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Humanas / Sociais

Divano de Oliveira

13/05/2024

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Módulo 1 - Introdução à Gestão Estratégica de Pessoas.pdf
1Módulo
Gestão Estratégica de
Pessoas no Setor Público e
o Sistema de Carreiras
Gestão de Pessoas, Gestão Pública.
Introdução à Gestão Estratégica de Pessoas
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Douglas Andrade da Silva (conteudista, 2021);
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Sumário
Unidade 1: O Planejamento Estratégico e a Gestão .........................6
1.1 Planejamento estratégico da organização .............................................................. 6
1.2 Gestão de pessoas na estratégia organizacional ................................................. 10
Referências ..................................................................................................................... 16
Unidade 2: O papel das pessoas para o alcance dos resultados
organizacionais ..................................................................................17
2.1 Planejamento da força de trabalho ....................................................................... 17
2.2 Competências organizacionais e individuais ........................................................ 20
Referências ..................................................................................................................... 22
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Apresentação e Boas-vindas
Olá! Bem-vindo(a) ao curso Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público e o
Sistema de Carreiras!
Antes de iniciar seus estudos sobre o tema, assista ao vídeo de apresentação do curso!
Bons estudos!
Videoaula: Apresentação do curso
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/685_EVG/videos/modulo01_video01/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
Módulo
Introdução à Gestão Estratégica
de Pessoas 1
O que é gestão de pessoas? E gestão estratégica de pessoas? Há diferença entre
esses termos? Qual o papel da gestão estratégica de pessoas em uma organização?
Qual sua importância?
O presente módulo responderá a essas questões e apresentará algumas outras reflexões
sobre o impacto da gestão estratégica de pessoas para os resultados de uma organização.

O módulo está organizado em duas unidades. A primeira tratará do planejamento
estratégico da organização e sua relação com a gestão de pessoas e a segunda
unidade lhe explicará de que modo a gestão de pessoas influencia o alcance dos
resultados organizacionais.
1.1 Planejamento estratégico da organização
Nesta primeira unidade, você entenderá o que é planejamento estratégico e porque
é preciso que você se atente a ele antes de iniciar a reflexão sobre gestão de pessoas.
Unidade 1: O Planejamento Estratégico e a Gestão
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você seja capaz de reconhecer o que é e qual
a importância do planejamento estratégico, além de compreender sua relação com a
gestão estratégica de pessoas.
Pode parecer óbvio, mas antes que você seja apresentado à gestão de pessoas
neste curso é preciso dar um passo atrás para discutir a organização em si: para que
ela foi criada? Qual sua missão (razão de existir), sua visão (expectativa em relação
ao futuro), seus valores (ideais e crenças orientadores)? Quais suas metas e que
estratégias usa para alcançá-las? Em algum momento você já deve ter ouvido falar
sobre esses elementos, certo?
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Trata-se de uma reflexão inicial que impactará a estruturação e atuação da
organização como um todo. É a partir dessa reflexão estratégica que os gestores
saberão quais resultados precisam entregar, quais recursos são necessários para
isso e de que modo devem ser empregados, quais percalços podem encontrar no
caminho, entre tantos outros fatores.
Podemos chamar essa definição de planejamento estratégico.
Há muitos conceitos e formas de abordar esse planejamento. Para Chiavenato e
Sapiro (2020, p. 33) realizar o planejamento estratégico significa: “planejar o foco
e a direção estratégica para onde a organização pretende ir e, assim, garantir sua
competitividade e sustentabilidade no alcance de seus objetivos globais”.
O planejamento estratégico pode ser definido, para esses autores, como listadas abaixo:
um esforço disciplinado para produzir decisões e
ações fundamentais que moldam e orientam o que
é uma organização, o que ela faz e por que ela faz
isso, inserindo-a no ambiente onde atua, com foco no
futuro” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020, p.33).
A definição do planejamento estratégico, portanto, envolve questões essenciais como:
• Qual o propósito da organização?
• O que ela precisa entregar?
• Aonde quer chegar?
O Google, por exemplo, tem como missão “[...] organizar as informações do mundo
para que sejam universalmente acessíveis e úteis para todos.” (GOOGLE, [202-]) Pode
parecer muito abstrato ou pretensioso, mas indica de forma clara o que a organização
entende como sua razão de existir.
Saber com clareza aonde se quer chegar é o primeiro – e indispensável – passo para
definir qual caminho trilhar. Vale lembrar, nesse sentido, o famoso diálogo entre
Alice e o Gato (que consta no livro Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll): ao
questionar qual caminho tomar e admitir que não sabe para onde ir, Alice recebe
como resposta que “se não sabe para onde ir, qualquer caminho serve”.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
A mesma ideia vale para as organizações: se não sabem para onde ir, ou seja, se não
possuem um planejamento estratégico consistente, desperdiçarão recursos, tempo e
esforços percorrendo caminhos aleatórios que não as levarão a lugar nenhum.
Nesse sentido, elaborar um planejamento estratégico consistente é importante porque:
• Permite uma visão abrangente da organização e do cenário em que
ela está inserida;
• Dá transparência sobre o que se espera da própria organização, dos
gestores e dos colaboradores, fortalecendo, assim, a comunicação
(interna e externa);
• Estimula a convergência de esforços e promove o foco no que
realmente importa;
• Facilita a delegação de responsabilidade e o desenvolvimento de
propósitos compartilhados;
• Ajuda a mitigar riscos e a enfrentar melhor os desafios que surgem ao
longo do caminho; e
• Promove alinhamento de expectativas, reduzindo a probabilidade de
conflitos e decepções.
O planejamento estratégico é importante para a organização
pois, se ela não sabe aonde ir, qualquer caminho serve.
Fonte: Pixabay (2022).
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Isso significa que o planejamento pode ser a qualquer momento e sob qualquer
justificativa alterado ou desconsiderado? Evidentemente que não. Se assim o fosse,
ele seria desnecessário.
A questão é que a reflexão realmente estratégica sobre o que se quer, o que é
essencial, o que não se pode abrir mão e qual o propósito de se fazer o que se faz é o
componente que deveria possuir um grau de solidez e consistência.
O planejamento, no entanto, não pode ser rígido e inalterável.
Essa é uma premissa importante: a realidade é dinâmica e, muitas
vezes, imprevisível. O planejamento estratégico, portanto,
constitui uma reflexão viva, que precisa levar em consideração as
naturais alterações por que passam a sociedade, as organizações,
o mercado, as pessoas.
O planejamento estratégico, nesse sentido, é um instrumento de guia e orientação,
não um passo a passo estático a ser seguido. É a “bússola” a orientar a jornada.
Os caminhos podem ser alterados com frequência, em virtude da dinamicidade
e imprevisibilidade impostas pela realidade, mas o “destino final” almejado
continuará o mesmo.
Winston Churchill
(1874 - 1965) expressou, com algum exagero, essa ideia ao afirmar
que “os planos são de pouca importância, mas o planejamento é essencial.”
Em outras palavras, o que é essencial é a atividade de planejar estrategicamente, por
mais que ela não resulte em planos de ação infalíveis e perenes.
Elaborado o planejamento estratégico, é possível avançar para outra questão: como
implementá-lo? Como desdobrar o que foi estabelecido como missão, visão e valores,
por exemplo, em ações práticas que levem aos resultados esperados?
Vários fatores devem ser considerados nesse processo. Um deles, talvez um dos mais
importantes, é a gestão de pessoas.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
Você conhece a Secretaria de Gestão (SEGES) do Ministério da
Economia? É a ela que compete formular políticas e diretrizes
para o aperfeiçoamento e a inovação da gestão dos órgãos e das
entidades da Administração Pública Federal, e o órgão publicou
em 2020 um Guia Técnico de Gestão Estratégica, em que propõe
como referência para o setor público um processo de gestão
estratégica dividido em oito etapas:
1) Construção da cadeia de valor;
2) Análise Ambiental;
3) Definição da Missão, Visão e Valores;
4) Construção do Mapa Estratégico;
5) Construção do Painel de Indicadores e Metas;
6) Construção do Portfólio de Projetos e Entregas;
7) Monitoramento intensivo da Estratégia; e
8) Monitoramento, avaliação e revisão da estratégia.
O guia, disponível aqui, detalha cada uma dessas etapas e pode ser
um referencial interessante caso você queira se aprofundar no tema.
1.2 Gestão de pessoas na estratégia organizacional
Para alcançar seus objetivos e cumprir seu planejamento estratégico, as organizações
precisam gerir uma série de fatores, dentre os quais: recursos orçamentários e
financeiros, infraestrutura física, processos e fluxos internos, relacionamento com clientes
e fornecedores, contratos, conformidade, comunicação, publicidade e propaganda.
Há ainda, além desses fatores, um elemento central para o funcionamento de qualquer
organização: as pessoas. São as pessoas que farão a organização funcionar e que
conduzirão todos os demais processos organizacionais. É o componente humano que
cria, planeja, desenvolve, elabora, desenha, inova, improvisa, surpreende.
Imagine uma organização A que possua:
• Recursos financeiros ilimitados;
• A melhor infraestrutura física possível;
• Fluxos de processos internos desenhados conforme as melhores
práticas internacionais;
https://www.gov.br/economia/pt-br/centrais-de-conteudo/publicacoes/guias-e-manuais/guia-tecnico-de-gestao-estrategica
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
[...] um conjunto de políticas e práticas que permitem
a conciliação de expectativas entre a organização e as
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo
do tempo” (DUTRA et al., 2019, p. 2).
Suponha, no entanto, que, apesar de tudo isso, a organização A não possua um quadro
de pessoal qualificado, motivado, engajado e preparado para direcionar esses recursos a
um objetivo comum.
Imagine, agora, uma organização B, com recursos financeiros limitados, ausência de
fluxos de processos internos definidos, sem acesso a bons fornecedores ou a bons canais
de publicidade, além de várias outras limitações. A organização B, no entanto, possui um
quadro de pessoal extremamente qualificado, engajado e motivado.
Qual das duas organizações teria mais chance de sucesso?
A reflexão objetiva apenas evidenciar a centralidade das pessoas para as organizações e,
consequentemente, a importância da gestão de pessoas para a estratégia organizacional.
Há várias formas diferentes por meio das quais a gestão de pessoas pode ser conceituada.
Consideraremos aqui gestão de pessoas como:
Esse conceito é interessante porque contém duas ideias valiosas.
1 Envolve “políticas” e “práticas”. Gestão de pessoas, portanto, engloba
tanto atividades mais estratégicas de formulação de políticas e diretrizes quanto
atividades operacionais técnicas, necessárias à implementação dessas políticas e
ao acompanhamento da vida funcional dos colaboradores. Implica, nesse sentido,
em definir qual o perfil adequado para a força de trabalho e dimensioná-la, onde
alocar as pessoas e como selecionar as lideranças, quais competências desenvolver,
como atuar para transformar a cultura ou o clima da organização, como aprimorar o
desempenho, entre outras definições estratégicas. Mas implica, também, executar a
folha de pagamento, implementar benefícios, realizar pesquisas, conduzir processos
de recrutamento e seleção, operacionalizar o processo de gestão de desempenho etc.
• Acesso aos mais qualificados fornecedores;
• Espaço para publicidade nos mais prestigiados canais; e
• Sistemas informatizados modernos e atualizados.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
2 Busca conciliar expectativas da organização e das pessoas. Aquela concepção
de que as pessoas são um recurso que deve servir aos interesses da organização
foi superada. Tanto a organização quanto as pessoas que nela trabalham possuem
expectativas e a efetiva gestão de pessoas busca alinhar essas expectativas para
que ambos os lados sejam, de alguma forma, atendidos. A expectativa de um
colaborador pode ser receber uma boa remuneração, causar um impacto positivo
no mundo, alcançar posições mais elevadas na estrutura da organização, aprender
e se desenvolver intelectualmente, vivenciar experiências únicas, ter estabilidade no
emprego etc. As expectativas das organizações em geral incluem agregar valor e criar
vantagens competitivas em relação aos concorrentes, consolidar uma marca, gerar
lucro, produzir valor público etc. Se apenas um dos lados for contemplado em suas
expectativas, o processo tende a ser disfuncional e, eventualmente, será interrompido
sem alcançar os resultados pretendidos.
A gestão de pessoas envolve políticas e práticas que permitem a
conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas.
Fonte: Pixabay(2022).
A discussão atual sobre gestão de pessoas envolve também a necessidade de uma
mudança de paradigma.
Há, em geral, uma concepção de gestão de pessoas como competência de uma área
específica da organização, que pode ser uma coordenação, uma diretoria, uma gerência,
um departamento etc.
Nessa perspectiva, essa unidade organizacional seria a única responsável pelo assunto.
Quem nunca ouviu alguém dizer, por exemplo, que desempenho, desenvolvimento de
competências ou planejamento da força de trabalho são “assuntos da área de pessoal”?
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
É realmente indispensável que as organizações contem com
uma área especializada que forneça orientação e apoio técnico
em temas de gestão de pessoas. A mudança de paradigma, no
entanto, está em perceber algo aparentemente evidente: todas
as áreas da organização lidam com temas de gestão de pessoas.
Como diz Bergue: “A área de gestão de pessoas deve converter-se
em função” (BERGUE, 2020, p. 57).
A função de gestão de pessoas perpassa todas as demais funções da organização e deve
ser exercida, em um grau ou outro, por cada gestor e por cada membro da equipe.
Por exemplo, quem é melhor que o gestor e sua equipe para realizar um processo efetivo
de gestão de desempenho no dia a dia de trabalho e a partir de desafios concretos? Como
identificar lacunas de competências e perfis aptos para liderança se não no exercício
cotidiano das atividades de trabalho, no contexto de cada equipe?
Um gestor, independentemente da área de atuação, ao identificar um membro da equipe
com problemas de relacionamento ou de desempenho, por exemplo, não deveria assumir
que “a área de gestão de pessoas precisa resolver essa questão.” Sua postura poderia ser
“como eu posso contribuir para resolver essa questão?”.
De acordo com essa abordagem, a unidade e os profissionais dedicados exclusivamente à
gestão de pessoas, além de atuarem nos necessários processos operacionais relacionados
a pessoal (gestão da folha de pagamentos, acompanhamento dos assentamentos
funcionais, manutenção de controles de pessoal etc.), atuariam também como um quadro
técnico especializado de apoio, consultoria e orientação transversal à organização como
um todo, integrando de modo assertivo os processos de gestão de pessoas às distintas
áreas da organização e participando ativamente no processo de tomada de decisões
estratégicas da organização.
Existem diferentes propostas de organização didática para explicar o que faz a gestão de
pessoas. Uma das mais conhecidas é a sugerida por Chiavenato (2020). De acordo com
esse autor, a gestão de pessoas (que ele chama de gestão do talento humano) pode ser
estruturada em seis processos básicos que estão disponíveis abaixo.
Agregar talentos e competências
O que inclui recrutamento e seleção de pessoas.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Engajar talentos e equipes
O que inclui gestão da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Aplicar talentos e competências
O que inclui desenho organizacional e desenho do trabalho, análise e
descrição do trabalho, orientação das pessoas e gestão do desempenho.
Recompensar talentos e equipes
O que inclui recompensas, remuneração e benefícios.
Desenvolver talentos, equipes e organizações
O que inclui treinamento e desenvolvimento das pessoas,
gestão do conhecimento e gestão de competências.
Monitorar talentos e equipes
O que inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
Trata-se de considerar a gestão de pessoas como uma função estratégica, ou,
em outros termos, de abordá-la a partir da concepção de gestão estratégica
de pessoas. Por essa ótica, a gestão de pessoas não se resume aos tradicionais
processos operacionais, por exemplo, de folha de pagamento. Na verdade esse tipo
de atividade é uma parte bem pequena da função.
De acordo com Dutra (2016, p. 79):
As pessoas não apenas influenciam a estratégia da organização como são as
responsáveis por sua implementação.
Na videoaula a seguir, você compreenderá a diferença entre os termos “gestão de
pessoas” e “gestão estratégica de pessoas”.
A gestão estratégica de pessoas está intimamente
ligada à estratégia da organização ou do negócio. Muitos
autores trabalham como se a estratégia de gestão de
pessoas fosse derivada da estratégia da organização; na
prática, entretanto, elas influenciam-se mutuamente.
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Videoaula: Gestão de pessoas x Gestão estratégia de pessoas
Como você viu, considerando as mudanças pelas quais o mundo passou nas últimas
décadas, é cada vez mais necessário que a gestão de pessoas se afaste daquela
atuação tradicional e se aproxime de uma atuação realmente estratégica e alinhada
aos desafios do mundo contemporâneo. O quadro a seguir exemplifica essa
mudança do papel da gestão de pessoas.
Você chegou ao final desta unidade que introduz a gestão estratégica de pessoas!
Antes de começar a próxima unidade, verifique o glossário que foi preparado
especialmente para você com alguns termos utilizados até aqui.
Bons Estudos! Até a próxima!
Novos papéis da gestão estratégica de pessoas.
Fonte: Chiavenato (2020, p. 38). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
https://
https://cdn.evg.gov.br/cursos/685_EVG/videos/modulo01_video02/index.html
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público. 2
ed. Belo Horizonte: Fórum, 2020.
BRASIL. Ministério da Economia. Secretaria Especial de Desburocratização, Gestão e
Governo Digital. Guia técnico de Gestão Estratégica. Brasília, DF: ME, 2020. Disponível
em: https://www.gov.br/economia/pt-br/centrais-de-conteudo/publicacoes/guias-
e-manuais/guia-tecnico-de-gestao-estrategica. Acesso em: dez. 2021.
CAPPELLI, Peter. Why We Love to Hate HR… and What HR Can Do About It. [Harvard
Business Review]. 2015. Disponível em: https://hbr.org/2015/07/why-we-love-to-
hate-hr-and-what-hr-can-do-about-it. Acesso em: Dec. 2021.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel da gestão do talento
humano. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2020.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico: da intenção aos
resultados. 4 ed., rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
DUTRA, Joel Souza et al. Gestão de pessoas em empresas e organizações públicas.
1 ed. São Paulo: Atlas, 2019.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2016.
GOOGLE. About Google. [S. l.], [202-]. Disponível em: https://about.google/intl/ALL_
br/. Acesso em: 17 Nov. 2021.
PIXABAY. [Banco de Imagens]. Pixabay, Sydney, 2022. Disponível em: https://
pixabay.com/pt/. Acesso em: 27 jul. 2022.
KENNY, Graham. Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning. [Harvard
Business Review]. 2016. Disponível em: https://hbr.org/2016/06/strategic-plans-are-
less-important-than-strategic-planning. Acesso em: Dec. 2021.
Referências
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
[...] um processo sistemático e contínuo de avaliação
das necessidades futuras de recursos humanos,
no tocante ao quantitativo, composição e perfil,
e de definição das estratégias e ações que se
fazem necessárias para viabilizar o alcance de tais
necessidades. Uma frase bastante usual define o
planejamento da força de trabalho como o processo
que deve resultar no “número correto de pessoas,
com as habilidades, experiências e competências
adequadas, para desempenhar as tarefas corretas no
local e momento oportuno” (MARCONI, 2002, p. 1)
2.1 Planejamento da força de trabalho
Unidade 2: O papel das pessoas para o alcance dos
resultados organizacionais
Objetivo de aprendizagem
Ao final da unidade, espera-se que você seja capaz de reconhecer a importância do
planejamento da força de trabalho e do desenvolvimento de competências para as
organizações.
O primeiro e mais elementar passo para a contribuição da gestão estratégica de
pessoas para o alcance dos resultados organizacionais é o planejamento da força
de trabalho. Em outras palavras, antes de implementar os processos de gestão de
pessoas, a pergunta inicial a se fazer é: quantas e quais pessoas a organização precisa?
Marconi (2002, p. 1), ao analisar a realidade do governo federal, definiu o planejamento
da força de trabalho como:
Esse planejamento é importante porque é a partir dele que será determinado o
componente humano da organização. Conforme o conceito acima evidencia, não
se trata apenas de definir quantas pessoas são necessárias para a organização
alcançar seus objetivos, mas qual o perfil dessas pessoas e como podem ser
integradas à organização.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
Além disso, outra característica importante é que o processo de planejamento da
força de trabalho deve ser “sistemático e contínuo”. Não se trata de um esforço
realizado apenas no momento de criação de uma organização ou quando haja
crises que imponham ajustes; ao contrário: deve ser uma reflexão contínua
associada ao planejamento estratégico da organização.
No Poder Executivo Federal, o Ministério da Economia e a
Universidade de Brasília firmaram parceria em 2017 para
desenvolver e implementar um modelo referencial de gestão de
dimensionamento da força de trabalho. Um dos resultados dessa
parceria é a edição de materiais de referência sobre o tema. Até
o momento, foram publicados quatro livros:
1) “Dimensionamento na administração pública federal:
uma ferramenta do planejamento da força de trabalho”
(disponível aqui)
2) “Dimensionamento na administração pública federal:
mensuração da capacidade produtiva e análise de
tipificação” (disponível aqui)
3) “Dimensionamento
na administração pública federal: uma
ferramenta de gestão da força de trabalho” (disponível aqui)
4) “Dimensionamento na administração pública federal:
possibilidades de aplicação e potencial de alcance”
(disponível aqui)
Essa necessidade de reflexão contínua sobre a força de trabalho é ainda mais
evidente no contexto do mundo contemporâneo, marcado pela dinamicidade e
pela complexidade nas relações de trabalho. Ao planejar sua força de trabalho, as
organizações atuais precisam lidar com os seguintes elementos.
As novas tecnologias, a velocidade com que evoluem e seu impacto para o
cotidiano de trabalho.
A exemplo do trabalho remoto, que altera expressivamente o peso das limitações
físicas e geográficas na definição da força de trabalho.
Uma economia que passa por constantes processos de reinvenção.
Com a emergência de temas como sustentabilidade, digitalização de serviços,
inteligência artificial, direitos humanos, compromisso social etc.
https://repositorio.unb.br/handle/10482/40456
https://repositorio.unb.br/handle/10482/40456
https://repositorio.unb.br/handle/10482/40461
https://repositorio.unb.br/handle/10482/40453
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A importância da diversidade na constituição da força de trabalho.
Trata-se aqui da diversidade em todas as suas dimensões (gênero, raça, religião,
idade, etnia, orientação sexual), seja para atender a uma demanda emergente da
sociedade seja porque essa diversidade contribui efetivamente para o alcance dos
resultados da organização.
Atividades que mudam com frequência.
E que, assim, exigem o desenvolvimento contínuo de novas competências por parte dos
indivíduos, o que aumenta a demanda por perfis mais resilientes, flexíveis e adaptáveis.
A convivência no ambiente de trabalho.
Entre pessoas de diferentes gerações, formadas a partir de perspectivas distintas
e, por isso, que tendem a expressar expectativas e interesses diversos.
Planejar a força de trabalho nesse contexto, como você pôde notar, é um desafio
(e, para o serviço público, um desafio ainda maior). Trata-se, no entanto, de um
desafio incontornável.
As relações no âmbito da força de trabalho são complexas e dinâmicas.
Fonte: Pixabay (2022).
Um dos fatores críticos para o planejamento da força de trabalho é a abordagem a
partir de competências: quais competências são necessárias para que a organização
possa entregar o que se espera dela, quais dessas competências já estão disponíveis e
quais precisam ser buscadas ou desenvolvidas? Aprenda sobre isso no próximo item.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
“Combinações sinérgicas de conhecimentos,
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto
organizacional, que agregam valor a pessoas e
organizações.” (CARBONE et al., 2009, p. 43)
2.2 Competências organizacionais e individuais
Inicialmente, é importante destacar que há diversas formas de conceituar e classificar
competências, a depender do recorte e do objetivo da análise.
Uma das classificações possíveis considera a existência de competências individuais e
competências organizacionais.
Podemos compreender competências individuais como:
Como você pode notar, esse conceito, além de abordar as três dimensões da
competência (conhecimentos, habilidades e atitudes), considera também o efetivo
desempenho individual em um dado contexto organizacional.
Além das competências no nível individual, você também pode perceber que as
organizações podem ter competências, entendidas nesse caso como aqueles atributos
que as tornam eficazes e permitem que alcancem seus objetivos.
É verdade que as competências, em última instância, têm origem
sempre nas pessoas, no nível individual. Também é verdade,
no entanto, que a complexidade das equipes e dos múltiplos
fatores organizacionais que influenciam o cotidiano do trabalho
fazem com que a sinergia das competências individuais produza
competências no nível organizacional. Em outras palavras, o todo
pode ser muito mais que a simples soma das partes.
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Assim, as organizações buscam competências que gerem vantagem competitiva e
agreguem valor único a seus resultados, de um modo dificilmente replicado pelos
concorrentes. Essas competências são chamadas de competências organizacionais
essenciais. Alguns exemplos são: a capacidade de miniaturização da Sony na
década de 1990, o design de motores leves e eficientes da Honda, a capacidade de
geoprocessamento da Embrapa, a inovação na concepção de aviões comerciais da
Embraer, a capacidade de exploração de petróleo em águas profundas da Petrobras.
É fundamental para a gestão, portanto, considerar as competências individuais e
organizacionais em seu planejamento estratégico, buscando desenvolver competências
essenciais que produzam um diferencial competitivo para as organizações.
Sobre esse tema, ouça o podcast a seguir. Em seguida, retome a leitura da unidade.
Podcast: Gestão por Competências
O planejamento da força de trabalho, como você viu, analisa não apenas quantas
pessoas são necessárias para a organização entregar seus resultados, mas,
principalmente, qual o perfil dessa força de trabalho e quais competências deve
possuir para que os objetivos da organização sejam alcançados.
As competências individuais e organizacionais estão diretamente relacionadas
e se influenciam mutuamente. A gestão estratégica de pessoas possui, portanto,
papel fundamental para garantir que a organização disponha das competências
necessárias ao seu propósito.
Você chegou ao final da Unidade!
Agora que você já conheceu a Gestão Estratégia de Pessoas e compreendeu
como funciona a gestão por competência, chegou a hora de realizar os Exercícios
Avaliativos deste módulo. Caso ainda tenha dúvidas, reveja o conteúdo e se
aprofunde nos temas propostos.
Bons estudos!
https://cdn.evg.gov.br/cursos/685_EVG/podcasts/modulo01_podcast01.mp4
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do
conhecimento. 3ª ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
SERRANO, André Luiz Marques et al. (org). Dimensionamento na administração
pública federal: uma ferramenta do planejamento da força de trabalho.
Brasília, DF: Enap, 2018. 113 p., il. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.
br/handle/1/3246. Acesso em: dez. 2021.
SERRANO, André Luiz Marques et al. (org). Dimensionamento na administração
pública federal: uma ferramenta de gestão da força de trabalho. Brasília, DF: Enap,
2019. 100 p., il. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/4093.
Acesso em: dez. 2021.
SERRANO, André Luiz Marques et al. (org). Dimensionamento na administração
pública federal: mensuração da capacidade produtiva e análise de tipificação.
Brasília: Enap, 2018. 91 p., il. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/
handle/1/4094. Acesso em: dez. 2021.
MARCONI, Nelson. Planejamento da força de trabalho no governo federal. Brasília,
DF: Portal Domínio Público, 2002. Disponível em: http://www.dominiopublico.gov.br/
download/texto/pl000008.pdf Acesso em: dez. 2021.
SERRANO, André Luiz Marques et al. (org). Dimensionamento na administração
pública federal: possibilidades de aplicação e potencial de alcance. Brasília, DF:
Universidade de Brasília, 2021. 81 p., il. Disponível em: https://repositorio.unb.
br/bitstream/10482/40453/1/LIVRO_DimensionamentoAdministracaoPublicaV4.
pdf. Acesso em: dez. 2021.
Referências
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/3246
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/3246
https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/4093
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http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/pl000008.pdf
http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/pl000008.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/40453/1/LIVRO_DimensionamentoAdministracaoPublicaV4.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/40453/1/LIVRO_DimensionamentoAdministracaoPublicaV4.pdf
https://repositorio.unb.br/bitstream/10482/40453/1/LIVRO_DimensionamentoAdministracaoPublicaV4.pdf
Sumário
Unidade 1: O Planejamento Estratégico e a Gestão
1.1 Planejamento estratégico da organização
1.2 Gestão de pessoas na estratégia organizacional
Referências
Unidade 2: O papel das pessoas para o alcance dos resultados organizacionais
2.1 Planejamento da força de trabalho
2.2 Competências organizacionais e individuais
Referências
Módulo 2 - Gestão de Pessoas no Setor Público.pdf
2Módulo
Gestão Estratégica de
Pessoas no Setor Público e
o Sistema de Carreiras
Gestão de Pessoas no Setor Público
Gestão de Pessoas, Gestão Pública.
Enap, 2021
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s
Douglas Andrade da Silva (conteudista, 2021);
Diretoria de Desenvolvimento Profissional.
Sumário
Unidade 1: Especificidades da gestão de pessoas no setor público ...... 4
1.1 Setor público e gestão de pessoas ........................................................................... 4
1.2 Desafios da gestão de pessoas no setor público .................................................. 8
Referências ..................................................................................................................... 13
Unidade 2: Organização da gestão de pessoas no Executivo Federal ... 14
2.1 O modelo de organização sistêmica ...................................................................... 14
2.2 Arcabouço legal referente à gestão de pessoas ................................................... 19
2.3 Ferramentas e informações disponíveis ............................................................... 22
Referências ..................................................................................................................... 27
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Módulo
Gestão de Pessoas no
Setor Público 2
Neste módulo você será apresentado à discussão sobre gestão de pessoas a partir do
setor público. Há diferenças em relação ao setor privado? Em que medida essas diferenças
exigem uma abordagem específica para os temas e desafios de gestão de pessoas?
Este módulo está dividido em duas unidades. Na primeira você aprenderá as
especificidades do setor público, que tornam a gestão de pessoas na administração
pública uma tarefa instigante e desafiadora. Na segunda unidade, saberá como está
organizada a gestão de pessoas no Poder Executivo Federal, indicando as principais
legislações e os repositórios de informações disponíveis sobre o tema.
Bons estudos!
1.1 Setor público e gestão de pessoas
Unidade 1: Especificidades da gestão de pessoas
no setor público
Objetivo de aprendizagem
Ao final da unidade, espera-se que você seja capaz de analisar as particularidades da
gestão de pessoas no setor público e refletir sobre seus principais desafios.
No esforço de aprimorar a gestão pública e conferir efetividade ao Estado para
entregar serviços públicos de qualidade aos cidadãos, é comum que princípios e
práticas do setor privado sejam tomados como referência.
Essa busca de melhores práticas é positiva e pode contribuir significativamente para
o aprimoramento da gestão pública, já que muitos desafios de gestão de pessoas
são comuns a ambas as esferas, independentemente do setor, área ou organização.
Empresas privadas também buscam continuamente desenvolver uma força de
trabalho motivada, capacitada e adequada aos objetivos esperadOs pela organização.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
É preciso que você tenha em mente, no entanto, que o setor público possui um
modelo de organização e funcionamento próprio, com particularidades que o
diferenciam do setor privado. A busca de referências no setor privado, portanto,
não é inviável, mas deve levar em consideração essas especificidades.
Interesse público
A primeira e mais evidente diferença, com repercussões em várias dimensões,
entre a iniciativa privada e o setor público é que aquela busca atender interesses
privados, em geral de lucro, enquanto este tem como propósito gerar valor para
a sociedade e atender ao interesse público, algo bem mais difuso e, por vezes,
sujeito a interpretações variadas.
Legalidade
Importante lembrar aquele conhecido princípio segundo o qual o cidadão pode
fazer tudo o que a lei não proibir, enquanto a administração pública só pode
fazer o que a lei autorizar. É uma premissa que também gera repercussões para
a gestão de pessoas: todos os atos precisam estar amparados no ordenamento
jurídico, o que limita consideravelmente a atuação do gestor de pessoas.
A gestão estratégica de pessoas na administração pública é diretamente influenciada
por essas especificidades. Os elementos de planejamento estratégico e gestão
estratégica de pessoas, ao serem aplicados no setor público, precisam considerar
essas especificidades - e isso muitas vezes implica uma alteração profunda em sua
concepção e implementação.
A seguir, observe algumas características do setor público que precisam ser
levadas em consideração ao se discutir gestão estratégica de pessoas.
As boas práticas do setor privado podem ser implementadas no
setor público se consideradas suas especificidades.
Fonte: Unsplash (2022).
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Impessoalidade
É um dos princípios da administração pública. Torna-se especialmente
desafiador quando se trata de gerir pessoas. Nenhuma ação pode estar pautada
em preferências ou antipatias pessoais e qualquer mecanismo de incentivo ou
punição deve ser aplicado a partir de critérios objetivos.
Publicidade
A regra é a transparência. Informações sobre a força de trabalho devem ser
publicadas de modo ativo e, sempre que possível, concedidas conforme solicitação
de qualquer cidadão. A própria remuneração individual dos servidores públicos
é informação disponível a qualquer interessando. Apenas processos internos
que contenham informações pessoais ou sensíveis à atuação do Estado podem
ter publicidade restringida.
Concurso público
O ingresso na administração pública deve ocorrer por meio de concurso público
aberto a quem quiser concorrer. Como consequência, as organizações não
escolhem de forma individual as pessoas que comporão sua força de trabalho
permanente. Essa escolha é realizada por meio de uma seleção aberta e impessoal.
Remuneração e benefícios
Como regra, remuneração e benefícios só podem ser concedidos ou alterados
por lei. As organizações ficam, portanto, limitadas ao que está previsto no
ordenamento jurídico, sem muito espaço para inovações.
Estabilidade funcional
Os servidores públicos possuem, após o estágio probatório, estabilidade no cargo.
Esse é um instrumento para garantir o princípio da impessoalidade e proteger a
atuação imparcial do quadro permanente de pessoal do Estado. Significa que os
gestores só podem demitir um servidor nos casos específicos estabelecidos na
Constituição Federal (decisão judicial, sanção disciplinar ou baixo desempenho,
conforme regulamentação).
Escolha das lideranças
Quem vai implementar, de fato, a gestão estratégica de pessoas são as lideranças
das organizações. No setor público, a escolha dessas lideranças também é
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 7
muito particular. Em geral, as posições estratégicas do Estado são ocupadas por
pessoas indicadas pelo governo eleito, para implementar o plano escolhido pela
sociedade na eleição. Há reserva de posições de média e baixa liderança para
servidores de carreira.
Processo de tomada de decisão
Na iniciativa
privada, o processo de tomada de decisões em uma empresa pode
ser muito simples. Em geral, trata-se de uma definição direta do dono da empresa
ou, em organizações mais estruturadas, de um conselho de administração. No
setor público, o processo decisório é muito mais complexo. Em geral, envolve
várias instâncias dentro da organização e, normalmente, requer participação
inclusive de várias organizações. Participam do processo atores variados, com
interesses e responsabilidades distintos. Isso quando não envolve edição de Lei, o
que requer discussão no Poder Legislativo.
O quadro abaixo apresenta, a partir dessas especificidades, um comparativo com algumas
das principais diferenças para a gestão de pessoas entre setor público e setor privado.
Setor Privado Setor Público
Recrutamento e seleção realizados conforme
critérios da organização. Pode contratar quem
quiser, sem necessidade de justificar as escolhas.
Ingresso, como regra, apenas por concurso público.
Organizações não escolhem quem irá compor sua
força de trabalho, o que é determinado por um
processo de seleção impessoal.
Como regra, não precisa dar transparência às suas
ações. Pode gerir seus processos internos e sua força
de trabalho sem mecanismos de publicidade.
Como regra, todos os atos e suas motivações devem
ser públicos. A própria remuneração individual de
cada servidor é publicada. Nomeações devem ser
publicadas na imprensa oficial.
Mecanismos flexíveis de gestão de pessoas. Podem
criar incentivos variados e atribuí-los à força de
trabalho, inclusive criando diferenciação entre os
indivíduos.
Mecanismos rígidos de gestão de pessoas.
Benefícios precisam estar previstos em lei.
Criação de incentivos deve observar o princípio da
impessoalidade.
Observados os direitos previstos na legislação
trabalhista, organizações possuem autonomia para
demitir pessoas.
Servidores possuem estabilidade e só podem
ser demitidos em casos específicos previstos na
Constituição Federal.
Decisões em geral são tomadas de modo mais
ágil, por meio de estruturas simplificadas ou que
dependem de poucas instâncias decisórias.
Processo decisório complexo, que em geral envolve
diferentes organizações e diferentes setores da
sociedade. Necessidade constante de conciliar
interesses conflitantes.
Flexibilidade para definir e alterar atribuições
desempenhadas pelos colaboradores e para
desenhar planos de cargos e carreiras
Atribuições e características dos cargos são definidas
em lei, o que implica maior rigidez para a gestão.
Principais diferenças da gestão de pessoas no setor público e no setor privado.
Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
1.2 Desafios da gestão de pessoas no setor público
A partir das características do setor público apresentadas na seção anterior, é
possível que você passe agora a refletir sobre alguns desafios da gestão estratégica
de pessoas na administração pública.
As questões apresentadas a seguir apontam para alguns desses desafios. Não há
resposta pronta - ou simples - para os questionamentos. Eles foram estruturados em
formato interrogativo exatamente porque o objetivo é provocar em você a reflexão
sobre como enfrentar questões importantes para a gestão de pessoas, no contexto
do setor público.
Como elaborar um planejamento estratégico efetivo a longo
prazo, considerando a frequência com que as organizações se
transformam no setor público? Em outras palavras, é possível
haver clareza sobre o que se espera das pessoas se, por vezes, não
há clareza sobre o que se espera da organização? Como construir
essa clareza, de modo consistente e com uma visão de longo prazo?
Como realizar um efetivo planejamento da força de trabalho,
inclusive com dimensionamento adequado do quadro de pessoal,
considerando a complexidade e a diversidade na atuação do setor
público, que muitas vezes precisa entregar resultados intangíveis?
Diante da necessidade de adoção de processos de seleção
impessoais e objetivos, como aferir competências subjetivas,
cada vez mais necessárias para o bom desempenho das funções?
Como dinamizar o concurso público, para adequá-lo à realidade
do mundo contemporâneo, garantindo a impessoalidade e
evitando questionamentos judiciais? Como selecionar os perfis
adequados para os objetivos de cada organização?
É importante que você saiba que apontar essas diferenças não implica nenhum juízo
de valor sobre o que é melhor ou pior: setor privado ou setor público. Implica apenas
reconhecer que são realidades diferentes, com propósitos diferentes e que por isso, a
gestão estratégica de pessoas no setor público precisa considerar as especificidades
desse setor e os desafios que surgem a partir delas.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
Como implementar um processo efetivo de gestão de desempenho
em um ambiente organizacional historicamente marcado por
forte cultura de leniência? Quais incentivos contribuiriam para
um processo real de gestão do desempenho?
Como preparar as lideranças para os desafios do setor público?
Os ocupantes de cargos estratégicos estão preparados para o
desempenho de suas funções? O processo de escolha e formação
dessas lideranças é adequado?
Como gerir uma força de trabalho cujas regras são definidas em
lei, em um contexto de dinamicidade, em que as organizações
enfrentam constantemente desafios complexos e imprevisíveis,
que exigem a capacidade constante de adaptação?
Como manter a motivação e engajamento das pessoas em um
modelo com regras fragmentadas, no qual por vezes pessoas
que desempenham as mesmas atividades, mas ocupam cargos
diferentes, possuem remunerações e incentivos desiguais?
Considerando que, em virtude da estabilidade funcional, o
ingresso em um cargo público implica um vínculo de décadas com
o Estado, como gerir a força de trabalho em um mundo dinâmico
e imprevisível, em que as demandas mudam em uma velocidade
cada vez maior e no qual as demandas e necessidades do futuro
são ainda desconhecidas?
Como reconhecer e valorizar uma nova geração de servidores
que, em geral, preferem uma carreira dinâmica e flexível ao
modelo tradicional no qual o servidor poderia passar toda a vida
funcional desempenhando a mesma atividade?
Como preparar a força de trabalho do setor público para um
ambiente de trabalho cada vez mais digital, com formas de
trabalho distintas, como o trabalho remoto, e a necessidade cada
vez maior de digitalização do serviço público?
Qual o modelo de governança adequado para a gestão
estratégica de pessoas no setor público? Um modelo que valorize
centralização ou descentralização? Quem deve ficar responsável
pela gestão de pessoas no setor público?
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Como já lhe foi dito, não há respostas simples para essas questões. Para algumas
delas, você pode até ter sugestões de como abordar o problema e, para outras, talvez
nem arrisque qualquer resposta.
O importante é que a complexidade e a dificuldade de tais desafios não se transformem
em justificativa para a inércia. Nesse sentido, torna-se essencial:
A gestão estratégica de pessoas na administração pública apresenta uma série de desafios.
Fonte: Pixabay (2022).
[...] abandonar a ideia simplista e fatalista de que no
setor público as coisas não funcionarão tão bem, que
há amarras e forças contra as quais não vale lutar. Isso é
uma meia verdade e pode gerar uma anestesia perigosa
nos gestores. Ainda que existam fatores normativos
limitadores, há espaço para transformações e atuações
mais eficientes”. (DUTRA et al., 2019, p. 280)
Na busca de soluções para os desafios da gestão de pessoas no setor público, algumas
premissas parecem importantes. Não são respostas prontas, mas alguns alertas que
podem contribuir para a inovação e o aprimoramento do tema.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
Nesse sentido,
observe, a seguir, algumas premissas que podem ser consideradas no
cotidiano de trabalho do servidor público, em níveis variados de intensidade.
Flexibilidade e adaptabilidade
Em resposta aos desafios contemporâneos, é preciso investir em mecanismos
flexíveis e adaptáveis, já que as demandas tendem a mudar cada vez mais rápido
e de modo imprevisível. As pessoas também, em geral, não alimentam mais
aquele propósito estático ao longo da vida: as expectativas das novas gerações
dificilmente incluem realizar as mesmas atividades por longos períodos.
Evolução gradual com ganhos incrementais
Buscar soluções disruptivas com pretensão de resolver os problemas do dia
para a noite tende a não ser um bom caminho. Avanços graduais, mesmo que
em ritmo mais comedido, podem gerar ganhos incrementais que, ao longo do
tempo, se mostrarão expressivos.
Institucionalização dos avanços
Além de os avanços serem graduais, é importante que sejam institucionalizados
(incorporados de algum modo sustentável à gestão), de modo a evitar
descontinuidades ao longo do tempo.
Transparência e diálogo
Quanto maior a transparência e quanto mais atores forem envolvidos e
corresponsabilizados pelas ações, maior a tendência de bons resultados. O
envolvimento da sociedade como um todo tende a ser positivo.
Decisões baseadas em dados e evidências
Soluções amparadas em dados e evidências, além de possuírem maior
legitimidade, tendem a abordar o problema da forma correta, contribuindo
para respostas efetivas a esse problema.
12Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A partir dessas e de outras premissas, você e sua equipe poderão experimentar soluções
inovadoras o que inclusive tem sido feito por servidores e organizações públicas em
diferentes níveis e intensidades.
Ao se considerar esses desafios e premissas, é preciso destacar ainda que, dentro do
próprio serviço público, há uma diversidade expressiva, a depender do tipo de atividade
desempenhada, do Poder, do ente federativo etc. Por isso é importante que cada uma
dessas realidades seja vista em profundidade.
Você chegou ao final desta unidade que discute as especificidades da gestão de pessoas
no setor público! Antes de começar a próxima unidade, verifique o glossário que foi
preparado especialmente para você com termos utilizados até aqui.
Bons Estudos! Até a próxima!
Recursos tecnológicos como parceiros
A inovação tecnológica pode oferecer importantes soluções para alguns
desafios do dia a dia e, com a velocidade com que ocorre, tende a transformar
a dinâmica de trabalho de modo profundo e imprevisível.
Importância da liderança
Aqueles que ocupam posições de liderança na estrutura administrativa do setor
público possuem um alto impacto multiplicador sobre toda a organização, que
pode ser positivo ou negativo. Seja porque definem políticas, estratégias e
ações, seja porque conduzem as equipes no cotidiano de trabalho, os principais
desafios do setor público tendem a passar pela forma como as lideranças
exercem seu papel.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão de pessoas em organizações públicas. 3ª ed.
Caxias do Sul: Educs, 2010.
BERGUE, Sandro Trescastro. Gestão Estratégica de Pessoas no Setor Público. 2
ed. Belo Horizonte: Fórum, 2020.
DUTRA, Joel Souza et al. Gestão de pessoas em empresas e organizações públicas.
1. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
PIXABAY. [Banco de Imagens]. Pixabay, Sydney, 2022. Disponível em: https://pixabay.
com/pt/. Acesso em: 27 jul. 2022.
UNSPLASH. [Banco de Imagens]. Unsplash, Montreal, 2022. Disponível em: https://
unsplash.com/. Acesso em: 1 jul. 2022.
Referências
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.1 O modelo de organização sistêmica
Unidade 2: Organização da gestão de pessoas no
Executivo Federal
Objetivo de aprendizagem
Ao final desta unidade, espera-se que você seja capaz de conhecer o modelo de
organização da gestão de pessoas no Poder Executivo Federal e de dominar as principais
fontes de informação disponíveis sobre o tema.
O primeiro passo para que você entenda o modo como a gestão de pessoas está
organizada no Poder Executivo Federal é conhecer a sua macroestrutura. Isso
significa entender a organização do próprio Estado brasileiro.
Ao longo do tempo, a estrutura administrativa do Estado passou por várias reformas.
Uma delas, realizada no final da década de 1960, e que influencia até hoje o modo
de organização da administração pública federal, buscou romper com traços da
rigidez burocrática e introduzir mecanismos da administração gerencial.
A reforma foi implementada por meio do Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro
de 1967, que representou uma tentativa de imprimir dinamismo e eficiência
à administração pública, privilegiando entre seus princípios fundamentais a
descentralização e a coordenação.
Uma das principais inovações do Decreto-Lei nº 200/1967 foi a previsão de que
diversas atividades do Estado seriam organizadas em forma de sistema. Diz o texto:
Art. 30. Serão organizadas sob a forma de sistema as atividades de pessoal,
orçamento, estatística, administração financeira, contabilidade e auditoria, e
serviços gerais, além de outras atividades auxiliares comuns a todos os órgãos
da Administração que, a critério do Poder Executivo, necessitem de coordenação
central. (BRASIL, 1967).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
A lógica do modelo é a de que algumas atividades, apesar de executadas de modo
descentralizado, são comuns aos diferentes órgãos e entidades da administração
pública e, por isso, para que seja mantida coerência e alinhamento de ações na
estrutura administrativa, é necessário que essas atividades sejam coordenadas
em formato de sistema.
Cada sistema, nesse formato, possui um órgão central, responsável pela orientação
normativa, supervisão técnica e fiscalização específica nos temas de sua competência.
O quadro a seguir apresenta os sistemas estruturadores da administração federal,
que cresceram com o tempo, e seus respectivos órgãos centrais:
Sistema Estruturador Órgão Central*
Sistema de Organização e Inovação institucional do
Governo Federal – SIORG
Ministério da Economia
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal – SIPEC Ministério da Economia
Sistema de Serviços Gerais – SISG Ministério da Economia
Sistema de Administração dos Recursos de Tecnologia da
Informação - SISP
Ministério da Economia
Sistema de Planejamento e Orçamento Federal Ministério da Economia
Sistema de Administração Financeira Federal Ministério da Economia
Sistema de Contabilidade Federal Ministério da Economia
Sistema de Controle Interno do Poder Executivo federal –
SCI
Controladoria-Geral da União – CGU
Sistema de Correição do Poder Executivo Federal - SisCor Controladoria-Geral da União – CGU
Sistema de Ouvidoria do Poder Executivo Federal Controladoria-Geral da União – CGU
Sistema de Gestão de Documentos de Arquivo - SIGA Arquivo Nacional
Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal Comissão de Ética Pública
Sistema de Comunicação de Governo do Poder Executivo
federal – Sicom
Secretaria Especial de Comunicação Social
Transferências da União Ministério da Economia
Patrimônio da União Ministério da Economia
Sistema de Informações das Estatais – Siest Ministério da Economia
* Os órgãos centrais relacionados são referentes a 2019. Em virtude das alterações na estrutura
administrativa federal, podem ocorrer mudanças ao longo do tempo. As estruturas que eventualmente
sucederem as relacionadas acima passarão também a exercer a função de órgão central do respectivo
sistema estruturador.
Sistemas estruturadores e respectivos órgãos centrais.
Fonte: Brasil (2019). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Em relação à gestão de pessoas, o tema foi detalhado no Decreto nº 67.326, de
5 de outubro de 1970, que disciplinou o funcionamento do Sistema de Pessoal
Civil da Administração Federal (SIPEC). Trata-se de um modelo que, após alguns
ajustes, permanece em vigor até os dias atuais.
O sistema é composto pelo órgão central, pelos órgãos setoriais e pelos órgãos seccionais.
• Órgão central: responsável pela coordenação do sistema e orientação
normativa sobre gestão de pessoas na administração pública federal.
Quando criado o sistema, o órgão central era o Departamento
Administrativo do Pessoal Civil (DASP). Com o tempo e as reestruturações
administrativas, a unidade responsável pela função foi sendo alterada e
atualmente (2021) é exercida pela Secretaria de Gestão e Desempenho de
Pessoas (SGP) do Ministério da Economia.
• Órgãos setoriais: unidades responsáveis por gestão de pessoas nos
Ministérios e na Presidência da República (Administração Direta) ou outras
unidades que, por suas especificidades, precisem ser assim classificadas.
• Órgãos seccionais: unidades responsáveis por gestão de pessoas nas
autarquias e fundações (Administração Indireta).
A normatização posterior previu, ainda, a figura dos órgãos correlatos do SIPEC,
compreendidos como “unidades administrativas que exercem atividades relacionadas
ao SIPEC conferidas regimentalmente dentro do mesmo órgão ou entidade e que
não constituam órgão setorial ou seccional” (BRASIL, 2012, paginação irregular).
É importante que você perceba que não há uma relação de subordinação administrativa
direta entre o órgão central e os demais integrantes do sistema. O papel do órgão
central é de orientação técnica e de apoio aos órgãos setoriais e seccionais, garantindo
alinhamento entre as políticas de gestão de pessoas na administração federal.
Organização sistêmica de gestão de pessoas: o SIPEC.
Fonte: Brasil (2019c). Elaboração: CEPED/UFSC (2022).
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
A lógica do modelo, portanto, está amparada em duas premissas:
1 Cada organização possui características próprias e existe para cumprir
um objetivo específico. Desse modo, a própria organização é que conhece
seus desafios, as competências que precisa desenvolver, quais resultados
precisa entregar, quais são seus fluxos de trabalho etc. Em outras palavras,
é a própria organização que saberá gerir as pessoas que nela atuam.
2 Ao mesmo tempo, se cada órgão e entidade adotasse as práticas que
julgasse adequadas, sem qualquer alinhamento, a tendência seria a criação
de um ambiente marcado por desigualdade, conflitos e dissonância. Por
isso a existência de um arranjo que garanta algum nível de coerência e
sinergia, com a previsão de uma unidade central orientadora.
No fundo, essas duas premissas embutem um dilema que você possivelmente já
conhece: centralização x descentralização, presente em vários setores da gestão pública.
O modelo sistêmico é positivo também ao gerar sinergia e melhor aproveitamento
de recursos e capacidades. Ao invés de cada organização desenvolver suas próprias
ferramentas, rotinas, programas, projetos, ações, soluções, entre outros, a existência
de um órgão central permite que:
• Atividades estritamente operacionais, comuns e repetitivas sejam
centralizadas, desafogando os demais órgãos para trabalhar de modo
estratégico com suas especificidades;
• A política de pessoal seja abordada não de modo fragmentado e,
consequentemente, pouco estratégico, mas, ao contrário, sob uma
ótica unificada de Estado, oferecendo à administração pública uma
visão completa do tema; e
• Ferramentas e soluções de gestão comuns, como os sistemas estruturantes
de gestão de pessoas, sejam disponibilizadas com um nível de efetividade
difícil de ser alcançado se partissem de iniciativas isoladas.
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Nesse modelo de organização sistêmica, a relação dos órgãos seccionais ocorre,
geralmente, com o seu respectivo órgão setorial. Um exemplo: se determinada
universidade identificar a necessidade de alguma orientação específica sobre gestão
de pessoas, essa universidade buscará a orientação, em um primeiro nível, junto ao
seu respectivo órgão setorial, o Ministério da Educação (MEC).
Isso porque o órgão setorial é o responsável por supervisionar sua área de
competência, garantindo o alinhamento de políticas e de diretrizes. No exemplo
citado, uma dúvida sobre gestão de pessoas de uma universidade pode ser similar
ao questionamento de outra universidade, e o órgão setorial competente é quem
possui melhores condições para prestar essa orientação de modo efetivo, a partir,
inclusive, da respectiva política pública, no caso a política educacional.
Privilegia-se, assim, a autonomia dos órgãos seccionais e setoriais, além de valorizar
a decisão de quem está mais próximo da gestão cotidiana do trabalho. Caso não
consiga prestar a orientação solicitada, o órgão setorial poderá realizar a consulta
ao órgão central, que, inclusive, poderá aproveitar a oportunidade para emitir
manifestação técnica geral para todo o Poder Executivo federal. Esse processo
tende a gerar um círculo virtuoso de aprimoramento normativo contínuo em temas
relacionados à gestão de pessoas.
Sistemas estruturadores x Sistemas estruturantes
Você sabe a diferença entre sistemas estruturadores e sistemas
estruturantes?
Sistemas estruturadores são aqueles previstos no Decreto-Lei nº
200/1967, ou seja, arranjos institucionais criados para organizar
determinadas atividades da administração pública, como gestão de
pessoas, planejamento e orçamento e serviços gerais.
Já sistemas estruturantes são os sistemas de informação (plataformas
tecnológicas) por meio dos quais muitos dos processos de cada
sistema estruturador são executados. Assim, o SIPEC é o sistema
estruturador de pessoal, enquanto o Sistema de Gestão de Pessoas do
Executivo Federal (Sigepe), plataforma tecnológica por meio da qual
muitos processos são executados, é um dos sistemas estruturantes
de pessoal.
Para mais informações sobre esses sistemas estruturantes de
pessoal, vale a pena conferir o Decreto nº 10.715, de 2021.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 19
2.2 Arcabouço legal referente à gestão de pessoas
Além de conhecer como a gestão de pessoas está organizada no Poder Executivo federal,
é importante que você conheça as principais bases normativas que orientam a área.
Assim, o objetivo da presente seção é fornecer referências concretas que
eventualmente podem ser úteis no seu dia a dia de trabalho com gestão de pessoas.
A proposta é relacionar, de forma resumida e com uma breve explicação, os principais
atos normativos que tratam de gestão de pessoas no âmbito federal. Antes disso, é
necessário, evidentemente, registrar dois alertas, bem conhecidos, aliás, por quem
trabalha com o tema:
O primeiro alerta: a legislação de referência é bastante abrangente
e fragmentada, até em virtude da evolução histórica e do modelo
adotado na administração pública brasileira. Com isso, a relação
que será apresentada a seguir constitui apenas um indicativo dos
principais atos relacionados ao tema. Não há, portanto, qualquer
pretensão de que a relação seja exaustiva.
O segundo alerta: a legislação de referência é dinâmica e sofre
alterações ao longo do tempo, como decorrência da natural
necessidade de atualização normativa. Dessa forma, pode ser
que algum ato normativo considerado essencial no contexto
atual seja revogado e substituído por outro em algum momento.
A relação a seguir, de toda forma, é útil mesmo nesses casos, já
que a pesquisa a um ato normativo revogado tenderá a indicar
também o ato atual em vigor.
Esses dois alertas indicam também a necessidade de que quem trabalha ou se
interessa pelo tema se mantenha constantemente atualizado e alimente uma
curiosidade genuína que promova a busca constante por conhecimento.
Passe, agora, à visão geral do arcabouço legal referente à gestão de
pessoas no
Poder Executivo federal.
20Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Constituição
Federal de 1988
A primeira, evidente e mais importante base jurídica a ser citada não poderia
ser outra. É na Constituição que se inserem as bases maiores da organização do
Estado, a macroestrutura a partir da qual o Estado atuará, em todos os entes
e Poderes. Disposições sobre gestão de pessoas estão presentes ao longo de
todo o texto constitucional, mas é especialmente no Capítulo VII, que trata da
Administração Pública, onde se concentram as principais diretrizes sobre o tema. É
a Constituição, por exemplo, que determina que:
• o acesso aos cargos efetivos depende de concurso público;
• um percentual dos cargos em comissão deve ser reservado a servidores de carreira;
• é possível contratação temporária em casos excepcionais;
• alterações remuneratórias só podem ocorrer por lei;
• servidores adquirem estabilidade após três anos, após avaliação de desempenho
específica;
• além de muitas outras regras sobre administração pública e organização do Estado.
Decreto-Lei nº
200/1967
Além da já citada estruturação de um modelo sistêmico para organização da gestão
de pessoas na administração federal, o Decreto-Lei nº 200, de 1967, previu alguns
princípios a orientar as normas de pessoal, valorizando, por exemplo, fatores
como mérito, produtividade, dimensionamento da força de trabalho, remuneração
adequada à atividade, entre outros. Percebe-se que, a despeito do tempo
transcorrido desde sua edição, possui referências importantes para a organização
da gestão de pessoas até os dias de hoje. Permanece em vigor.
Lei nº
8.112/1990
Regime jurídico dos servidores públicos civis da União, das autarquias e das
fundações públicas federais. Apresenta direitos e deveres dos servidores públicos.
Lei nº
8.429/1992
Dispõe sobre as sanções aplicáveis em virtude da prática de atos de improbidade
administrativa.
Lei nº
8.745/1993
Dispõe sobre a contratação por tempo determinado para atender a necessidade
temporária de excepcional interesse público.
Lei nº
9.962/2000
Disciplina o regime de emprego público do pessoal da Administração federal direta,
autárquica e fundacional.
Decreto nº
67.326/1970
Além de disciplinar o SIPEC, prevê algumas funções básicas da Administração
de Pessoal: classificação e redistribuição de cargos e empregos; recrutamento e
seleção; cadastro e lotação; aperfeiçoamento; legislação de pessoal; e atenção à
saúde e à segurança do trabalho.
Decreto nº
84.669/1980
Regulamenta o instituto da progressão funcional para um conjunto expressivo de
carreiras.
Decreto nº
7.133/2010
Regulamenta os critérios e procedimentos gerais a serem observados para a
realização das avaliações de desempenho individual e institucional e o pagamento
das gratificações de desempenho para um conjunto expressivo de carreiras.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
Além desse arcabouço normativo, é importante destacar também que um dos desafios
do atual modelo de organização de gestão de pessoas é que cada carreira é criada
por uma lei específica. Às vezes, inclusive, uma mesma carreira possui regras em mais
de um diploma legal. Essa fragmentação da legislação constitui um desafio a quem
pretende conhecer o conjunto do sistema de carreiras do Poder Executivo federal.
Alguns exemplos (com a indicação também de correspondentes exemplos de planos
ou carreiras tratados): Lei nº 11.357, de 19 de outubro de 2006 (PGPE e PECMA);
Lei nº 11.091, de 12 de janeiro de 2005 (PCCTAE); Lei nº 13.464, de 10 de julho de
2017 (Auditoria da RFB e do Trabalho). Uma ferramenta bastante útil que compila
a legislação de cada carreira é a Tabela de Remuneração dos Servidores Públicos
Federais Civis e dos Ex-territórios, que será detalhada na seção seguinte.
Decreto nº
9.739/2019
Estabelece normas sobre concursos públicos e define o fluxo a ser seguido pelos
órgãos e entidades para realização de pedidos de contratação temporária, concurso
público e reestruturação de cargos efetivos, entre outros.
Decreto nº
9.991/2019
Dispõe sobre a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoas da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta licenças e
afastamentos para ações de desenvolvimento.
Decreto nº
10.835/2021
Dispõe sobre as cessões, as requisições e as alterações de exercício para composição
da força de trabalho.
Orientação
Normativa
SEGEP nº 7/2012
Disciplina realização de consultas ao órgão central do SIPEC, relacionadas à
orientação e ao esclarecimento de dúvidas sobre aplicação da legislação.
Panorama do arcabouço legal referente à gestão de pessoas no Poder Executivo Federal.
Você conhece a particularidade da gestão de pessoas nas Polícias
e Bombeiros do Distrito Federal
A Constituição Federal de 1988 atribuiu à União a competência para
organizar e manter a polícia civil, a polícia penal, a polícia militar e
o corpo de bombeiros militar do Distrito Federal. Essas categorias,
portanto, são mantidas por meio do Fundo Constitucional do
Distrito Federal, com recursos federais, e a legislação que estrutura
as carreiras é também federal. A gestão dos servidores, no entanto,
compete ao governo do Distrito Federal.
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
2.3 Ferramentas e informações disponíveis
A dispersão da legislação referente a pessoal no Executivo Federal somada à complexidade
que o tema pode adquirir em razão da natureza fragmentada do modelo adotado,
podem gerar alguma dificuldade para aqueles que lidam, de alguma forma, com gestão
de pessoas e por isso precisam responder demandas concretas no dia a dia de trabalho.
Há, no entanto, ferramentas e repositórios de informações que podem ajudá-lo bastante
nesse processo. O objetivo da presente seção é lhe oferecer uma relação de algumas
dessas ferramentas, que podem ser referenciais e extremamente úteis para quem se
interessa por gestão de pessoas.
Painel Estatístico de Pessoal
Tela do Painel Estatístico de Pessoal.
Fonte: Brasil (2019c).
Desde 1996, o órgão central do SIPEC disponibiliza, em transparência ativa,
informações sobre a despesa de pessoal da União, distribuição por órgão e entidade
da administração federal, número de servidores públicos e distribuição por faixa de
remuneração. Essas informações constavam no Boletim Estatístico de Pessoal.
Em 2017, o instrumento foi atualizado para uma ferramenta mais dinâmica e que
vem constantemente sendo aprimorada e agregando novas informações sobre
pessoal. Trata-se do Painel Estatístico de Pessoal (PEP).
Por meio do PEP, é possível acessar informações atualizadas relacionadas a despesa
de pessoal, ingressos, desligamento, remuneração, distribuição e composição da
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
SIGEPE Legis
SIGEPE Legis, repositório de legislação relacionada a pessoal.
Fonte: Brasil (2019c).
Considerando a multiplicidade de leis, decretos, portarias, instruções normativas e
demais atos normativos, uma das ferramentas mais importantes para quem atua de
alguma forma na área é o SIGEPE Legis, repositório de legislação relacionada a pessoal.
A plataforma oferece filtros de pesquisa diversos e indica quais atos ainda estão
vigentes e quais já deixaram de produzir efeitos. Permite o acesso a manifestações
técnicas expedidas pelo órgão central sobre temas diversos, que podem orientar
órgãos e entidades em casos semelhantes. Constitui uma evolução do Conlegis,
plataforma anterior que tinha objetivos semelhantes.
O SIGEPE Legis está disponível clicando aqui.
força de trabalho, entre outras. A ferramenta permite, ainda, a aplicação de filtros
diversos e a extração de dados para que sejam trabalhados diretamente pelo usuário.
O PEP está disponível clicando aqui.
https://legis.sigepe.planejamento.gov.br/legis/pesquisa
http://painel.pep.planejamento.gov.br/QvAJAXZfc/opendoc.htm?document=painelpep.qvw&lang=en-US&host=Local&anonymous=true
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Tabela de Remuneração dos Servidores Públicos Federais Civis e dos Ex-Territórios
Também uma publicação antiga do órgão central, o documento reúne as tabelas
remuneratórias de todos os cargos do Poder Executivo Federal. Além disso, para cada
cargo há indicação da legislação relacionada, o que sistematiza e organiza um conjunto
disperso de atos normativos.

A Tabela de Remuneração está disponível em clicando aqui.
Observatório de Pessoal
Tabela de Remuneração dos Servidores Públicos Federais Civis e dos Ex-Territórios.
Fonte: Brasil (2019c).
Portal do Observatório de Pessoal.
Fonte: Brasil (2019c).
https://www.gov.br/economia/pt-br/assuntos/gestao/outros/gestao-publica/arquivos-e-publicacoes/tabela-de-remuneracao
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
Portal do Observatório de Pessoal.
Fonte: Brasil (2019c).
Portal Central SIPEC.
Fonte: Brasil (2019c).
Iniciativa recente, o Observatório de Pessoal se propõe a integrar, em local único de acesso,
links para relatórios, painéis, publicações, dados, infográficos e outras informações. Trata-
se de um hub de dados e evidências em gestão de pessoas, cada vez mais importantes
para a gestão estratégica e para a tomada de decisões.

O Observatório de Pessoal está disponível clicando aqui.
Central SIPEC
https://www.gov.br/servidor/pt-br/observatorio-de-pessoal-govbr
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Central de atendimento sobre temas de gestão de pessoas, disponível tanto para
servidores, aposentados e pensionistas quanto para as áreas de gestão de pessoas dos
órgãos e entidades integrantes do SIPEC. Como muitos processos de gestão de processos
são executados por meio de sistemas estruturantes mantidos pelo órgão central, trata-se
de um canal de atendimento que pode esclarecer dúvidas relacionadas a temas como
folha de pagamento, consignações, prova de vida, dados bancários etc.

Informações sobre a Central SIPEC estão disponíveis clicando aqui.
O que você acabou de ver são apenas algumas das ferramentas disponíveis. Há
outras, como o Atlas do Estado Brasileiro (www.ipea.gov.br/atlasestado/), mantido
pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea); o Portal da Transparência
(www.portaltransparencia.gov.br/), mantido pela CGU; o Portal Brasileiro de
Dados Abertos, mantido pelo governo federal (dados.gov.br/); e o Painel de Raio-X
da Administração Pública Federal (https://raiox.economia.gov.br), do Ministério
da Economia.
Portanto, apesar dos desafios eventualmente impostos a quem trabalha com uma temática
multifacetada e abrangente como gestão de pessoas no setor público, há ferramentas
úteis que oferecem dados e informações que podem embasar suas análises e decisões.
O contexto dinâmico contemporâneo e o aprimoramento tecnológico contínuo tendem a
aperfeiçoar cada vez mais essas ferramentas, em um ciclo virtuoso bastante positivo para
a gestão pública.

Você chegou ao final da Unidade!

Agora que você já conhece os desafios da gestão de pessoas no setor público e dispõe
de ferramentas para ajudá-lo nesse processo, chegou a hora de realizar os Exercícios
Avaliativos deste módulo que estão no ambiente virtual. Caso ainda tenha dúvidas, reveja
o conteúdo e se aprofunde nos temas propostos.
Bons estudos!
https://www.gov.br/servidor/pt-br/canais_atendimento/central-sipec
http://www.ipea.gov.br/atlasestado/
http://www.portaltransparencia.gov.br/
http://dados.gov.br/
https://raiox.economia.gov.br
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília, DF.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm.
Acesso em: 29 mar. 2022.
BRASIL. Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro 1967. Dispõe sôbre a organização
da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e
dá outras providências. Brasília, DF. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/
ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm#view. Acesso em: 29 mar. 2022.
BRASIL. Decreto nº 7.133, de 19 de março de 2010. Regulamenta os critérios e
procedimentos gerais a serem observados para a realização das avaliações
de desempenho individual e institucional e o pagamento das gratificações de
desempenho que especifica. Brasília, DF. Disponível em: http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/decreto/d7133.htm. Acesso em: 29 mar. 2022.
BRASIL. Decreto nº 9.739, de 28 de março de 2019. Estabelece medidas de eficiência
organizacional para o aprimoramento da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, estabelece normas sobre concursos públicos e dispõe
sobre o Sistema de Organização e Inovação Institucional do Governo Federal -
SIORG. Brasília, DF. Disponível em: https://www.in.gov.br/materia/-/asset_publisher/
Kujrw0TZC2Mb/content/id/69185023. Acesso em: 29 mar. 2022.
BRASIL. Decreto nº 9.991, de 28 de agosto de 2019. Dispõe sobre a Política Nacional
de Desenvolvimento de Pessoas da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de
1990, quanto a licenças e afastamentos para ações de desenvolvimento. Brasília, DF.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-2022/2019/decreto/
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de Gestão de Pessoal da Administração Pública Federal. Brasília, DF. Disponível em:
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BRASIL. Decreto nº 10.835, de 14 de outubro de 2021. Dispõe sobre as cessões,
as requisições e as alterações de exercício para composição da força de trabalho
em que a administração pública federal, direta e indireta, seja parte. Brasília, DF.
Disponível em: https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/decreto-n-10.835-de-14-de-
Referências
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
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Pessoal Civil da Administração Federal e dá outras providências. Brasília, DF. 1970.
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progressão funcional a que se referem a Lei nº 5.645, de 10 de dezembro de 1970, e
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a fiscalização das atividades a cargo das unidades organizacionais integrantes do
Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, e dá outras providências. Brasília, DF.
Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1980-1989/1985-1987/
D93215.htm. Acesso em: 29 mar. 2022.
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servidores públicos civis da União, das autarquias e das fundações públicas federais.
Brasília, DF. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8112cons.htm.
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BRASIL. Lei nº 8.429, de 2 de junho de 1992. Dispõe sobre as sanções aplicáveis em
virtude da prática de atos de improbidade administrativa, de que trata o § 4º do art.
37 da Constituição Federal; e dá outras providências. Brasília, DF. Disponível em:
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8429.htm. Acesso em: 29 mar. 2022.
BRASIL. Lei nº 8.745, de 9 de dezembro de 1993. Dispõe sobre a contratação por
tempo determinado para atender a necessidade temporária de excepcional interesse
público, nos termos do inciso IX do art. 37 da Constituição