Remuneração

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GESTÃO DE 
PESSOAS
Suely Santos 
Motta
Remuneração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Comparar as vantagens e desvantagens dos modelos novo e antigo
de remuneração.
 Identificar as novas formas de remuneração.
 Explicar o que é gestão de desempenho e a sua real finalidade.
Introdução
A remuneração como contrapartida ao trabalho realizado pelas pessoas 
nas empresas passou por inúmeras transformações ao longo do tempo, 
acompanhando as atualizações econômicas desde o modo de produção 
até a continuada mudança paradigmática que permeia a nossa condição 
humana, passando pela sociedade feudal até a capitalista. A relação entre 
o que as pessoas fazem — sabem fazer e entregam — e a forma como as 
empresas interpretam essa entrega compreende a valorização das pes-
soas, dentre outros, por meio de políticas remuneratórias desenvolvidas 
pela gestão de pessoas organizacional. Nesse contexto, diferentes tipos
de remuneração resultam de uma ampla rede de elementos que estão
associados à remuneração nas organizações, desde o neoliberalismo,
em sentido mais amplo, até o engajamento de colaboradores, individu-
almente. O debate de gestão de pessoas, nesse sentido, deve abranger
questões importantes, como as assimetrias de gênero no escopo do de-
sempenho e da remuneração no ambiente organizacional, por exemplo. 
Neste capítulo, você vai estudar a remuneração, relacionando-a aos 
demais processos de gestão de pessoas; os diferentes tipos de remune-
ração (da fixa à variável); bem como vai aprender a identificar relações 
entre desempenho e igualdade de gênero no escopo do debate sobre 
remuneração nas empresas contemporâneas. 
Remuneração e gestão de pessoas
A valorização de pessoas, como contrapartida da atividade realizada no 
trabalho, pode ser vinculada a um conjunto de fatores, tais como perfor-
mance, resultados, tipo de tarefa, nível de formação, questões culturais, 
políticas e econômicas, cargo, período histórico, modo de produção. Junto 
a isso, existem diferentes maneiras de recompensar as pessoas, que variam 
desde o feedback positivo e negativo, com o fortalecimento de vínculos 
interpessoais por meio da comunicação autêntica, até novas oportunidades 
de cargos e funções na organização então vinculadas ao reconhecimento 
da performance por meio da autonomia para novas experiências. Ademais, 
sob o escopo da sociedade capitalista, a valorização ocorre por meio da 
contrapartida fi nanceira (em dinheiro) — indispensável para a subsistência 
e o consumo da força de trabalho. 
É importante ressaltar, no entanto, que essas relações aparentemente recí-
procas entre entrega e reconhecimento, prestação de serviço e pagamento — 
em que determinada quantidade de trabalho corresponde a uma determinada 
quantidade de dinheiro (SILVA; VASCONCELOS, 2011) — nem sempre foi 
da maneira como a concebemos hoje. Historicamente, o trabalho passou por 
inúmeras transformações, desde a escravidão — quando a força de trabalho 
era completamente explorada pelo proprietário dos meios de produção — até a 
sociedade assalariada. Tais reflexões são importantes para a gestão de pessoas 
na prática organizacional, pois a compreensão da dinâmica da remuneração 
abrange não somente a sua integração com os demais processos internos de 
gestão de pessoas — como seleção, desenvolvimento de pessoas, retenção 
—, mas, também, a regulação orquestrada pelo neoliberalismo (ANDRADE, 
2019; GERBAUDO, 2016).
Remuneração2
O neoliberalismo, em síntese, sob o escopo das ciências sociais, pode ser compre-
endido a partir de duas principais perspectivas. 
A primeira está relacionada com um modelo de mercado: “[...] a promoção não 
apenas da expansão dos mercados per se, mas do modelo de mercado, com a difusão 
da concorrência, da forma empresa e de técnicas econômicas de avaliação e ranque-
amento para esferas da vida fora do mercado” (ANDRADE, 2019, p. 111).
A segunda, por sua vez, remete à política de classe, com foco na “[...] expansão da 
renovação dos mercados globais, da privatização, da financeirização, dos modelos de 
gestão e de exploração do trabalho, expandindo as áreas e intensificando as formas 
de acumulação capitalista” (ANDRADE, 2019, p. 112).
Saiba mais sobre o tema a partir da leitura do artigo intitulado Neoliberalismo, 
desenvolvido pelo pesquisador Daniel Pereira Andrade, que aborda a questão do 
neoliberalismo a partir das reformas neoliberais diante da crise econômica de 2008 
(ANDRADE, 2019).
A gestão de pessoas no ambiente organizacional, crescentemente, exige a 
mobilização do que acontece “lá fora”, pois a dinâmica de movimentação dos 
mercados, sociedade, economia, não somente orienta as tomadas de decisão 
do negócio, mas também caracteriza o ambiente em que ocorre o desenvolvi-
mento biopsicossocial dos colaboradores dessas organizações. É também nesse 
ambiente que o colaborador consome bens e produtos para a satisfação de suas 
necessidades — assim como é onde cria novas necessidades, que podem ser 
alinhadas ao seu poder de compra, então, pautado pela remuneração.
Dessa maneira, é fundamental que o colaborador de gestão de pessoas acom-
panhe a fluidez dessas informações e a influência do contexto macroestrutural 
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), com vistas a estabelecer diálogo entre o 
dentro e o fora da organização, buscando contemplar essas relações circulares 
nas políticas de gestão intraorganizacionais. No dia a dia das empresas, a rele-
vância de o profissional de gestão de pessoas (ou líder) observar essas questões 
mais amplas pode ser ilustrada, por exemplo, pelas negociações intrínsecas à 
remuneração. Nesses casos, imagine que um gestor de pessoas, sucintamente, 
justifica que elementos x de uma remuneração são justos porque são praticados 
3Remuneração
pelo viés neoliberal de mercado, pela lei da oferta e da procura, em comparação à 
média do mercado (PECORA; MENEZES FILHO, 2014), sem aprofundar essas 
questões. Essa informação, se não for devidamente construída e interpretada 
no escopo da cultura organizacional, junto ao interlocutor do debate, poderá 
reverberar negativamente em outras práticas de gestão, como desenvolvimento 
e engajamento no trabalho, por exemplo, dada a pluralidade de circunstâncias 
presentes em um fenômeno amplo que tende a ter os seus significados esvaziados 
no escopo da negociação local na empresa.
A partir do exposto, é possível que você questione: a remuneração não 
diz respeito somente ao dinheiro que o colaborador recebe pela execução 
de suas atividades? O que significa dizer que a remuneração é pautada pela 
lei da oferta e da procura? Salário e remuneração são a mesma coisa? Para 
responder essas questões, partiremos da definição de remuneração, que 
você confere a seguir.
O que é remuneração?
A palavra remuneração tem origem latina, na palavra remuneratio (o prefi xo re 
remete à reciprocidade, enquanto o radical muneror diz respeito à compensação) 
(CUNHA, 2019). Assim, a ideia de remuneração associada à valorização de 
pessoas no contexto de trabalho das organizações implica compensação e diz 
respeito à contrapartida ofertada pelas organizações para a entrega da atividade. 
Dessa maneira, tal compensação é mais ampla do que o salário (DUTRA; 
DUTRA; DUTRA, 2017). Enquanto a remuneração é o conjunto das diferentes 
maneiras mobilizadas pela organização para proceder à contrapartida do trabalho 
realizado, o salário representa uma das formas de remuneração. 
A ciência da administração, mais especificamente, a gestão de pessoas, 
ao longo do tempo, tratou a remuneração de diferentes maneiras, de acordo 
com o período histórico e a constante atualização de atravessamentos. Com 
relação a isso, observe, no Quadro 1, a seguir, os principais debates sobre 
remuneração entre o período de 1890 e 1990 e em diante. 
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 Fonte: Adaptado de Dutra, Dutra e Dutra (2017); Hipólito e Dutra (2013); Fischer (2002). 
Período Principais aspectos
1890 a 1920  Consolidaçãoda administração científica.
  Teórico: Taylor (1982) propôs incentivo individual ao 
trabalhador, na adoção de sistemas de pagamento 
de acordo com o desempenho. Em busca de máxima 
eficiência, Taylor sugeriu que a remuneração estivesse 
alinhada ao desempenho do trabalhador. 
  Problema dos salários: crítica do autor à recompensa 
pelo dia do trabalho ou produção.
1920 a 1950  Elton Mayo, escola de relações humanas.
  Crescente rigidez nos parâmetros de gestão.
  Formalização, burocratização, departamentalização 
e excesso de impessoalidade.
  Remuneração: pautada pela estrutura de cargos.
  Críticas: visão fragmentada do processo de trabalho. 
1950 a 1970  Transformações tecnológicas, internacionalização das 
organizações e busca de uma moeda global. 
  Remuneração: neste período, ocorreu aumento da 
complexidade remuneratória, ainda baseada em cargos, mas 
com crescente valorização de pessoas, carreira e status.
1970 a 1980  Movimento para a flexibilização das estruturas a 
partir do debate acerca do formalismo.
  Remuneração: centrada na pessoa, acréscimo de contribuições.
1980 a 1990  Globalização: Japão e Hong Kong, Cingapura, Coreia do Sul 
e Taiwan emergem como novos players do mercado. 
  Gestão de pessoas: a sobrevivência das organizações 
está alinhada à abertura continuada à aprendizagem, a 
mudanças e adaptações, ao desenvolvimento humano.
  Meritocracia.
1990 em diante  Tecnologia, internet, informação. 
  Recompensa: transcende a contrapartida monetária. 
 Quadro 1. Remuneração e evolução da gestão de pessoas 
Complementarmente, é importante que você compreenda que a remuneração 
é pautada pela lei da oferta e da procura, ou seja, a lógica da oferta e da procura 
pauta recompensas mais baixas ou elevadas. Dito de outra maneira, quanto maior 
a oferta de profissionais para uma determinada vaga, a tendência é a de que a 
5Remuneração
contrapartida remuneratória ao trabalho seja desvalorizada (DUTRA; DUTRA; 
DUTRA, 2017). O fenômeno da demissão em massa de uma determinada 
categoria profissional ilustra o movimento que tende a romper com o possível 
equilíbrio entre a oferta e a procura no mercado de trabalho, na medida em que 
esses profissionais passem, ao mesmo tempo, a buscar reinserção. 
A crescente crise do mercado editorial e a falência de diferentes jornais, 
revistas impressas e editoras (RIGHETTI; QUADROS, 2009), especialmente 
após o advento da internet e da utilização da tecnologia em larga escala, com 
a consequente utilização de notebooks e tablets para a leitura on-line, aqueceu 
o movimento em curso no cenário brasileiro desde os anos 2000: a demissão 
em massa de jornalistas brasileiros. Desde então, ano após ano, o crescente 
fechamento de emissoras de rádio e de jornais ampliou sobremaneira o número 
de demissões. Somente no ano de 2016, conforme a Associação Brasileira de 
Imprensa (MEIRELLES, 2017), foram demitidos mais de 1200 jornalistas no 
país. Disso decorre que, com a ampliação do número de jornalistas no mercado 
de trabalho, o aumento da oferta pode implicar não somente desvalorização 
remuneratória, mas também influenciar a dinâmica de captação e seleção e 
de valorização de parte desses profissionais por outras empresas. 
Dessa maneira, podemos inferir que a remuneração pode ser analisada integrada 
aos processos de gestão de pessoas internos à organização, como captação e seleção, 
valorização, treinamento e desenvolvimento, carreira, gestão do desempenho, 
bem como sob a perspectiva mais ampliada acerca dos desdobramentos do sistema 
de gestão de pessoas de uma organização nos processos de outra organização 
diretamente. Nessa senda, a gestão de carreira pelo indivíduo está associada à 
busca pela conciliação com as possibilidades organizacionais de crescimento e, 
somada à necessidade crescente de valorização do colaborador na medida em que 
se desenvolve, acumula experiências e fortalece seu espaço político na organização. 
Essa descrição possibilita vincular a remuneração à trajetória de carreira no escopo 
de análise dos sistemas integrados de gestão de pessoas. 
Por fim, a remuneração pode ser analisada tanto em integração com os 
demais processos de gestão de pessoas, como mencionado, quanto com de-
mais instâncias organizacionais, como a área jurídica de uma empresa sob 
orientação da legislação que a orienta, a lei brasileira que regulamenta as 
relações individuais e coletivas de trabalho, a Consolidação das Leis do Tra-
balho (CLT) e as demais atualizações legais nesse sentido (BRASIL, 1943), 
conforme mostra o Quadro 2.
Remuneração6
 Fonte: Adaptado de Brasil (1943; 2017). 
Remuneração
“Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos 
legais além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, 
como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber” (BRASIL, 
1943, Art. 157), as gratificações legais e as comissões, além dos adicionais 
devidos decorrentes da prestação de serviços como horas extras, 
adicional noturno, insalubridade, periculosidade, dentre outros.
Integra a remuneração Não integra a remuneração
Verbas que integram base de cálculo 
para 13º salário, férias, rescisões: 
  horas extras;
  adicional noturno;
  adicional de periculosidade;
  adicional de insalubridade;
  descanso semanal remunerado;
  comissões;
  gratificação;
  quebra-caixa (manuseio de 
dinheiro na empresa);
  gorjetas.
Esta alteração ocorreu a partir 
da Reforma Trabalhista brasileira, 
Lei nº. 13.467 (BRASIL, 2017):
  abonos;
  prêmios;
  ajuda de custos (qualquer valor);
  abonos habituais salário in natura 
— vantagem habitual concedida 
ao empregado (aluguel de casa, 
escola de filhos, outros);
  diárias para viagem, ainda que 
excedam a 50% (cinquenta por 
cento) do salário recebido pelo 
empregado.
Salário
O salário compreende a “importância fixa estipulada, as gratificações legais 
e as comissões pagas pelo empregador” (BRASIL, 1943, Art. 157, § 1º). Em 
outras palavras, o salário é a contraprestação devida ao empregado, então 
pautada e regulamentada no contrato de trabalho, o qual estabelece 
vínculo, relações de trabalho entre empregado e empregador. 
 Quadro 2. Salário e remuneração na legislação trabalhista brasileira 
Assim, as práticas de gestão de pessoas relacionadas à organização do sistema 
remuneratório são orientadas por um conjunto de questões políticas, econômicas, 
sociais, legais e, a partir disso, as empresas (empregadores) podem escolher 
diferentes tipos de remuneração para seus empregados. É o que veremos a seguir.
7Remuneração
As diferentes formas de se remunerar
Na presente seção do capítulo, trataremos das diferentes formas de remune-
ração. Comecemos recuperando maneiras diversas com que as pessoas, de 
forma geral, compreendem a contrapartida ofertada em reciprocidade a uma 
entrega ou conclusão de uma demanda, ação prevista. Você lembra de quando 
ainda era criança, adolescente e de seu primeiro contato com o dinheiro? 
Provavelmente, em algum momento, você poder ter recebido uma mesada dos 
seus pais, em dinheiro, por ter cumprido uma tarefa previamente acordada, 
como arrumar seu quarto, ter um bom desempenho na escola, dentre outros 
eventos que, não raro, integram as relações interpessoais no âmbito da família. 
Seguindo nesse exemplo, podemos, hipoteticamente, imaginar que qualquer 
outra família poderá acordar, entre pais e fi lhos, outras tarefas com outros tipos 
de remuneração, dependendo da cultura, do poder de compra, da percepção 
de mundo dos pais, da forma como estabelecem essas relações, do número de 
irmãos, da situação econômica dos pais, e assim por diante. O que pode ser 
coincidente entre as escolhas remuneratórias dos pais, nas diferentes famílias, 
é o atendimento ao gosto de uma criança (BOURDIEU, 1983): mesmo que 
consideremos os interesses singulares da criança, a contrapartida atenderá, 
de modo geral, as necessidades de consumo lúdicas. Isso signifi ca que, inde-
pendentemente do valor do brinquedoou da mesada, provavelmente os pais 
não oferecerão como recompensa a um fi lho de seis anos, a título de exemplo, 
um dicionário de fi losofi a ou uma máquina de lavar louças.
Analogamente às escolhas familiares para a recompensa das atividades 
infantis, o sistema de remuneração de uma empresa pode ser organizado 
de diferentes maneiras, a partir de alinhamentos com cultura, metas, tipo e 
tamanho da empresa, complexidade do trabalho, e por aí vai. Os objetivos 
de um sistema de remuneração, de modo geral, podem ser identificados da 
seguinte forma para Dutra, Dutra e Dutra (2017).
  Competir no mercado de trabalho: empresas que ofertam remunerações 
pouco atrativas, desatualizadas, terão menos força para atrair talentos 
no mercado de trabalho.
  Recompensar os colaboradores pelo desempenho acima da média: as 
variações a partir do salário fixo para as altas performances pode ter 
desdobramentos positivos recíprocos tanto para a empresa quanto para 
o colaborador (a empresa continua contando com performances para 
o alcance de resultados mais significativos e o colaborador sente-se 
valorizado pelo seu empenho e engajamento).
Remuneração8
  Aumentar o compromisso: da mesma forma, os colaboradores podem 
estabelecer um vínculo consistente com a realização de suas atividades 
e entrega, na medida em que o sistema remuneratório interage com essa 
responsabilidade (varia de acordo com sua entrega), bem como reforçar a 
parceria e a confiança entre líderes, gestores, colaboradores, stakeholders. 
  Alcançar justiça e equidade: tanto na prática organizacional quanto na 
literatura acadêmica sobre remuneração, os termos justiça e equidade 
são, muitas vezes, tratados como sinônimos. A ideia constante neste 
objetivo diz respeito às pluralidades que integram as atividades organi-
zacionais, relacionadas ao volume e à complexidade da tarefa, à entrega 
e, em continuidade, à maneira pela qual a empresa responde a essas 
questões (incluindo a remuneração). Logo, este objetivo pode ser alinhado 
à reciprocidade das trocas sociais que ocorrem no processo de trabalho. 
  Fomentar processos de melhoria e inovação: para garantir vantagem 
competitiva, as empresas buscam, constantemente, inovação em várias 
direções do negócio; logo, por meio da remuneração, poderão reter 
talentos e colaboradores que auxiliem nesse processo.
  Atender os preceitos legais: a legislação trabalhista brasileira postula 
um conjunto de direitos e obrigações para as trocas realizadas entre 
colaboradores e empresas (BRASIL, 1943). 
Para atender os objetivos mencionados, as empresas podem optar por dife-
rentes maneiras de remunerar seus colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 
2017). Assim, tendo em vista essas diferenças, considera-se que as remunerações 
podem ser do tipo direta (fixa ou variável) ou indireta (fixa ou variável).
Remuneração fixa
Para Dutra, Dutra e Dutra (2017), é por meio da remuneração fi xa que as 
pessoas interpretam sua posição em uma organização (relativa), bem como 
estabelecem relação com o mercado de trabalho. A remuneração fi xa, 
uma vez que as pessoas realizam atividades de complexidades diversas, 
com responsabilidades diferentes, é a principal maneira de diferenciar 
pessoas na organização. Além disso, a remuneração fi xa tende a aumentar 
(é difícil reduzir quantitativamente a remuneração fi xa) e, na medida em 
que essa remuneração aumenta, as demais formas de remuneração também 
acompanham. 
Em atenção à equidade interna e externa, a remuneração fixa baseada nos 
desenhos de cargos da organização observa tanto a importância dos cargos 
9Remuneração
internamente quanto a dinâmica do mercado para os diferentes cargos, isto 
é, a média entre o valores pagos pelas empresas. A coleta de dados para 
a descrição dos cargos ocorre internamente por meio da utilização de um 
conjunto de técnicas de análise de dados (questionários, entrevistas, obser-
vação, entre outros). Dentre os elementos analisados para a descrição dos 
cargos, de forma geral, podemos elencar: tarefa, responsabilidade, execução, 
objetivo e frequência da tarefa (FISCHER, 2002; HIPÓLITO; DUTRA, 
2013). Dessa maneira, o mapeamento das competências organizacionais 
passa a orientar o desenho de cargos e o conjunto de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes que cada exercício de cargo deve contemplar, para além 
da descrição baseada tão somente nas competências do colaborador que 
ocupa determinado cargo. Aqui, é importante que a descrição seja realizada 
para o cargo, com foco nas necessidades organizacionais, e não somente 
no que o ocupante do cargo realiza momentaneamente (BITENCOURT; 
AZEVEDO; FROEHLICH, 2013).
A remuneração fixa pode ser, ainda, direta — a remuneração básica, 
por exemplo, o salário base — e indireta, a remuneração social, ilustrada 
pelos benefícios sociais. As desvantagens da remuneração fixa baseada nos 
desenhos dos cargos pode ser alinhada ao fato de que continuadamente as 
atividades que realizamos em uma organização atualizam-se e a remune-
ração, prevista no desenho do cargo (alinhada a este), torna-se obsoleta 
com frequência. 
Remuneração variável
A remuneração variável, por sua vez, também pode ser direta, como a 
participação em lucros e resultados (PLR) e as comissões; e indireta, as 
premiações especiais vinculadas a prêmios e a viagens (FISCHER, 2002; 
HIPÓLITO; DUTRA, 2013). A remuneração variável “[...] ou plano de 
incentivos é parcial ou totalmente defi nida em função do atendimento de 
objetivos organizacionais, grupais e/ou individuais previamente determi-
nados” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 233). A principal premissa da 
remuneração variável, dessa maneira, é a dependência que a organização 
tem da performance de seus colaboradores (MARTOCCHIO, 2011); por essa 
razão, a remuneração variável fundamenta-se na ideia de que as pessoas 
entregam resultados diferentes e de que necessitam ser individualmente 
recompensadas por diferentes entregas. 
Para a perspectiva da gestão de pessoas, a ideia aqui contemplada é a de 
que esse tipo de remuneração pode ser mais justo, ao levar em conta seus 
Remuneração10
resultados (individuais ou coletivos), o que pode manter os sujeitos enga-
jados e motivados. Para além disso, Hipólito e Dutra (2013) defendem que 
os principais elementos que alavancam a adoção da remuneração variável 
pelas empresas contemporâneas podem ser assim resumidos: abertura do 
mercado globalizado, crescente complexidade dos negócios e das tarefas, 
questionamentos sobre o modelo tradicional de gestão de pessoas (quando 
o valor que os profissionais agregam à organização nem sempre pode ser 
traduzido pelo desenho dos cargos e pelo mapeamento de competências 
técnicas e comportamentais), avanços em processos, sistemas de informação 
e formas de controle organizacional (relacionadas à gestão do desempenho) 
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Com a remuneração variável, dessa forma, as organizações podem prio-
rizar a melhoria contínua, a partir da gestão da massa salarial: “[...] a gestão 
adequada da remuneração variável a transforma em um processo remunera-
tório autofinanciado, ou seja, os recursos para o pagamento da remuneração 
variável advêm de ganhos adicionais obtidos pela organização” (DUTRA; 
DUTRA; DUTRA, 2017, p. 234).
No dia a dia da empresa de prestação de serviços X, a maneira de recompensar os 
diferentes esforços dos colaboradores segue a classificação da remuneração variável 
com foco na distribuição. Logo, a remuneração dos colaboradores da empresa varia 
em (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017):
  Participação nas vendas: a remuneração, nestes casos, é apresentada como forma 
de comissão na participação das vendas de seus serviços (poderá ser alcançada, 
também, por meio de prêmios a resultados conquistados).
  Participação nos resultados: quando metas previamente acordadas entre colabo-
radores e organização são atingidas. Tais resultados, ao mensurarem a capacidade 
instalada, desdobram-se em diferentes parâmetros remuneratórios.
  Participaçãonos lucros: tanto quanto a participação nos resultados, a participa-
ção nos lucros também é acordada previamente e diz respeito à parcela do lucro 
alcançado pela organização.
  Participação acionária: a remuneração é a distribuição de ações da organização 
a partir do que foi mensurado como resultado (longo prazo).
11Remuneração
Pelo exposto, resumidamente, a remuneração pode ser variável — longo 
prazo (participação acionária), curto prazo (participação nos lucros e resul-
tados, comissionamento de vendas) — ou fixa — indireta, como benefícios 
(assistência médica, seguro de vida, auxílio transporte, alimentação, dentre 
outros), ou direta, como salário “valor dos profissionais para a organização, 
considerando-se política salarial, mercado de trabalho, legislação, condições 
financeiras da organização/ setor de atividades”, e de outros tipos, como 
recompensas alternativas indiretas: “acesso a programas de desenvolvimento, 
participação em congressos e eventos” (HIPOLITO, 2002, p. 93).
Relações entre remuneração, 
desempenho e gênero
A ação de remunerar colaboradores no contexto do desempenho humano 
envolve um conjunto de elementos que interagem reciprocamente para essa 
avaliação tanto dentro quanto fora da organização. De modo ampliado, desem-
penho pode ser compreendido como a execução relacionada ao cumprimento 
de atividade, acordo, planejamento — diz respeito à ação. Marras (2011, p. 
165) defi ne que o desempenho humano nas organizações se refere ao “ato 
ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente 
traçada”. Disso decorre que as organizações, a partir da avaliação geral de 
desempenho de seus colaboradores, podem criar referenciais e médias para 
comparar, individualmente, performances e entregas.
Logo, a remuneração a partir da avaliação, da gestão do desempenho, por 
exemplo, exige que a organização estabeleça, internamente, critérios para 
acompanhar e mensurar as diferentes performances de seus colaboradores, de 
modo a orientar os sistemas remuneratórios escolhidos (HIPÓLITO; DUTRA, 
2013). Na esteira dessa prática, o desempenho humano nas organizações 
estabelece relações com diferentes práticas de gestão de pessoas, ao pautar 
decisões sobre oportunidades de carreira (promoções), remuneração (variável) 
e tipo de demanda em complexidade de execução. Diante disso, a questão 
de a remuneração acompanhar o esforço de cada colaborador para realizar a 
entrega pode influenciar a motivação e o engajamento dos colaboradores a 
curto e longo prazo na organização contemporânea. 
Remuneração12
Embora a remuneração variável, por exemplo, atenda os esforços do colaborador, na medida 
em que apresenta contrapartida alinhada ao que ele entrega, é importante considerar que 
o engajamento é um elemento teórico da psicologia positiva que, mais recentemente, a 
partir dos anos 2000, passou a ser utilizado no debate da psicologia organizacional.
O surgimento da psicologia positiva nos anos 1997/1998, quando, no México, Mar-
tin Seligman, Raymond Fowler e Mihaily Csikszentmihaly estiveram reunidos com o 
objetivo de organizar o movimento conhecido como psicologia positiva (SELIGMAN;
CSIKSZENTMIHALYI, 2000), pode ser associado à premissa principal de voltar os interesses da 
psicologia para as forças e virtudes humanas, além de suas disfuncionalidades tão somente.
No dia a dia organizacional, não necessariamente a prática remuneratória isolada 
poderá promover e manter colaboradores engajados ao longo do tempo, pois o 
engajamento no trabalho, conforme compreendido sob a abordagem da psicologia 
positiva, é um conceito complexo ligado ao estado mental positivo do indivíduo — o 
que significa que a mobilização externa poderá ocorrer por meio de suporte social, o 
que nem sempre poderá ser representado pela recompensa financeira. Desse modo, 
nem sempre, a longo prazo, a remuneração variável manterá profissionais engajados 
para desempenhos acima da média. Junto a políticas remuneratórias, é importante que 
a organização, em associação, na contramão de acepções reducionistas da psicologia 
positiva para o campo prático, possa desenvolver políticas para análise, intervenção e 
mensuração não somente da contrapartida direta da remuneração, mas de elementos 
como felicidade subjetiva e bem-estar no trabalho, satisfação de vida, autoestima, 
entre outros, também relacionados ao engajamento no trabalho e às performances 
observadas no ambiente organizacional (HUTZ, 2014).
Complementarmente, para ilustrar tal questão, podemos trazer à cena do 
presente debate que, mesmo sob a lógica operacional da remuneração variável 
pelo desempenho do colaborador, outros elementos podem pautar assimetrias 
na questão salarial, independentemente da entrega realizada pelos colaborado-
res. Assim, a performance ou a excelência de performance — a entrega que 
atende ou supera o referencial de desempenho estabelecido previamente entre 
organização e colaboradores — nem sempre será justamente remunerada pela 
organização, especialmente porque a rede de relações que opera a dinâmica da 
remuneração no contexto organizacional, mesmo que analisada sob o escopo 
do desempenho individual, também é atravessada pelas questões históricas e 
sociais que definem diferenças entre, por exemplo, classes, raças e gêneros. É 
de forma sutil que as assimetrias que legitimam e cristalizam diferenças são 
reproduzidas no ambiente organizacional contemporâneo, mesmo com ações 
13Remuneração
e políticas de gestão de pessoas voltadas para o debate acerca do tema. Dentre 
os exemplos mencionados, vamos compreender de que forma a questão de 
gênero ainda pode, ou não, influenciar diferenças salariais — mesmo quando 
sob a perspectiva da remuneração por desempenho.
Remuneração e gênero
Marta, a jogadora brasileira de futebol feminino seis vezes eleita a melhor do 
mundo, tem um número de gols pela seleção feminina brasileira de futebol que 
já superou a marca do maior jogador brasileiro da história, Pelé. Enquanto Pelé 
soma 95 gols com a camisa da seleção, Marta já soma 117 gols com a camisa 
verde-amarela. No entanto, a contrapartida remuneratória desses desempenhos 
não é igual para jogadores dos diferentes gêneros por diferentes razões. O 
futebol masculino é mais popular do que o feminino, pois, há algum tempo, 
essa era considerada uma atividade a ser desenvolvida apenas por homens. 
Assim, a inserção tardia das mulheres em diferentes postos acarreta menos 
interesse de empresas em patrociná-las de modo igual ao gênero masculino. 
O salário da jogadora Marta, que apresenta desempenho superior ao dos 
jogadores da seleção masculina, por exemplo, não chega a 1% do salário pago 
ao jogador Neymar, destaque da seleção masculina de futebol após a geração 
do pentacampeonato (PAINS; COSTA, 2019).
Tal assimetria remuneratória como contrapartida ao desempenho de ho-
mens e mulheres também pode ser observada nas organizações, em diferentes 
posições técnicas e de gestão. Nesse contexto, Gomes e Souza (2018, p. 1) 
ampliam o debate ao realizarem estudo com vistas a analisar as assimetrias 
salariais de gênero, com foco nas regiões Sul e Nordeste do Brasil, “[...] segundo 
a admissão no emprego formal e setores da atividade econômica”. 
Em termos teóricos, Gomes e Souza (2018, p. 5) explicam que as diferenças 
de salário de trabalhadores podem ser orquestradas “pelas diferenças de atribu-
tos produtivos, pela segmentação dos postos de trabalho e pela discriminação 
econômica e estatística”. Mais pormenorizadamente, no Brasil, a questão da 
diferença de gênero, analisada sob o enfoque da remuneração, foi tema de 
diferentes estudos que, dentre outros, refletem sobre temas que você pode ver 
a seguir, de acordo com o seu respectivo ano (GOMES; SOUZA, 2018, p. 6).
  1999: “[...] as mulheres brasileiras sofrem discriminação; contudo, as jovens 
menos instruídas e residentes em regiões mais pobres do País foram menos 
atingidas pela desigualdade salarial naquele ano” (MAIA; LIRA, 2002).
Remuneração14 2002 a 2009: Souza (2011) observou, ao analisar a Pesquisa Nacional 
por Amostra de Domicílios (PNAD) para o período, que as mulheres 
não brancas são o grupo mais discriminado no Brasil.
  2002 a 2011: Cugini et al. (2014), ao analisarem a Pesquisa Nacional 
por Amostra de Domicílios (PNAD) para o período, identificaram que 
“[...] houve aumento da participação da mulher no mercado de trabalho 
e que, apesar de uma redução das diferenças de salários entre homem e 
mulher, houve também aumento da discriminação contra as mulheres”. 
  2012: Fiuza-Moura (2015), no estudo das diferenças salariais na indús-
tria brasileira por sexo, cor e intensidade tecnológica, ao analisarem a 
Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) de 2012, cons-
tataram “[...] elevado grau de discriminação salarial entre os gêneros, 
principalmente em relação às mulheres não brancas, sendo menor 
quando observados segmentos mais intensivos em tecnologia”.
Partindo disso, após realização de estudo nas regiões Nordeste e Sul do país, 
as desigualdades salariais e a discriminação de gênero, sugerem os autores, 
são menores em regiões menos desenvolvidas economicamente no país, e “[...] 
o fato de o indivíduo ser homem e de cor branca resultou em maiores retornos 
na comparação com as mulheres e não brancos, independentemente da região 
ou setor econômico” (GOMES; SOUZA, 2018, p. 26). Assim, de forma geral, a 
assimetria salarial é mais significativa entre os homens brancos e as mulheres 
negras, e a discriminação de gênero é mais comumente observada nos cargos 
com salários mais elevados. Ainda na região Sul, os resultados da pesquisa 
sinalizaram a discriminação de rendimentos nos setores de comércio e de 
serviços, somada à discriminação das mulheres nos setores da indústria e da 
agricultura, tanto para inserção quanto na remuneração. 
Por fim, o estudo mencionado (GOMES; SOUZA, 2018), que trata do 
tema da assimetria salarial entre homens e mulheres no contexto brasileiro, 
ilustra a multiplicidade de elementos sociais, históricos, regionais, culturais, 
econômicos, relacionados ao setor, à atividade e ao nível de formação que 
estruturalmente influenciam a avaliação de desempenho individual e coletivo, 
pela organização, para a determinação de salários flexíveis. A questão da 
desigualdade salarial de gênero, conforme apresentamos, reacende a im-
portância de avaliarmos a tomada de decisão, em gestão de pessoas, a partir 
do que acontece dentro e fora da organização, observando a ampla rede de 
significados que impactam nas decisões para as políticas remuneratórias em 
uma determinada empresa. 
15Remuneração
O Movimento Empresarial pelo Desenvolvimento Econômico da Mulher foi criado no 
ano de 2011, a partir de uma iniciativa da empresa multinacional Walmart. Empresas 
como Bombril, Cargill, Coca-Cola, DelRio, Diageo, Johnson&Johnson, Natura, Nestlé, 
PepsiCo, Santander, Unilever aparecem como fundadoras do Movimento.
Tal movimento se apresenta como uma “associação independente sem fins lucrativos, 
formada por meio da união entre organizações protagonistas do cenário empresarial 
brasileiro, comprometidas em promover a equidade de gênero e o aumento da par-
ticipação feminina no ambiente corporativo, nas comunidades e na cadeia de valor” 
(MOVIMENTO MULHER 360, 2019, documento on-line).
Ao acessar o link a seguir, você terá acesso aos números relacionados às diferenças 
remuneratórias entre os gêneros e às principais políticas desenvolvidas por grandes 
empresas brasileiras e multinacionais nesse sentido.
https://qrgo.page.link/gG416
ANDRADE, D. P. Neoliberalismo: crise econômica, crise de representatividade demo-
crática e reforço de governamentalidade. Novos estudos CEBRAP, São Paulo, v. 38, n. 
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Acadêmico em Economia) – Universidade Federal do Ceará, Fortaleza, 2011.
Leituras recomendadas
SOUZA, N. V. D. O. et al. Influência do neoliberalismo na organização e processo de 
trabalho hospitalar de enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem, Brasília, v. 70, n. 
5, p. 912–919, out. 2017. 
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2012.
Remuneração18
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.