UniRitter DL gestão de p0rojeto 4

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Introdução
As pessoas administram projetos em empresas há
tanto tempo quanto existem empresas. O
gerenciamento de projetos é necessário para
organizações de todos os tipos e tamanhos, seja
formalmente reconhecido ou não. Mas para
organizações complexas e aquelas em que os
resultados são muito importantes, aplicar um
padrão para gerenciamento de projetos e
pro�ssionalizar a função de gerente de projetos
ajuda a melhorar os resultados. O gerenciamento
de projetos, como prática, agora é visto em todo o
mundo como uma competência estratégica, um
Gestão Estratégica de Projetos
Unidade 4 - Guia PMBOK
Autora: Samara de Carvalho Pedro
Revisora: Francisca Noeme Moreira De Araujo
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plano de carreira e um investimento valioso em
treinamento e educação.
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK) é a publicação carro-chefe
do Project Management Institute. O guia apresenta
práticas consensuais comprovadas que são
amplamente utilizadas. Para que organizações e
gerentes de projetos possam lidar com esse
cenário, eles precisam buscar e fazer uso de todo
conhecimento possível, permitindo-lhes maior
e�ciência e e�cácia no gerenciamento de seus
projetos. E é justamente nessa demanda que o
PMBOK oferece importante auxílio, colocando à
disposição das diferentes partes interessadas um
conjunto de boas práticas que colaboram muito
para o gerenciamento de projetos.
PMBOK signi�ca, conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. É um conjunto de
terminologia padrão e diretrizes para
gerenciamento de projetos publicado e atualizado
pelo The Project Management Institute (PMI). O
Guia PMBOK é desenvolvido por pro�ssionais
ativos de gerenciamento de projetos e
especialistas no assunto. A comunidade de
gerenciamento de projetos o analisa antes de ser
lançado para garantir que re�ita continuamente o
estado atual da pro�ssão.
Vamos lá?
1. A importância do PMBOK
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PMBOK é o padrão pelo qual a certi�cação PMP (Project Management Professional)
através do PMI é obtida. PMP é uma importante certi�cação reconhecida pela
indústria para gerentes de projeto. A abordagem PMBOK é valiosa porque permite
que as organizações padronizem as práticas de gerenciamento de projetos em todos
os departamentos. Também ajuda os gerentes de projeto a trabalhar com um
sistema padronizado nas organizações. Isso signi�ca que um gerente de projeto que
muda de uma empresa para outra pode usar as mesmas práticas.
Os métodos são bem documentados e se concentram em práticas que
comprovadamente funcionam. O guia também discute o que não funciona, para que
os gerentes possam evitar erros comuns. Claro, as práticas de gerenciamento de
projetos precisam ser adaptadas às necessidades de organizações individuais, mas
quando os gerentes de projetos estão começando com um conjunto sólido de
padrões, eles podem fazer revisões inteligentes quando necessário.
Mas a�nal, como os padrões PMBOK são desenvolvidos? O PMI segue seis etapas
para desenvolver os padrões PMBOK:
Um comitê é formado, incluindo um presidente, um vice-presidente, um membro da
equipe do PMI e voluntários.
O comitê se reúne para redigir e aprimorar o padrão. Isso ocorre ao longo de vários
meses.
O PMI Standards Member Advisory Group, junto com os especialistas no
assunto, analisa o rascunho do padrão e envia as revisões de volta ao comitê.
O rascunho de exposição revisado está disponível para comentários públicos.
Após comentários públicos, o comitê considera as sugestões e as revisa
novamente.
O padrão preenchido é enviado para aprovação ao órgão de consenso do PMI.
Este é um grupo de membros voluntários que fornecem uma veri�cação sobre o
processo de desenvolvimento de cada padrão.
Se o gerente de padrões do PMI o recomendar, o novo padrão é aprovado pelo
CEO e presidente do PMI.
Pensando nas boas práticas de gerenciamento de projetos, propostas pelo PMBOK,
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podemos dizer que essas estão estruturadas com base em três aspectos:
Grupos de processos
Áreas de conhecimento
Ciclo de vida
Isso pode ser facilmente percebido no guia, que organiza sua proposta de
gerenciamento com base no estudo desses três aspectos básicos, intitulando-os de
componentes chave.
O PMBOK consiste em um guia que apresenta de forma consolidada boas práticas
em gerenciamento de projetos, reconhecidas mundialmente e aplicáveis a qualquer
empresa e seus diferentes projetos. Embora sua relevância no contexto da gestão de
projetos seja incontestável, alguns cuidados são recomendáveis em sua utilização:
ainda que abranja os principais aspectos contidos no gerenciamento de um projeto,
não deve ser confundido com metodologia.
O PMBOK incide, na verdade, em uma padronização que identi�ca e conceitua
processos, áreas de conhecimento, ferramentas e técnicas. Desse modo, o PMBOK
deve servir apenas de ponto de partida, sendo preciso haver uma educação contínua
em gestão de projetos em toda a organização, permitindo que ela possa acelerar a
maturidade em gerenciamento de projetos.
A�nal, a intenção do Guia não é ditar uma estrutura rígida e �xa, que precise ser
seguida à risca, mas, sim, servir de base para que as empresas possam estruturar
seus projetos, partindo de um modelo, do qual aproveitará as partes que melhor se
encaixarem em sua realidade.
O objetivo fundamental do Guia PMBOK é reconhecer e explicar os conhecimentos e
sistemas geralmente aceitos que podem ser aplicados aos projetos. O Guia PMBOK é
um subconjunto do conhecimento em gerenciamento de projetos geralmente
reconhecido como uma boa prática. Aqui, geralmente reconhecido, signi�ca que o
conhecimento e as práticas descritas no livro podem ser aplicados ao máximo de
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projetos na maioria das vezes, pois é um padrão e há um acordo geral sobre seu
valor e utilidade. A boa prática signi�ca que a maioria das pessoas concorda que a
aplicação das habilidades, ferramentas, técnicas e conhecimentos apresentadas no
livro pode maximizar as chances de sucesso em projetos.
2. Elaboração
Guia PMBOK é um acrônimo para “Um guia para o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos”. É a publicação mais importante do PMI. O primeiro Guia
PMBOK foi publicado em 1996. Cada edição subsequente foi introduzida para
substituir a versão anterior à medida que novas práticas recomendadas e padrões
são continuamente introduzidos e a organização do Guia PMBOK se torna mais
sistemática. A edição atual (2017) do Guia PMBOK é a sexta edição.
A primeira edição do Guia PMBOK foi publicada pela primeira vez em 1996 pelo PMI,
quando o PMI percebeu a necessidade de reunir um documento o�cial e um guia
para promover uma estrutura mais organizada para gerenciamento de projetos e
maior consistência do processo geral de gerenciamento de projetos. Em 1981 foi
iniciado um projeto para desenvolver os procedimentos e conceitos necessários para
apoiar o desenvolvimento do gerenciamento de projetos como uma pro�ssão. Em
1983, um relatório especial intitulado “Relatório Final do Comitê de Ética, Padrões e
Acreditação” foi publicado e a diretriz para a Certi�cação Pro�ssional de
Gerenciamento de Projetos também foi criada (a primeira certi�caçãoPMP foi
concedida em 1984).
O relatório especial passou por um desenvolvimento e expansão adicionais durante
os anos subsequentes e, em 1987, “The Project Management Body of Knowledge” foi
publicado como um documento independente. Foi uma tentativa de documentar e
padronizar as informações e práticas de gerenciamento de projetos aceitas.
Finalmente, após ampla consulta e revisão, o Guia PMBOK (Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) foi publicado em 1996 para
substituir os documentos anteriores. Isso �cou conhecido como Guia PMBOK 1ª
Edição.
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Em 2000, a segunda edição do Guia PMBOK foi publicada. Foi baseado no trabalho do
Guia PMBOK 1ª Edição. Novos materiais re�etindo o crescimento da pro�ssão de
gerenciamento de projetos foram incluídos na nova edição. O objetivo era incluir
conhecimentos e práticas geralmente aceitas no campo do gerenciamento de
projetos, úteis e valiosas para a maioria dos projetos. Os erros da edição anterior
também foram corrigidos.
A terceira edição do Guia PMBOK foi publicada em 2004. Após a publicação do Guia
PMBOK 2ª edição, milhares de recomendações para melhorias do Guia PMBOK foram
recebidas pelo PMI. O PMI formou um comitê editorial para revisar cada
recomendação e tentou incorporar as sugestões ao novo Guia PMBOK conforme
apropriado.
Uma mudança importante no Guia PMBOK nesta edição é avaliar as práticas de
gerenciamento de projetos com base em “geralmente reconhecidas como boas
práticas na maioria dos projetos, na maior parte do tempo”. Isso signi�ca
essencialmente que as práticas de gerenciamento de projetos incluídas no Guia
PMBOK seriam úteis para a maioria dos projetos.
A 4ª edição do Guia PMBOK foi publicada em 2009, cinco anos após a publicação do
Guia PMBOK 3ª Edição. Esta edição teve como objetivo tornar o conteúdo do Guia
PMBOK mais consistente e acessível. Foi feita uma distinção clara entre o plano de
gerenciamento do projeto e os documentos do projeto. As amplamente reconhecidas
“restrições triplas” para gerenciamento de projetos foram expandidas para seis, a
saber, escopo, qualidade, cronograma, orçamento, recursos e risco. Novos processos
foram adicionados enquanto processos obsoletos foram excluídos.
A 5ª edição do Guia PMBOK foi lançada em 2013. Como de costume, o PMI recebeu
muitos comentários e recomendações para o Guia PMBOK 4ª Edição e a 5ª edição
representa os esforços contínuos do PMI para atualizar e atualizar o corpo de
conhecimento para a pro�ssão de gerenciamento de projetos. A equipe de
atualização do PMI se esforçou ao máximo para obter consistência e clareza do Guia
PMBOK padronizando os termos, processos, entradas e saídas. Esta edição também
tenta incluir avanços na área de gerenciamento de projetos, em particular,
planejamento em ondas sucessivas e ciclo de vida adaptativo, em seus conteúdos. A
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maioria dos aspirantes à Certi�cação PMP leria o Guia PMBOK durante a preparação
para o exame PMP.
A 6ª edição do Guia PMBOK foi publicada em setembro de 2017,  cobrindo um maior
conteúdo sobre gerenciamento de projetos Agile, tendo em vista que o Agile se
tornou rapidamente uma das metodologias de gerenciamento de projetos de
crescimento mais rápido nos últimos anos.
Existem pequenas mudanças nos processos, grupos de processos e nomes da
metodologia de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK. Os resultados da
pesquisa do setor, em particular o Triângulo de Talentos do PMI (Gerenciamento
Técnico de Projetos, Liderança, Gerenciamento Estratégico e de Negócios), também
foram incorporados ao Guia PMBOK da 6ª edição.
3. Estrutura
A estrutura do PMBOK inclui cinco grupos de processos, dez áreas de conhecimento
e quarenta e sete processos de gerenciamento de projetos. Os processos de
gerenciamento de projetos são agrupados em cinco conjuntos distintos:
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e controle
Encerramento
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Como você viu, um projeto possui cinco grupos de processos que o viabilizam. Esses
processos podem ser agrupados também por áreas de conhecimento. No PMBOK,
estão detalhadas 10 áreas de os quais serão apresentados a seguir (PMI, 2017).
Integração : integração é a capacidade de reunir todas as entradas para gerenciar o
projeto como um todo e não em partes ou ajustes e inícios. O que mantém um
projeto unido? Isso seria o gerenciamento de integração do projeto , que inclui
planos fundamentais como o desenvolvimento de um termo de abertura do projeto
que é criado durante a fase de iniciação. Este é o documento que con�gura o projeto
e atribui ao gerente do projeto.
Outro aspecto desta área é o plano de gerenciamento do projeto, que é desenvolvido
como um roteiro do projeto para que o projeto chegue a um �nal bem-sucedido.
Depois de criado, o plano do projeto é aprovado pelas partes interessadas e / ou
patrocinadores e, em seguida, é monitorado e rastreado por meio de um registro de
alterações conforme o andamento do projeto. O software de gerenciamento de
projetos, como ProjectManager.com , pode ajudar os gerentes a acompanhar esses
planos de projeto.
A área de integração do projeto também inclui a direção e gerenciamento do
trabalho do projeto, que é a produção de seus entregáveis. Este processo é
monitorado, analisado e reportado para identi�car e controlar quaisquer alterações
ou problemas que possam ocorrer.
Além disso, qualquer controle de mudança será realizado. Isso pode exigir
formulários de solicitação, aprovação das partes interessadas e / ou patrocinadores
ou outro administrador. Esta área também faz parte do encerramento do projeto ao
�nal do projeto.
Escopo : O gerenciamento do escopo é uma das tarefas mais importantes do gerente
de projeto. O escopo deixa claro o que o projeto entregará e o que será excluído. Os
gerentes de projeto precisam das habilidades para reunir requisitos e de�nir o
escopo e cumpri-lo.
O Gerenciamento do Escopo do Projeto está relacionado ao trabalho do projeto.
Portanto, isso inclui o gerenciamento do escopo do plano, que faz parte do plano de
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gerenciamento do projeto. Também é quando um requisito detalhado para o
produto ou serviço �nal é coletado.
Será preciso de�nir o escopo em uma declaração de escopo. Pode ser qualquer coisa,
desde uma frase a uma lista com marcadores que é abrangente para reduzir os
principais riscos do projeto. E uma Work Breakdown Structure (WBS), que é uma
divisão grá�ca do trabalho do projeto, é outra parte desta área.
Validar o escopo durante o projeto, o que signi�ca garantir que as entregas sejam
aprovadas regularmente pelo patrocinador ou parte interessada. Isso ocorre durante
os grupos de processos de monitoramento e controle e se trata de aceitar as
entregas, não as especi�cações estabelecidas durante o planejamento. A declaração
do escopo provavelmente mudará ao longo do projeto para controlar o escopo, como
se um projeto atrasasse.
Tempo : A área de conhecimento do tempo envolve a compreensão do
comprometimento de tempo de cada pessoa com as tarefas do projeto e a projeção
do cronograma geral do projeto. O gerenciamento do tempo do projeto, sem
surpresa, consome muito tempo. O projeto é dividido em tarefas, que são
programadas com datas de início e prazos, bem como orçamentos para cada tarefa.
Isso envolve o gerenciamento do cronograma do plano, que envolve a criaçãode um
cronograma para o projeto e a determinação de quem é o responsável e o porquê.
Isso signi�ca de�nir atividades, o que não é o mesmo que fazer uma EAP, mas
semelhantes. Com as tarefas agora sequenciadas, os recursos necessários para cada
uma devem ser estimados e atribuídos. A duração de cada tarefa também é
determinada neste ponto. Tudo isso levará a um cronograma, descobrindo primeiro
o caminho crítico e a �utuação para cada tarefa. Use um grá�co de Gantt para
colocar as tarefas em uma linha do tempo e, em seguida, trabalhe no nivelamento de
recursos para equilibrar o uso de recursos. Uma vez que o cronograma é feito, planos
para controlar o cronograma são necessários. O gerenciamento do valor agregado é
executado regularmente para garantir que o plano real esteja ocorrendo conforme
planejado.
Custo : o gerenciamento do custo é uma parte essencial de qualquer projeto.
Quando necessário, deve haver um orçamento associado a cada tarefa. Os gerentes
de projeto devem ter as habilidades para prever com precisão o orçamento geral.
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Esta área envolve o orçamento do projeto, o que signi�ca ter boas ferramentas de
estimativa para garantir que os fundos cobrem a extensão do projeto e estão sendo
monitorados regularmente para manter as partes interessadas ou patrocinadores
informados.
O gerenciamento de custos do plano determinará o método para estabelecer o
orçamento, que inclui como e se ele mudará e quais procedimentos serão usados
para controlá-lo. Cada tarefa terá que ser estimada quanto ao custo, o que signi�ca
incluir todos os recursos, como mão de obra, materiais, equipamentos e tudo o mais
necessário para concluir a tarefa. Isso determinará o orçamento do projeto, uma vez
que você pega todos os custos da tarefa e os combina.
Em seguida, surge a necessidade de controlar esses custos por meio de uma análise
de valor agregado. Isso é realizado regularmente ao longo do projeto para garantir
que os custos estimados estejam de acordo com as despesas reais.
Qualidade : O controle e a gestão da qualidade devem ser respaldados em todas as
atividades do projeto para que os resultados estejam em linha com as expectativas.
Um projeto pode chegar no prazo e dentro do orçamento, mas se a qualidade não
estiver de acordo com o padrão estabelecido, então o projeto é um fracasso.
O gerenciamento da qualidade do plano faz parte do plano geral de gerenciamento
do projeto, embora possa ser um documento independente se contiver as
especi�cações de qualidade do produto ou serviço.
O processo precisa incluir garantia de qualidade , que é apenas uma forma de
garantir que os padrões de qualidade sejam atendidos. Portanto, para controlar a
qualidade, as entregas devem ser inspecionadas para garantir que os padrões
descritos no plano de gerenciamento da qualidade estão sendo atendidos.
Aquisição : Os gerentes de projeto devem ser adeptos da aquisição de suprimentos
e recursos de forma a agregar valor e minimizar o desperdício. Trata-se de serviços e
compras externas, que fazem parte da maioria dos projetos, como a contratação de
subcontratados. Isso obviamente terá um impacto no orçamento e no cronograma.
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O gerenciamento de aquisições começa identi�cando as necessidades externas do
projeto e como esses contratados estarão envolvidos. A condução dessas aquisições
pode dar continuidade, contratando pessoal, o que inclui uma declaração de
trabalho, termos de referência, solicitação de propostas e escolha de um fornecedor.
É preciso controlar o processo de aquisição, gerenciando e monitorando e, em
seguida, fechando os contratos assim que o trabalho for realizado, para que haja a
satisfação de todos.
Recursos humanos : um grande elemento do gerenciamento de projetos é o
gerenciamento de pessoas. Excelentes gerentes de projeto formam equipes que têm,
ou podem aumentar, as habilidades necessárias para chegar à linha de chegada. Eles
mantêm os membros da equipe engajados e reconhecem as conquistas.
A equipe do projeto é o seu recurso mais importante, por isso é crucial reunir a
melhor equipe e garantir que eles estejam felizes. Mas também você precisa
acompanhar o desempenho deles para garantir que o projeto esteja progredindo
conforme planejado.
Um plano de gerenciamento de recursos humanos identi�ca suas funções e seus
requisitos para esses cargos, bem como como eles se encaixam na estrutura geral do
projeto. Depois de determinar as descrições dos cargos, é hora de preencher esses
cargos e adquirir uma equipe de projeto. Isso pode ser feito internamente,
recorrendo a outros departamentos da organização, obtendo novas contratações ou
por uma combinação de ambos.
A equipe precisa de desenvolvimento, possivelmente treinamento e outras coisas
que os tornem viáveis para o projeto. Gerenciar a equipe do projeto é uma
responsabilidade contínua do gerente de projeto. A equipe é monitorada para
garantir que esteja trabalhando de forma produtiva e que não haja con�itos internos,
para que todos estejam satisfeitos.
Comunicação : Segundo o PMBOK, o trabalho do gerente de projeto corresponde
em 80% a comunicação. O Gerente de Projetos é responsável por manter o
patrocinador e todas as partes interessadas informadas sobre o status do projeto ou
quaisquer obstáculos. Todas as áreas de gerenciamento de projeto são importantes,
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mas o gerenciamento de comunicação pode ser fundamental, pois informa todos os
aspectos do projeto.
As comunicações informam a equipe e as partes interessadas, portanto, a
necessidade de planejar o gerenciamento das comunicações é uma etapa crítica em
qualquer projeto. É neste ponto que se determina a divulgação das comunicações,
incluindo a forma como é feita e com que frequência. Almeje quem precisa de quê e
quando.
Além disso, observe como as comunicações ocorrerão quando surgirem problemas
no projeto, como mudanças. Gerencie as comunicações quando o projeto for
executado para garantir que ele seja executado conforme planejado. Isso também
envolverá o controle das comunicações, revisando sua e�cácia regularmente e
ajustando conforme necessário.
Gerenciamento de risco : por falar em obstáculos, os gerentes de projeto devem ter
as habilidades para avaliar o risco e realizar avaliações qualitativas e quantitativas de
risco ao longo da vida do projeto.
Os planos de gerenciamento de risco, identi�carão como os riscos serão
discriminados, categorizados e priorizados. Isso envolve a identi�cação de riscos que
podem ocorrer durante a execução do projeto, e consequentemente, realizando
registros dos riscos identi�cados. Realize uma análise qualitativa de risco depois que
os maiores riscos forem identi�cados e classi�cados por probabilidade e impacto. Em
seguida, priorize-os. Posteriormente, execute uma análise quantitativa de acordo
com seu impacto no projeto, como seu orçamento, cronograma, etc.
Em sequência, será preciso planejar as respostas aos riscos. Se esses riscos de fato se
tornarem problemas, uma resposta precisa ser escrita com antecedência,  que possa
garantir que o risco seja devidamente identi�cado e tratado. O controle de riscos
envolve a revisão regular do registro de riscos e o cruzamento daqueles riscos que
não terão mais impacto no projeto.
Gerenciamento das partes interessadas: gerentes de projeto bem-sucedidos
entendem quem é impactado pelo projeto e mantêm as necessidades e
preocupações dessas pessoas na frente e no centro durante todo o ciclo de vida do
projeto. As partes interessadas devem estar satisfeitascom os resultados do projeto ,
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pois o projeto foi criado para suas necessidades. Portanto, eles devem ser
gerenciados ativamente como qualquer outra parte do projeto.
Para começar, é preciso identi�car as partes interessadas. Nem sempre é fácil, mas é
uma parte crucial para iniciar qualquer projeto, então descubra quem eles são e
quais são as preocupações que eles têm.
Agora é hora de planejar o gerenciamento das partes interessadas, o que signi�ca
listar cada uma delas e priorizar quais são suas preocupações e como elas podem
impactar o projeto. Isso levará ao gerenciamento das expectativas das partes
interessadas para garantir que suas necessidades sejam atendidas e que você esteja
se comunicando com elas.
Ao longo do projeto, controle o envolvimento das partes interessadas. Faça isso
determinando se as necessidades das partes interessadas estão sendo atendidas. Se
não, descubra quais mudanças precisam ser feitas para satisfazer essas necessidades
ou ajustar as expectativas.
4. Etapas
Como vimos, o PMBOK possui como objetivo básico fornecer um conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos, formado por um subconjunto de
conhecimentos geralmente reconhecidos como boas práticas (PMI, 2017):
Reconhecimento geral signi�ca que o conhecimento e as práticas descritas pelo
guia são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte das vezes, e que existe
um consenso em relação ao seu valor e à sua utilidade.
Boa prática signi�ca que existe umacordo geral de que a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas etécnicas pode aumentar as chances de
sucesso de muitos projetos na entrega dovalor de negócio e nos resultados
esperados.
Para tanto, o PMBOK é formado por duas partes principais. A primeira parte,
intitulada guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), foca
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no guia e nos seus elementos, no ambiente em que os projetos operam e no papel
do gerente de projetos. Depois, ingressa no estudo das boas práticas, com base nas
áreas de conhecimento, considerando cada uma delas como um processo, formado
por entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Ou seja, considera que cada uma das
áreas de conhecimento recebe entradas, provindas de outras áreas, e sobre as quais
se aplicam ferramentas e técnicas, para então se entregar saídas, que
corresponderão a entradas de outras áreas.
Já a segunda parte, padrão de gerenciamento de projetos, como o próprio título já
sugere, foca na gestão de projetos e apresenta, em maiores detalhes, o ciclo de vida
do projeto. Depois, o guia ingressa no estudo com base nos grupos de processos de
gerenciamento que, por sua vez, apresentam uma forte conexão com as fases do
ciclo de vida do projeto.
Desse modo, o guia oferece orientações sobre como conduzir as demandas relativas
à iniciação, ao planejamento, à execução e ao encerramento do projeto. Para
Carvalho e Rabechini (2015), o Guia PMBOK é fortemente inspirado nos modelos de
qualidade e no conceito do ciclo PDCA, que consiste em uma ferramenta de gestão
que tem como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um
circuito de quatro ações: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act) (Figura
1).
Figura 1. Processos de um gerenciamento de projetos. Fonte: 123rf.
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No entanto, os processos de gerenciamento de projetos são naturalmente
complexos, tendo em vista que não são rotineiros e que possuem restrições de
temporalidade. Por conta disso, foi necessário criar grupos de processos
considerando-se o início e o �m, além das demandas já sugeridas pelo PDCA.
Vale destacar que o PMBOK tem por suas etapas, três pontos fundamentais: o ciclo
de vida, grupos de processos e áreas de conhecimento. O ciclo de vida considera as
diferentes etapas pelas quais o projeto passa ao longo do tempo, desde seu início,
passando pela preparação e organização e também pela própria execução do
trabalho, até chegar ao término do projeto. Essas atividades são realizadas através de
diferentes processos que estão categorizados em cinco grupos que incluem os
processos de iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar e encerrar o projeto.
Oferecendo suporte aos diversos grupos de processos estão as áreas de
conhecimento, que se constituem em disciplinas ou requisitos de conhecimento, que
são necessários a adequada condução dos processos e do projeto como um todo.
Assim, as áreas de conhecimento tratam de importantes aspectos do projeto, que
são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos, comunicação, riscos,
aquisições e partes interessadas (stakeholders).
A intenção do PMBOK é servir como um ponto de partida, oferecendo um apanhado
de boas práticas que podem ser adotadas pelas empresas e pro�ssionais de
gerenciamento de projetos, e que são adaptadas à realidade de cada organização.
Como o cenário organizacional está em constante evolução e transformação, o PMI
publica uma nova versão do Guia PMBOK a cada 4 anos. Isso permite que o próprio
PMBOK se mantenha atualizado, rati�cando as boas práticas já disseminadas e
adicionando melhorias e complementações, seja em relação ao conteúdo ou a forma
de apresentação do mesmo. Um bom exemplo disso é o que foi realizado na quinta
edição: a partir dela, entre os principais elementos do guia, passou a �gurar uma
nova área de conhecimento, a das partes interessadas.
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Teste seus conhecimentos
( Atividade não pontuada )
1) O PMBOK corresponde a uma importante publicação no contexto do
gerenciamento de projetos. Sabe-se que o PMBOK consiste em um guia de
melhores práticas, o qual possui reconhecimento internacional para a gestão de
projetos. A proposta de gerenciamento de projetos do PMBOK está estruturada
em três aspectos fundamentais, sendo eles:
i. (   ) Grupos de processos.
ii. (   ) Áreas de conhecimento.
iii. (   ) Ciclo de vida.
iv. (   ) Gerenciamento de prazos.
v. (   ) Gestão de custos.
A sequência correta, de cima para baixo, é:
a. V, V, V, F, F.
b. V, V, F, F, F.
c. F, V, V,F, V.
d. V, F, V, V, F.
e. F, F, V, F, V.
Resposta
Teste seus conhecimentos
( Atividade não pontuada )
2) Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, também denominadas
de disciplinas, consistem em áreas identi�cadas e de�nidas por seus requisitos de
conhecimentos e descritas em termos dos processos que a compõem. As áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos:
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a. são 15: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,
comunicação, riscos, aquisições, partes interessadas, iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
b. são 10: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,
comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas.
c. são 5:  iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
d. são 9: integração, escopo, cronograma, custos, qualidade, recursos,
comunicação, riscos e aquisições.
e. são 4: práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas.
Resposta
Síntese
O Guia PMBOK é uma publicação muito importante no contexto do gerenciamento
de projetos e que se mantém atualizada ao longo dos anos, por meio de suas várias
edições. Asáreas de conhecimento de gerenciamento de projetos dão vida a um
projeto, mas essa vida pode ser caótica e complexa, e é por isso que um gerente de
projetos precisa de uma ferramenta para ajudar a gerenciar todas essas partes
móveis de um projeto.
O Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK) divide os
projetos em cinco fases. Embora o termo 'fase' implique que eles são executados em
ordem cronológica, na prática, eles podem ser executados fora da ordem. Por
exemplo, quando ocorrem mudanças no projeto, o gerente do projeto volta à fase de
planejamento. Por isso são o�cialmente chamados de grupos de processos.
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Bibliografia
CCARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR R.
Fundamentos em gestão de projetos :
construindo   competências para gerenciar
projetos. São Paulo: Atlas, 2015.
KERZNER, H. Gestão de projetos : as melhores
práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2016.
PMI. Project Management Institute. Guia PMBOK:
um guia do conhecimento em gerenciamento de
projetos. 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017