, você terá que se 
preocupar em como contribuir para o desenvolvimento do principal 
ativo da empresa, isto é, as pessoas. Por onde, então, começar? Quais 
atividades fazer?
Já estão muito bem definidas as principais atividades dos profissionais 
da área de Recursos Humanos (RH), nos mais diferentes tipos de 
empresas. Isso, inclusive, já é retratado pela literatura. Por exemplo, 
o clássico livro de Chiavenato (2008), oferece um ótimo entendimento 
sobre o que um analista de gestão de pessoas realiza. Segundo 
esse autor, ao analista, cabe, por exemplo, identificar as principais 
competências que os colaboradores de sua empresa precisam 
desenvolver, organizar o plano de carreira institucional, avaliar o clima 
organizacional, estar em contato contínuo com outros profissionaisde 
sua área para mapear os cargos e salários do mercado, estruturar a 
grade de treinamentos para formação das pessoas, prospectar novos 
profissionais talentosos, dentre outras coisas.
Realizar essas atividades parece ser algo prazeroso, correto? Não 
por acaso, Chiavenato (2008) e Juliano (2018) apontam que tais 
atividades são estratégicas para o desenvolvimento das pessoas e, 
como consequência, das empresas. Ocorre, entretanto, que em muitas 
empresas as ações práticas desse profissional perdem muito do seu 
caráter estratégico, tornando-as predominantemente operacionais.
Como discutem Almeida (2022), Teixeira e Hanashiro (2020), em muitas 
empresas, esse tipo de profissional passa a maior parte do tempo 
como se trabalhasse em uma era pré-digital. A maior parte do tempo 
é dedicada ao preenchimento de planilhas, formulários e sistemas, 
47
que nem sempre resultam em ações práticas estratégicas. O que 
ocorre, lamentavelmente, é que muitos profissionais de RH poderiam 
usar melhor seu tempo, agregando mais valor à toda a empresa. 
Infelizmente, assumem muitas atribuições operacionais e de baixo 
impacto estratégico.
Você fica feliz em passar horas e horas simplesmente levantando 
informações que dificilmente levaria a algum resultado relevante? Claro 
que não!
Agora, imagine o esforço necessário para fazer o mapeamento de 
competências de todos os funcionários em uma grande empresa? São 
muitas horas, por exemplo, para levantar um conjunto significativo de 
dados, revisar, corrigir distorções, tirar dúvidas, armazenar finalmente 
tais dados em algum sistema ou até mesmo em uma planilha.
Se isso já é cansativo, imagine se você for um dos analistas responsáveis 
por fazer uma primeira filtragem dos candidatos de um programa de 
trainee, em uma grande empresa. Você teria que dedicar um tempo 
significativo para analisar milhares de currículos, o que torna quase 
impossível garantir que os candidatos mais apropriados foram de fato 
selecionados para a fase seguinte. Uma outra situação rotineira do 
RH, pense, se você tivesse que entrar no sistema ou em uma planilha 
para checar se está correto o lançamento de férias de cada um dos 
funcionários de uma empresa?
Esse cenário tende a mudar. Pelo menos é o que é identificado por 
muitos autores recentes. Almeida (2022), por exemplo, se preocupou 
em apontar novos caminhos para a gestão de pessoas na era digital. 
Em síntese, por exemplo, acredita-se que os profissionais de RH 
poderão dedicar mais atividades que agreguem mais valor, isto é, que 
tenham mais relação com o objetivo final de suas atribuições. Isso 
significa que poderão agora realizar com mais destreza o mapeamento 
das competências internas dos colaboradores, ter acesso quase que 
48
instantâneo aos cargos e salários em alta no mercado, melhor organizar 
quais treinamentos devem ser realizados e como deverão ocorrer, 
poderão prospectar com maior amplitude potenciais talentos etc.
Como a própria Almeida (2022) aponta, há mais de vinte anos, as 
empresas têm procurado realizar de forma mais otimizada tais 
atividades. Ocorre que somente nos últimos cinco anos (e, em especial, 
a partir da pandemia), a digitalização tem ganhado mais intensidade. O 
que a digitalização do RH tem trazido de bom para os profissionais de 
RH? O que há de tão especial assim?
Naturalmente, não existe uma única resposta para tais perguntas. 
Queremos aqui, enfatizar um dos aspectos que, certamente, é a base 
para melhor respondermos a tais perguntas: a adoção de ferramentas 
digitais para gestão de pessoas.
Como assim? Quais ferramentas digitais se aplicam ao gerenciamento de 
pessoas, agregando valor às atividades dos profissionais de RH? Como 
isso ocorre? É exatamente disso que vamos tratar no próximo tópico.
2. Ferramentas digitais aplicadas ao 
gerenciamento de pessoas
Inicialmente, nunca é demais relembrar. Não vamos nos atrever a fazer 
um levantamento de todas as possíveis ferramentas digitais. É, além de 
improdutivo, como já dito em outras oportunidades, inapropriado. Em 
termos práticos, é muito mais racional entender os problemas que as 
ferramentas podem resolver ou benefícios que podem trazer e como 
podem ser utilizadas.
Vale também o velho princípio de que é mais prudente, antes de gastar 
dinheiro adquirindo versões completas das ferramentas digitais, fazer 
uso das versões gratuitas (free) disponíveis na Internet. Cada empresa 
49
tem demandas específicas. O que serve para uma, não necessariamente 
servirá para outras.
Então, vamos lá! O quadro abaixo sintetiza um conjunto de cinco 
ferramentas aplicáveis à gestão de pessoas. Preferimos destacar o nome 
da empresa (apenas como exemplo) responsável pela ferramenta e seus 
principais benefícios. Esse quadro foi construído a partir da experiência 
prática deste autor. Trata-se de um levantamento não exaustivo.
Quadro 1 – Mapeamento de potenciais ferramentas digitais para 
gestão de pessoas
Exemplo Benefícios
Sólides. Tem múltiplas funcionalidades. É útil, por exemplo, para analisar 
automaticamente avaliações de desempenho e pesquisa de 
clima. Permite também automatizar as etapas de recrutamento 
e seleção de pessoas e o recebimento de feedbacks.
Ajuda a encontrar os candidatos mais adequados à uma vaga. Por meio 
de respostas on-line por parte dos candidatos e uso de inteligência 
artificial e análise de big data, é possível analisar automaticamente 
o fit deles com o perfil necessário para as vagas em aberto. 
Gupy. Suas principais funcionalidades se referem ao recrutamento e 
seleção de candidatos. Ajuda a filtrar currículos e divulgar vagas 
de maneira integrada com o Linkedin e Facebook. Assim como o 
Sólides, ajuda a encontrar o candidato mais adequado a uma vaga. 
Plusoft. É mais focado na gestão interna de informações e documentos de 
uma área de RH. Automatiza a gestão de documentos para realização 
de onboarding (reuniões de recebimento de novos funcionários), 
envio de documentos internos (como atestados, por exemplo) 
solicitação de férias e relatórios de avaliação de colaboradores. 
Feedz Suas principais funcionalidades dizem respeito à avaliação 
de desempenho de funcionários, definição e gestão de metas 
e objetivos (Objectives and Key Results–OKRs). Há também 
funcionalidades para onboarding e gamificação. 
Vitalk Permite atendimento psicológico individual e on-line para os profissionais, 
sobretudo, para os que sofrem por problemas relacionados à saúde 
mental. Consegue atender os pacientes de forma customizada por meio 
do uso de inteligência artificial e da atuação de atendentes virtuais. 
Fonte: elaborado pelo autor.
50
Como dito, não é uma lista total. Apontamos cinco exemplos para 
que fique clara a diversidade de opções e benefícios. O bom gestor 
de RH, assim como seu time, deve sempre analisar se os benefícios 
gerados por tais ferramentas estão alinhados com as necessidades 
específicas de sua empresa. Como visto, a Gupy, por exemplo, é útil 
para as empresas que querem ter um processo de recrutamento e 
seleção de candidatos mais eficiente. No entanto, caso sua empresa 
esteja satisfeita com a forma como tal processo é conduzido, talvez o 
melhor não seja adotar essa ferramenta.
Entre a diversidade de opções apresentadas acima, como lembra 
Saraiva (2020), tem crescido, por exemplo, o uso de ferramentas 
digitais para gamificação (ou gamification, termo em inglês). Em linhas 
gerais, são ferramentas que visam criar um ambiente competitivo 
saudável e lúdico entre os colaboradores de uma empresa. A Feedz 
citada no quadro acima, além de várias outras desenvolvedoras 
como a Gamefic, a Niduu, a Ludospro, a Didaxis possuem soluções de 
gamificação.
Em síntese, o que se nota é que os profissionais de gestão de pessoas 
têm focado, agora, em atividades mais estratégicas e deixado para 
que as ferramentas digitais agilizem o trabalho de coleta e análise 
de dados. A esses profissionais recai agora mais as atividades que 
demandam habilidades tácitas e humanas. É exatamente isso quetêm defendido os trabalhos mais recentes, como os de Almeida 
(2022) e Teixeira e Hanashiro (2020).
Esse fenômeno (profissionais de uma determinada área deixam que 
as ferramentas digitais agilizem suas atividades operacionais para se 
concentrarem onde mais agregam valor) também ocorre em outras 
áreas, como a financeira. É sobre isso que traremos no próximo tópico.
51
3. Gerenciamento financeiro: papel das 
ferramentas digitais
Aqui, valem reflexões semelhantes às que fizemos anteriormente sobre 
a atuação de uma analista de gestão de pessoas. O analista financeiro 
também se vê, muitas vezes, preso a um conjunto interminável de 
atividades operacionais que podem ser melhor realizadas por meio de 
ferramentas digitais.
Partimos do pressuposto, que, assim como um profissional de RH, um 
profissional de finanças almeja estar envolvido com as atividades mais 
estratégicas, que agreguem mais valor à empresa. A digitalização ajuda 
muito. É isso que defendem Schiavi et al. (2020).
Imagina se você fosse trabalhar como gestor(a) financeiro(a) em uma 
grande empresa. Provavelmente, não gostaria de passar todo seu 
dia digitando, em uma planilha financeira, os valores financeiros das 
notas fiscais emitidas, muito menos apontando um a um e lançando 
em um sistema todas as despesas diárias da empresa. Agora, imagine 
se seu diretor pedir para você checar se alguma nota fiscal foi lançada 
errada. Você terá que analisar uma a uma no sistema. A depender 
da quantidade de notas fiscais, você teria que despender um tempo 
significativo. Isso, sem dúvida alguma, é cansativo e de baixo impacto 
estratégico.
Em linhas gerais, no caso da gestão financeira, existem soluções já 
consolidadas e usadas há anos por muitas empresas, em especial as 
grandes, que são os softwares de gestão financeira. Um bom exemplo 
são as soluções digitais desenvolvidas pela SAP, empresa alemã, uma 
das líderes mundiais no mercado de softwares de gestão.
Aqui, entretanto, focaremos nas ferramentas digitais mais atuais, que 
têm permitido, por exemplo, por meio da utilização de inteligência 
52
artificial e análise de dados em grande escala (BIG Data), ajudar os 
profissionais de finanças. Você pode estar se perguntando, por exemplo, 
quais são essas ferramentas digitais e quais benefícios trazem.
É examente disso que trataremos em nosso próximo tópico. Antes, 
porém, lembre-se de que não existe ferramenta perfeita e não faremos, 
aqui, um censo. Focaremos em seus benefícios. Relembramos, mais 
uma vez, que se você for um profissional da área financeira, junto com 
sua equipe, discuta as vantagens e desvantagens de cada ferramenta 
digital e adote aquelas que vocês entenderam que são mais aderentes 
às características particulares de sua empresa. Como não poderia faltar, 
não podemos deixar de reforçar que não existe solução mágica.
4. Ferramentas digitais aplicadas ao 
gerenciamento financeiro
Podemos entender que, diferentemente do gerenciamento de pessoas, 
o gerenciamento financeiro desde os anos 1990, como lembra Schiavi 
et al. (2020), tem adotado o que chamamos, aqui, de ferramentas 
digitais. Antes mesmo de falarmos de digitalização das empresas, a área 
financeira já fazia uso de softwares que facilitam a troca de informações, 
por meio de sistemas gerenciais, amplamente adotados, sobretudo, 
pelas grandes empresas. Há vários anos, por exemplo, as multinacionais, 
com atuação no Brasil, possuem sistemas informatizados para coletar e 
analisar os dados financeiros e enviá-los à matriz.
Ocorre, entretanto, um fenômeno mais recente, que é a aplicação de 
ferramentas digitais, como sumarizada abaixo. O que se vê na prática 
é uma especialização maior dessas ferramentas. Por exemplo, hoje, já 
é possível encontrar opções que fazem uso de algoritmos muito bem 
calibrados para avaliar se o perfil de um comprador pela Internet, que 
53
representa um alto risco de inadimplência. A Konduto e AllowMe, como 
vistas no quadro abaixo, têm esse viés de atuação.
A Bkper é outra ferramenta inovadora, pois integra planilhas financeiras 
que estão na nuvem, na plataforma da Google. Como, hoje, é muito comum 
as pessoas, em especial em empresas menores, salvarem informações 
financeiras no Google Drive, uma ferramenta assim pode ser de grande valia 
prática no dia a dia. Em síntese, ferramentas como a Konduto, AllowMe e a 
Bkper certamente seriam impensáveis há alguns anos.
Há também ferramentas que buscam facilitar algo muito comum na 
gestão financeira das empresas, como o processo de gestão de fluxo de 
caixa. Entretanto, a novidade é que as ferramentas digitais já permitem 
que isso ocorra de maneira on-line (o que é pouco comum de se 
observar na prática nos softwares tradicionais de gestão financeira).
Abaixo, assim como no quadro anterior, enfatizamos os principais 
benefícios da ferramenta.
Quadro 2 – Mapeamento de potenciais ferramentas digitais para 
gestão financeira
Exemplo Benefícios
IUGU. Facilita a integração de meios de pagamentos para 
transações online (e-commerce), como boletos, depósitos, 
pix e pagamentos via cartão de crédito.
Quickbooks. Auxilia, principalmente, pequenas e médias empresas, a 
gerenciar o fluxo de caixa e a emissão de notas fiscais. 
Nibo. Muito semelhante ao Quickbooks. 
Granatum. Tem semelhanças com o Quickbooks e o Nibo, no entanto, permite 
explorar melhor a construção de centros de custos específicos.
Bkper. Ajuda as empresas que utilizam múltiplas planilhas financeiras 
no Google, pois integra os dados em uma única interface. 
54
Konduto. Ajuda identificar potenciais fraudes no processo de compra on-line de 
um serviço ou produto. Por meio de inteligência artificial, é possível 
cruzar informações sobre o perfil do cliente (tempo de visita ao site, 
páginas que foram visitadas, quantas senhas foram trocadas, entre 
outras informações) e saber se é arriscado ou não realizar a venda para 
determinado cliente. Isso pode reduzir, por exemplo, a inadimplência.
AllowMe. Muito semelhante ao Konduto.
Ploomes. Os focos principais são as vendas e o relacionamento com o 
cliente. Merece destaque a integração dessa ferramenta com 
softwares tradicionais de ERP. Pode enviar, para o software de ERP, 
os pedidos de compra e orçamentos por parte dos clientes. 
Precifica. Ajuda no processo de tomada de decisão sobre o preço de venda de 
determinado produto. Por meio de inteligência artificial e análise de 
grandes dados (Big Data), a ferramenta permite comparar o preço 
dos produtos com o que já há nas plataformas de e-commerce. Isso 
pode ser útil, por exemplo, também para o time de vendas. 
Fonte: elaborado pelo autor.
Apontamos nove diferentes ferramentas, sendo que algumas possuem 
razoável semelhança, mas é fácil perceber que existem múltiplas opções. 
Existem ferramentas que são úteis para as empresas em diversas 
questões, como: monitorar de forma on-line preços dos produtos de 
seus concorrentes, agilizarem o processo de cobrança, oferecerem 
segurança de informações financeiras em transações de e-commerce, 
permitirem integração com softwares já consagrados de Enterprise 
Resource Planning (ERP), gerir melhor o processo e automatizar os meios 
de pagamento.
Aqui, ao contrário das ferramentas para gestão de pessoas, existe maior 
restrição para o uso de ferramentas com versões ou funcionalidades 
gratuitas. É sempre difícil definir com propriedade quais são as 
ferramentas que possuem opções gratuitas na Internet, pois isso 
depende da estratégia de cada empresa.
Uma empresa é livre o suficiente para decidir como precificar seus 
produtos e qual seu modelo de negócios. Caso entenda que seja 
interessante, pode mudar sua decisão. Em termos práticos, uma 
55
ferramenta qualquer, por exemplo, pode ter funcionalidades mais 
básicas disponíveis gratuitamente para download na Internet. 
Entretanto, daqui a um mês, a empresa que desenvolve essa ferramenta 
pode resolver, da noite para o dia, mudar sua estratégia e não mais 
oferecer tal gratuidade.
Isso significa que,