Gestão_de_Projetos

Prévia do material em texto

GESTÃ O DE 
PROJETOS
Gestã o de Projetos
GESTÃO 
DE PROJETOS
(Gerencimento de 
Projetos)
Carmen Lúcia Oliveira Penha.
Carmen Lúcia Oliveira Penha
GRUPO
SER
EDUCACIONAL
gente criando o futuro
A globalização e a velocidade com que novas tecnologias e inovações são lançadas 
no mercado fazem com que as organizações estruturem suas atividades e seu pla-
no estratégico, para rapidamente oferecerem seus produtos e serviços conforme a
nova demanda.
Nesse cenário, as organizações precisam gerenciar seus processos e colaboradores 
aproveitando o conhecimento já obtido, além de determinar quais precisam ser co-
nhecidos, quais recursos estão disponíveis, controlar o tempo e custo, entre outras 
tarefas. O controle envolve todo o ciclo produtivo da organização e necessita ser ge-
renciado para minimizar riscos, desperdícios e retrabalho.
A gestão por projetos permite que a organização tenha a visão correta de sua pro-
dução, podendo agir no momento certo, provendo correções e alinhamento antes da 
� nalização da entrega. Muitas ferramentas estão disponíveis no mercado para aju-
dar tanto grandes quanto pequenas organizações a administrarem seus negócios e 
permanecerem ativas em tempos tão conturbados. O estudo de Gestão de Projetos 
compreende a gestão do conhecimento, pessoas e processos.
Capa_ Gestão de projetosA5.indd 1,3 17/09/19 11:22
© Ser Educacional 2019
Rua Treze de Maio, nº 254, Santo Amaro 
Recife-PE – CEP 50100-160
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. 
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio 
ou forma sem autorização. 
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo 
artigo 184 do Código Penal.
Imagens de ícones/capa: © Shutterstock
Presidente do Conselho de Administração 
Diretor-presidente
Diretoria Executiva de Ensino
Diretoria Executiva de Serviços Corporativos
Diretoria de Ensino a Distância
Autoria
Projeto Gráfico e Capa
Janguiê Diniz
Jânyo Diniz 
Adriano Azevedo
Joaldo Diniz
Enzo Moreira
Carmen Lúcia Oliveira Penha 
DP Content
DADOS DO FORNECEDOR
Análise de Qualidade, Edição de Texto, Design Instrucional, 
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico e Revisão.
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 2 17/09/19 11:23
Boxes
ASSISTA
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações comple-
mentares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
CITANDO
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada pessoa 
relevante para o estudo do conteúdo abordado.
CONTEXTUALIZANDO
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstra-se a situação histórica do assunto.
CURIOSIDADE
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre o assunto 
tratado.
DICA
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta, uma 
informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
EXEMPLIFICANDO
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto.
EXPLICANDO
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica da 
área de conhecimento trabalhada.
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 3 17/09/19 11:23
Unidade 1 - Conceitos básicos de gestão de projetos
Objetivo da unidade ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
Conceitos básicos sobre gestão de projetos 14
Gerenciamento de projetos ......................................................................................... 17
Papel do gerente de projetos ��������������������������������������������������������������������������������������������� 21
Escritório de gerenciamento de projetos 26
Ciclo de vida do projeto ������������������������������������������������������������������������������������������������������ 27
Fases do projeto ............................................................................................................ 30
Ferramentas da gestão de projetos 32
Ferramentas e técnicas ............................................................................................... 32
Sintetizando ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
Referências bibliográficas ������������������������������������������������������������������������������������������������� 45
Sumário
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 4 17/09/19 11:23
Unidade 2 - Os processos do PMBOK
Objetivos da unidade ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 48
Visão geral dos processos do PMBOK ����������������������������������������������������������������������������� 49
Interdependência de processos ................................................................................. 55
Áreas de conhecimento do PMBOK ��������������������������������������������������������������������������������� 56
Gerenciamento da integração do projeto ................................................................. 56
Gerenciamento do escopo do projeto ....................................................................... 57
Gerenciamento do cronograma do projeto .............................................................. 57
Gerenciamento de custos do projeto ........................................................................ 57
Gerenciamento da qualidade do projeto ................................................................... 58
Gerenciamento dos recursos do projeto .................................................................. 58
Gerenciamento das comunicações do projeto ........................................................ 58
Gerenciamento dos riscos do projeto ....................................................................... 58
Gerenciamento das aquisições do projeto ............................................................... 59
Gerenciamento das partes interessadas do projeto ............................................... 59
Grupo de processos de iniciação do projeto ������������������������������������������������������������������ 61
Desenvolver o termo de abertura do projeto ........................................................... 64
Identificar as partes interessadas ............................................................................. 68
Sintetizando ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 76
Referências bibliográficas ������������������������������������������������������������������������������������������������� 77
Sumário
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 5 17/09/19 11:23
Unidade 3 - Processos do gerenciamento de projeto
Objetivo da unidade ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 79
Grupo de processo de planejamento �������������������������������������������������������������������������������� 80
Plano de gerenciamento do projeto ........................................................................... 81
Gerenciamento do escopo �������������������������������������������������������������������������������������������������� 81
Planejar o gerenciamento do escopo ........................................................................ 82
Coletar os requisitos .................................................................................................... 83
Definir o escopo ............................................................................................................ 86
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ............................................................. 87
Gerenciamento do cronograma ���������������������������������������������������������������������������������������� 91
Definir, sequenciar e estimar as atividades .............................................................92
Desenvolver e controlar o cronograma ................................................................... 98
Gerenciamento do custo ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 99
Estimar o custo e determinar o orçamento e controlar os custos ..................... 100
Gerenciamento da qualidade ������������������������������������������������������������������������������������������� 101
Planejar, gerenciar e controlar a qualidade ........................................................... 101
Gerenciamento dos recursos ������������������������������������������������������������������������������������������� 103
Planejar, estimar, adquirir, gerenciar e controlar os recursos ............................ 103
Gerenciamento das comunicações �������������������������������������������������������������������������������� 105
Planejar, gerenciar e monitorar as comunicações ............................................... 105
Sumário
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 6 17/09/19 11:23
Gerenciamento do risco ���������������������������������������������������������������������������������������������������� 107
Planejar o gerenciamento do risco .......................................................................... 108
Identificar, realizar análise, planejar respostas, implementar respostas e 
monitorar os riscos .................................................................................................... 110
Gerenciamento das aquisições ��������������������������������������������������������������������������������������� 112
Conduzir e controlar as aquisições .......................................................................... 114
Gerenciamento das partes interessadas ����������������������������������������������������������������������� 116
Planejar, gerenciar e monitorar o engajamento das partes interessadas .................. 117
Mudanças nos processos dos projetos ������������������������������������������������������������������������� 118
Grupo de processo de execução ............................................................................. 119
Grupo de processo de monitoramento e controle ................................................. 120
Grupo de processo de encerramento ...................................................................... 121
Sintetizando ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 122
Referências bibliográficas ����������������������������������������������������������������������������������������������� 123
GESTÃO DE PROJETOS 7
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 7 17/09/19 11:23
Sumário
Unidade 4 - Métodos ágeis para gestão de projetos 
Objetivo da unidade ����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 125
Métodos ágeis para gestão de projetos ������������������������������������������������������������������������ 126
Crystal ........................................................................................................................... 130
FDD (Feature-driven Development) .......................................................................... 131
DSDM (Dynamic Systems Development Method) ................................................. 132
Kanban .......................................................................................................................... 133
Lean Software Development ..................................................................................... 134
XP (Extreme Programming) ....................................................................................... 135
Scrum ............................................................................................................................ 137
Escritório de projetos – PMO ������������������������������������������������������������������������������������������� 144
Escritórios de gerenciamento de projetos ágeis ................................................... 146
Sintetizando ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 149
Referências bibliográficas ����������������������������������������������������������������������������������������������� 150
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 8 17/09/19 11:23
GESTÃO DE PROJETOS 9
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 9 17/09/19 11:23
A globalização e a velocidade com que novas tecnologias e inovações são 
lançadas no mercado fazem com que as organizações estruturem suas ativi-
dades e seu plano estratégico, para rapidamente oferecerem seus produtos e 
serviços conforme a nova demanda.
Nesse cenário, as organizações precisam gerenciar seus processos e cola-
boradores aproveitando o conhecimento já obtido, além de determinar quais 
precisam ser conhecidos, quais recursos estão disponíveis, controlar o tem-
po e custo, entre outras tarefas. O controle envolve todo o ciclo produtivo da 
organização e necessita ser gerenciado para minimizar riscos, desperdícios e 
retrabalho.
A gestão por projetos permite que a organização tenha a visão correta de 
sua produção, podendo agir no momento certo, provendo correções e alinha-
mento antes da fi nalização da entrega. Muitas ferramentas estão disponíveis 
no mercado para ajudar tanto grandes quanto pequenas organizações a admi-
nistrarem seus negócios e permanecerem ativas em tempos tão conturbados. 
O estudo de Gestão de Projetos compreende a gestão do conhecimento, pes-
soas e processos.
GESTÃ O DE PROJETOS 10
Apresentação
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 10 17/09/19 11:23
A Professora Carmen Lúcia Oliveira 
Penha é pós-graduada em Engenharia 
de Sistemas pela Esab (2006) e gra-
duada em Administração de Empresas 
pela Unifacef (2003). Atualmente, é 
consultora nas áreas de Tecnologia da 
Informação e Educação. Já trabalhou 
na área de TI de grandes corporações. 
Foi coordenadora assistente de cursos 
de pós-graduação e graduação na área 
de TI em cursos EAD (2014). É tutora 
de cursos online e autora nas áreas de 
Sistemas Operacionais, Gestão de Pro-
jetos e Desenvolvimento Web Avança-
do. Atua em ofi cinas TDICs e Robótica 
para formação de professores.
Currículo Lattes:
http://lattes.cnpq.
br/2572862643584356
Sem a gratuidade da vida que vem de Deus, permitindo esse momento, a 
compreensão da família em relevar ausência e prover ajuda cotidiana, eu 
estaria ainda a procurar o meu caminho.
GESTÃ O DE PROJETOS 11
A autora
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 11 17/09/19 11:23
CONCEITOS BÁSICOS 
DA GESTÃO DE 
PROJETOS
1
UNIDADE
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 12 17/09/19 11:24
Objetivo da unidade
Tópicos de estudo
 Conhecer os fundamentos básicos da 
iniciação, planejamento, execução, controle 
e encerramento de projetos.
 Conceitos básicos sobre 
gestão de projetos
 Gerenciamento de projetos
 Papel do gerente de projetos
 Escritório de gerenciamento 
de projetos
 Ciclo de vida do projeto
 Fases do projeto
 Ferramentas da gestão de 
projetos
 Ferramentas e técnicas
GESTÃO DE PROJETOS 13
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 13 17/09/19 11:24
Conceitos básicos sobre gestão de projetos
Na velocidade dos tempos atuais, relacionada a avanços tecnológicos e 
inovações, a organização não pode esperar para tomar a decisão certa, pois 
corre-se o risco de perder sua posição de mercado. O fl uxo produtivo e admi-
nistrativo precisa ser gerido por profi ssionais especializados e atualizados, que 
criem, direcionem, corrijam e impulsionem a organização para seus objetivos 
e resultados esperados.
Para o melhor gerenciamento, equipes multidisciplinares são criadas e, através 
de bases de conhecimentos sobre lições aprendidas e melhores práticas, agru-
pam-se para defi nir e planejar as próximas ações. As bases de conhecimento, as 
pessoas e as ações são os elementos da gestão dos projetos.Para o melhor entendimento, defi niremos os termos gestão e projetos sepa-
radamente. O termo gestão está ligado ao ato à gerir, à direção e à administração. 
Todo gerenciamento constitui uma tentativa de fazer com que um objetivo fi nal 
seja alcançado, utilizando formas efi cientes e efi cazes em seu desenvolvimento. 
No dicionário Aulete, o termo projeto está defi nido como “aquilo que se pretende 
realizar segundo um programa estabelecido”. Seria o plano do trabalho.
Em nossa disciplina, utilizaremos os conceitos apresentados por uma enti-
dade mundial, o Project Management Institute (PMI), que é voltado ao gerencia-
mento de projetos e foi fundado em 1969, nos Estados Unidos. Por ser a maior 
referência em gerenciamento de projetos, nossos estudos estão concentrados 
em suas publicações. 
O PMI edita o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), que é um guia de 
conhecimento das boas práticas em gerenciamento de projetos. O guia PMBOK 
serve para nortear as organizações na criação de metodologias comuns e padro-
nizadas, que as impulsionam em direção a resultados previsíveis, consistentes e 
repetíveis em outros projetos.
CITANDO
“Boa prática signifi ca que existe um acordo geral de que a aplicação do 
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as 
chances de sucesso de muitos projetos em entregar o valor de negócio e 
resultados esperados” (PMI, 2017, p. 38).
GESTÃ O DE PROJETOS 14
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 14 17/09/19 11:24
Segundo o PMI (2017, p. 542), a definição de projeto é: “esforço temporário em-
preendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Essa definição cabe 
em qualquer nível de uma organização, ou mesmo em tarefas do nosso dia a dia. 
Projeto é um meio de organizar atividades temporárias não repetitivas, que não 
podem ser realizadas dentro dos limites operacionais cotidianos da organização. 
Possui objetivo claro e definido, com início, meio e fim de execução. 
O resultado final do projeto será único. Não criamos um projeto para ser per-
manente, mesmo que continuemos a fazer aquela atividade. Uma vez implanta-
do, o projeto termina e a repetição do produto passa ser uma operação ou um 
trabalho constante. Os projetos têm como característica a presença de recursos 
próprios, tanto financeiros como de recursos humanos. Podem ser produzidos 
para grupos ou apenas um indivíduo. Podemos exemplificar como projetos: pu-
blicação de um livro, adquirir um conhecimento fazendo um curso, construção de 
uma casa, uma viagem, desenvolvimento de um software, ampliação de uma rede 
de lojas etc.
Gerenciar um projeto de forma eficaz é controlar para que as tarefas planejadas 
sejam executadas, os riscos minimizados e o resultado entregue. O bom gerencia-
mento resulta em: concretizar os objetivos dos negócios, atingir as expectativas das 
partes integrantes do projeto, aumentar a chance de sucesso, identificar e eliminar 
problemas no projeto, responder aos riscos com tempo hábil, garantir o melhor ge-
renciamento de mudanças e prover as entregas nos momentos certos.
De forma contrária, se não for feito um bom gerenciamento, temos orçamentos 
mal dimensionados, incapacidade de concretizar os objetivos do negócio para os 
quais o projeto foi criado, retrabalho, prazos estourados e má qualidade nas entre-
gas, o que gera insatisfação das partes integrantes, entre outros.
Seguindo a orientação do PMI (2013), temos que um projeto pode criar:
• Um produto que pode ser um componente de outro item, um apri-
moramento de outro item, ou um item final;
• Um serviço ou a capacidade de realizar um serviço 
(por exemplo, uma função de negócios que dá supor-
te à produção ou distribuição);
• Uma melhoria nas linhas de produtos e serviços 
(por exemplo, um projeto Seis Sigma executado 
para reduzir falhas);
GESTÃO DE PROJETOS 15
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 15 17/09/19 11:24
• Um resultado, como um produto ou documento (por exemplo, um projeto de 
pesquisa que desenvolve o conhecimento que pode ser usado para determi-
nar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade).
As características que definem um projeto são:
• Um objetivo: um resultado final a ser alcançado ou produzido;
• Complexidade: pode envolver muitas tarefas para atingir o objetivo;
• Unicidade: um produto único, distinto mesmo quando repetido;
• Incerteza: o objetivo é planejado antes da execução, carregando elementos 
de risco;
• Natureza temporária: tem datas de início e fim definidas. Sua equipe é cria-
da no início e desfeita no seu final;
• Ciclo de vida: um projeto é dividido em fases.
É importante lembrar que todo projeto tem suas operações, e toda operação, 
em seu início, passou por um projeto. A relação de operação e projeto é diferen-
ciada pelo resultado final, mas tudo começa através de uma ideia. A correção de 
uma operação visando, por exemplo, redução de custo ou de tempo de execução 
e demais modificações, deve ser gerida por um projeto.
Fazendo a diferenciação de projeto e operação, temos, por exemplo, o projeto 
de implantação de estoque na organização, em que a operação seria a administra-
ção desse estoque, posteriormente. Normalmente, um projeto é autorizado como 
um resultado de uma ou mais das seguintes necessidades estratégicas:
• Uma demanda de mercado: por exemplo, uma ampliação na fábrica de so-
las pelo aumento da produção de sapatos;
• Uma necessidade organizacional: por exemplo, criação de um centro de trei-
namento de funcionários;
• Uma solicitação de um cliente: por exemplo, um posto de atendimento téc-
nico dentro da organização de um cliente;
ASSISTA
Você já parou para pensar em grandes projetos? Qual o 
limite de processos e recursos que podemos gerenciar? 
Veja o vídeo 9 projetos mais legais e mais caros do mun-
do!, no Canal #Refúgio Mental, do Youtube. 
GESTÃO DE PROJETOS 16
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 16 17/09/19 11:24
• Um avanço tecnológico: por exemplo, uma mudança no parque de máquinas 
devido a modelos modernos mais econômicos;
• Um requisito legal: por exemplo, mudança dos equipamentos de marcação 
de ponto de pessoal conforme exigência da lei que obriga a emissão do ticket.
Algumas dessas necessidades estão ilustradas no Diagrama 1.
DIAGRAMA 1. NECESSIDADES QUE ORIGINAM PROJETOS
PROJETO
Atender a 
pedidos ou 
necessidades 
das partes 
interessadas
Imprementar 
ou alterar 
estratégias 
de negócio ou 
tecnológicas
Criar, 
melhorar ou 
corrigir produtos, 
processos 
ou serviços
Cumprir 
requisitos 
regulatórios,
 legais ou 
sociais
Fonte: PMI, 2017.
Gerenciamento de projetos
Nas organizações, temos o planejamento estratégico, que defi ne sua missão 
e visão, estabelecendo metas para direcionar e controlar os esforços necessários 
para a obtenção de seus objetivos. O gerenciamento de projetos seria a apli-
cação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de execução. Seria 
o “como fazer” para atingir essa visão. Na defi nição do PMI, gerenciamento de 
projetos é “a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto a fi m de atender aos seus requisitos”.
De acordo com o PMI, acredita-se que um gerenciamento de projeto efi caz 
seja indispensável para converter estratégias de negócios em resultados posi-
tivos. Gerenciar um projeto implica em:
• Identifi cação: reconhecer necessidades;
GESTÃ O DE PROJETOS 17
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 17 17/09/19 11:24
• Definição: estabelecer o objetivo de forma clara e alcançável;
• Planejamento: definir o que será desenvolvido, como e por quem;
• Desenvolvimento: balancear as demandas conflitantes de qualidade, es-
copo, tempo e custo;
• Avaliação: verificar o progresso das atividades, fazendo adaptações das 
especificações, dos planos e abordagens às diferentes partes interessadas;
• Registro histórico: diz respeito à documentação para uso em projetos 
futuros, que registra melhorespráticas para benefício das organizações.
Em uma organização, existem muitos fatores que limitam a gestão de um 
projeto, influenciando seu resultado final de forma positiva ou negativa. Alguns 
dos fatores podem ser:
• A organização não possui a cultura de projetos, sua disposição é puramen-
te funcional. Na organização baseada em projetos, todos os departamentos 
estão envolvidos em projetos;
• Projetos são únicos e não podem ser geridos da mesma forma, necessitan-
do sempre de treinamento apropriado;
• A estrutura e processos da organização não estão bem definidos ou dese-
nhados, fazendo com que a aprovação das etapas permaneça por um longo 
tempo nos departamentos funcionais;
• Infraestrutura inadequada (equipamentos e instalações existentes);
• Recursos humanos existentes (habilidades, disciplinas e conhecimento do 
negócio, das necessidades jurídicas e normas governamentais);
• Administração de pessoal (diretrizes de recrutamento, retenção, demissão etc.);
• Condições do mercado;
• Ambiente físico (ecologia local e geografia física afetada);
• Tolerância a riscos das partes envolvidas;
• Clima político;
• Canais de comunicação da organização bem estabelecidos;
• Banco de dados sobre outros projetos, histórico 
de riscos;
• Sistema de informações do gerenciamento de 
projetos (para elaboração de cronogramas, para 
coleta e distribuição etc.).
GESTÃO DE PROJETOS 18
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 18 17/09/19 11:24
O objetivo maior da gestão de projetos é a entrega final dentro do escopo, 
do prazo e no orçamento aprovado. Para isso, os processos precisam ser bem 
executados.
CITANDO
“Escopo é o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, 
serviço ou resultado com as características e funções especificadas” 
(PMI, 2017, p. 744).
É preciso salientar que a maneira que a organização está estruturada, consi-
derando seus cargos e funções, pode influenciar diretamente o resultado de seus 
projetos. A maioria das organizações estão estruturadas de forma funcional, proje-
tizada e matricial, embora existam outras formas.
As organizações de estrutura funcional são as agrupadas por áreas específicas 
e o gerenciamento do projeto, nesse caso, será limitado para aplicar recursos e 
atribuir tarefas. Seu organograma funcional apresenta o presidente da organização 
e seus gerentes divididos por áreas como produção, marketing, engenharia, conta-
bilidade etc. O gerenciamento de projetos trabalha no nível dos gerentes e deve se 
reportar a eles para acesso à equipe. As equipes funcionais estão mais focadas em 
suas rotinas e não nos projetos, conforme representado no Diagrama 2.
Fonte: PMI, 2017.
EXECUTIVO 
-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
COORDENAÇÃO 
DO PROJETO
(AS CAIXAS AMARELAS REPRESENTAM EQUIPES ENVOLVIDAS EM ATIVIDADES DO PROJETO)
DIAGRAMA 2. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
GESTÃO DE PROJETOS 19
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 19 17/09/19 11:24
Nas organizações por projeto, abaixo do presidente, temos os gerentes 
por projetos em andamento. Todo gerente está responsável por uma equipe 
multidisciplinar para atender às necessidades do projeto. Assim, o gerencia-
mento é mais fácil, e a equipe está focada em obter o resultado final. A matriz 
por projetos é representada no Diagrama 3. Embora a equipe esteja focada 
no projeto, a insegurança e incerteza de continuidade do emprego após o seu 
término existe.
Fonte: PMI, 2017.
EXECUTIVO 
-CHEFE
GERENTE DE PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
COORDENAÇÃO 
DO PROJETO
(AS CAIXAS AMARELAS REPRESENTAM EQUIPES ENVOLVIDAS EM ATIVIDADES DO PROJETO)
DIAGRAMA 3. ORGANIZAÇÃO POR PROJETO
A estrutura matricial é a mistura das duas estruturas, visando balancear 
os pontos fracos e fortes de ambas. O projeto ganha mais atenção que na es-
trutura funcional, já que a equipe de projetos fica alocada na área funcional. 
A comunicação precisa ser muito eficiente para as negociações entre 
os gerentes não conflitarem, por exemplo, em relação a um deter-
minado colaborador que terá duas funções: participar no 
projeto e manter a função no setor. O conflito de alo-
cação de recursos pode gerar tensão entre as áreas. 
Na Tabela 1, mostramos a influência das estruturas 
organizacionais nos projetos.
GESTÃO DE PROJETOS 20
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 20 17/09/19 11:24
TABELA 1. INFLUÊNCIA DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NOS PROJETOS
Fonte: PMI, 2017.
CARACTERÍSTICAS 
DO PROJETO
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL MATRIZ 
FRACA
MATRIZ 
POR MATRI-
CIAL
MATRIZ 
FORTE
PROJETIZA-
DA
Autoridade 
do gerente de 
projetos
Pouca ou 
nenhuma Baixa Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Alta a 
quase total
Disponibilidade 
de recursos
Pouca ou 
nenhuma Baixa Baixa a 
moderada
Moderada a 
alta
Alta a 
quase total
Quem gerencia 
o orçamento do 
projeto
Gerente 
funcional
Gerente 
funcional Misto Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Papel do gerente 
de projetos
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Tempo 
integral
Tempo
 integral
Tempo
integral
Equipe 
administrativa de 
gerenciamento de 
projetos
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Tempo 
integral
Tempo
integral
FUNCIONALFUNCIONAL
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
Pouca ou 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
Pouca ou 
nenhuma
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRIZ 
Pouca ou 
nenhuma
Pouca ou 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRIZ 
FRACA
Pouca ou 
nenhuma
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
Pouca ou 
nenhuma
Gerente 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
MATRIZ 
POR MATRI-
Baixa
Gerente 
funcional
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRIZ 
POR MATRI-
Baixa
funcional
Tempo 
ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
POR MATRI-
CIAL
Baixa
Tempo 
parcial
Baixa a 
moderada
Gerente 
funcional
parcial
MATRIZ 
Baixa a 
moderada
Baixa a 
Gerente 
funcional
Tempo 
parcial
MATRIZ 
FORTE
Baixa a 
moderada
funcional
Tempo 
parcial
Tempo 
parcial
Moderada a 
moderada
Tempo 
parcial
PROJETIZA-
Moderada a 
alta
Moderada a 
Misto
Tempo 
PROJETIZA-
DA
Moderada a 
Moderada a 
Tempo 
Tempo 
parcial
PROJETIZA-
Moderada a 
alta
Gerente de 
Tempo 
integral
parcial
Alta a 
quase total
Gerente de 
projeto
integral
quase total
Alta a 
quase total
Gerente de 
projeto
Tempo 
parcial
Alta a 
quase total
Tempo
 integral
Tempo 
parcial
quase total
Gerente de 
Tempo
 integral
Gerente de 
projeto
Tempo 
Gerente de 
projeto
Tempo
Tempo 
integral
Tempo
integral
integral
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Papel do gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa responsável pela gestão e pela realização 
do objetivo do projeto. Sua liderança é voltada para fazer com que a equipe do 
projeto alcance os resultados esperados. O papel do profi ssional que atuará 
como gerente de projeto difere do papel dos gerentes administrativos funcionais 
principalmente pela abordagem empregada em relação aos seguintes aspectos:
• Deve obter resultados por meio de esforços coordenados de muitas uni-
dades funcionais. Portanto, deve se reportar à pessoa de nível superior a 
essas funções tendo o acesso direto, apoio e confi abilidade;
• Como liderança, deve ter status organizacional para permear qualquer 
departamento da organização e ter um relacionamento efi ciente com os 
gerentes das áreas;
GESTÃ O DE PROJETOS 21
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 21 17/09/19 11:24
• Ter uma comunicação eficiente com todos os níveis da organização, desen-
volvendo uma visão e uma estratégia de alinhamento e apoio dos envolvi-
dos no projeto;
• Ser motivador. Estimular as pessoas para que atinjam altos níveis de de-
sempenho e superem barreiras;
• Negociar e gerenciar conflitos. Mediar entendimentos para se chegar a 
uma solução dos problemas que aparecem, inevitavelmente, em qualquer 
projeto;
• Tomar decisõespara a definição do problema, identificação e análise de 
alternativas;
• Conhecimento generalista, ou seja, em diversas especialidades e com ca-
pacidade de aprofundar no negócio.
DICA
Para quem gosta de bons filmes, aqui vão sugestões para assistir e apren-
der sobre gestão de projetos. Podem ser utilizados nas organizações ou 
mesmo em seus projetos pessoais. Pegue a pipoca!
• MoneyBall – O homem que mudou o jogo; 
• Jobs;
• Onze Homens e um Segredo;
• Pentagon Wars;
• A Marcha dos Pinguins.
O gerente de projetos tem que ser dinâmico e sábio para lidar com situações 
novas e inesperadas a todo o momento. Deve ter firmeza para tomar decisões 
rápidas e certas. Ter cautela, maturidade e bom senso, transmitindo sempre segu-
rança para os membros da equipe e criando um ambiente de colaboração, além 
de estar disposto a assumir riscos sem retaliações nos erros ocorridos. Deve sem-
pre procurar criar e inovar.
Em algumas organizações, o gerente de projeto atua antes mesmo 
que exista um projeto, fazendo parte da equipe estratégica, com visão 
do negócio, analisando e propondo ideias. O PMI faz uma 
analogia entre o gerente de projetos e o maestro de uma 
orquestra. Em grandes projetos, o gerente precisa coor-
denar muitas pessoas em uma só equipe e precisa ter 
o controle de todas as funções de forma a intervir no mo-
GESTÃO DE PROJETOS 22
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 22 17/09/19 11:24
mento certo, se preciso. Tanto a orquestra como o projeto precisam ser conduzidos 
e motivados, para uma conclusão bem-sucedida. O conhecimento, a experiência 
e a compreensão de todas as tarefas faz com que o gerente de projetos orquestre 
sua equipe e seja um ponto de apoio. É importante também que o gerente man-
tenha uma comunicação em tempo real e interprete os documentos gerados pela 
equipe, além de fazer sugestões e convocar reuniões de alinhamento. O gerente 
do projeto lidera a equipe e mantém as expectativas das partes interessadas, 
equilibrando restrições e recursos disponíveis.
EXPLICANDO
Parte interessada (Stakeholder): um indivíduo, grupo ou organização que 
possa afetar, ser afetado, ou sentir-se afetado por uma decisão, atividade, 
ou resultado de um projeto, programa ou portfólio.
Patrocinador (Sponsor): uma pessoa ou um grupo que fornece recursos 
e suporte para o projeto, programa ou portfólio, e é responsável pelo seu 
sucesso. (PMI, 2017).
O gerente de projetos deve ge-
renciar proativamente a influência 
das partes interessadas, que devem, 
durante o projeto, ser identificadas e 
monitoradas. Eles precisam ser en-
volvidos para obtenção e garantia 
do seu comprometimento no proje-
to. O Diagrama 4 demonstra a esfera 
de influência dos gerentes. Além do 
próprio gerente de projetos, as prin-
cipais partes interessadas são:
• Patrocinador: geralmente um executivo sênior, possui autoridade para 
designar recursos e tomar as decisões sobre o projeto;
• Cliente: pode ser interno ou externo à organização. É importante o en-
volvimento do cliente em todas as fases do projeto, para deixar bem claro 
os requisitos e obter consenso nos objetivos perseguidos pelo projeto;
• Equipe de projeto: deve ter suas expectativas alinhadas e gerenciadas 
adequadamente.
GESTÃO DE PROJETOS 23
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 23 17/09/19 11:24
DIAGRAMA 4. EXEMPLO DE ESFERA DE INFLUÊNCIA DO GERENTE DE PROJETOS
Fonte: PMI, 2017.
PARTES INTERESSADAS
FORNECEDORES
CLIENTES
USUÁRIOS FINAIS
PATROCINADORES
ÓRGÃOS REGULADORES
COMITÊS DIRETIVOS
EGPS
EQUIPE DE PROJETO
GERENTES DE PPP
GERENTE DE RECURSOS
GERENTE DE 
PROJETO
O bom gerente de projetos mantém a comunicação em todos os níveis das 
partes interessadas e trabalha para demostrar o valor do gerenciamento de 
projetos, aumentando a aceitação de projetos na organização e aumentando 
a eficácia dos escritórios de projetos, quando existentes. É muito importan-
te a contínua formação profissional do gerente de projetos, bem como os co-
nhecimentos multidisciplinares. A vontade de conhecimento e diversificação 
de assuntos, aplicação de novas técnicas e flexibilidade para inovações, são 
fundamentais ao profissional.
O PMI apresenta três habilidades que o gerente de projetos deve concen-
trar: técnica (hard skills), que compreende conhecimento, habilidade e com-
portamentos relativos a função técnica que exerce, liderança (leadership), que 
abrange conhecimentos, habilidades e comportamentos (soft skills) necessá-
rios para motivar, orientar e dirigir uma equipe, e gerenciamento estratégico 
EXPLICANDO
De acordo com Crispino (2017):
Soft skills: habilidades comportamentais.
Hard skills: habilidades técnicas.
GESTÃO DE PROJETOS 24
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 24 17/09/19 11:24
e de negócios, que envolve a expertise e o conhecimento no setor da organiza-
ção de forma a contribuir para o desempenho e melhoria de resultados.
O equilíbrio entre as habilidades técnicas, liderança e inteligência de negó-
cios faz uma gerência efi caz nos projetos. As habilidades técnicas compreen-
dem o conhecimento de gerenciar o projeto para obter o resultado esperado. 
Não se espera que o gerente tenha total expertise para controlar o projeto, 
mas saiba buscar e complementar o seu conhecimento pessoal. É preciso ser 
capaz de concentrar-se na resolução dos elementos críticos do projeto, como 
os fatores essenciais para o sucesso, cronograma, controle dos custos, adapta-
ção de técnicas e ferramentas para cada projeto, disponibilidade de recursos 
e controle de riscos. As habilidades de liderança envolvem, além de orientar, 
motivar e dirigir a equipe, habilidades de negociação, resiliência, comunicação, 
pensamento crítico e resolução de problemas. Liderar pessoas implica (mas 
não está limitado) em conhecer e estudar comportamentos e técnicas de mo-
tivação, ser um infl uenciador, buscar consenso, construir confi ança, solucionar 
confl itos, administrar expectativas, saber ouvir e questionar, aceitar, dar fee-
dbacks e reconhecer o trabalho do outro. A Tabela 2 apresenta a comparação 
entre gerenciamento e liderança. 
TABELA 2. COMPARAÇÃO ENTRE GERENCIAMENTO E LIDERANÇA DE EQUIPE
Fonte: PMI, 2017.
GERENCIAMENTO LIDERANÇA
Direta, usando poder posicional Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
relacional
Manter Desenvolver
Administrar Inovar
Foco em sistemas e estrutura Foco em relacionamentos com pessoas
Apoiar-se em controle Inspirar confi ança
Foco em metas de curto prazo Foco em visão de longo alcance
Perguntar “como” e “quando” Perguntar “o que” e “por que”
Foco nos resultados Foco no horizonte
Aceita o status quo Questiona o status quo
Age corretamente Faz o que é necessário fazer
Foco em questões operacionais e solução de 
problemas
Foco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Direta, usando poder posicionalDireta, usando poder posicionalDireta, usando poder posicionalDireta, usando poder posicionalDireta, usando poder posicional
Foco em sistemas e estrutura
Direta, usando poder posicional
Manter
Administrar
Foco em sistemas e estrutura
Direta, usando poder posicional
Manter
Administrar
Foco em sistemas e estrutura
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Direta, usando poder posicional
Administrar
Foco em sistemas e estrutura
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco em sistemas e estrutura
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco em sistemas e estrutura
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco nos resultados
Foco em sistemas e estrutura
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco nos resultados
Aceita o status quo
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Apoiar-se em controle
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco nos resultados
Aceita o status quo
Age corretamenteFoco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco nos resultados
Aceita o status quo
Age corretamente
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Foco em metas de curto prazo
Perguntar “como” e “quando”
Foco nos resultados
Aceita o status quo
Age corretamente
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Perguntar “como” e “quando”
Aceita o status quo
Age corretamente
Foco em questões operacionais e solução de 
problemas
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
relacional
Foco em relacionamentos com pessoas
Age corretamente
Foco em questões operacionais e solução de 
problemas
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
relacional
Desenvolver
Foco em relacionamentos com pessoas
Foco em questões operacionais e solução de 
problemas
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
relacional
Desenvolver
Foco em relacionamentos com pessoas
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Desenvolver
Inovar
Foco em relacionamentos com pessoas
Inspirar confi ança
Foco em visão de longo alcance
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Inovar
Foco em relacionamentos com pessoas
Inspirar confi ança
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco em questões operacionais e solução de 
Guiar, infl uenciar e colaborar usando poder 
Foco em relacionamentos com pessoas
Inspirar confi ança
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco em relacionamentos com pessoas
Inspirar confi ança
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco no horizonte
Foco em relacionamentos com pessoas
Inspirar confi ança
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco no horizonte
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
Foco em relacionamentos com pessoas
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco no horizonte
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
Foco em relacionamentos com pessoas
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco no horizonte
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
Foco em visão de longo alcance
Perguntar “o que” e “por que”
Foco no horizonte
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
Perguntar “o que” e “por que”
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Questiona o status quo
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Faz o que é necessário fazer
Foco em visão, alinhamento, motivação 
e inspiração
Foco em visão, alinhamento, motivação Foco em visão, alinhamento, motivação Foco em visão, alinhamento, motivação 
GESTÃ O DE PROJETOS 25
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 25 17/09/19 11:24
As habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios envolvem a 
capacidade de identifi car e conduzir o projeto para o alinhamento estratégico 
e a inovação da organização. São necessários o conhecimento e a expertise 
pertinente ao produto e ao setor para poder se comunicar entre as partes 
interessadas e maximizar o valor de negócio do projeto. O Diagrama 5 repre-
senta o perfi l esperado para o gerente, segundo o PMI.
A melhor atitude é considerar a expertise dos gerentes operacionais, que 
conduzem o negócio e devem manter uma boa comunicação, tentando conhecer 
a organização em sua estratégia e missão, produtos e serviços, operações, con-
corrências e clientes, para assegurar o alinhamento do projeto. É fundamental 
a habilidade de estratégia e de negócio para o gerente poder determinar quais 
fatores podem afetar o projeto, como riscos e problemas, implicações fi nancei-
ras, análise de custo-benefício, escopo, orçamento, cronograma, qualidade, en-
tre outros.
DIAGRAMA 5. PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS PELO PMI: O TRIÂNGULO DE TALENTOS
Fonte: PMI, 2017.
GR
ER
EN
CIA
M
EN
TO
 D
E
 PR
OJ
ET
OS
 TÉ
CN
ICO
S
GERENCIAMENTO
ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
LIDERANÇA
Escritório de gerenciamento de projetos
Nas organizações baseadas em projetos, existe a estrutura de escritório 
de projetos (project management offi ce – PMO) que é o departamento centra-
lizador dos projetos e responsável pelo gerenciamento de todos os projetos 
da organização.
GESTÃ O DE PROJETOS 26
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 26 17/09/19 11:24
Na defi nição do PMI, o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) “é uma es-
trutura organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a 
projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e téc-
nicas”. A implantação de um escritório de projetos requer que a organização esteja 
preparada. Ela deve possuir um nível de maturidade em gerenciamento de projetos 
para funcionar adequadamente e aumentar o nível de sua maturidade. As funções 
atribuídas ao escritório de projetos são: gerenciamento de recursos compartilhados; 
identifi cação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões in-
ternos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da 
conformidade com políticas, práticas, procedimentos, modelos e padrões – auditoria; 
desenvolvimento de procedimentos, formulários e documentação dos processos or-
ganizacionais; e coordenação da comunicação e inter-relacionamento dos projetos.
Ciclo de vida do projeto
O ciclo de vida de um projeto são as diversas fases pelas quais um projeto passa, 
do seu início ao seu fi nal. Os ciclos de vida do projeto podem ser preditivos ou adap-
tativos. Os preditivos são projetos orientados por um plano e os adaptativos são 
projetos ágeis, que se alteram durante todo o seu desenvolvimento. 
Nos ciclos de vida do projeto, encontramos fases associadas ao desenvolvimento 
do produto, serviço ou resultado, que são chamadas de ciclos de vida de desenvol-
vimento. Estes podem ser também preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos 
ou híbridos. No ciclo preditivo, o escopo, prazo e custo são determinados na fase ini-
cial do ciclo de vida e qualquer alteração ao escopo requer cuidados. Os requisitos e 
restrições são descritos e planejados no início do projeto, o envolvimento das partes 
interessadas é planejado e qualquer mudança pode impactar no escopo, cronogra-
ma ou orçamento. No ciclo iterativo, o escopo é determinado no início, mas à medi-
da que a equipe entende melhor o produto, o prazo e o custo vão se modifi cando.
EXPLICANDO
Não confunda “iterativo” com “interativo”. De acordo com o Dicionário 
Aulete, temos as seguintes defi nições:
• Iteração: repetição de um ato.
• Interação: infl uência ou ação recíproca entre pessoas e/ou coisas. Por 
exemplo: interação entre governo e empresários. 
GESTÃ O DE PROJETOS 27
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 27 17/09/19 11:24
No ciclo incremental, a entrega sofre várias iterações, adicionando funcionali-
dades em um prazo defi nido. A entrega é concluída com a iteração fi nal. Os ciclos 
adaptativos são ágeis, iterativos ou incrementais. O escopo é defi nido e aprovado 
antes de uma iteração. Os requisitos são elaborados de forma progressiva com base 
em iterações curtas. Os riscos e os custos são reduzidos pelo replanejamento cons-
tante. As partes interessadas estão sempre envolvidas e proporcionam feedbacks 
que podem ser aplicados rapidamente, promovendo maior qualidade ao produto.
O ciclo híbrido opera combinando ciclos preditivos e adaptativos. Os requisitos 
conhecidos são construídos de forma preditiva, e os ainda desconhecidos, seguem o 
ciclo adaptativo. O Diagrama 6 representa a sequênciado ciclo de vida de um projeto.
A equipe de projeto é responsável por determinar qual é o melhor ciclo, utili-
zando sempre os conhecimentos adquiridos no levantamento dos processos que 
precisam ser executados em cada fase e ajustando os seus atributos.
Fonte: PMI, 2017.
DIAGRAMA 6. SEQUÊNCIA CONTÍNUA DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
PREDITIVO ITERATIVA INCREMENTAL ÁGIL
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
mento
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Requisitos são elab-
orados com frequência 
durante a entrega
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
pelo cliente 
Mudanças são restritas tanto quanto 
possível
Mudanças são incorporadas periodicamente
Mudanças são incorpo-
radas em tempo real 
durante a entrega
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Partes interessadas são envolvidas 
regularmente
Partes interessadas 
são envolvidas
 constantemente
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
tos mais importantes
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
informações
Riscos e custos são con-
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
restrições
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
mento
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Requisitos são defi nidos previa-
mente, antes do início do desenvolvi-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Mudanças são restritas tanto quanto 
mente, antes do início do desenvolvi-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Mudanças são restritas tanto quanto 
Requisitos podem ser elaborados em inter-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Mudanças são restritas tanto quanto 
Requisitos podem ser elaborados em inter-
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Mudanças são restritas tanto quanto 
Partes interessadas são envolvidas 
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Faz planos para a entrega fi nal. Em 
seguida, entrega apenas um único 
produto fi nal, no fi m do projeto
Mudanças são restritas tanto quanto 
possível
Partes interessadas são envolvidas 
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Mudanças são restritas tanto quanto 
possível
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Riscos e custos são controlados pelo 
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
Mudanças são restritas tanto quanto 
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
Mudanças são restritas tanto quanto 
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
tos mais importantes
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
em marcos específi cos
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
tos mais importantes
Requisitos podem ser elaborados em inter-
valos periódicos durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Mudanças são incorporadas periodicamente
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
tos mais importantes
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Mudanças são incorporadas periodicamente
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
tos mais importantes
Requisitos são elab-
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
Riscos e custos são controlados pelo 
planejamento detalhado dos aspec-
Requisitos são elab-
orados com frequência 
Entregas podem ser divididas em subcon-
juntos de todo o produto
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
Requisitos são elab-
orados com frequência 
durante a entrega
Entregas podem ser divididas em subcon-
Entregas acontecem com 
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
Requisitos são elab-
orados com frequência 
durante a entrega
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
regularmente
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
Requisitos são elab-
orados com frequência 
durante a entrega
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
regularmente
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
orados com frequência 
durante a entrega
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
Mudanças são incorporadas periodicamente
Partes interessadas são envolvidas 
regularmente
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
pelo cliente 
Mudanças são incorpo-
Partes interessadas são envolvidas 
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
informações
Entregas acontecem com 
frequência, de acordo 
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
pelo cliente 
Mudanças são incorpo-
radas em tempo real 
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
informações
com os subconjuntos de 
todo o produto avaliados 
pelo cliente 
Mudanças são incorpo-
radas em tempo real 
durante a entrega
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
informações
todo o produto avaliados 
Mudanças são incorpo-
radas em tempo real 
durante a entrega
Partes interessadas 
Riscos e custos são controlados pela elab-
oração progressiva dos planos com novas 
Mudanças são incorpo-
radas em tempo real 
durante a entrega
Partes interessadas 
são envolvidas
 constantemente
oração progressiva dos planos com novas 
radas em tempo real 
durante a entrega
Partes interessadas 
são envolvidas
 constantementeRiscos e custos são con-
Partes interessadas 
são envolvidas
 constantemente
Riscos e custos são con-
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
 constantemente
Riscos e custos são con-
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
Riscos e custos são con-
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
restrições
Riscos e custos são con-
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
restrições
trolados na medida em 
que surgem requisitos e 
restrições
GESTÃ O DE PROJETOS 28
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 28 17/09/19 11:24
O ciclo de vida de um projeto pode sofrer modificações por necessidade da 
própria organização, mas normalmente seguem uma estrutura básica: início do 
projeto; organização e preparação; execução da atividade; e encerramento do 
projeto. O ciclo de vida dos projetos apresenta geralmente as características:
• O nível de atividade ou esforço, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos 
são baixos no início, aumentando gradativamente durante a execução e caindo 
quando o projeto se aproxima do fim.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e aumenta à medida 
que os processos vão sendo executados e maiores informações vão sendo ad-
quiridas a respeito do projeto e de seu resultado.
• Os riscos e as incertezas são maiores no início do projeto, diminuindo gradativa-
mente na medida em que os resultados se tornam mais previsíveis.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no 
início, sem causar retrabalho. As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis 
e custosas conforme o projeto avança. Mudanças no final do projeto, normal-
mente, aumentam custo e prazos, diminuindo a moral da equipe e causando 
retrabalho e desperdício de recursos.
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as características do produ-
to final é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto continua.
DIAGRAMA 7. CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fonte: PMI, 2013.
RISCO E INCERTEZA
CUSTO DAS 
MUDANÇAS
BAIXO
ALTO
TEMPO DO PROJETO
GR
AU
GESTÃO DE PROJETOS 29
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 29 17/09/19 11:24
Fases do projeto
As fases de um projeto são as atividades que precisam ser feitas para 
culminar em uma ou várias entregas, podendo ser sequenciadas ou sobre-
postas conforme a necessidade de cada projeto. A sua duração e quantidade 
também são variáveis, conforme a necessidade. As fases de um ciclo de vida 
são descritas por atributos mensuráveis e exclusivos a uma fase específi ca, e 
podem incluir:
• Nome (exemplo: fase A, fase B, fase 1);
• Número (exemplo: três fases no projeto, cinco fases);
• Duração (exemplo: uma semana, um mês, um semestre);
• Requisitos de recursos (exemplo: pessoal, edifícios, equipamentos);
• Critério de entrada para passar para a próxima fase (exemplo: aprovação 
de um documento específi co);
• Critérios de saída para concluir a fase (exemplo: entregas concluídas).
As fases podem ser estabelecidas com base em fatores que as agrupem, 
como necessidade de gerenciamento, natureza do projeto, características úni-
cas da organização ou setor, elementos do projeto como engenharia, tecnolo-
gia, negócios e pontos de decisão.
O uso de fases pode ajudar a ter uma melhor visão do projeto, objetivando 
um melhor gerenciamento e podendo avaliar o desempenho ou ações correti-
vas antes da próxima fase. Normalmente, os nomes das fases representam o 
tipo de trabalho realizado nessa fase, como por exemplo:
• Desenvolvimento de conceito;
• Estudo de viabilidades;
• Requisitos do cliente;
• Desenvolvimento da solução;
• Protótipo;
• Construção;
• Teste;
• Transição;
• Comissionamento;
• Revisão;
• Lições aprendidas.
GESTÃ O DE PROJETOS 30
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 30 17/09/19 11:24
Ao término da fase, é feita a revisão da fase comparando o desempenho e 
o progresso atingido com os documentos do projeto e, com o resultado desta 
comparação, a decisão de prosseguir para a fase seguinte, fazer alterações an-
tes de prosseguir, terminar o projeto, continuar na fase ou repetir, é tomada. O 
Diagrama 8 apresenta um projeto de três fases.
DIAGRAMA 8. PROJETO COM TRÊS FASES
Fonte: PMI, 2013.
DESATIVAÇÃO DAS INSTALAÇÕES
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSO 
DE INICIAÇÃO
PROCESSO DE 
ENCERRAMENTO
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
REMOÇÃO/LIMPEZA DE RESÍDUOS
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSO 
DE INICIAÇÃO
PROCESSO DE 
ENCERRAMENTO
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
PAISAGISMO
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSO 
DE INICIAÇÃO
PROCESSO DE 
ENCERRAMENTO
PROCESSO DE 
EXECUÇÃO
PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO
UMA ABORDAGEM PARA A LIMPEZA DE UM LOCAL DE TRATAMENTO DE RESÍDUOS PERIGOSOS
GESTÃO DE PROJETOS 31
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 31 17/09/19 11:24
Ferramentas da gestão de projetos 
Na execução de um projeto, temos sempre a transformação de entradas para ge-
rar as saídas. Chamamos essas ações transformadoras de processos. Esses pro-
cessos, que são objetos do controle dos projetos, são assessorados por ferramen-
tas e técnicas que ajudam, como um modelo a ser seguido, a alcançar o resultado 
fi nal esperado. O Diagrama 9 apresenta o fl uxo dos processos no projeto.
DIAGRAMA 9. FLUXO DO PROJETO
ENTRADAS FERRAMENTAS E TÉCNICAS SAÍDAS
1. Documentos de negócios
• Business case
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da 
empresa
4. Ativos de processos
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
• Brainstorming
• Grupos de discussão
• Entrevistas
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Gerenciamento de 
confl itos
• Facilitação
• Gerenciamento de 
reuniões
4. Reuniões
1. Termo de abertura do 
projeto
2. Registro de premissas
1. Documentos de negócios1. Documentos de negócios1. Documentos de negócios
Business case
1. Documentos de negócios
Business case
• Plano de gerenciamen-
1. Documentos de negócios
Business case
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da 
1. Documentos de negócios
Business case
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da 
1. Documentos de negócios
Business case
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
2. Acordos
3. Fatores ambientais da 
empresa
4. Ativos de processos
1. Documentos de negócios
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
3. Fatores ambientais da 
empresa
4. Ativos de processos
1. Opinião especializada
1. Documentos de negócios
• Plano de gerenciamen-
to de benefícios
3. Fatores ambientais da 
empresa
4. Ativos de processos
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
• Plano de gerenciamen-
3. Fatores ambientais da 
4. Ativos de processos
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
• Plano de gerenciamen-
3. Fatores ambientais da 
4. Ativos de processos
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
• Brainstorming
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
Brainstorming
3. Fatores ambientais da 
4. Ativos de processos
• Grupos de discussão
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
Brainstorming
3. Fatores ambientais da 
4. Ativos de processos
• Grupos de discussão
• Entrevistas
3. Habilidades interpes-
1. Opinião especializada
2. Coleta de dados
Brainstorming
4. Ativos de processos
• Grupos de discussão
• Entrevistas
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
1. Opinião especializada
Brainstorming
• Grupos de discussão
• Entrevistas
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Grupos de discussão
• Entrevistas
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Gerenciamento de 
confl itos
• Grupos de discussão
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Gerenciamento de 
confl itos
• Facilitação
• Grupos de discussão
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Gerenciamento de 
confl itos
• Facilitação
• Gerenciamento de 
3. Habilidades interpes-
soais e de equipe
• Gerenciamento de 
confl itos
• Facilitação
• Gerenciamento dereuniões
4. Reuniões
3. Habilidades interpes-
• Gerenciamento de 
• Facilitação
• Gerenciamento de 
reuniões
4. Reuniões
• Gerenciamento de 
• Facilitação
• Gerenciamento de 
reuniões
4. Reuniões
• Gerenciamento de 
reuniões
4. Reuniões
1. Termo de abertura do 
• Gerenciamento de 
1. Termo de abertura do 
projeto
1. Termo de abertura do 
projeto
• Gerenciamento de 
2. Registro de premissas
1. Termo de abertura do 
projeto
2. Registro de premissas
1. Termo de abertura do 
2. Registro de premissas
1. Termo de abertura do 
2. Registro de premissas
1. Termo de abertura do 
2. Registro de premissas
1. Termo de abertura do 
2. Registro de premissas2. Registro de premissas2. Registro de premissas
Fonte: PMI, 2017.
Ferramentas e técnicas
Nos processos temos as ferramentas e técnicas que auxiliam o gerenciamento 
que devem ser, sempre que possível, automatizadas. No mercado encontramos 
vários softwares para isso. As ferramentas podem auxiliar em vários processos 
dentro de uma organização, como em coleta de dados, análise estratégica, tomada 
de decisão, testes e inspeções, melhoria na qualidade e avaliação de desempenho 
de equipe. No estudo dos processos, mapearemos suas ferramentas e técnicas. 
Nesse momento, descreveremos apenas algumas ferramentas e suas indicações.
GESTÃ O DE PROJETOS 32
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 32 17/09/19 11:24
Análise SWOT ou Análise F.O.F.A.
O termo SWOT, oriundo do inglês, descreve um anagrama de Força (Streng-
ths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). 
A análise F.O.F.A. deriva da análise SWOT, reposicionando os termos Força, Opor-
tunidades, Fraquezas e Ameaças, em português, e analisa os cenários das organi-
zações. É uma ferramenta usada para a gestão e o planejamento estratégico, com 
um sistema simples, que concentra os ensinamentos utilizados há quase três mil 
anos por Sun Tzu no livro a Arte da Guerra, que diz: ”Concentre-se nos seus pon-
tos fortes, reconheça as suas fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se das 
ameaças” (TZU, 2006, p. 13).
A análise do cenário divide a empresa em ambiente interno, que é deter-
minado pela sua posição atual (forças e fraquezas), e ambiente externo, que 
são as antecipações do futuro (oportunidades e ameaças). O ambiente interno 
pode ser controlado pela organização, já o externo está totalmente fora do 
controle. Assim, a organização deve aproveitar o máximo seus pontos fortes e 
controlar seus pontos fracos, além de tomar conhecimento das oportunidades 
e monitorar as ameaças.
A análise permite uma análise situacional precisa, do presente e futuro da 
organização. O confronto das situações internas e externas, pontos fortes e 
fracos, facilitam a geração de alternativas e escolhas estratégicas. A análise 
feita deve ser atualizada de tempos em tempos, mas como não existe controle 
do ambiente externo, o monitoramento deve ser constante.
São separados os ambientes interno e externos para análise. As forças, ou pon-
tos fortes, são os recursos e a capacidade que a organização tem de gerar vantan-
gem competitivas no mercado, como:
• Conceito da empresa;
• Vantagens de custo;
• Negociações com fornecedores;
• Localização;
• Patente de produto;
• Canal de distribuição.
As fraquezas são as vulnerabilidades da orga-
nização. O que ela não faz bem ou poderia fazer 
melhor, como:
GESTÃO DE PROJETOS 33
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 33 17/09/19 11:24
• Credibilidade no mercado;
• Localização não favorável;
• Custos elevados;
• Perda na produção.
As oportunidades são todas as ações que podem gerar crescimento, lucro e 
fortalecimento da organização, como:
• Busca por novos produtos pelos consumidores;
• Aumento do poder de compra do mercado;
• Disponibilidade de linhas de crédito;
• Ampliação de carteira de clientes e usuários.
As ameaças são as mudanças que podem interferir na sobrevivência da or-
ganização, como:
• Mudança no padrão de consumo;
• Concorrência;
• Redução do poder de compra;
• Mudança econômica.
O Sebrae (2018) disponibiliza uma representação gráfica que propõe dividir 
a análise entre pontos fortes e fracos, conforme o Diagrama 10, detalhando 
cada quadro. Porém, o preenchimento dos quadros não assegura a melhor 
gestão, sendo necessário o plano de ação para cada ponto levantado
DIAGRAMA 10. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA MATRIZ F.O.F.A.
FATORES INTERNOS
(CONTROLÁVEIS)
FATORES EXTERNOS
(INCONTROLÁVEIS)
PO
N
TO
S 
FO
RT
ES
Forças Oportunidades
PO
N
TO
S 
FR
AC
O
S
Fraquezas Ameaças
Fonte: SEBRAE, 2018.
GESTÃO DE PROJETOS 34
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 34 17/09/19 11:24
Árvore de decisão
Essa ferramenta é muita prática e descreve uma decisão considerando a pro-
babilidade ou risco, e os custos ou recompensas de cada caminho proposto para o 
futuro. A construção da árvore de decisão segue os passos:
• Definição do problema;
• Identificação das alternativas;
• Identificação dos eventos futuros;
• Representação das alternativas e suas ramificações;
• Estimativas das probabilidades de ocorrência dos eventos futuros;
• Valores finais das alternativas;
• Tomada de decisão.
As alternativas, ou caminhos propostos, são os ramos da árvore e podem ser 
associados custos e riscos para os vários eventos. O ponto final destas ramificações 
apresenta o resultado de adotar determinado caminho, podendo ser positivo ou ne-
gativo, o que mostrará o caminho real. O Diagrama 11 ilustra uma árvore de decisão.
DIAGRAMA 11. EXEMPLO DE ÁRVORE DE DECISÃO
DEFINIÇÃO DE 
DECISÃO
NÓ DE 
DECISÃO
NÓ DE 
OPORTUNIDADE VALOR DO CAMINHO LÍQUIDO
DECISÃO A SER TOMADA Entrada: Custo de cada decisão
Saída: Decisão tomada
Entrada: probabilidade de cenário, 
recompensa se ocorrer
Saída: Valor Monetário
Esperado (VME)
Calculado:
Resultados menos custos ao longo 
do caminho
Observação 1: A árvore de decisão mostra como tomar uma decisão entre estratégias de capital alternativas representadas como (“nós de decisão”), quando o 
ambiente contém determinados elementos (representados como “nós de oportunidade”).
Observação 2: Aqui, está sendo tomada uma decisão entre investir US$ 120 milhões para construir uma fábrica nova ou investir apenas US$ 50 milhões para 
reformar a fábrica existente. Para cada decisão, a demanda (que é incerta e, portanto, representa um “nó de oportunidade”) deve ser considerada. Por exemplo, 
uma demanda forte gera uma estimativa de US$ 200 milhões em receita com a nova fábrica, mas apenas US$ 120 milhões para a fábrica reformada, talvez devido a 
limitadores de capacidade da fábrica reformada. A extremidade de cada ramo mostra o efeito líquido dos resultados menos custosos. Para cada ramo de decisão, 
todos os efeitos são adicionados (ver áreas sombreadas) para determinar o Valor Monetário Esperado (VME) da decisão. Lembre-se de contabilizar os custos de 
investimento. Com base nos cálculos nas áreas sombreadas, a fábrica reformada tem um VME mais alto, de US$ 46 milhões – que também é o VME da decisão 
geral. (Esta opção também representa o risco mais baixo, evitando o pior cenário possível de uma perda de US$ 30 milhões.)
Fonte: PMI, 2017.
CONSTRUIR OU REFORMAR?
CONSTRUIR FÁBRICA NOVA
 (INVESTIR US$ 120 MILHÕES)
REFORMAR A FÁBRICA 
(INVESTIR US$ 50 MILHÕES)
60%
60%
40%
40%
DEMANDA FORTE ($200MI) $30MI
DEMANDA FRACA ($90MI) –$30MI
DEMANDA FORTE ($120MI) $70MI
DEMANDA FRACA ($60MI) $40MI
GESTÃO DE PROJETOS 35
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 35 17/09/19 11:24
Balanced Scorecard (BSC)
É uma metodologia que pode ser traduzida como indicadores balancea-
dos de desempenho. O objetivo da metodologia é buscar a maximização dos 
resultados, tendo como requisitos a administração de serviços com base na 
visão e na estratégia empresarial. Os indicadores refletem as perspectivas:
• Financeira: analisa se a estratégia está refletindo nas melhorias dos resul-
tados financeiros;
• Clientes: analisa se existe satisfação e retenção declientes, conquista de 
novos clientes e aumento de participação no mercado;
• Processos internos: analisa se os processos contribuem para a geração 
de valor e alcance de novas metas financeiras para a organização;
• Aprendizado e crescimento: analisa as competências, as tecnologias e os 
sistemas necessários para o desenvolvimento da organização.
Segundo Daychoum (2012), para a implementação do BSC, é necessário 
formular a estratégia da organização, traduzir a visão e a missão em temas 
estratégicos, criar a proposição de valor para os clientes e traduzir os temas 
estratégicos em objetivos e medidas para as perspectivas de valor, além de 
definir suas estratégias. Demostramos a ferramenta no Diagrama 12.
DIAGRAMA 12. INDICADORES BALANCEADOS DE DESEMPENHO
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
Para alcançar nossa visão, 
como sustentar a habilidade 
de mudar e progredir?
FINANCEIRO
Para ter sucesso 
financeiramente, como nós 
devemos aparecer para os 
nossos investidores?
PROCESSOS 
INTERNOS DO 
NEGÓCIO
Para satifazer os 
clientes, em quais 
processos devemos nos 
sobressair?
CLIENTE
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelos 
clientes?
VISÃO E 
ESTRATÉGIA
GESTÃO DE PROJETOS 36
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 36 17/09/19 11:24
Ciclo PDCA
É uma metodologia gerada para tornar mais claros e ágeis os processos do 
programa de gestão de qualidade. Os princípios básicos são:
• Plan (Planejamento): estabelecer as metas, procedimentos e processos 
necessários para atingir os resultados;
• Do (Execução): realizar e executar as atividades;
• Check (Verificação): verificar, monitorar e avaliar periodicamente os pro-
cessos e resultados conforme planejado;
• Act (Agir): verificar resultados, padronizando os bem-sucedidos e revisar, 
corrigir e repetir os processos necessários.
São considerados dois tipos de metas na organização: as de manutenção e 
as de melhorias. As metas de manutenção padronizam os processos de rotina 
para funcionarem sempre do mesmo modo, estabelecendo o funcionamen-
to harmonioso. As metas de melhorias oferecem oportunidades de inovação, 
fugindo de processos que não estão mais condizentes com a visão organiza-
cional. Como um ciclo, todos os processos são encadeados e devem rodar e 
garantir sempre a melhoria contínua, conforme o Diagrama 13.
DIAGRAMA 13. CICLO PDCA
Fonte: SEBRAE, 2018.
PLANEJAR
- Verificar atingimento de meta
- Acompanhar indicadores
- Execução do plano
- Colocar em prática o plano
AGIR- Ação corretiva de insucesso
- Padronizar e treinar no sucesso PLANEJAR - Localizar problemas
- Estabelecer planos de ação
FAZERCHECAR
Benchmarking
O PMI descreve benchmarking como uma ferramenta que permite compa-
rar projetos para identificar as melhores práticas. Os projetos comparáveis 
podem ser da organização ou de fora dela, na mesma área ou em outra, mes-
mo de setores diferentes. O objetivo é gerar ideias para melhorias e medir 
GESTÃO DE PROJETOS 37
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 37 17/09/19 11:24
o desempenho. O que já foi testado pelo mercado, e está funcionando de 
forma satisfatória, deve ser analisado como fonte de conhecimento.
Segundo o site do Endeavor Brasil (2018), benchmarking seria o ponto de 
referência e apresenta o conceito: “trata-se de um minucioso processo de 
pesquisa que permite aos gestores compararem produtos, práticas empre-
sariais, serviços ou metodologias usadas pelos rivais, absorvendo algumas 
características para alcançarem um nível de superioridade gerencial ou ope-
racional”. A ferramenta apresenta vantagens e desvantagens, como:
• A organização passa a conhecer melhor seus processos;
• Espelha-se nas melhores práticas e corrige seus processos com resulta-
dos já alcançados por outras organizações;
• Motivação de equipe;
• A visão é maior quando não se fixa só em processos internos;
• O foco na concorrência não pode desviar a organização de sua própria 
identidade.
Fluxograma
Essa ferramenta demostra graficamente o fluxo dos processos, sequen-
ciando cada etapa, mostrando as possibilidades de ramificações e desvios. 
Mostra todas as atividades, pontos de decisão, as repetições e caminhos 
paralelos que ocorrem, mapeando detalhadamente a ordem dos processos. 
Os símbolos utilizados são padronizados e permitem uma visão clara das 
interdependências e encadeamento de etapas, propondo sempre um me-
lhoramento da sequenciação dos processos. O Fluxograma 1 demostra os 
símbolos.
A representação gráfica do fluxograma também é utlizada na área da Tec-
nologia da Informação, descrevendo o fluxo de programação. Nesse caso, 
existem diferentes símbolos representados que não são necessá-
rios para a gestão de processos administrativos. Utilizando o flu-
xograma, podemos rapidamente visualizar situações 
como: as ações que devem ser executadas e em 
qual ordem; quem deve realizar as ações; quais as 
entradas necessárias; quais as saídas resultantes 
do processo; qual o tempo de execução; e qual o 
volume de trabalho.
GESTÃO DE PROJETOS 38
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 38 17/09/19 11:24
FLUXOGRAMA 1. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO FLUXOGRAMA
Fonte: DAYCHOUM, 2018.
A lâmpada estava plugada?
O bulbo queimou?
LÂMPADA NÃO 
FUNCIONA
NÃO
SIM
Plugar a lâmpada.
Trocar o bulbo.
Comprar nova 
lâmpada.
SIM
NÃO
Diagrama de Pareto
A ferramenta parte do princípio de que não temos recursos e tempo para 
resolver todos os problemas que envolvem os processos, então, a priorização 
deve ser feita procurando resolver os de maior impacto. A regra criada por Pa-
reto é conhecida como “80/20”, em que 80% dos impactos e problemas podem 
ser resolvidos atacando 20% das causas. Para priorizar as ações, é verificada a 
representatividade de cada problema de forma porcentual, e a resolução co-
meça pelo maior valor. Um exemplo é ilustrado pelo Diagrama 14.
Fonte: PEINADO; GRAEML, 2017.
DIAGRAMA 14. GRÁFICO PARETO DE CAUSAS DE DEVOLUÇÃO
NÚ
M
ER
O 
DE
 C
AS
OS
PA
RT
IC
IP
AÇ
ÃO
 A
CU
M
UL
AD
A
At
ra
so
 n
a 
en
tre
ga
140 100
120
80
90
100 70
80 60
60
50
40 30
40
20
20
10
0 0
Fa
tu
ra
m
en
to
 
in
co
rre
to
At
ra
so
 n
a 
tra
ns
po
rta
do
ra
Se
pa
ra
çã
o 
er
ra
da
Pr
eç
o 
er
ra
do
Pr
od
ut
o 
da
ni
fic
ad
o
Pe
di
do
 e
rra
do
Ou
tro
s
GESTÃO DE PROJETOS 39
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 39 17/09/19 11:24
Brainstorming
O brainstorming, ou tempestade de ideias, também interpretado como 
um debate de ideias, é uma dinâmica que tem o objetivo de extrair o po-
tencial criativo dos indivíduos para a resolução de um tema proposto. Com 
perguntas simples e respostas rápidas, é muito utilizado para procurar solu-
ções para um problema ou direcionar para criação de novos produtos. O ob-
jetivo é criar o “palpite de ideias”. Pode ser empregada no desenvolvimento 
de novos produtos, marketing, gestão de projetos, gestão de processos ou 
formação de equipe, por exemplo.
A dinâmica é dividida em duas partes. Uma é a geração de ideias sem 
a classificação em boas ou más, não provendo o julgamento. Quanto mais 
ideias, maior a chance de encontrar uma boa ideia. A segunda parte con-
siste em analisar as ideias propostas. Um ideia pode levar a outra enca-
deada ou melhorar a qualidade de outra. A composição do grupo ideal é 
formada pelo líder ou facilitador, um secretário e os membros que devem 
seguir as regras:
• Não existem críticas: as ideias devem ser acolhidas sem julgamento. 
Todas as ideias pensadas são válidas;
• Incentive a criatividade: combata a inibição para aumentar o número 
de ideias;
• Quantidade: quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de qualidade;
• Contribuição: o aperfeiçoa-
mento das ideias surge quando 
interagimos na ideia do outro. É 
importante encorajar a constru-
ção e reconstrução de ideias.
Programa 5S
Os 5S são de Seiri, Seiton, Seiso, 
Seiketsu e Shitsuke, traduzido em 
classificar, organizar, limpar, padroni-
zar e manter,respectivamente. É uma 
ferramenta de qualidade que objetiva 
manter os ambientes sempre organi-
zados, limpos e produtivos.
GESTÃO DE PROJETOS 40
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 40 17/09/19 11:25
O sequenciamento de cada “S” promove a qualidade total do ambiente, sendo:
Seiri (classificar): 
Objetiva descartar tudo o que não é necessário ao ambiente, como ma-
teriais quebrados, obsoletos, sem utilidade para o setor, estocados em ex-
cesso e já utilizados. A ação resulta em visibilidade do material que real-
mente se usa, liberação de espaços, compras desnecessárias, espaços mais 
limpos e aumento da produtividade.
Seiton (organizar): 
Arrumar e ordenar o ambiente. Definir lugares e identificação de cada 
material, equipamento, ferramenta, móveis etc., e definir critérios para 
uso. A ação resulta em dininuir o tempo de busca de materiais e equipa-
mentos, racionaliza a execução de tarefas, diminui esforço físico e evita 
estoque em duplicidade.
Seiso (limpar):
Deixar o ambiente limpo. Desenvolver hábitos de limpeza para pessoas, 
máquinas, equipamentos e o que for utilizado. Resulta em ambientes mais 
saudáveis, agradáveis, melhora a imagem e incrementa a qualidade de vida.
Seiketsu (padronizar): 
Manter os resultados obtidos, padronizando as ações e provendo o ge-
renciamento de manutenções. Resulta em redução de acidentes, ambientes 
organizados e limpos, eleva o nível de satisfação dos funcionários e facilita 
as relações humanas.
Shitsuke (manter): 
Cumprir o que foi estabelecido, ter disciplina. Resulta em todos os fato-
res anteriores e garante a qualidade obtida.
Histograma
Essa ferramenta apresenta, de forma gráfica, os dados nu-
méricos. A distribuição dos dados em faixas ou categorias de 
maneira gráfica facilita o entendimento nos estudos 
estatísticos, conforme ilustra o Gráfico 1. Pode ser 
utilizado para apresentar a distribuição de va-
riáveis, como: número de defeitos por entrega; 
utilização de recursos; número de falhas; e tes-
te de durabilidade.
GESTÃO DE PROJETOS 41
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 41 17/09/19 11:25
GRÁFICO 1. HISTOGRAMA
Fonte: DAYCHOUM, 2012.
PROJETOS SENIORES
HORAS ALOCADAS DO RECURSO UTILIZADO
UT
IL
IZ
AÇ
ÃO
 D
O 
RE
CU
RS
O
0
JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO
16 13 13 10 830 27 27 24 229
6 6 3 123 20 20 17 15
75
125
175
225
275
25
50
100
150
200
250
300
Matriz de responsabilidade
O objetivo dessa ferramenta é mostrar os recursos alocados nos projetos, 
suas funções e responsabilidades. As funções são atribuídas a quem faz, e as res-
ponsabilidades, a quem decide. O formato matricial favorece a visualização de 
quem está designado ao trabalho, além do trabalho designado a todos. O gráfi co 
Raci (responsável pela execução e pela aprovação, se consultado e informado) 
pode exemplifi car a matriz, conforme a Tabela 3.
TABELA 3. MATRIZ DE RESPONSABILIDADE
ORGANOGRAMA RACI PESSOA
Atividade Ann Ben Carlos Dina Ed
Criar termo de abertura A R I I I
Coletar os requisitos I A R C C
Enviar solicitação de 
mudança
I A R R C
Desenvolver plano de teste A C I I R
R = 
Responsável 
pela 
execução
A = 
responsável 
pela 
aprovação
C = aquele 
que é 
consultado
I = aquele que é informado
ORGANOGRAMA RACI
Atividade
ORGANOGRAMA RACI
Atividade
ORGANOGRAMA RACI
Atividade
Criar termo de abertura
ORGANOGRAMA RACI
Criar termo de abertura
Coletar os requisitos
ORGANOGRAMA RACI
Criar termo de abertura
Coletar os requisitos
Enviar solicitação de 
Criar termo de abertura
Coletar os requisitos
Enviar solicitação de 
mudança
Criar termo de abertura
Coletar os requisitos
Enviar solicitação de 
mudança
Desenvolver plano de teste
Coletar os requisitos
Enviar solicitação de 
Desenvolver plano de teste
Ann
Enviar solicitação de 
Desenvolver plano de teste
Ann
Desenvolver plano de teste
A
Desenvolver plano de teste
I
Desenvolver plano de teste
Ben
R
PESSOA
A
R = 
Carlos
Responsável 
pela 
Carlos
A
Responsável 
pela 
execução
Responsável 
execução
R
A = 
responsável 
Dina
responsável 
pela 
aprovação
I
responsável 
aprovação
C
aprovação
C = aquele 
Ed
C = aquele 
que é 
consultado
R
C = aquele 
consultado
I
consultado
I = aquele que é informado
C
I = aquele que é informadoI = aquele que é informadoI = aquele que é informadoI = aquele que é informadoI = aquele que é informado
Fonte: PMI, 2017.
GESTÃ O DE PROJETOS 42
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 42 17/09/19 11:25
Organograma
Representa de forma gráfica a estrutura hierárquica da organização, facili-
tando a visualização de como estão estruturados os setores, como se comuni-
cam, quantos e quais são, além do nível de decisão. Pode representar também 
a hierarquia na equipe dentro de uma atividade no projeto. Pode ser formal ou 
informal, ter mais detalhamento ou menos, conforme necessidade da repre-
sentação do projeto. O Diagrama 15 demostra um organograma.
DIAGRAMA 15. EXEMPLO DE ORGANOGRAMA
Fonte: PMI, 2013.
GP
Entrevista
É uma ferramenta de coleta de dados, através de conversa formal ou infor-
mal, para obter informação das partes interessadas ou pessoas relevantes ao 
projeto. As entrevistas podem ser individuais ou em grupo, tendo o entrevis-
tador o cuidado de apresentar objetivos claros e relevantes para o projeto e 
registrar as respostas. Auxiliam na identificação e detalhamento das entregas, 
e na obtenção de informações específicas e confidentes.
O entrevistador deve preparar um roteiro a ser seguido e utilizar técnicas 
que possam “destravar” o entrevistado, estando atento para escutar e anotar 
as respostas com clareza. O relatório da entrevista deve ser elaborado para a 
comunicação da equipe e fará parte da documentação do projeto.
Muitas são as ferramentas disponíveis para o suporte ao gerenciamento de 
projetos. Suas aplicações são sugeridas na descrição dos processos nos projetos.
GESTÃO DE PROJETOS 43
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 43 17/09/19 11:25
Sintetizando
Os conteúdos apresentados nesta unidade demostram os cuidados básicos 
necessários que as organizações precisam adquirir para gerenciarem seus pro-
jetos. Gerenciar implica em controlar, planejar, definir e avaliar ações e agir na 
hora certa para produzir seu sucesso. Igualmente ao projeto, que produz um 
resultado único, suas lições também são únicas e devem aumentar a base de 
conhecimento de lições aprendidas.
O conhecimento e a experiência em projetos não devem negligenciar a 
importância das regras e documentos que devemos produzir. O gerente de 
projetos é o líder encarregado para “orquestrar” todas partes envolvidas e 
interessadas. O projeto é um ciclo com início, meio e fim, construído em fases 
que são acompanhadas, analisadas e modificadas para produzir o resultado 
final esperado.
Muitas são as ferramentas e técnicas que são utilizadas para dar suporte ao 
gerenciamento dos processos, facilitando a coleta de dados, análise de proces-
sos, controle de recursos, entre outros
GESTÃO DE PROJETOS 44
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 44 17/09/19 11:25
Referências bibliográficas
9 PROJETOS MAIS LEGAIS E MAIS CAROS DO MUNDO! Postado por #Refúgio 
Mental. (12min. 27s.). son. color. port. Disponível em: <https://youtu.be/uu-
XkLjYS-KY>. Acesso em: 23 fev. 2019.
CRISPINO, L. Qual é a diferença entre hard skills e soft skills? 2017. Dispo-
nível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/qual-e-a-diferenca-entre-har-
d-skills-e-soft-skills/>. Acesso em: 20/02/2019.
DAYCHOUM, M. 40 + 20 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 7. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2018.
DAYCHOUM, M. 40 + 8 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 4. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
ENDEAVOR. 5S: seu ambiente de trabalho mais organizado em cinco etapas. 
2018. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia--e-gestao5/s/ggclid-
Cj0KCQiA2L7jBRCBARIsAPeAsaN5z-0mJHANoBaEhyZF52KYUPkay5F1gPd-
m0sfSxYktI7WK5w3fTRQaAvu_EALw_wcB>. Acesso em: 23 fev. 2019.ENDEAVOR. Uma espiada na grama do vizinho, ou: como fazer benchmar-
king. 2018. Disponível em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/ben-
chmarking/>. Acesso em: 23 fev. 2019.
PEINADO, J.; GRAEML, A. R. Administração da Produção: operações indus-
triais e de serviços. 1. ed. Curitiba: UnicenP, 2007.
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Geren-
ciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. EUA: Project Management Insti-
tute, 2017. 
PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Geren-
ciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. EUA: Project Management Insti-
tute, 2013. 
PROJETO. In: AULETE, C. Aulete Digital – Dicionário contemporâneo da língua 
portuguesa. Disponível em: <http://www.aulete.com.br/projeto>. Acesso em: 
20 fev. 2019.
SEBRAE. Ciclo PDCA ajuda a melhorar o desempenho dos negócios. Dis-
ponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/ciclo-pdca-
-ajuda-a-melhorar-o-desempenho-dos-negocios,ed8a834b4cc37410VgnV-
CM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 20 fev. 2019.
GESTÃO DE PROJETOS 45
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 45 17/09/19 11:25
SEBRAE. Use a matriz F.O.F.A. para corrigir deficiências e melhorar a 
empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
artigos/use-a-matriz-fofa-para-corrigir-deficiencias-e-melhorar-a-empresa,-
9cd2798be83ea410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em: 20 fev. 2019.
TZU, S. A arte da guerra. Trad. Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM Edito-
res, 2006.
GESTÃO DE PROJETOS 46
Gestão de projetos_Uni1_A5.indd 46 17/09/19 11:25
OS PROCESSOS DO 
PMBOK
2
UNIDADE
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 47 17/09/19 11:23
Objetivos da unidade
Tópicos de estudo
 Conhecer o PMBOK e suas áreas de 
conhecimento;
 Compreender os principais processos 
subjacentes a gerência de projetos.
 Visão geral dos processos do 
PMBOK
 Interdependência de processos
 Áreas de conhecimento do 
PMBOK
 Gerenciamento da integração 
do projeto
 Gerenciamento do escopo do 
projeto
 Gerenciamento do cronogra-
ma do projeto
 Gerenciamento de custos do 
projeto
 Gerenciamento da qualidade 
do projeto
 Gerenciamento dos recursos 
do projeto
 Gerenciamento das comunica-
ções do projeto
 Gerenciamento dos riscos do 
projeto
 Gerenciamento das aquisições 
do projeto
 Gerenciamento das partes 
interessadas do projeto
 Grupo de processos de iniciação 
do projeto
 Desenvolver o termo de aber-
tura do projeto
 Identificar as partes interessadas
GESTÃO DE PROJETOS 48
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 48 17/09/19 11:23
Visão geral dos processos do PMBOK
Uma das maiores autoridades no 
assunto de gerenciamento de proje-
tos é o Project Management Institute 
(PMI), entidade mundial que edita 
o guia PMBOK (Project Management 
Body of Knowledge) – Guia do Conhe-
cimento em Gerenciamento de Pro-
jetos. Esse guia sintetiza os conhe-
cimentos mundiais de voluntários, 
especialistas e experts no assunto.
O guia PMBOK serve para nortear as organizações e demais interes-
sados nos estudos de gerenciamento de projetos. Nossa disciplina tem 
como base esse guia e descreverá seus processos e documentos confor-
me sua orientação.
Trabalhar com gerenciamento de projeto não é apenas assegurar a aloca-
ção de recursos e execução do trabalho para atingir o sucesso. É importante 
salientar o papel individual e coletivo dos processos e suas integrações.
O processo é um conjunto de ações e atividades que se inter-relacionam e 
são executadas para alcançar um resultado defi nido. Cada processo consiste 
em suas entradas, ferramentas, técnicas e as saídas resultantes. Gerencia-
mento de projetos é sinônimo de integração de processos, recursos, pessoas 
e trabalho.
A equipe do projeto deve assegurar a seleção dos processos apropriados, 
usar uma abordagem defi nida que possa atender aos requisitos, cumpri-los 
para atender as necessidades e expectativas, e obter equilíbrio en-
tre as demandas concorrentes (escopo, cronograma, custo, qua-
lidade, risco e recursos) para gerar o resultado espe-
cífi co e desejado. 
Os processos são gerenciados, em seu ciclo 
de vida, por atividades que denominamos pro-
cessos de gerenciamento de projetos, isto é, a 
transformação de uma ou mais entradas em uma 
GESTÃ O DE PROJETOS 49
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 49 17/09/19 11:23
ou mais saídas, usando ferramentas e técnicas, para produzir o resultado 
final do processo. O Diagrama 1 ilustra um processo.
DIAGRAMA 1. EXEMPLO DE PROCESSO: ENTRADA, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
1. Técnica A
2. Ferramentas C
1. Entrada H
2. Entrada J
1. Saída do projeto A 
2. Saída do projeto B
SaídasFerramentas 
e técnicas
Entradas 
Os processos de gerenciamento de projetos podem encadear, de forma 
lógica, um grupo de outros processos, usando as entradas, ferramentas, téc-
nicas e saídas. A saída de um processo pode também ser iniciada pela entrega 
de um projeto ou pela fase de um outro projeto. O número de iterações ou 
mesmo as interações entre os processos podem variar e podem ser classifi-
cados em três categorias:
• Único: usados uma vez ou em pontos predefinidos, como exemplo: o pro-
cesso de desenvolver o termo de abertura e o termo de encerramento do 
projeto;
• Periódicos: conforme necessidade, como o processo para adquirir recur-
sos e conduzir as aquisições;
• Repetitivos: ocorrem ao longo do projeto, como os processos de monito-
ramento e controle, que ocorrem durante todo ciclo do projeto.
Embora possam ser agrupados de diversas maneiras, usaremos a divi-
são apresentada pelo PMI (2017), que agrupa os processos em cinco ca-
tegorias chamadas de grupos de processos de gerenciamento 
de projetos, que são processos utilizados para iniciar, planejar, 
executar, monitorar, controlar e encerrar o projeto. 
O objetivo da visão geral dos processos é apresen-
tar suas divisões e características básicas. Cada 
processo, com seus documentos, suas ações e 
atividades, serão estudados separadamente no 
decorrer de nossa disciplina.
Fonte: PMI, 2017.
GESTÃO DE PROJETOS 50
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 50 17/09/19 11:23
DIAGRAMA 2. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Fonte: PMI, 2017.
Gerenciamento 
do projeto
Desenvolver o 
termo o abertura 
do projeto
Gerenciamento
 das partes
 interessadas 
do projeto
Identificar as partes 
interessadas
A seta tracejada indica que o processo é 
parte da área de conhecimento de 
gerenciamento da integração do projeto
Legenda
Grupo de processos de iniciação
São usados para autorizar o início de um novo projeto ou uma nova fase de 
um projeto existente, e alinhar as expectativas das partes interessadas com os 
objetivos finais do projeto. Fazem parte deste grupo:
• Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto: documento que for-
maliza a abertura do projeto.
• Identificação das Partes Interessadas: documento que identifica as par-
tes interessadas, sua influência sobre o projeto e suas responsabilidades e 
contribuição para o sucesso. 
Grupo de processo de planejamento
O grupo de processos de planejamento é utilizado para a definição do es-
copo, refinamento dos objetivos, planejamento do cronograma, cus-
tos, qualidade, utilização de recursos, da comunicação, dos riscos, 
das aquisições e planejar o engajamento das partes in-
teressadas. Fazem parte deste grupo desenvolver o 
plano de gerenciamento do projeto, planejar o ge-
renciamento do escopo, coletas os requisitos, de-
finir o escopo, criar a estrutura analítica do projeto 
(EAP), além de planejar o gerenciamento do crono-
GESTÃO DE PROJETOS 51
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 51 17/09/19 11:23
DIAGRAMA 3. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Fonte: PMI, 2017.
Planejar o 
gerenciamento 
das aquisições
Gerenciamento das 
aquisições do projeto
Planejar o 
gerenciamento das 
partes interessadas
Gerenciamento das 
Partes Interessadas
Gerenciamento da 
qualidade do projeto
Gerenciamento do 
escopo do projetoGerenciamento os 
recursos do projeto
Gerenciamento do 
cronograma do projeto
Gerenciamento 
dos riscos do projeto
Gerenciamento das 
comunicações do projeto
Identificar os 
riscos
Planejar as respostas 
dos riscos
Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
Realizar a análise 
qualitativa dos riscos
Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos
Gerenciamento 
dos custos do projeto
Estimar os custos
Planejar o 
gerenciamento 
dos custos
Determinar o 
orçamento
Planejar o 
gerenciamento 
dos recursos
Estimar os recursos 
das atividades
Planejar 
o gerenciamento 
da qualidade
Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações 
Coletar os requisitos
Criar a EAP
Planejar o 
gerenciamento 
do escopo 
Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
Definir o escopo
Desenvolver o 
cronograma
Sequenciar as 
atividades
Definir as 
atividades
Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
Gerenciamento da 
integração do projeto
Desenvolver o plano 
de gerenciamento 
do projeto
A seta tracejada indica que o processo é parta da área de conhecimento de gerenciamento do projeto
Legenda
Estimar as durações 
das atividades
grama, definir as atividades, sequen-
ciar as atividades, estimar os custos 
e determinar o orçamento. Também 
faz parte planejar o gerenciamento da 
qualidade, planejar o gerenciamento 
dos recursos, estimar os recursos das 
atividades, planejar o gerenciamento 
das comunicações e os riscos, identificar os riscos, além de realizar a análise 
qualitativa e quantitativa dos riscos, as respostas a eles, o gerenciamento das 
aquisições e o engajamento das partes interessadas.
O Diagrama 3 demonstra o fluxo do grupo de processos de planejamento.
GESTÃO DE PROJETOS 52
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 52 17/09/19 11:24
Gerenciamento das partes 
interessadas do projeto
DIAGRAMA 4. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Fonte: PMI, 2017.
Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos
Gerenciamento os 
recursos do projeto
Gerenciar o 
engajamento das 
partes interessadas
Gerenciar a 
qualidade
Gerenciamento
da qualidade
Conduzir as aquisições
Gerenciamento das 
aquisições do projeto
Implementar respostas 
dos riscos
Gerenciamento dos 
riscos do projeto
Gerenciamento dos 
recursos do projeto
Desenvolver a equipe
Adquirir recursos
Gerenciar a equipe
Gerenciamento da 
integração do projeto
Orientar e gerenciar o 
trabalho do projeto
Gerenciar o conheci-
mento do projeto
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Legenda
Grupo de processos de execução
Esse grupo de processos é realizado para conduzir o trabalho definido no 
gerenciamento do projeto até seu final. Seu trabalho será coordenar, gerenciar, 
integrar e executar as atividades para cumprir os requisitos do projeto. Fazem 
parte deste grupo: orientar e gerenciar o trabalho do projeto, gerenciar o co-
nhecimento do projeto, gerenciar a qualidade, adquirir recursos, desenvolver 
e gerenciar a equipe, gerenciar as comunicações, implementar respostas aos 
riscos, conduzir aquisições e gerenciar o engajamento das partes interessadas. 
O Diagrama 4 representa o fluxo do grupo de processos de execução.
GESTÃO DE PROJETOS 53
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 53 17/09/19 11:24
Grupo de processos de monitoramento e controle
São exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desem-
penho do projeto e identificar mudanças. É objetivo dessa etapa fazer a co-
leta de dados de todos os processos do projeto para acompanhar progresso 
e desempenhos. Fazem parte deste grupo: monitorar e controlar o 
trabalho do projeto, realizar o controle integrado das mudanças, 
validar e controlar o escopo, controlar o cronograma, 
os custos, a qualidade, os recursos, monitorar as 
comunicações e os riscos, controlar aquisições e 
monitorar o engajamento das partes interessa-
das. O Diagrama 5 representa o fluxo do grupo de 
processos de monitoramento e controle.
DIAGRAMA 5. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE
Gerenciamento da 
integração do projeto
Monitorar e controlar 
o trabalho do projeto
Realizar o controle 
integrado de mudanças
Gerenciamento
do escopo do projeto
Validar o escopo
Controlar o escopo
Gerenciamento das partes 
interessadas do projeto
Monitorar o 
engajamento das 
partes interessadas
Gerenciamento das 
aquisições do projeto
Controlar aquisições
Gerenciamento
dos riscos do projeto
Monitorar os riscos
Gerenciamento das 
comunicações do projeto
Monitorar as
comunicações
Gerenciamento os 
recursos do projeto
Controlar os recursos
Gerenciamento da 
qualidade do projeto
Controlar a qualidade
Gerenciamento
dos custos projeto
Conduzir as aquisições
Gerenciamento do
cronograma do projeto
Controlar o 
cronograma
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Legenda
Fonte: PMI, 2017.
GESTÃO DE PROJETOS 54
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 54 17/09/19 11:24
Grupo de processos de encerramento 
Usados para concluir ou fechar formalmente um projeto, fase ou contrato. O 
Diagrama 6 apresenta o fl uxo do grupo de processos de encerramento.
DIAGRAMA 6. FLUXO DO GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO
Fonte: PMI, 2017.
Gerenciamento 
da integração 
do projeto
Encerrar o projeto 
ou fase
A seta tracejada indica que o processo é parte da área de 
conhecimento de gerenciamento da integração do projeto
Legenda
Interdependência dos processos
Os grupos de processos são independentes das fases do projeto e po-
dem ter seus resultados transformados em entradas de outros processos, 
que não estão no mesmo grupo. Na prática, temos o início do processo com 
a solicitação externa sobre uma necessidade específi ca ou oportunidade 
identifi cada no projeto. O processo de iniciação aprova sua execução e de-
fi ne os recursos, e depois passa ao planejamento, que defi ne o escopo do 
produto e do projeto (o que será o resultado e como trabalhar para obtê-lo).
A próxima fase é a execução, que também aciona o processo de moni-
toramento e controle. Esses dois processos trabalharão de forma simul-
tânea e interativa, visando produzir tudo que foi planejado para a fase 
com o melhor desempenho. Se necessário, serão feitas ações corretivas, 
preventivas, reparo de defeitos, melhorias e o que mais for preciso para a 
entrega final.
Ao término da fase ou do projeto, passamos ao processo de encerra-
mento, que é responsável pelo aceite formal do resultado e documentação 
das lições aprendidas. O resultado é entregue ao cliente ou a próxima fase. 
GESTÃ O DE PROJETOS 55
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 55 17/09/19 11:24
No caso de várias fases, este ciclo permanece até o término do projeto 
como um todo. Cada fase recebe entradas das fases anteriores, e todas devem 
ser inicializadas e fi nalizadas. O Diagrama 7 apresenta o ciclo dos processos.
DIAGRAMA 7. GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
Fonte: PMI, 2017.
Áreas de conhecimento do PMBOK
Os processos também são caracterizados por áreas de conhecimento, além 
dos grupos de processo de gerenciamento de projetos. As áreas de conhecimen-
to são defi nidas pelos seus requisitos de conhecimento e se inter-relacionam. O 
PMI (2017) apresenta as dez áreas de conhecimento que são utilizadas na maio-
ria dos projetos e durante grande parte deles. Cada tópico possui suas práticas, 
entradas, ferramentas, técnicas e saídas. Perceba que os processos são os mes-
mos, apenas separados por área de conhecimento:
Gerenciamento da integração do projeto
Inclui processos e atividades necessárias para identifi car, defi nir, combi-
nar, unifi car e coordenar os grupos de processos e atividades de gerencia-
mento de projetos. 
Processos de
monitoramento e controle
En
tr
ar
 e
m
 fa
se
/ I
ni
ci
ar
 p
ro
je
to
Sa
ir
 d
e 
fa
se
/ E
nc
er
ra
r 
pr
oj
et
o
Processos de 
encerramento
Processos de 
iniciação
Processos de
execução
Processosde
planejamentos
GESTÃ O DE PROJETOS 56
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 56 17/09/19 11:24
• Desenvolver o termo de abertura do projeto; 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; 
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto; 
• Gerenciar o conhecimento do projeto; 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto; 
• Realizar o controle integrado de mudanças; 
• Encerrar o projeto ou fase.
Gerenciamento do escopo do projeto
Inclui processos que determinam o trabalho necessário do projeto e asse-
guram que este trabalho será sufi ciente para concluir o projeto com sucesso. 
O objetivo é defi nir e controlar o que foi determinado no projeto. São eles: 
• Planejar o gerenciamento do escopo;
• Coletar os requisitos;
• Defi nir o escopo;
• Criar a EAP; 
• Validar o escopo;
• Controlar o escopo.
Gerenciamento do cronograma do projeto
Inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do 
projeto. Inclui planejar o gerenciamento do cronograma, definir e se-
quenciar as atividades, estimar as durações das atividades, e desenvol-
ver e controlar o cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto
Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, orçamen-
tos, fi nanciamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o 
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Inclui planejar 
o gerenciamento dos custos, estimar os custos, determinar o orçamento e 
controlar os custos. 
GESTÃ O DE PROJETOS 57
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 57 17/09/19 11:24
Gerenciamento da qualidade do projeto
Inclui os processos para incorporação da política de qualidade da organi-
zação com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos 
de qualidade do projeto e do produto, para atender as expectativas das partes 
interessadas. Inclui planejar, gerenciar e controlar a qualidade.
Gerenciamento dos recursos do projeto
Inclui os processos para identifi car, adquirir e gerenciar os recursos neces-
sários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Inclui:
• Planejar o gerenciamento dos recursos; 
• Estimar os recursos das atividades; 
• Adquirir recursos; 
• Desenvolver e gerenciar a equipe; 
• Controlar os recursos.
Gerenciamento das comunicações do projeto
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto 
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, ge-
renciadas, controladas, monitoradas e fi nalmente organizadas de maneira oportu-
na e apropriada. Isto é, planejar, gerenciar e monitorar as comunicações.
Gerenciamento dos riscos do projeto
Inclui os processos de condução de planejamento, identifi cação e análise de 
gerenciamento de risco, planejamento de resposta, implementação de respos-
ta e monitoramento de risco em um projeto. 
• Planejar o gerenciamento dos riscos; 
• Identifi car os riscos; 
• Realizar a análise qualitativa e quantitativa dos riscos; 
• Planejar e implementar as respostas aos riscos; 
• Monitorar os riscos.
GESTÃ O DE PROJETOS 58
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 58 17/09/19 11:24
Gerenciamento das aquisições do projeto
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, servi-
ços ou resultados externos a equipe do projeto. Faz parte dele planejar, condu-
zir e controlar aquisições.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Inclui os processos exigidos para 
identifi car as pessoas, grupos ou or-
ganizações que podem impactar ou 
serem impactados pelo projeto, ana-
lisar as expectativas das partes inte-
ressadas e sua infl uência no projeto, e 
desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento 
efi caz nas decisões e execução do projeto. Então, pode-se dizer que identifi ca 
as partes interessadas e planeja, gerencia e monitora o engajamento das partes 
interessadas. A Tabela 1 apresenta as áreas de conhecimento mapeadas por gru-
pos de processos de gerenciamento de projetos.
TABELA 1. GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO PROJETOS POR 
ÁREAS DE CONHECIMENTO
ÁREA DE 
CONHECIMENTO
DO PROJETO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GRUPOS DE PRO-
CESSOS DE
 INICIAÇÃO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
EXECUÇÃO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
CONTROLE
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
Gerenciamento 
da integração 
Desenvolver o 
termo de abertu-
ra do projeto.
Desenvolver o 
plano de geren-
ciamento do 
projeto.
Orientar e geren-
ciar a execução.
Monitorar e con-
trolar a execu-
ção do projeto;
- Realizar o con-
trole integrado 
de mudanças.
Encerrar o 
projeto.
Gerenciamento 
do escopo
- Planejar o ger-
enciamento do 
escopo;
- Coletar os req-
uisitos;
- Defi nir o es-
copo;
- Criar a EAP.
- Verifi car o es-
copo;
- Controlar o 
escopo.
Desenvolver o Desenvolver o 
termo de abertu-
Desenvolver o 
termo de abertu-
ra do projeto.
Desenvolver o 
termo de abertu-
ra do projeto.
Desenvolver o 
termo de abertu-
ra do projeto.
termo de abertu-
ra do projeto.
termo de abertu-
Desenvolver o Desenvolver o 
plano de geren-
ciamento do 
Desenvolver o 
plano de geren-
ciamento do 
projeto.
Desenvolver o 
plano de geren-
ciamento do 
projeto.
plano de geren-
ciamento do 
projeto.
- Planejar o ger-
plano de geren-
- Planejar o ger-
enciamento do 
Orientar e geren-
- Planejar o ger-
enciamento do 
escopo;
- Coletar os req-
Orientar e geren-
ciar a execução.
- Planejar o ger-
enciamento do 
escopo;
- Coletar os req-
uisitos;
Orientar e geren-
ciar a execução.
- Planejar o ger-
enciamento do 
- Coletar os req-
uisitos;
- Defi nir o es-
Orientar e geren-
ciar a execução.
enciamento do 
- Coletar os req-
uisitos;
- Defi nir o es-
copo;
- Criar a EAP.
Orientar e geren-
ciar a execução.
Monitorar e con-
- Coletar os req-
- Defi nir o es-
copo;
- Criar a EAP.
Orientar e geren-
ciar a execução.
Monitorar e con-
trolar a execu-
- Coletar os req-
- Defi nir o es-
- Criar a EAP.
Monitorar e con-
trolar a execu-
ção do projeto;
- Criar a EAP.
Monitorar e con-
trolar a execu-
ção do projeto;
- Realizar o con-
- Criar a EAP.
Monitorar e con-
trolar a execu-
ção do projeto;
- Realizar o con-
trole integrado 
de mudanças.
Monitorar e con-
trolar a execu-
ção do projeto;
- Realizar o con-
trole integrado 
de mudanças.
ção do projeto;
- Realizar o con-
trole integrado 
de mudanças.
- Realizar o con-
trole integrado 
de mudanças.
- Verifi car o es-
trole integrado 
de mudanças.
Encerrar o 
- Verifi car o es-
copo;
Encerrar o 
projeto.
- Verifi car o es-
copo;
- Controlar o 
escopo.
Encerrar o 
projeto.
- Verifi car o es-- Controlar o 
escopo.
- Verifi car o es-
- Controlar o 
escopo.
- Controlar o 
GESTÃ O DE PROJETOS 59
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 59 17/09/19 11:25
Gerenciamento 
do cronograma
- Planejar o ger-
enciamento do 
cronograma;
- Defi nir as ativi-
dades;
- Sequenciar as 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Sequenciar as 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Controlar o 
cronograma.
Gerenciamento 
do custo
- Planejar o ger-
enciamento dos 
custos;
- Estimar os 
custos;
- Determinar o 
orçamento.
- Controlar os 
custos.
Gerenciamento 
da qualidade
- Planejar o ger-
enciamento da 
qualidade.
- Gerenciar a 
qualidade.
- Controlar a 
qualidade.
Gerenciamento 
dos recursos 
- Planejar o ger-
enciamento dos 
recursos;
- Estimar os 
recursos das 
atividades.
- Adquirir recur-
sos;
- Desenvolver a 
equipe;
- Gerenciar a 
equipe.
- Controlar os 
recursos.
Gerenciamento 
da comunicação
- Planejar o ger-
enciamento das 
comunicações.
- Gerenciar as 
comunicações.
- Monitorar as 
comunicações.
Gerenciamento 
do riscos
- Planejar o ger-
enciamento de 
riscos;
- Identifi car os 
riscos;
- Análise qualita-
tiva e quantitati-
va de riscos;
- Planejar respos-
tas aos riscos.
Implementar 
respostas aos 
riscos.
Monitorar os 
riscos.
Gerenciamento 
das aquisições
- Planejar o ger-
enciamento das 
aquisições.
- Conduzir as 
aquisições.
- Controlar as 
aquisições.
Gerenciamento 
das partes 
interessadas
Identifi car as 
partes interes-
sadas.
Planejar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
Gerenciar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
Monitorar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
Fonte: PMI, 2017.
- Planejar o ger-- Planejar o ger-
enciamento do 
cronograma;
- Planejar o ger-
enciamento do 
cronograma;
- Defi nir as ativi-
- Planejar o ger-
enciamento do 
cronograma;
- Defi nir as ativi-
dades;
- Sequenciar as 
enciamento do 
cronograma;
- Defi nir as ativi-
dades;
- Sequenciar as 
atividades;
- Estimar as 
- Defi nir as ativi-
- Sequenciar as 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
- Sequenciar as 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Sequenciar as 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Sequenciar as 
atividades;
- Sequenciar as 
atividades;
- Sequenciar as 
- Controlar o 
cronograma.
- Controlar o 
cronograma.
- Controlar o 
cronograma.cronograma.
atividades;atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Estimar as 
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
durações das 
atividades;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Planejar o ger-
- Desenvolver o 
cronograma.
- Planejar o ger-
enciamento dos 
custos;
- Desenvolver o 
cronograma.
- Planejar o ger-
enciamento dos 
custos;
- Estimar os 
- Planejar o ger-
enciamento dos 
- Estimar os 
custos;
- Determinar o 
enciamento dos 
- Estimar os 
custos;
- Determinar o 
orçamento.
- Determinar o 
orçamento.
- Planejar o ger-
enciamento da 
- Determinar o 
orçamento.
- Planejar o ger-
enciamento da 
qualidade.
- Planejar o ger-
enciamento da 
qualidade.
- Planejar o ger-
enciamento dos 
- Planejar o ger-
enciamento da 
qualidade.
- Planejar o ger-
enciamento dos 
- Planejar o ger-
enciamento dos 
- Gerenciar a 
qualidade.
- Planejar o ger-
enciamento dos 
- Controlar os 
custos.
- Gerenciar a 
qualidade.
enciamento dos 
- Adquirir recur-
- Controlar os 
custos.
- Gerenciar a 
qualidade.
- Adquirir recur-
sos;
- Controlar os 
- Adquirir recur-
- Controlar a 
- Adquirir recur-
- Controlar a 
qualidade.
- Adquirir recur-
- Controlar a 
qualidade.qualidade.
recursos;recursos;
- Estimar os 
recursos das 
recursos;
- Estimar os 
recursos das 
atividades.
- Estimar os 
recursos das 
atividades.
- Planejar o ger-
recursos das 
atividades.
- Planejar o ger-
enciamento das 
comunicações.
- Desenvolver a 
equipe;
- Planejar o ger-
enciamento das 
comunicações.
- Desenvolver a 
equipe;
- Gerenciar a 
equipe.
- Planejar o ger-
enciamento das 
comunicações.
- Planejar o ger-
enciamento de 
- Desenvolver a 
- Gerenciar a 
equipe.
enciamento das 
comunicações.
- Planejar o ger-
enciamento de 
riscos;
- Identifi car os 
- Desenvolver a 
- Gerenciar a 
equipe.
- Gerenciar as 
- Planejar o ger-
enciamento de 
riscos;
- Identifi car os 
riscos;
- Controlar os 
- Gerenciar as 
comunicações.
- Planejar o ger-
enciamento de 
- Identifi car os 
riscos;
- Análise qualita-
tiva e quantitati-
- Controlar os 
recursos.
- Gerenciar as 
comunicações.
- Identifi car os 
- Análise qualita-
tiva e quantitati-
va de riscos;
- Controlar os 
recursos.
- Gerenciar as 
comunicações.
- Análise qualita-
tiva e quantitati-
va de riscos;
- Planejar respos-
tas aos riscos.
- Controlar os 
comunicações.
- Análise qualita-
tiva e quantitati-
va de riscos;
- Planejar respos-
tas aos riscos.
Implementar 
- Monitorar as 
comunicações.
tiva e quantitati-
- Planejar respos-
tas aos riscos.
Implementar 
respostas aos 
- Monitorar as 
comunicações.
- Planejar respos-
tas aos riscos.
Implementar 
respostas aos 
riscos.
- Monitorar as 
comunicações.
Implementar 
respostas aos 
comunicações.
respostas aos Monitorar os Monitorar os 
riscos.
Monitorar os 
riscos.
Monitorar os 
Identifi car as 
partes interes-
tas aos riscos.
- Planejar o ger-
Identifi car as 
partes interes-
sadas.
tas aos riscos.
- Planejar o ger-
enciamento das 
Identifi car as 
partes interes-
sadas.
tas aos riscos.
- Planejar o ger-
enciamento das 
aquisições.
partes interes-
- Planejar o ger-
enciamento das 
aquisições.
Planejar o en-
- Planejar o ger-
enciamento das 
aquisições.
Planejar o en-
gajamento das 
partes interes-
- Conduzir as 
Planejar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
- Conduzir as 
aquisições.
Planejar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
- Conduzir as 
aquisições.
gajamento das 
partes interes-
- Conduzir as 
aquisições.
Gerenciar o en-
gajamento das 
Gerenciar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
- Controlar as 
Gerenciar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
- Controlar as 
aquisições.
Gerenciar o en-
gajamento das 
partes interes-
- Controlar as 
aquisições.
partes interes-
Monitorar o en-
- Controlar as 
aquisições.
Monitorar o en-
gajamento das 
partes interes-
Monitorar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
Monitorar o en-
gajamento das 
partes interes-
sadas.
gajamento das 
partes interes-
ÁREA DE 
CONHECIMENTO
DO PROJETO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GRUPOS DE PRO-
CESSOS DE
 INICIAÇÃO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
EXECUÇÃO
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
CONTROLE
GRUPOS DE 
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
GESTÃ O DE PROJETOS 60
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 60 17/09/19 11:25
Para conhecer cada documento utilizado no gerenciamento de projetos, es-
tudaremos o grupo de processos, que é a forma lógica dos acontecimentos e 
do desenrolar da execução do projeto.
Grupo de processos de iniciação do projeto
O objetivo maior dos processos de iniciação é o alinhamento do obje-
tivo do projeto com as expectativas das partes interessadas, informan-
do sobre o escopo e discutindo como poderão ajudar para atingir essas 
expectativas. Nesse processo, o escopo é definido e o custo financeiro é 
comprometido. É definido quem das partes interessadas irá interagir e in-
fluenciar no resultado geral. O gerente do projeto será atribuído, se ainda 
não tiver sido. 
Na aprovação do termo de abertura, o projeto é iniciado ofi cialmente. Os 
processos desse grupo ajudam no alinhamento dos objetivos estratégicos 
em que o business case, os benefícios e as partes interessadas são conside-
rados desde o início do projeto.
O principal benefício deste processo éo agrupamento. Somente os pro-
jetos alinhados com os mesmos objetivos estratégicos são autorizados. 
Quando a atribuição do gerente de projetos for feita no termo de abertura, 
quem deve criar esse relatório é o patrocinador, um escritório de projetos, 
o comitê diretivo de portfólio ou grupo de partes interessadas.
EXPLICANDO
Portfólio: projetos, programas, subportfólios e operações gerenciadas em 
grupo para alcançar objetivos estratégicos.
Programas: um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades 
de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de bene-
fícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individual-
mente. (PMI, 2017, p. 15).
Em cada nova fase do projeto, as informações levantadas no grupo de pro-
cessos de iniciação devem ser revistas e verifi cadas se ainda são válidas para 
o negócio que o originou. O termo de abertura do projeto, os documentos de 
negócios e os critérios de sucesso são verifi cados.
GESTÃ O DE PROJETOS 61
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 61 17/09/19 11:25
Medidas de sucesso do projeto
Para identificar o sucesso do proje-
to, normalmente são usados os indica-
dores de prazo, custo, escopo e quali-
dade do projeto. Podemos também 
medir pela realização dos objetivos do 
projeto. Cada parte interessada pode 
ter a visão de sucesso diferente, pois 
esperam resultados diferentes do 
projeto. É preciso deixar bem claro e 
documentar quais objetivos o projeto 
atende. O acompanhamento das par-
tes interessadas durante todo o projeto aumenta a chance de sucesso. Para 
avaliar o sucesso, é preciso responder: 
• O que será considerado sucesso para o projeto;
• Como mediremos o sucesso do projeto;
• Quais fatores podem afetar o projeto.
Pode acontecer de o projeto ser bem-sucedido na utilização dos recursos 
e atingir o sucesso operacional, mas não o estratégico, devido a mudança de 
mercado, por exemplo. O alinhamento e a comunicação com as partes interes-
sadas devem ocorrer sempre. O PMI (2017) destaca que o sucesso do projeto 
pode incluir estratégias de negócios, como:
• Concluir o plano de gerenciamento de benefícios do projeto;
• Atender os indicadores financeiros acordados e documentados no busi-
ness case, como:
• Valor presente líquido (VPL);
• Retorno do investimento (ROI);
• Taxa interna de retorno (TIR);
• Período de reembolso (PDR); 
• Relação de custo-benefício (RCB).
• Atendimento dos objetivos não financeiros do business case;
• Conclusão do movimento de uma organização de seu estado atual para o 
futuro estado desejado;
• Cumprimento dos termos e condições do contrato;
GESTÃO DE PROJETOS 62
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 62 17/09/19 11:25
• Atendimento das estratégias, metas e objetivos organizacionais;
• Alcance da satisfação das partes interessadas;
• Adoção aceitável pelo cliente/usuário final;
• Integração das entregas no ambiente operacional da organização;
• Alcance da qualidade de entrega acordada;
• Atendimento dos critérios de governança;
• Alcance de outras medidas ou critérios de sucesso acordados (por exem-
plo, produtividade do processo).
Documentos de negócio 
Os documentos de negócio do projeto são documentos independentes do 
projeto, mas essenciais para alinhamento do sucesso. O responsável pelos do-
cumentos de negócios é o patrocinador do projeto com a colaboração do ge-
rente, que o mantém informado do andamento e também ajuda na supervisão 
das medidas de sucesso do business case do projeto, do plano de gerenciamen-
to, termo de abertura e plano de gerenciamento de benefícios alinhados entre 
si e com as metas e objetivos da organização. São dois documentos de negócio: 
business case e plano de gerenciamento de benefícios do projeto.
O business case pode demostrar que um projeto não deve avançar por não 
representar uma estratégia forte ou que um projeto deve iniciar antes de ou-
tro, por exemplo. Uma avaliação de necessidades é feita para gerar o business 
case e os resultados documentados. Resumidamente, deve conter os itens im-
portantes ao projeto, como:
• Necessidades de negócio;
• Análise da situação;
• Recomendação;
• Avaliação.
A avaliação feita para o business case também servirá para a cria-
ção do plano de gerenciamento dos benefícios do projeto. Esse 
plano descreve quando os objetivos serão entregues e 
como serão medidos estes benefícios. Um benefício 
é um resultado de ações e comportamentos que 
fornecem valor para o projeto e a organização. No 
início do ciclo de vida do projeto, o plano de bene-
fício deve ser definido e pode incluir:
GESTÃO DE PROJETOS 63
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 63 17/09/19 11:25
• Benefícios-alvo;
• Alinhamento estratégico;
• Cronograma para a realização dos benefícios;
• Proprietário dos benefícios;
• Indicadores;
• Premissas;
• Riscos.
O desenvolvimento e a manutenção deste documento são iterativos e o 
gerente de projetos trabalha para garantir que o termo de abertura do projeto, 
o plano de gerenciamento do projeto e o gerenciamento de benefícios estejam 
alinhados durante todo o ciclo de vida do projeto. O Diagrama 8 apresenta os 
relatórios do negócio.
DIAGRAMA 8. RELATÓRIOS DE NEGÓCIOS E O CICLO DE VIDA DO PROJETO
Ciclo de vida do projeto
Fases genéricas
Trabalho 
anterior
ao projeto
Início
do projeto
Organização
e preparação
Execução
do trabalho
Conclusão
do projeto
Linha de tempo
Business
case
Avaliação dos 
resultados
Plano de 
benefícios
Termo de
abertura do projeto
Plano de
gerenciamento 
do projeto
Revisão de fase
Fonte: PMI, 2017.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O documento do termo de abertura do projeto formaliza o início do 
projeto. Contém a autorização para sua execução e detalha os requisitos 
iniciais necessários e todo plano de ação, firmando a parceria entre as 
partes interessadas para atingir os resultados. É o registro do compro-
metimento da organização com o projeto. Esse processo é realizado uma 
GESTÃ O DE PROJETOS 64
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 64 17/09/19 11:26
única vez ou em pontos predefinidos do projeto, sempre sendo alimenta-
do e verificado. O Diagrama 9 mostra os processos envolvidos. O termo 
de abertura garante ao gerente de projetos a autoridade para planejar, 
executar e controlar o projeto.
DIAGRAMA 9. DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Fonte: PMI, 2017.
1. Opinião especialistas;
2. Coleta de dados;
3. Habilidades interpessoais e 
de equipe;
4. Reuniões.
1.Documentos de negócios;
2. Acordos;
3. Fatores ambientais;
4. Ativos de proceAssos organiza-
cionais.
1. Termo de abertura do projeto;
2. Registro de premissas.
SaídasFerramentas 
e técnicas
Entradas 
Entradas
São as informações que chegam para início do processo.
1. Documentos de negócio
Os documentos de negócios, que são o business case e o plano de gerencia-
mento de benefícios, são as fontes de informação. Eles estabelecem o limite do 
projeto aprovado pela visão estratégica do negócio. O gerente não atualiza os 
documentos de negócio. Eles são usados no processo decisório pelos gerentes 
ou executivos acima do nível do projeto, mas o documento é revisado periodi-
camente por suas recomendações. O PMI (2017, p. 77) destaca que podem ser 
motivos para criar o business case:
• Demanda de mercado;
• Necessidade organizacional;
• Solicitação do cliente;
• Avanço;
• Um requisito legal;
• Impactos ecológicos;
• Necessidade de natureza social.
GESTÃO DE PROJETOS 65
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 65 17/09/19 11:26
2. Acordos
O acordo é um contrato que obriga o vendedor a fornecer o produto dentro 
do que foi estabelecido e obriga o comprador a renumerá-lo. De acordo com o 
PMI (2017), é um contrato de efeitos jurídicos, que pode incluir especificações 
do trabalho das aquisições ou principais entregas, além do cronograma, mar-
cos ou data até a qual um cronograma é requerido. Também pode conter:
• Relatórios de desempenho;
• Preços e condições de pagamento;• Critérios de inspeção, qualidade e aceitação;
• Garantia e suporte futuro ao produto;
• Incentivos e penalidades;
• Seguros e obrigações de realização;
• Aprovações de subcontratados subordinados;
• Termos e condições gerais;
• Tratamento de solicitações de mudança;
• Cláusula de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de disputas.
3. Fatores ambientais da empresa
Podemos listar como fatores ambientais que podem influenciar no processo: 
padrões governamentais, requisitos e/ou restrições legais, condições do merca-
do, cultura organizacional e clima político, governança organizacional, expectati-
vas das partes interessadas e limite dos riscos.
4. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar no processo incluem procedimentos pa-
drão, estruturas de decisão, métodos de monitoramento e repositórios de li-
ções aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
Ferramentas e técnicas são utilizadas para ajudar na obtenção 
das informações do projeto. São usadas em todos os processos 
como sugestão e podem ser substituídas.
1. Opinião Especializada
É a expertise de um especialista com conhecimento 
numa área de aplicação. Pode ser fornecida por uma 
pessoa ou grupo de especialistas. O PMI (2017) sugere 
que tenham conhecimentos nos seguintes tópicos:
GESTÃO DE PROJETOS 66
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 66 17/09/19 11:26
• Estratégia organizacional;
• Gerenciamento de benefícios;
• Conhecimento técnico na área de foco do projeto;
• Estimativa na duração e orçamento;
• Identificação de riscos.
2. Coleta de Dados
Técnicas de coletas de dados que podem ser utilizadas como sugestão:
• Brainstorming: identificar uma lista de ideias em um curto espaço de tempo;
• Grupo de discussão: reúne partes interessadas e especialistas no assunto 
para compartilhar informações em forma de conversas;
• Entrevistas: obter informação diretamente das partes interessadas.
3. Habilidades interpessoais e de equipe
As habilidades interpessoais e de equipe que podem ser utilizadas são o 
gerenciamento de conflitos, a facilitação e o gerenciamento de reuniões.
4. Reuniões
São feitas para identificar os objetivos dos projetos com as partes interessadas.
Saídas
As saídas são os resultados finais do processo. Fazem parte o processo:
1. Termo de abertura do projeto
 É o documento em alto nível que será construído com os objetivos que o pro-
jeto deve alcançar e todos os limites que o controla. Após todos os processos de 
entrada e a utilização das ferramentas e técnicas para conseguir as informações, 
o gerente de projetos ou o patrocinador descreve os termos do projeto e é auto-
rizado ao gerente de projetos aplicar os recursos em suas atividades. O termo de 
abertura deve conter:
• Finalidade do projeto;
• Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso;
• Requisitos de alto nível;
• Descrição do projeto, seus limites e entregas-chave;
• Riscos;
• Resumo macro do cronograma;
• Recursos financeiros pré-aprovados;
• Lista de partes interessadas fundamentais;
• Requisitos de aprovação: o que constitui su-
GESTÃO DE PROJETOS 67
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 67 17/09/19 11:26
cesso, quem decide se é bem-sucedido e quem autoriza o encerramento 
do projeto;
• Critérios de término: o que deve ser cumprido para encerrar ou cancelar 
o projeto ou fase;
• Gerente de projeto designado;
• Nome do patrocinador e/ou outras pessoas que autorizaram o termo 
de abertura.
 O termo garante que as partes interessadas das entregas, das validações 
de fases, bem como todos os papéis de responsabilidades do projeto, tenham 
um entendimento comum do que será realizado. A Tabela 2 apresenta um 
exemplo do termo de abertura do projeto.
2. Registro de premissas
As premissas estratégicas foram identifi cadas já no business case, mas as 
premissas de atividades e tarefas são geradas ao longo do projeto e registradas 
nesse relatório.
Identificar as partes interessadas
DIAGRAMA 10. NÍVEL DE RESPONSABILIDADE
Fonte: VALLE; FINOCCHIO; SILVA, 2008. (Adaptado).
Cliente
Gerente de projeto
Equipe do projeto
Fornecedores
Patrocinadores
Equipe de
gerenciamento do projeto
Acionistas
Alta gerência
Universidades
Ambientalistas
Público
Família
Governo
Infl uências
Concorrentes
Mídia
Centros de pesquisa
GESTÃ O DE PROJETOS 68
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 68 17/09/19 11:26
Identificar as partes interessadas é registrar os responsáveis e seus papéis, e 
analisar informações relevantes às suas expectativas, seus interesses, interdepen-
dências, influências e impacto no sucesso do projeto. O Diagrama 10 ilustra o nível 
de responsabilidade das partes interessadas.
O benefício deste processo é poder verificar o direcionamento certo para o en-
gajamento de cada parte interessada ou grupo de partes. Esse processo é verifica-
do durante todo o projeto, quando necessário. O Diagrama 11 ilustra o processo:
DIAGRAMA 11. IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS
Fonte: PMI, 2017.
1. Opinião especializada;
2. Coleta de dados;
3. Análise de dados;
4. Representação de dados;
5. Reuniões.
1. Termo se abertura;
2. Documentos do negócio;
3. Plano de gerenciamento do projeto;
4. Documentos do projeto;
5. Acordos;
6. Fatores ambientais da empresa;
7. Ativos de processos organizacionais.
1. Registro das partes interessadas;
2. Solicitações de mudança;
3. Atualização do plano de gerenciamento do projeto;
4. Atualização de documentos do projeto.
Saídas
Ferramentas 
e técnicas
Entradas 
Entradas
As informações que o processo recebe são:
1. Termo de abertura do projeto
O termo de abertura contém a lista das principais partes interessadas e suas 
responsabilidades. 
2. Documentos de negócios
Fornecem as informações do negócio e das partes interessadas afetadas 
pelo projeto. Utiliza o business case e o plano de gerenciamento de benefícios 
do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS 69
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 69 17/09/19 11:26
3. Plano de gerenciamento do projeto 
No processo de iniciação, o pla-
no de gerenciamento do projeto não 
está definido ainda, mas após sua 
criação no processo de planejamen-
to, passa a ter componentes que são 
relacionados às partes interessadas 
e contribui para as demais fases do 
projeto. Os componentes são:
• Plano de gerenciamento das 
comunicações: possui infor-
mações de como, quando e por 
quem serão executadas as ati-
vidades administrativas e como 
será feita a divulgação do proje-
to. Esse documento é uma fonte 
de conhecimento sobre as par-
tes interessadas.
• Plano de engajamento das partes interessadas: identifica as estraté-
gias e ações para engajamento das partes interessadas com eficácia.
4. Documentos do projeto
A identificação das partes interessadas ocorre durante todo o projeto e 
muitos documentos são utilizados para este processo. Pode ser considerado 
para entrada:
• Registro das mudanças: os registros de mudança, normalmente, intro-
duzem uma nova parte interessada ou alteram o relacionamento com a 
parte interessada já existente;
• Registro das questões: os registros das questões podem incluir novas 
partes interessadas ou alterar a participação delas;
• Documentos de requisitos: esse relatório pode conter informações im-
portantes de uma parte interessada potencial.
5. Acordos
Os acordos são feitos entre as partes interessadas e podem ter referên-
cias adicionais das partes envolvidas.
GESTÃO DE PROJETOS 70
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 70 17/09/19 11:26
6. Fatores ambientais da empresa
Os fatores que podem influenciar as partes interessadas são: cultura organi-
zacional, clima político e governança, padrões governamentais ou do setor, ten-
dências globais, regionais ou locais e distribuição geográfica.
7. Ativos de processos organizacionais
Os ativos que podem influenciar são: modelos e instruções de registro das 
partes interessadas, registros anteriores das partes interessadas e repositório 
das lições aprendidas.
Ferramentas e Técnicas
1. Opiniãoespecializada
É representada pela expertise de um especialista com conhecimento numa 
área de aplicação ou treinamento especializado em áreas como:
• Entendimento das estruturas de política e poder na organização;
• Conhecimento do ambiente da organização e das demais organizações 
afetadas;
• Conhecimento do setor ou do produto da entrega;
• Conhecimentos e expertise de membros individuais.
2. Coleta de dados
As técnicas neste processo podem ser: questionários e pesquisas, que são 
utilizados para coleta de dados em massa, e o brainstorning, que é uma coleta de 
dados de forma criativa com membros da equipe ou especialistas.
3. Análise de dados
Análise de dados que podem ser usados nesse processo. Podem ser:
• Análise das partes interessadas: resulta em uma listagem das informações 
relevantes referentes às partes, como posição na organização, funções no pro-
jeto, expectativas, nível de apoio e interesse pelo projeto. Podem incluir:
• Interesse;
• Direitos (legais ou morais);
• Propriedade;
• Conhecimentos;
• Contribuição.
• Análise de documentos: análise antecipada 
de documentos disponíveis e lições aprendidas 
para identificar partes interessadas.
GESTÃO DE PROJETOS 71
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 71 17/09/19 11:26
4. Representação de dados
A representação de dados pode ser 
feita pelo mapeamento das partes inte-
ressadas, que é um método de classifi -
cação. Este método pode demonstrar:
• Matriz de poder, influência 
e impacto: identifica o nível de 
autoridade (poder), da preocu-
pação como os resultados (in-
fluência) ou capacidade de cau-
sar mudanças;
• Cubo de partes interessadas: 
fornece um modelo de várias di-
mensões, melhorando a visibili-
dade da comunidade das partes 
interessadas, ajudando a melhorar as estratégias de comunicação. A 
Tabela 2 ilustra um exemplo;
• Modelo de relevância: apresenta a avaliação do poder das partes interes-
sadas ou da infl uência que exercem, a urgência de atenção, e o envolvimento;
• Direções de infl uência: classifi ca as partes interessadas pela infl uência 
que exercem no projeto.
• Priorização: quando o projeto tiver uma quantidade grande de partes in-
teressadas, será preciso priorizá-las.
GRÁFICO RACI INDIVÍDUO
ATIVIDADE ANA JOÃO CARLOS CLÁUDIO SUELI
Criar termo de abertura A R I I I
Coletar os requisitos I A R C C
Apresentar solicitação de mudança I A R R C
Desenvolver plano de testes A C I I R
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
R
A
A
C
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = InformarR = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = InformarR = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
C
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
R
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = InformarR = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
C
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
C
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
R
R = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = InformarR = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = InformarR = Responsável A = Aprovação C = Consultar I = Informar
TABELA 2. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RACI)
Fonte: PMI, 2013.
GESTÃ O DE PROJETOS 72
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 72 17/09/19 11:27
5. Reuniões
As reuniões são usadas para esclarecer pontos e promover o entendimen-
to entre as partes interessadas e a equipe do projeto.
Saídas
Para o processo de identificação das partes interessadas, temos:
1. Registro das partes interessadas
Esse documento apresenta todas as informações coletadas sobre as par-
tes interessadas no projeto. Ele pode conter a identificação, avaliações e clas-
sificação das partes interessadas.
2. Solicitações de mudanças
No processo de iniciação, as mudanças não são esperadas. Mas, no avan-
ço do projeto, as partes interessadas são alteradas ou identificadas, e novas 
informações devem ser acrescidas sempre com o foco de monitorar e contro-
lar as mudanças.
3. Atualização no plano de gerenciamento do projeto
Ao longo do projeto, as mudanças devem ser registradas e os documentos 
atualizados. Alguns documentos que podem apresentar alterações são:
Plano de gerenciamento dos requisitos
O plano descreve como serão analisados, documentados e gerenciados os 
requisitos e o produto do projeto. Descreve como os requisitos são plane-
jados, acompanhados e reportados, como as mudanças serão mapeadas e 
rastreadas e a autoridade necessária para aprovar as mudanças, além de 
qual é a prioridade e métricas utilizadas e o que será necessário rastrear.
Plano de gerenciamento das comunicações
O plano descreve como a comunicação vai ser planejada, estruturada, 
implementada e monitorada de maneira eficaz durante todo o projeto. 
Descreve como será a comunicação com as partes interessa-
das, o que será comunicado, idioma, nível de detalhamento 
e conteúdo. Descreve também quais informações 
comunicar, pessoas responsáveis por comuni-
car, quem autoriza a divulgação informações 
confidenciais, quem recebe a informação e 
como será transmitida, se por e-mail, mídia 
social, imprensa ou outra tecnologia. Compõe 
GESTÃO DE PROJETOS 73
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 73 17/09/19 11:27
glossário da terminologia utilizada, diagramas do fl uxo de informação 
no projeto, divulgação da comunicação ao longo do projeto e restrições 
referentes a comunicação.
Plano de gerenciamento dos riscos 
O plano descreve os riscos de forma geral ou individual, ao longo do proje-
to. Sinaliza as fontes de risco e as oportunidades visualizadas.
Plano de engajamento das partes interessadas 
O plano visa promover o envolvimento das partes interessadas para a de-
cisão e execução do projeto. Pode ser formal ou informal. Pode incluir 
abordagens específi cas ou estratégicas.
4. Atualização de documentos do projeto
Os registros de premissas, de questões ou de riscos são processos que 
podem atualizar os documentos.
QUADRO 1. EXEMPLO DO TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Termo de abertura do projeto 
[nome do projeto]
VERSÃO DATA AUTOR OBSERVAÇÕES
1.0 14.02.2019 Nelson Freitas Versão inicial
VERSÃO 
1.0
VERSÃO DATA
14.02.201914.02.2019
AUTOR
Nelson Freitas
AUTOR
Nelson FreitasNelson Freitas
OBSERVAÇÕES
Versão inicial
OBSERVAÇÕES
Versão inicial
OBSERVAÇÕES
[área de atualização de versões do documento]
Designação
[nomear o gerente do projeto]
[área de atualização de versões do documento]
Designação
[nomear o gerente do projeto]
Responsabilidade do gerente
[descrever responsabilidade]
Autoridade do gerente
[descrever limite de autoridade]
Objetivo
[objetivo do projeto – produto fi nal]
GESTÃ O DE PROJETOS 74
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 74 17/09/19 11:27
Justifi cativa
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Premissas
[descrever premissas fundamentais]
Restrições
[descrever restrições]
Riscos
[riscos identifi cados]
Prazo
[prazo esperado]
Custo
[investimento necessário]
Entregas
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
[nome e assinatura]
[razões do projeto – justifi cativa de negócios][razões do projeto – justifi cativa de negócios][razões do projeto – justifi cativa de negócios]
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Justifi cativa
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Justifi cativa
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
[descrever premissas fundamentais]
Justifi cativa
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
[descrever premissas fundamentais]
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Premissas[descrever premissas fundamentais]
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Premissas
[descrever premissas fundamentais]
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
Escopo preliminar
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
Premissas
[descrever premissas fundamentais]
Restrições
[descrever restrições]
[razões do projeto – justifi cativa de negócios]
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
[descrever premissas fundamentais]
Restrições
[descrever restrições]
[riscos identifi cados]
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
[descrever premissas fundamentais]
Restrições
[descrever restrições]
Riscos
[riscos identifi cados]
[especifi cações preliminares do produto fi nal]
[descrever premissas fundamentais]
[descrever restrições]
Riscos
[riscos identifi cados]
[descrever premissas fundamentais]
[descrever restrições]
[riscos identifi cados]
Prazo
[prazo esperado]
[investimento necessário]
[riscos identifi cados]
Prazo
[prazo esperado]
Custo
[investimento necessário]
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
[prazo esperado]
Custo
[investimento necessário]
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
[prazo esperado]
[investimento necessário]
Entregas
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
[investimento necessário]
Entregas
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
[investimento necessário]
Entregas
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
[principais entregas]
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
Principais envolvidos
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
[descrever envolvidos e áreas de responsabilidade][descrever envolvidos e áreas de responsabilidade][descrever envolvidos e áreas de responsabilidade]
Aprovação
[nome e assinatura]
AprovaçãoAprovação
[nome e assinatura]
AprovaçãoAprovação
[nome e assinatura]
AprovaçãoAprovação
[nome e assinatura][nome e assinatura]
GESTÃ O DE PROJETOS 75
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 75 17/09/19 11:27
Sintetizando
Para nos orientar em gerenciamento do projeto, utilizamos o Guia PMBOK. 
É o guia básico, que contém informações de práticas, ferramentas e técnicas 
para a transformação de dados de entrada nos resultados esperados.
As atividades executadas, as pessoas envolvidas e os recursos utilizados 
precisam ser gerenciados para atingir os objetivos definidos. Para melhor ge-
renciar o projeto, dividimos os processos, que são as ações transformadoras 
no projeto, em grupos. O guia PMBOK divide os processos em cinco grupos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
As áreas de conhecimentos agrupam os mesmos processos, classificando-os 
por ordem de conhecimento, que servem de apoio para a documentação das 
melhores práticas. Essa unidade apresenta o grupo de processos de iniciação, 
que é responsável pelo início do projeto e identificação das partes interessadas.
GESTÃO DE PROJETOS 76
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 76 17/09/19 11:27
Referências bibliográficas
KERZNER, Haroldo; SALADIS, Frank P. O que os gerentes precisam saber so-
bre projetos. 1. ed. Porto Alegre: Bookman, 2011.
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Project Management Institute, 2017. 
PMI – Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerencia-
mento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute, 2013. 
TRENTIN, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para Certificações CAPM® e 
PMP®. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do 
gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
GESTÃO DE PROJETOS 77
Gestão de projetos_Uni2_A5.indd 77 17/09/19 11:27
PROCESSOS DO 
GERENCIAMENTO 
DE PROJETO
3
UNIDADE
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 78 17/09/19 11:23
Objetivo da unidade
Tópicos de estudo
 Conhecer os principais processos 
subjacentes à gerência de projeto.
 Grupo de processo de planejamento
 Plano de gerenciamento do projeto
 Gerenciamento do escopo
 Planejar o gerenciamento do escopo
 Coletar os requisitos 
 Definir o escopo
 Criar a EAP (Estrutura Analítica 
do Projeto)
 Gerenciamento do cronograma 
 Definir, sequenciar e estimar as 
atividades
 Desenvolver e controlar o cronograma 
 Gerenciamento do custo
 Estimar o custo e determinar o 
orçamento e controlar os custos
 Gerenciamento da qualidade
 Planejar, gerenciar e controlar a 
qualidade
 Gerenciamento dos recursos
 Planejar, estimar, adquirir, gerenciar 
e controlar os recursos
 Gerenciamento das comunicações
 Planejar, gerenciar e monitorar as 
comunicações
 Gerenciamento do risco
 Planejar o gerenciamento do risco
 Identificar, realizar análise, planejar 
respostas, implementar respostas e 
monitorar os riscos
 Gerenciamento das aquisições
 Conduzir e controlar as aquisições
 Gerenciamento das partes 
interessadas
 Planejar, gerenciar e monitorar o 
engajamento das partes interessadas
 Mudanças nos processos dos projetos
 Grupo de processo de execução
 Grupo de processo de monitoramento 
e controle
 Grupo de processo de encerramento
GESTÃO DE PROJETOS 79
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 79 17/09/19 11:23
Grupo de processo de planejamento
Para o gerenciamento de proje-
tos, as empresas criam metodolo-
gias que as ajudam no acompanha-
mento do projeto.
Nossos estudos seguem as orien-
tações do Project Management Ins-
titute (PMI), que é uma entidade de 
referência mundial. O PMBOK (Project 
Management Body of Knowledge) é 
um guia de conhecimento das boas 
práticas em gerenciamento de projetos, editado pelo PMI.
O PKBOK propõe cinco grupos de processos para o gerenciamento do proje-
to, que atuam durante todo o seu ciclo de vida e classifi cam os mesmos proces-
sos em dez áreas de conhecimento, separadas por requisitos de conhecimento.
Em cada grupo de processos há documentos que são criados e modifi cados 
conforme a necessidade e a evolução das fases do projeto. Sabemos que os 
processos podem encadear, de forma lógica, um grupo de outros processos, 
usando as entradas, ferramentas, técnicas e saídas. 
Uma vez aprovado o início do projeto, o processo de iniciação passa o coman-
do para o grupo de processos de planejamento que detalhará as informações.
Os processos de planejamento são responsáveis pelo planejamento e 
o gerenciamento do projeto. Eles fazem o refi namento do escopo, do custo, 
fazem o sequenciamento das atividades, estimam os recursos para as ativi-
dades, refi nam os riscos, trabalham com todas as partes interessadas de 
forma a aproveitar seus conhecimentos específi cos e documentam todas 
essas ações para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto den-
tro das premissas e restrições aprovadas no termo de abertura do projeto.
EXPLICANDO
Premissas: um fator do processo de planejamento considerado verdadei-
ro, real ou certo, sem a necessidade de prova ou demonstração.
Restrições: um fator limitador que afeta a execução de um projeto, progra-
ma, portfólio ou processo. (PMI, 2017).
GESTÃ O DE PROJETOS 80
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 80 17/09/19 11:24
Plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento de projeto é o documento que vai conter o de-
talhamento de todas as ações programadas para o projeto. É a partir desse 
ponto que passamos a verifi car e a detalhar melhor o conteúdo do projeto.
O trabalho será aprofundado para montar um plano bem estimado e for-
necer informações sufi cientes e precisas para uma decisão apropriada sobre a 
execução ou não de atividades no projeto.
No planejamento,usamos como entrada os documentos gerados na fase ini-
cial. É primordial a atenção para atender as expectativas, interesses e necessida-
des das partes interessadas. 
Os documentos do plano de gerenciamento do projeto incluem, entre outros:
• Plano de gerenciamento do escopo; 
• Plano de gerenciamento dos requisitos;
• Plano de gerenciamento do cronograma; 
• Plano de gerenciamento dos custos; 
• Plano de gerenciamento da qualidade; 
• Plano de gerenciamento dos recursos; 
• Plano de gerenciamento das comunicações; 
• Plano de gerenciamento dos riscos; 
• Plano de gerenciamento das aquisições; 
• Plano de engajamento das partes interessadas.
O grupo de processos de planejamento está distribuído em todas as áreas de 
conhecimento do projeto. Para facilitar o entendimento, faremos a apresentação 
pelas áreas de conhecimento que encadeiam os processos e produzem um me-
lhor esclarecimento de como ocorrem. 
Ao estudarmos os processos pelas áreas de conhecimentos, os grupos de 
processos são mostrados agrupados. Por serem os mesmos processos, apenas 
agrupados de outra forma, os conhecimentos são transmitidos.
Gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo tem como objetivo identifi car o trabalho neces-
sário para a execução do projeto. A defi nição do escopo deve servir para tomada 
GESTÃ O DE PROJETOS 81
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 81 17/09/19 11:24
EXPLICANDO
Escopo do produto está ligado ao produto, serviço ou resultado que 
será entregue ao final do projeto. Representa as características e 
funções que descrevem este produto, serviço ou resultado. São as 
definições do produto que geram as decisões para o planejamento 
do projeto.
Escopo do projeto é o trabalho que deve ser desenvolvido para a en-
trega do produto com as características e funções defi nidas. Envolve o 
trabalho de defi nir, planejar, controlar e monitorar os recursos neces-
sários para executar o projeto e, consequentemente, a construção do 
produto (prazo, pessoas, custo etc). (PMI, 2017).
de decisões nos projetos, estabelecer um entendimento comum entre as par-
tes, capturar os requisitos do negócio, o que o projeto pretende atender, descre-
ver o produto e os subprodutos do projeto.
O gerenciamento do escopo coleta, verifi ca, mede e controla o que faz parte 
ou não do escopo e detalha todo o trabalho do projeto para obter a aceitação 
das entregas pelas partes interessadas.
Os processos de gerenciamento do escopo no grupo de processos de plane-
jamento são: planejar o gerenciamento do escopo; coletar os requisitos; 
defi nir o escopo; criar a EAP. 
Planejar o gerenciamento do escopo
O planejamento do gerenciamento do escopo é o documento que descre-
ve o escopo do projeto e o do produto a ser entregue. Esse documento será 
utilizado durante todo o projeto e será sempre validado e incrementado com 
as informações dentro do ciclo de vida do projeto. 
Para a elaboração desse documento, são usados o termo de abertura, 
plano de gerenciamento de projeto, com as defi nições que já foram feitas 
até o momento, fatores ambienteis da organização e ativos de processos 
organizacionais.
Na prática, o plano de gerenciamento do escopo detalha os requisitos 
necessários para a produção do produto. É um documento que refl ete a 
solução encontrada para o projeto produzir o esperado. 
GESTÃ O DE PROJETOS 82
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 82 17/09/19 11:24
Coletar os requisitos
O processo de coletar requisitos identifi ca e documenta todos os requisi-
tos do produto e do projeto.
No processo de planejar o gerenciamento do escopo são esperados dois 
relatórios como saída: plano de gerenciamento do escopo e o plano de geren-
ciamento de requisitos.
O detalhamento do plano de gerenciamento do escopo será de acordo com 
a necessidade do projeto, mas deverá representar as defi nições para mapear 
as atividades e produzir o produto fi nal.
EXPLICANDO
O termo “requisito” é defi nido como uma condição ou capacidade que 
deve estar presente em um produto, serviço ou resultado para cumprir um 
acordo ou outra especifi cação imposta formalmente. (PMI, 2017).
EXPLICANDO
Requisito: Uma condição ou capacidade que deve necessariamente estar 
presente em um produto, serviço ou resultado para atender a uma neces-
sidade de negócios.
Requisitos do produto: são as características e peculiaridades que o 
produto precisa ter para atender as solicitações do cliente e das partes 
interessadas do projeto. Podem ser em forma de atributos ou capacida-
des. Exemplo: dimensão (quatro salas de 250 m2).
Requisitos do projeto: modo de execução do trabalho. Exemplo: horário de 
trabalho (somente dias úteis) (PMI, 2017).
Para o PMI, os requisitos podem ser classifi cados como:
• Requisitos de negócios: descrever o nível mais alto da organização, tais 
como as oportunidades de negócios, razões de um projeto ter sido aprova-
do etc.;
• Requisitos das partes interessadas: defi nições que atendem a um 
grupo específi co;
• Requisitos de soluções: descrevem os atributos, funções e característi-
cas. São divididos em:
• Requisitos funcionais: são os que descrevem o produto (dimensões, 
especifi cações, características, design).
GESTÃ O DE PROJETOS 83
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 83 17/09/19 11:24
• Requisitos não funcionais: estão indiretamente descritos (segurança, 
performance, confiabilidade).
• Requisitos de prontidão ou transição: descrevem competências e capa-
cidades temporárias;
• Requisitos de projeto: descrevem ações, processos ou outras condições 
que devem ser cumpridas pelo projeto;
• Requisitos de qualidade: descrevem condições ou critérios para validar 
uma fase ou entrega do projeto.
O sucesso do projeto depende diretamente da captura dessas informações, 
identificando a real necessidade e expectativas para atingir o objetivo do projeto.
Um requisito não identificado pode criar situação de mudança e riscos no 
projeto ou até mesmo inviabilizá-lo. A coleta dos requisitos começa com as in-
formações contidas no termo de abertura do projeto e nas informações passa-
das pelas partes interessadas.
As ferramentas e técnicas utilizadas para a coleta podem ser:
• Opinião especializada: aproveitar a expertise de quem já conhece o assunto;
• Coleta de dados: brainstorming, grupos de discussão, entrevistas, questio-
nários e pesquisas, benchmarking e registro das respostas obtidas de uma 
conversa formal ou informal das partes interessadas;
• Dinâmica de grupo: são reuniões com presença de especialistas e pes-
soas envolvidos no projeto, para aprender sobre os objetivos, fazendo o 
alinhamento das expectativas do projeto ou para obter informações rele-
vantes das fases e processos.
• Representação de dados: utilização de técnicas para a geração e escolha 
de melhores ideias, utilização de questionários com os especialistas com 
posterior coleta de requisitos e utilização de mapas mentais;
• Tomada de decisão em grupo: pela unanimidade, maioria, pluralidade, 
ditadura ou consenso;
• Análise de dados: análise de documentos;
• Equipe multidisciplinares;
• Observação do usuário;
• Protótipos: modelos preliminares funcionais que permitam a visão real. O 
resultado dessa coleta deve gerar a documentação dos requisitos e a matriz 
de rastreabilidade dos requisitos.
GESTÃO DE PROJETOS 84
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 84 17/09/19 11:24
• Documentação dos requisitos: o documento precisa ser hierarquizado, 
dos os requisitos do mais alto nível, até seu detalhamento, e indicar como 
os requisitos individuais atendem às necessidades do projeto e ter a apro-
vação das partes interessadas.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos: como as atividades serão pla-
nejadas, relatadas e rastreadas; a priorização dos requisitos; cada atribu-
to associado a cada requisito e outras informações pertinentes.
TABELA 1. MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
MATRIZ DE RASTREABILIDADE DOS REQUISITOS
NOME DO PROJETO
CENTRO DE CUSTO
DESCRIÇÃO DO 
PROJETOId
Id 
associado
Descrição 
dos requi-
sitos
Necessida-
des, opor-
tunidades, 
metas e 
objetivos
Objetivos 
do projeto
Entregas 
EAP
Design do 
produto
Desenvol-
vimento do 
produto
Casos de 
teste
001 1.0
1.1
1.2
1.2.1
002 2.0
2.1
2.1.1
003 3.0
3.1
3.2
004 4;0
005 5.0
Fonte: PMI, 2017, p. 149.
É importante que todas as partes interessadas validem os requisitos para 
confi rmar o entendimento e se não faltou ou confl itou com outros interesses 
e atendeu às expectativas do projeto.
GESTÃ O DE PROJETOS 85
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 85 17/09/19 11:24
A priorização dos requisitos deve 
seguir regras claras, aprovadas por 
um comitê multidisciplinar que deve 
contar com integrantes de todos os 
grupos das partes interessadas. É 
essencial a aprovação para se saber 
a viabilidade, a relevância, confli-
tos e se atende ao esperado.
Todas as ações de retirada ou 
criação de um novo requisito devem 
ser mapeadas, comunicadas e aprovadas. O registro do processo de cole-
tar os requisitos e demais informações relevantes serão as entradas para 
a definição do escopo.
Definir o escopo
Defi nir o escopo é descrever detalhadamente como serão desenvolvidos 
o projeto e o produto. É a defi nição do trabalho para transformar os requi-
sitos levantados no produto esperado, com as características e funcionali-
dades que atendem às especifi cações que estão registradas no termo de 
abertura do projeto aprovado.
O relatório da defi nição do escopo é apresentado com as entregas princi-
pais, as premissas e restrições que foram levantadas durante o planejamen-
to do projeto. Quanto mais detalhado for, mais próximo do produto fi nal ele 
vai estar. 
A defi nição do escopo assegura que só o trabalho necessário para a pro-
dução do produto fi nal será desenvolvido. Isso requer uma especifi cação 
clara de características e funcionalidades.
É importante ter a visão de que existem muitas formas de se chegar ao 
resultado esperado, mas é preciso escolher a que melhor se molda às ne-
cessidades da organização. Podemos exemplifi car com a construção de uma 
casa, em que a opção para a mão de obra pode ser um pedreiro e seu aju-
dante, ou contratar uma empreiteira; os dois construirão a casa, mas são to-
talmente diferentes, junto com a defi nição do trabalho a ser documentado.
GESTÃ O DE PROJETOS 86
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 86 17/09/19 11:25
A declaração do escopo do projeto documenta o escopo do produto e do 
projeto, possibilitando a orientação do trabalho durante a execução e visuali-
zando as mudanças e exclusões necessárias a tempo de correção e aprovação 
pelas partes interessadas. Esse documento é a base norteadora do projeto e 
requer atualização constante com as mudanças e o andamento das atividades. 
A declaração do escopo do projeto inclui: descrição do escopo, caracte-
rísticas e funcionalidades do produto; entregas: são os resultados do que foi 
produzido – incluem também os resultados auxiliares; critérios de aceitação: 
uma condição que precisa ser atendida antes doa entrega ser aceita; exclusão 
do projeto: utilizando as premissas e restrições já conhecidas, se descreve a 
declaração explícita do que o projeto não atenderá, visando maior clareza na 
expectativa das partes interessadas.
Ao término da defi nição do escopo, os documentos que devem ser atualiza-
dos com as informações do escopo são: registro de premissas; documento de 
requisitos; matriz de rastreabilidade; registro de partes interessadas.
Podemos erroneamente entender que o processo de defi nir o escopo seria 
como defi nir o termo de abertura do projeto, mas o detalhamento do termo de 
abertura é feito em alto nível, de forma macro, e o escopo precisa ser detalha-
do na sua menor granularidade.
Criar a EAP (Estrutura Analítica Do Projeto)
O processo de criar a EAP (Estrutura Analítica Do Projeto), também conhecida 
pelo nome em inglês WBS (Work Breakdown Structure), é a decomposição do tra-
balho do projeto em pequenas entregas, possibilitando melhor gerenciamento.
A ferramenta EAP descreve uma visão estruturada do trabalho a ser reali-
zado, permitindo que a equipe e as partes interessadas tenham uma 
compreensão detalhada do projeto.
 Apresenta o trabalho de forma estruturada, hierar-
quizada, conforme a especifi cação de defi nição do 
escopo. É recomendado que haja uma decompo-
sição de maneira hierarquizada, pela natureza e 
afi nidades dos trabalhos a serem desenvolvidos, e 
não por encadeamento puramente de tempo.
GESTÃ O DE PROJETOS 87
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 87 17/09/19 11:25
No desmembramento do trabalho, 
é preciso procurar coerência, e todas 
as atividades nos níveis mais baixos 
devem ser associadas aos níveis mais 
altos, que representam as entregas de 
fase ou produtos.
Usamos o conceito de pai e filho, 
em que existe uma estrutura de nível 
mais alto denominada pai, que agru-
pa vários desdobramentos em níveis 
mais baixos, denominados filhos. O 
trabalho representado pelo nível pai 
só é concluído quando os níveis mais baixos, os filhos, são entregues.
É importante notar que um escopo pode se desdobrar em vários traba-
lhos e atividades, mas aparece uma única vez na EAP. 
É preciso coerência entre a declaração do escopo e a EAP, inclusive nas en-
tregas de atualização de documentos, testes, manuais e atividades de geren-
ciamento do projeto.
Os documentos que serão utilizados para a entrada do processo são: plano 
de gerenciamento de projeto, que contém o plano de gerenciamento do esco-
po; documentos do projeto, que são os documentos da declaração do escopo 
do projeto e a documentação dos requisitos; fatores ambientais e ativos de 
processos organizacionais.
As ferramentas e técnicas de coleta de dados, análise de dados, oficinas 
multidisciplinares, questionários e pesquisas são empregadas para o levanta-
mento dos dados que serão utilizados na geração do EAP. A opinião especiali-
zada deve acompanhar todo o desenvolvimento da EAP para poder 
validar as atividades e entregas.
A decomposição é uma técnica que subdivide as 
entregas em partes menores para facilitar o ge-
renciamento. O nível de gerenciamento é de-
terminado pela equipe e de forma a facilitar o 
controle, variando com o tamanho e a complexi-
dade do projeto.
GESTÃO DE PROJETOS 88
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 88 17/09/19 11:25
Para decompor o trabalho, o PMI sugere as seguintes atividades: 
• Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado; 
• Estruturação e organização da EAP; 
• Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados 
em menor nível; 
• Desenvolvimento e designação de códigos de identificação aos compo-
nentes da EAP; 
• Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
Na prática, a EAP é uma lista resumida, um gráfico hierárquico de atividades. 
As entregas podem ter diferentes níveis de decomposição, conforme a necessi-
dade do gerenciamento, mas não é aconselhável um nível muito baixo de forma 
a produzir um gerenciamento improdutivo. A demonstração visual da EAP pode 
seguir vários conceitos, mas mostrarão sempre o trabalho a ser realizado. 
A EAP não é uma sequência cronológica. É uma decomposição lógica do tra-
balho e das atividades de todo o projeto. O Diagrama 1 é um exemplo de uma 
EAP com entregas principais.
DIAGRAMA 1. EXEMPLO DE EAP
SISTEMAS DE 
AERONAVES
Pedidos técnicos
Instalações de
manutenção
Equipamento
de apoio
EA de nível de
depósito
Corpo da aeronave
Teste operacionais
Instalações
Treinamento sobre
instalações
Teste de 
desenvolvimento
Treinamento
EA de nível
organizacional
Treinamento sobre
serviços
Teste e avaliação
Dados de
engenharia
Sistema de navegação
Dados
Edifício base
Dados de
gerenciamento
Atividades de GP
de apoio
Gerenciamento
de projetos
Gerenciamento de
engenharia de sistemas
Motor
Teste
Veículo aéreo
Modelos
Sistema de
comunicação
Treinamento sobreequipamentos
EA de nível
intermediario
Controle de incêndioFonte: PMI, 2017, p. 160.
GESTÃO DE PROJETOS 89
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 89 17/09/19 11:25
Junto a EAP, criamos o documento complementar que auxilia o registro 
do escopo, que é o dicionário da EAP, no qual o detalhamento das entregas 
é formalizado, um a um, e pode conter as seguintes informações:
• Identificador de número de conta; 
• Descrição do trabalho; 
• Premissas e restrições; 
• Organização responsável; 
• Macrocronograma;
• Atividades do cronograma associadas; 
• Recursos necessários; 
• Estimativa de custos; 
• Requisitos da qualidade; 
• Critérios de aceitação; 
• Referências técnicas; 
• Informações sobre acordos.
EXPLICANDO
Dicionário da EAP: o dicionário da EAP é um documento que fornece in-
formações detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada 
componente da EAP.
Pacote de trabalho: o nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho 
com um identificador único. Esses identificadores fornecem uma estrutura 
para a sumarização hierárquica de custos, cronograma e informações so-
bre recursos, e constituem um código de contas. Cada pacote de trabalho 
é parte de uma conta de controle.
Conta de controle é um ponto de controle do gerenciamento em que o 
escopo, o orçamento e cronograma são integrados e comparados ao valor 
agregado para uma medição do desempenho. Uma conta de controle pode 
ter dois ou mais pacotes de trabalho, embora cada pacote de trabalho seja 
associado a uma única conta de controle.
Pacote de planejamento: uma conta de controle pode incluir um ou mais 
pacotes de planejamento. Um pacote de planejamento e um componente 
da estrutura de decomposição do trabalho abaixo da conta de controle e 
acima do pacote de trabalho, com conteúdo de trabalho conhecido, mas 
sem atividades detalhadas do cronograma.
Durante todo o ciclo de vida do projeto, o gerente enfrentará problemas, in-
consistências e conflitos. A importância do detalhamento da EAP tenta minimi-
zar essas ocorrências. Para registrar essas ocorrências, o registro de questões 
GESTÃO DE PROJETOS 90
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 90 17/09/19 11:25
deve ser criado para a anotação e rastreabilidade. Os dados sobre questões 
podem incluir: tipo de questão; quem levantou a questão e quando; descri-
ção; prioridade; quem está designado para a questão; data-alvo de resolu-
ção; status; solução fi nal.
O registro de questões ajudará o gerente a gerenciar problemas ocorridos, 
assegurando sua rastreabilidade e investigação. Ao término do processo de 
criar a EAP, os documentos que devem ser atualizados são: declaração do es-
copo do projeto; EAP; pacote de trabalho; pacote de planejamento; dicionário 
EAP; registro de premissas; documento dos requisitos.
Gerenciamento do cronograma
O gerenciamento do cronograma do projeto inclui os processos necessário 
para gerenciar o término pontual do projeto. O cronograma do projeto detalha 
como e quando o projeto vai entregar cada trabalho defi nido no escopo e é 
uma ferramenta poderosa de acompanhamento e comunicação, principalmen-
te para as expectativas das partes interessadas.
Temos vários métodos para elaborar um cronograma, mas o objetivo é de-
monstrar o plano de atividades que orientará a execução do projeto. Deve 
incluir as atividades, datas previstas, durações, recursos, dependências e res-
trições dentro de um caminho crítico que distribui sequencialmente as estima-
tivas das durações das atividades. 
Os processos de gerenciamento do cronograma no grupo de processos de 
planejamento são: 
• Planejar o gerenciamento do cronograma; 
• Defi nir as atividades; 
• Sequenciar as atividades; 
• Estimar as durações das atividades; 
• Desenvolver o cronograma.
O planejamento do gerenciamento do cronogra-
ma é o documento que descreve as políticas e os 
procedimentos que fornecem a orientação sobre 
como o cronograma do projeto será gerenciado 
ao longo do projeto. Os documentos que são usados 
GESTÃ O DE PROJETOS 91
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 91 17/09/19 11:25
para o planejamento do cronograma 
são o plano de gerenciamento do pro-
jeto, que tem incluso o detalhamento 
do escopo, no seu plano de gerencia-
mento do escopo.
A técnica utilizada para gerar o pla-
no de gerenciamento do cronograma 
se baseia em opiniões especializadas 
e na análise de dados e reuniões. 
O documento fi nal do plano deve 
estabelecer os critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramen-
to e controle do cronograma. Pode-se estabelecer: desenvolvimento do mo-
delo do cronograma; duração do lançamento; nível de exatidão; unidade de 
medida; associação com os procedimentos organizacionais; limite de controle; 
regras de medições do desempenho e formatos de relatórios.
Definir, sequenciar e estimar as atividades
A cada processo, as ações defi nir, sequenciar, estimar e desenvolver ativi-
dades documentam as ações específi cas a serem realizadas para garantir a en-
trega do projeto. Na divisão dos pacotes de trabalho, fi ca mais simples estimar, 
programar, executar, monitorar e controlar o trabalho.
Os documentos já gerados nas fases anteriores são utilizados e sempre 
serão atualizados no fi nal do processo.
O PMBOK divide cada processo em entradas, ferramentas, técnicas e saí-
das, que podem ser acompanhadas, mas, na prática, o objetivo principal do 
gerenciamento do cronograma é montar um controle do tempo do projeto.
Muitos projetos apresentam seu gargalo na estimativa de tempo e recur-
sos. O pensar nas atividades e estimá-las é um trabalho que requer a ajuda de 
toda a equipe e de especialistas nas atividades a serem desenvolvidas.
O detalhamento de tempo está vinculado ao bom detalhamento do escopo, 
EAP e dicionário. Se o escopo, o trabalho e as atividades não forem bem dimen-
sionados e muitas mudanças ou incrementos forem feitos, o tempo não será o 
sufi ciente para atender às demandas de entregas.
GESTÃ O DE PROJETOS 92
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 92 17/09/19 11:26
Para defi nir as atividades, a decomposição deve ser criteriosa, dividindo e 
subdividindo o escopo em entregas menores. A lista de atividades deve incluir 
uma identifi cação e uma descrição em detalhe, o sufi ciente para o entendimen-
to do trabalho a ser executado.
Na EAP, identifi camos as entregas que são o trabalho e as atividades. 
Devemos colocá-las em sequência e subordinação, fazer todo desmembra-
mento ou decomposição.
Id EAP Entrega Id Ativ Atividade Tempo Total Início Término
3 Instalações 
elétricas
3.1 Pontos de 
luz 20 dias
3.2 Pontos de 
tomadas 15 dias
(Decom-
posição)
4 Instalações 
hidráulicas
3 Instalações Instalações 
elétricas
Instalações 
elétricas
3.1
Instalações 
3.2
Instalações 
hidráulicas
Instalações 
hidráulicas
Pontos de 
luz
Pontos de 
Pontos de 
tomadas
Pontos de 
tomadas
(Decom-
20 dias
(Decom-
posição)
20 dias
15 dias
posição)
15 dias
TABELA 2. EXEMPLO DE ENTREGAS E ATIVIDADES
Para o sequenciamento, usamos os atributos que identifi cam cada atividade 
– que não necessariamente está descrita no cronograma, mas que deve estar no 
dicionário da EAP. Os atributos são usados para identifi car, sequenciar e classifi -
car as atividades planejadas no cronograma e podem ser: ID da EAP; rótulo; ID da 
atividade; descrição da atividade; atividades predecessoras; atividades suces-
soras; relacionamentos lógicos; antecipações e esperas; requisito de recursos; 
datas impostas; restrições e premissas; local da atividade.
Pode ser necessária a lista de marcos, que são os pontos sig-
nifi cativos no projeto e representam as datas de con-
trato, eventos únicos e que impactam, ou que projeto 
precisa obedecer. Todas as atividades devem estar 
ligadas a outras atividades predecessoras e uma 
atividade sucessora com um relacionamento lógi-
co apropriado.
GESTÃ O DE PROJETOS 93
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 93 17/09/19 11:26
O uso de tempo para espaços 
deespera ou antecipação pode ser 
representado na lista de atividades 
para que o cronograma seja realista 
e executável. O diagrama de rede 
representa uma sequência de ativi-
dade e ilustra as atividades prede-
cessoras e sucessoras. O Diagrama 2 
ilustra um diagrama de rede.
EXPLICANDO
Diagrama de rede: qualquer demonstração esquemática dos relaciona-
mentos lógicos entre as atividades do cronograma do projeto.
Atividade predecessora: atividade que logicamente vem antes de uma 
atividade dependente em um cronograma.
Atividade sucessora: atividade dependente que logicamente vem depois 
de outra em um cronograma (PMI, 2017).
DIAGRAMA 2. DIAGRAMA DE REDE DE CRONOGRAMA
INÍCIO
E
FIM
A
F
II 15 dias
(esperas)
C
K
H
TT
J
G
TI 2 semanas
(antecipação)
D
L
I
IT
B
Fonte: PMI, 2017, p. 149.
GESTÃO DE PROJETOS 94
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 94 17/09/19 11:26
As precedências podem ter a inter-
-relação lógica:
• Término para fim (TI): a ativida-
de não pode começar até que uma 
atividade predecessora termine;
• Término para término (TT): a 
atividade sucessora não pode ter-
minar até que a atividade prede-
cessora tenha terminado;
• Início para início (II): uma ativi-
dade sucessora não pode ser iniciada até que uma atividade predecessora 
tenha sido iniciada.
• Início para termino (IT): uma atividade sucessora não pode ser termina-
da até que uma atividade predecessora tenha sido iniciada.
Em relação à dependência das atividades podemos ter:
• Obrigatória: inerentes à natureza do trabalho. Pode ser legal ou contra-
tual. Exemplo: a parede antes da fundação;
• Arbitrária: definidas por melhores práticas ou desejável, mesmo tendo 
outros caminhos. Exemplo: fazer elétrica antes de hidráulica;
• Externas: relação entre atividades que não pertencem ao projeto. Exem-
plo: fornecedor entregar a máquina para testar software;
• Interna: dependência dentro do projeto. Exemplo: montar máquina antes de 
testar software.
Nessas etapas, a ajuda de reuniões com pessoas especializadas, multidis-
ciplinares e o conhecimento de outros projetos são muito úteis. As atualiza-
ções das atividades do cronograma devem ser contínuas e a comunicação 
deve ser eficiente.
Para estimar o tempo, precisamos estimar os recursos dis-
poníveis e necessários para cumprir as entregas, que 
podem ser pessoas, equipamentos, ferramentas, 
materiais, software e outros. A disponibilidade dos 
recursos afeta diretamente as estimativas e essa 
atividade deve ser feita com pessoas familiarizadas 
com a atividade.
GESTÃO DE PROJETOS 95
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 95 17/09/19 11:27
É preciso detalhar quantidade de trabalho com a quantidade de recursos 
disponíveis, embora a regra não seja linear. O PMI (2017) apresenta alguns fa-
tores que precisam ser considerados para a estimativa, como:
Lei dos retornos decrescentes
Quando um fator (por exemplo, o recurso) usado para determinar o esfor-
ço necessário para produzir uma unidade de trabalho é aumentado enquanto 
todos os outros fatores permanecem fixos, eventualmente, será alcançado um 
ponto em que adições desse fator individual começarão a produzir aumentos 
progressivamente menores, ou terá diminuição de aumentos na saída.
Número de recursos
Aumentar o número de recursos para o dobro do número original nem 
sempre reduz o tempo pela metade, pois pode aumentar a duração, devido 
aos riscos e, eventualmente, adicionar excesso de recursos para a atividade 
pode aumentar a duração em razão de transferência de conhecimento, curva 
de aprendizado, coordenação adicional e outros fatores envolvidos.
Avanços na tecnologia 
Isso também pode desempenhar um papel importante na determinação 
das estimativas de duração. Por exemplo, um aumento na saída de uma fábrica 
pode ser alcançado pela aquisição dos mais recentes avanços na tecnologia, o 
que pode afetar a duração e necessidade de recursos.
Motivação da equipe 
O gerente do projeto também precisa estar ciente da Síndrome de Estu-
dante ou procrastinação, quando as pessoas começam a se dedicar só no últi-
mo momento possível antes do prazo, e da Lei de Parkinson, segundo a qual 
o trabalho se expande até preencher o tempo disponível para a sua conclusão.
 As estimativas podem ser feitas por: 
• Opinião especializada; 
• Analogias, quando outro projeto pode servir de base para a 
estimativa; 
• Paramétrica, que utiliza uma relação estatística 
entre dados históricos e outras variáveis para 
calcular a estimativa da atividade; 
• Três pontos, que permite uma estimativa de 
média ponderada a partir das durações otimista, 
GESTÃO DE PROJETOS 96
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 96 17/09/19 11:27
mais provável (melhor condição) e 
a pessimista (pior condição); 
• Bottom-up, a menor atividade 
é estimada e vai acumulando até 
chegar ao nível da entrega; 
• Análise de dados, inclui a análi-
se de alternativas e reservas para 
contingência; 
• Estimativa de duração, são ava-
liações do número provável de 
tempo que será preciso para uma atividade, sistemas de informação de ge-
renciamento de projetos.
Para fazer a estimativa de recursos humanos, utilizamos a estimativa de 
duração que resulta na medida de homem-hora, ou seja, estimamos a quan-
tidade de pessoas pelo tempo em horas necessário para realizar o trabalho.
Se tivermos uma atividade que os especialistas indicam que será preciso 
três pedreiros por três dias, então teremos:
Quantidade de horas/dia X Quantidade de homens => (3 x 8h diárias) x 3 
homens = 72 horas de trabalho.
As estimativas de duração precisam ser dentro de esforço e tempo tangível, 
com valores reais. Com o resultado da estimativa, passamos para a transfor-
mação da realidade do projeto, pensando em variáveis como fim de semana, 
feriados, descanso ou quantas pessoas realmente farão o trabalho.
As regras de estimativa valem aqui. Aumentar os recursos, às vezes, não 
significa fazer a atividade em menos tempo. As informações contidas nas li-
ções aprendidas de projetos anteriores podem ajudar nas estimativas, em erros 
e acertos, fatores da própria organização que podem influenciar nas 
atividades. Ao término da estimativa, é necessária uma revisão com-
pleta com outros projetos em andamento, visando con-
flito de recursos, listas de marcos, premissas, restri-
ções, riscos e se todas as atividades foram incluídas.
Cada responsável pelo recurso envolvido deve 
avaliar as atividades e acordar com o previsto. O 
objetivo é se resguardar de imprevistos.
GESTÃO DE PROJETOS 97
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 97 17/09/19 11:27
Desenvolver e controlar o cronograma
Desenvolver o cronograma é o 
processo de analisar sequências de 
atividades, durações, requisitos e 
restrições, gerando um modelo com 
datas planejadas para a conclusão do 
projeto. O cronograma contribui para 
informar o trabalho que está sendo 
realizado e fornece informações para 
as partes interessadas sobre o anda-
mento do projeto.
A forma de apresentação é variada e pode seguir metodologias diferentes 
nas organizações. O primordial é mostrar a evolução do trabalho e contar com 
o apoio de softwares. Todas as etapas anteriores dos processos são utilizadas 
para a construção do cronograma. O cronograma mostra o caminho crítico 
do projeto. Qualquer atraso em uma atividade será refl etido no término do 
projeto. A análise do caminho crítico permite estimar a duração mínima e qual 
a fl exibilidade dos caminhos não críticos.
EXPLICANDO
Caminho crítico: a sequência de atividades que representa o caminho 
mais longo de um projeto, que determina a menor duração possível 
(PMI, 2017).
Temos, no mercado dos softwares, proprietários e gratuitos, elementos que 
podem ser usados, como o gráfi co de Gantt, que pode demostrar o caminho 
crítico de um projeto e pode ser facilmente modifi cado para o controle do pro-
jeto. O Diagrama 3 demostra o gráfi co de Gantt.
Nos projetos de baixa complexidade, apenas um cronogramapode repre-
sentar todas as atividades, mas isso dependerá da necessidade de cada pro-
jeto. Em projetos complexos, temos um cronograma macro e outros com os 
detalhes por setor, ou outra classifi cação. A sincronização é essencial. O cro-
nograma do projeto deve apresentar todas as atividades com suas respectivas 
datas de execução, duração, marcos e recursos planejados.
GESTÃ O DE PROJETOS 98
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 98 17/09/19 11:27
Gerenciamento do custo
O gerenciamento de custo no grupo de processos de planejamento é usado 
para que o projeto possa ser realizado dentro do orçamento previsto. A prin-
cipal atividade é fazer com que os valores orçados sejam sufi cientes para com-
pletar as atividades do projeto. Os documentos anteriores são utilizados para 
obtermos as informações, principalmente o plano de gerenciamento do proje-
to que detalha o gerenciamento do cronograma e o gerenciamento dos riscos. 
As ferramentas são as opiniões especializadas, análise de dados e as reuniões.
Para um maior controle, o plano de gerenciamento pode estabelecer: 
• Unidade de medida, cada unidade usada em medição; 
• Nível de precisão, se o cálculo será arredondado para cima ou para baixo; 
• Nível de exatidão, faixa aceitável usada para determinar as estimativas 
do custo;
• Limites de controle; 
• Regras de medição de desempenho; 
• Formatos de relatórios.
DIAGRAMA 3. EXEMPLO DE GRÁFICO DE GANTT
GESTÃ O DE PROJETOS 99
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 99 17/09/19 11:27
Estimar o custo e determinar o orçamento e controlar os custos
O processo envolve a estimativa de custo dos recursos necessários para 
executar o trabalho do projeto, e uma avaliação quantitativa de custos prová-
veis dos recursos, como mão de obra, materiais, equipamentos e outros. Todas 
as atividades que detalhamos devem ter seu custo apurado para fornecer o 
custo do projeto.
Para a estimativa, é preciso considerar pontos de risco, se é melhor alugar 
ou comprar, compartilhar recursos e outras variáveis como previsão de infl a-
ção, custos fi nanceiros ou de contingências. A estimativa utiliza as ferramentas 
e técnicas, como a estimativa do cronograma; opinião especializada; análoga; 
paramétrica; bottom-up; três pontos; análise de dados; tomada de decisão; siste-
mas de informação de gerenciamento de projetos.
As estimativas das atividades podem ser conhecidas ou atualizadas através 
da consulta a fornecedores, fabricantes e parceiros. Cada item bem estimado ga-
rante a confi abilidade do projeto. Ao estimar cada item, teremos o valor acumu-
lado nas entregas do projeto e, assim, poderemos montar a estimativa de custos 
ao longo do tempo. Alguns softwares colocam atributos para a estimativa, como: 
nome do recurso; tipo de recurso; tipo de custo; custo; observações.
Uma vez preenchidos os dados, diversas representações gráfi cas podem 
ser exibidas e apresentadas por períodos de semanas, semestre, anual etc.
O custo total do projeto deve incluir a reserva gerencial, e seria um valor 
que o gerente de projetos tem para reserva de contingência para assumir ris-
cos identifi cados e cobertura de trabalhos não planejados. Como a fi nalização 
dos custos, a revisão de caminhos e valores volta a ser proposta com toda a 
equipe envolvida e há aceitação das expectativas das partes interessadas.
Os documentos do projeto devem ser atualizados com os custos aferidos.
GESTÃ O DE PROJETOS 100
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 100 17/09/19 11:27
Gerenciamento da qualidade
O processo de planejar a qualidade 
identifi ca os requisitos e os padrões da 
qualidade das entregas e do projeto.
É objetivo do gerenciamento da 
qualidade buscar entregar os resulta-
dos esperados e defi nidos pelas par-
tes interessadas.
Segundo o PMI, gerenciar a qualidade inclui:
• Satisfação do cliente. Entender, avaliar, defi nir e gerenciar os requisitos 
para que as expectativas do cliente sejam atendidas. 
• Melhoria contínua. O ciclo planejar-fazer-verifi car-agir (PDCA) é a base 
para a melhoria da qualidade. Além disso, as iniciativas de melhoria da qua-
lidade – como gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma e Lean 
Seis Sigma – devem aprimorar a qualidade do gerenciamento do projeto e 
também a qualidade do produto, serviço ou resultado fi nal.
• Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a participação de todos 
os membros da equipe do projeto. 
• Parceria mutuamente benéfi ca com fornecedores. Uma organização e seus 
fornecedores são interdependentes. Os relacionamentos baseados em parceria 
e cooperação com o fornecedor são mais benéfi cos para a organização e para os 
fornecedores do que o gerenciamento de fornecedores tradicional. 
Planejar, gerenciar e controlar a qualidade
O planejar a qualidade é um processo contínuo no projeto e todos 
os documentos das etapas anteriores são utilizados.
O PMI ressalta a utilização das técnicas de análise de 
dados na qual temos:
• Análise de custo-benefício: ferramenta de análi-
se fi nanceira usada para estimar os pontos fortes 
e fracos de alternativas, para determinar a melhor 
alternativa em termos de benefícios fornecidos. 
GESTÃ O DE PROJETOS 101
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 101 17/09/19 11:27
• Custo da qualidade: o custo da qualidade (CDQ) associado com um proje-
to consiste em um ou mais dos seguintes custos. 
• Custos de prevenção: custos relacionados à prevenção de má qualida-
de nos produtos, entregas ou serviços do projeto específi co.
• Custos de avaliação: custos relacionados a avaliar, medir, auditar e 
testar os produtos, entregas ou serviços do projeto específi co.
• Custos de falha (internos/externos): custos relacionados a não con-
formidade dos produtos, entregas ou serviços em relação às necessida-
des ou expectativas das partes interessadas.
A Tabela 3 apresenta o custo da qualidade.
TABELA 3. CUSTO DA QUALIDADE
Custo de conformidade Custo de desconformidade
Custos de prevenção
(Construir um produto de qualidade)
Custo de falhas internas
(Falhas encontradas pelo projeto)
Treinamento Retrabalho
Documentar processos Descartes
Equipamentos
Tempo para fazer corretamente
Custos de avaliação
(Avaliar a qualidade)
Custo de falhas externas
(Falhas encontradas pelo cliente)
Teste Responsabilidade
Perda de teste destrutivo Trabalho de garantia
Inspeções Perda de negócios
Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a falhas
Treinamento
Documentar processos
Treinamento
Documentar processos
Tempo para fazer corretamente
Treinamento
Documentar processos
Equipamentos
Tempo para fazer corretamente
Treinamento
Documentar processos
Equipamentos
Tempo para fazer corretamente
Documentar processos
Equipamentos
Tempo para fazer corretamente
Documentar processos
Equipamentos
Tempo para fazer corretamenteTempo para fazer corretamenteTempo para fazer corretamenteTempo para fazer corretamenteTempo para fazer corretamente
RetrabalhoRetrabalhoRetrabalho
DescartesDescartes
Perda de teste destrutivo
Teste
Perda de teste destrutivo
Teste
Perda de teste destrutivoPerda de teste destrutivo
Inspeções
Perda de teste destrutivo
Inspeções
Perda de teste destrutivo
Inspeções
ResponsabilidadeResponsabilidade
Trabalho de garantia
Responsabilidade
Trabalho de garantia
Perda de negócios
Responsabilidade
Trabalho de garantia
Perda de negócios
Responsabilidade
Trabalho de garantia
Perda de negócios
Trabalho de garantia
Perda de negócios
Trabalho de garantia
Perda de negóciosPerda de negócios
Fonte: PMI, 2017, p. 283.
O planejamento descreve as atividades e recursos necessários para a equi-
pe de projetos alcance a qualidade defi nida. É preciso verifi car se cada requisito 
a ser entregue está com sua especifi cação e detalhamento de forma a garantir 
a entrega da primeira vez. 
Os testes de qualidade também devem estar previstos no cronograma, bem 
como seu custo para executá-los.
Devedescrever políticas, procedimentos, papéis e responsabilidades da 
qualidade, ferramentas que serão usadas, atividades de controle, diretrizes 
aplicáveis para alcançar os objetivos e as métricas da qualidade.
GESTÃ O DE PROJETOS 102
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 102 17/09/19 11:27
Gerenciamento dos recursos
Inclui os processos para identifi car, adquirir e gerenciar os recursos para 
atingir os objetivos do projeto. Existem diferenças no gerenciamento de re-
cursos. Os recursos físicos incluem equipamentos, materiais, instalações e in-
fraestruturas, e os recursos de humanos são as pessoas da equipe. A equipe 
é composta por todas as pessoas envolvidas nas atividades do trabalho, que 
podem atuar no regime de tempo integral ou parcial, e são acrescentadas nas 
execuções e removidos ao fi nal da atividade, quando necessário. Normalmen-
te, a equipe de gerenciamento do projeto se mantém durante todo ciclo de vida 
do projeto.
O PMI ressalta que, além das habilidades técnicas dos recursos humanos na 
equipe, o gerente de projetos deve estar ciente dos aspectos que infl uenciam 
a equipe, como: ambiente da equipe; localização geográfi ca dos membros da 
equipe; comunicações entre partes interessadas; gerenciamento de mudan-
ças organizacionais; política interna e externa; questões culturais e fatores de 
exclusividade da organização; além de outros fatores que podem alterar o de-
sempenho do projeto.
Para os recursos físicos, é necessário fi car atento às demandas dos recur-
sos para garantir a disponibilidade no tempo certo, preocupar-se com a qua-
lidade de materiais de terceiros para não ter retrabalho, controlar estoque de 
forma a não produzir custo com sobras ou faltas.
Planejar, estimar, adquirir, gerenciar e controlar os recursos
Planejar o gerenciamento de recursos requer: identifi cação, identifi car a 
necessidade dos recursos físicos e equipe; adquirir, orientação para 
adquirir recursos físicos e de equipe; papéis e responsabilidades, 
equipe, líderes, responsabilidades e competências; or-
ganograma do projeto, apresentação gráfi ca da hie-
rarquia da equipe; gerenciamento, como será feito 
o gerenciamento da equipe; treinamento, estra-
tégia de treinamento na equipe; desenvolvimento 
de equipe; controle do recurso e reconhecimento.
GESTÃ O DE PROJETOS 103
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 103 17/09/19 11:27
O PMI sugere a criação do docu-
mento que relata a nomeação da 
equipe, deixando claro os valores da 
equipe, diretrizes de comunicação, 
critérios de tomada de decisão, reso-
lução de conflitos, acordos da equipe 
e etiquetas de reunião.
Os documentos dos processos 
anteriores ajudarão na definição de 
estimar os recursos. Cada atividade 
listada e estimada deve ter seu re-
curso associado, dentro do cronograma proposto. Nessa fase, os riscos que 
podem impactar na seleção podem ser levantados e registrados no docu-
mento de riscos.
As ferramentas e técnicas utilizadas para essa fase são as já empregadas 
e serão úteis durante todo processo como a opinião especializada, estimati-
va bottom-up, estimativa análoga, paramétrica, análise de dados, software 
e reuniões. A equipe pode ser montada com recursos internos ou externos 
à organização.
Montar a equipe não é um papel fácil. O alinhamento do RH com o gerente 
de projetos é fundamental. A procura do profissional pode impactar e gerar 
mudança dentro do projeto, não só pelo tempo necessário para a seleção e 
aquisição, mas por ser a pessoa certa para o cargo. 
As funções mais técnicas precisam ser avaliadas por profissionais especia-
lizados que possam ajudar no processo de escolha. O custo e o tempo podem 
ser afetados e o planejamento de todo o projeto pode ser comprometido.
Gerenciar pessoal requer atenção em fatores como: avaliação de desempe-
nho; monitoramento do gasto do recurso; identificar e administrar carências 
e excessos; recursos usados e liberados conforme necessidade; comunicação 
entre partes funcionais e projetos para recursos internos; administrar fatores 
que envolvam mudanças de recursos; avaliação de alternativas na utilização 
de recursos.
A atualização do documento de gerenciamento de projetos deve ser feita com 
todas as ocorrências apontadas referentes a recursos, riscos e lições aprendidas.
GESTÃO DE PROJETOS 104
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 104 17/09/19 11:27
Gerenciamento das comunicações
O processo de gerenciamento das comunicações consiste em desenvolver e 
realizar a estratégia para garantir uma comunicação efi caz entre todos envolvi-
dos no projeto. Segundo o PMI, a estratégia de comunicação é a troca de infor-
mações que pode ser na forma escrita, de forma física e eletrônica; falada pre-
sencial ou remota; formal e informal, como documentos ou rede sociais; por 
gestos, como tom de voz e expressões faciais; mídias, como imagens, ações; 
palavras, expressando a ideia.
Podem ter as dimensões: internas, dentro da organização; externas, clientes 
e partes interessadas fora da organização; formais e informal; foco hierárquico; 
ofi cial e não ofi cial; escritas e orais.
Planejar, gerenciar e monitorar as comunicações
Um plano de comunicação bem desenvolvido defi ne coleta, criação, 
disseminação, armazenamento, recuperação, gerenciamento, rastreabi-
lidade e descarte. A comunicação efi caz evita mal-entendidos e equívocos. 
Algumas regras são sugeridas, como os 5 C’s: 
Correta: gramática e ortografi a corretas; 
Concisa: expressão concisa e eliminação do excesso de palavras; 
Clara: propósito e expressão claros direcionados às necessidades 
do leitor; 
Coerente: fl uxo lógico e coerente de ideias; 
Controlada: fl uxo de palavras e ideias controlado. 
O planejamento da comunicação no projeto, segundo o PMI, precisa aten-
der os requisitos de comunicações das partes interessadas; infor-
mações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteú-
do e nível de detalhes; processos de escalonamento; 
motivo da distribuição daquelas informações; in-
tervalo de tempo e frequência para a distribui-
ção das informações necessárias e recebimento 
da confi rmação ou resposta, se aplicável; pessoa 
responsável por comunicar as informações; pessoa 
GESTÃ O DE PROJETOS 105
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 105 17/09/19 11:27
responsável por autorizar a libera-
ção das informações confidenciais; 
pessoa ou grupos que receberão as 
informações, incluindo informações 
sobre necessidades, requisitos e ex-
pectativas; métodos ou tecnologias 
usadas para transmitir as informa-
ções, como memorandos, e-mail, 
comunicados a imprensa ou mídias 
sociais; recursos alocados para as 
atividades de comunicação, incluin-
do tempo e orçamento; método para atualizar e refinar o plano de gerencia-
mento das comunicações a medida que o projeto progride e se desenvolve, 
como quando a comunidade de partes interessadas muda conforme o proje-
to avança por diferentes fases; glossário da terminologia comum; diagramas 
do fluxo de informações no projeto, fluxos de trabalho com a sequência de 
autorização possível, lista de relatórios, planos de reuniões etc.; restrições 
derivadas de leis ou regulamentos específicos, tecnologias, políticas organi-
zacionais, etc. 
A comunicação, ou a falta dela, é apresentada em muitas pesquisas, como 
sendo o maior problema nos projetos. Para quem transmite a informação, 
existe sempre uma sensação de clareza, mas para o receptor, nem sempre. 
Definir o canal de comunicação mais eficaz necessita conhecimento de quem 
vai receber, de que forma enviar, quando enviar, que frequência e qual o 
meio. Um canal viável para um grupo pode não ser para outro.
As reuniões ou eventos de comunicação devem ser planejados para 
difundir a cultura do projeto, como: reunião de início do proje-
to; planejamento; acompanhamento de equipe e fornecedores; 
desempenho; aceitação de entregas e encerramen-
to do projeto.
A atualização dos documentos de comunica-
ção,da forma que será gerenciada e propagada, 
deve ocorrer sempre que identificada, bem como 
o registro das reuniões e eventos ocorridos.
GESTÃO DE PROJETOS 106
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 106 17/09/19 11:27
Gerenciamento do risco
O gerenciamento do risco no projeto tem como objetivo aumentar a proba-
bilidade de riscos positivos e de diminuir os riscos negativos.
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto, apresentados pelo 
PMI, são: planejar o gerenciamento do risco, defi nição de como conduzir as ati-
vidades de gerenciamento dos riscos no projeto; identifi car os riscos, identifi -
cação dos riscos individuais do projeto; realizar a análise qualitativa dos riscos, 
priorização de riscos individuais e realizar a análise quantitativa do risco, anali-
sar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identifi cados no 
projeto. É quantifi car possíveis resultados do projeto e suas probabilidades; 
planejar as respostas aos riscos, desenvolver alternativas, selecionar estra-
tégias e acordar ações para lidar com a exposição geral de riscos, e também 
tratar os riscos individuais do projeto; implementar as respostas aos riscos, im-
plementar planos acordados de resposta aos riscos; monitorar os riscos, mo-
nitorar a implementação de planos acordados de resposta aos riscos, acompa-
nhar riscos identifi cados, identifi car e analisar novos riscos, e avaliar a efi cácia 
do processo de risco ao longo do projeto.
EXPLICANDO
Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, 
provoca um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto no seu todo, decor-
rente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos individuais, represen-
tando a exposição das partes interessadas e as implicações de variações no 
resultado do projeto, sejam positivas ou negativas (PMI, 2017).
GESTÃ O DE PROJETOS 107
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 107 17/09/19 11:28
Planejar o gerenciamento do risco
O gerenciamento de risco, segun-
do o PMI, pode incluir os seguintes 
elementos: estratégia dos riscos; 
metodologia; papéis e responsabi-
lidades e financiamento. Ele iden-
tifica os fundos necessários para 
realizar as atividades relacionadas 
ao gerenciamento dos riscos do pro-
jeto, como os prazos; define qual a 
frequência dos processos de geren-
ciamento e estabelece as atividades 
de gerenciamento dos riscos a se-
rem incluídas no cronograma do projeto, categorias dos riscos. Também 
fornece os meios para agrupar riscos individuais de projeto. Uma forma 
comum para estruturar categorias dos riscos é usar a Estrutura Analítica 
dos Riscos (EAR). 
A Tabela 4 ilustra uma EAR: apetite a riscos das partes interessadas, 
os apetites por riscos das principais partes interessadas no projeto ficam 
registrados no plano de gerenciamento dos riscos; definições de probabili-
dade e impacto dos riscos, as definições dos níveis de probabilidade e im-
pacto dos riscos são especificas ao contexto do projeto e refletem o apetite 
aos riscos e os limites da organização e das principais partes interessadas; 
matriz de probabilidade e impacto, oportunidades e ameaças são repre-
sentadas em uma matriz de probabilidade e impacto comum usando defi-
nições positivas de impacto para oportunidades e definições de 
impacto negativo para ameaças; formatos de relatórios, os for-
matos de relatórios definem como os resultados do 
processo de gerenciamento dos riscos do projeto 
serão documentados, analisados e comunicados; 
acompanhamento, as atividades de risco serão 
registradas e como processos de gerenciamento 
dos riscos serão auditados.
GESTÃ O DE PROJETOS 108
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 108 17/09/19 11:28
TABELA 4. EXEMPLO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DE RISCOS (EAR)
Custos de prevenção Entrega Entrega
0. Todas as fontes de risco do projeto
1. Risco técnico
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.6. Interfaces técnicas
Etc.
2. Risco de 
gerenciamento
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.5. Recursos
2.6. Comunicação
Etc.
3. Risco 
comercial
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.4. Subcontratos
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e join ventures
4. Risco externo
4.1. Legislação
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.6. Regulamentação
Etc.
1. Risco técnico1. Risco técnico
1.1. Defi nição do escopo
1. Risco técnico
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1. Risco técnico
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.1. Defi nição do escopo
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.6. Interfaces técnicas
1.2. Defi nição dos requisitos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.6. Interfaces técnicas
Etc.
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.4. Processos técnicos
1.5. Tecnologia
1.6. Interfaces técnicas
2. Risco de 
gerenciamento
2.1. Gerenciamento de projetos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.6. Interfaces técnicas
2. Risco de 
gerenciamento
2.1. Gerenciamento de projetos
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.6. Interfaces técnicas
2. Risco de 
gerenciamento
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
1.3. Estimativas, premissas e restrições
1.6. Interfaces técnicas
gerenciamento
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.5. Recursos
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.5. Recursos
2.1. Gerenciamento de projetos
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.5. Recursos
2.6. Comunicação
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.4. Organização
2.5. Recursos
2.6. Comunicação
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.6. Comunicação
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
2.3. Gerenciamento de operações
2.6. Comunicação
2.2. Gerenciamento de portfólio e programa2.2. Gerenciamento de portfólio e programa
0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto0. Todas as fontes de risco do projeto Etc.
3. Risco 
comercial
3.1. Termos e condições do contrato
3. Risco 
comercial
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
comercial
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadoresde serviços
3.4. Subcontratos
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.4. Subcontratos
3.5. Estabilidade do cliente
3.1. Termos e condições do contrato
3.2. Aquisições internas
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.4. Subcontratos
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e 
3.1. Termos e condições do contrato
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.4. Subcontratos
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e 
4. Risco externo
3.1. Termos e condições do contrato
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e 
4. Risco externo
4.1. Legislação
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.5. Estabilidade do cliente
3.6. Parcerias e 
4. Risco externo
4.1. Legislação
4.2. Taxa de câmbio
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.5. Estabilidade do cliente
join ventures
4. Risco externo
4.1. Legislação
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
3.5. Estabilidade do cliente
join ventures
4.1. Legislação
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
join ventures
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
3.3. Fornecedores e prestadores de serviços
join ventures
4.2. Taxa de câmbio
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.6. Regulamentação
4.3. Local/instalações
4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.6. Regulamentação
4.4. Meio ambiente/clima
4.5. Concorrência
4.6. Regulamentação
4.4. Meio ambiente/clima
4.6. Regulamentação4.6. Regulamentação
Fonte: PMI, 2017, p. 406.
Etc.
GESTÃ O DE PROJETOS 109
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 109 17/09/19 11:28
Identificar, realizar análise, planejar respostas, implementar 
respostas e monitorar os riscos
Identifi car os riscos do projeto é uma atividade que envolve o gerente do 
projeto, equipe, especialista em riscos, clientes, especialistas externos, usuá-
rios fi nais, gerentes funcionais e partes interessadas que estão no projeto. O 
registro de cada risco deve gerar um documento claro, sem equívocos para 
orientar todo o ciclo de vida do projeto. Os documentos de premissas, requi-
sitos, cronograma, custos, qualidade, recursos, partes interessadas e lições 
aprendidas são entradas para o gerenciamento dos riscos.
As ferramentas e técnicas a serem utilizadas é a opinião especializada, co-
leta de dados, brainstorming, lista de verifi cação e alertas, entrevistas, análi-
se SWOT, análise de dados e reuniões objetivando gerar o registro dos riscos 
contendo a lista de riscos identifi cadas, possíveis responsáveis pelos riscos e 
possíveis respostas aos riscos.
O registro de risco pode incluir um título do risco, categoria do risco, status 
atual do risco, causas, efeitos, gatilhos, cronologia de identifi cação, não rele-
vância e prazo fi nal de agir. Uma vez identifi cados, é necessário qualifi car os 
riscos, fazer a avaliação de probabilidade e impacto e outros parâmetros de 
riscos específi cos para o projeto.
O PMI descreve os riscos como tendo as seguintes características:
• Urgência: o prazo em que uma resposta ao risco deve ser implementada 
para ser efi caz. Um prazo curto indica alta urgência;
• Proximidade: o prazo antes que o risco possa ter impacto sobre um ou 
mais objetivos do projeto. Um prazo curto indica alta proximidade;
• Dormência: o período de tempo após o risco ocorrer antes que o seu im-
pacto seja descoberto. Um prazo curto indica baixa dormência;
• Gerenciabilidade: a facilidade com a qual o responsável pelo ris-
co (ou organização) pode gerenciar a ocorrência ou o 
impacto. Se o gerenciamento é fácil, a facilidade de 
gerenciamento é alta;
• Capacidade de controle: o grau em que o 
responsável pelo risco (ou organização) pode 
controlar o resultado do risco. Nos casos em que 
GESTÃ O DE PROJETOS 110
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 110 17/09/19 11:28
o resultado pode ser facilmente 
controlado, a capacidade de con-
trole é alta;
• Capacidade de detecção: a faci-
lidade com a qual os resultados da 
ocorrência do risco, ou estando para 
ocorrer, podem ser detectados e re-
conhecidos. Quando a ocorrência do 
risco puder ser facilmente detecta-
da, a capacidade de detecção é alta;
• Conectividade: até que ponto 
o risco está relacionado a outros 
riscos individuais do projeto. Quando um risco tem conexão com muitos 
outros riscos, a conectividade é alta;
• Impacto estratégico: o potencial do risco de ter um efeito positivo ou 
negativo sobre as metas estratégicas da organização. Se o risco tiver um 
efeito importante sobre as metas estratégicas, o impacto estratégico é alto. 
Estratégia para riscos negativos, segundo Cierco (2012), são:
• Aceitação passiva: a equipe não faz nada em relação ao risco;
• Aceitação ativa: tão logo o risco seja identificado, a equipe planeja o que fará;
• Mitigação da probabilidade: preventiva. Uma ação é realizada de modo 
a diminuir a probabilidade do risco se tornar um evento;
• Mitigação de impacto: preventiva. Foca em diminuir o impacto do evento;
• Transferência: a ação preventiva é repassar a responsabilidade pelo impac-
to para terceiros.
Estratégia para riscos positivos, segundo Cierco (2012), são:
• Aceitação: similar a aceitação passiva;
• Melhorar: a equipe tenta aumentar a probabilidade ou o impacto;
• Compartilhar: alocar a responsabilidade a um terceiro;
• Explorar e provocar: eliminar incertezas para que o evento real-
mente ocorra.
• Proximidade: o grau em que um risco é percebido como importante por 
uma ou mais partes interessadas. Se o risco for percebido como muito sig-
nificativo, a proximidade é alta.
GESTÃO DE PROJETOS 111
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 111 17/09/19 11:28
A análise quantitativa usa como ferramentas e técnicas as opiniões es-
pecializadas, a coleta de dados, habilidades interpessoais e de equipe, mo-
delos de representação de incerteza, análise de dados com simulações, aná-
lise de sensibilidade, análise da árvore de decisão, diagrama de infl uências 
e outros.
É importante registrar, no documento de gerenciamento de risco, a ava-
liação de exposição geral ao risco, probabilidade e criticidade, lista prioriza-
das, tendências de resultados e respostas recomendadas.
O PMI destaca que o monitoramento de riscos usa as informações de 
desempenho para determinar as respostas a riscos implementadas são efe-
tivas; se o nível geral de risco do projeto sofreu alterações; se o status dos 
riscos individuais identifi cados do projeto sofreu alterações; se surgiram 
novos riscos individuais do projeto; se a abordagem do gerenciamento dos 
riscos ainda é a apropriada; se as premissas do projeto ainda são válidas; se 
as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo 
seguidos; se as reservas de contingência para custos ou cronograma devem 
ser modifi cadas; se a estratégia do projeto ainda é válida.
Em todo o ciclo de vida do projeto, os documentos de gerenciamento do 
risco, registro do risco, relatórios de riscos e a estrutura analítica dos riscos 
devem ser atualizados.
Gerenciamento das aquisições
O processo de gerenciamento das aquisições é necessário para comprar 
e adquirir produtos, serviços ou resultados externos a equipe de projeto. 
São os processos para desenvolver e administrar acordos, contratos, pedi-
do de compras e demais requisições.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto 
incluem: planejar o gerenciamento das aquisições, o 
processo de documentação das decisões de com-
pras do projeto, especifi cando a abordagem e 
identifi cando vendedores em potencial; conduzir 
as aquisições, o processo de obtenção de respos-
tas de vendedores, seleção de um vendedor e ad-
GESTÃ O DE PROJETOS 112Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 112 17/09/19 11:28
judicação de um contrato; controlar as aquisições, o processo de gerenciar 
relacionamentos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer 
alterações e correções conforme apropriado e encerrar contratos.
Os processos de aquisições podem ser complexos e podem interagir entre 
si e com outros processos. O PMBOK apresenta os processos de aquisições 
do ponto de vista em que suas ocorrências estão fora do projeto.
Normalmente, o gerente de projetos não está autorizado a comprar, ne-
gociar, assinar contratos ou acordos, mas o projeto deve ser mapeado pelas 
pessoas que têm essa autoridade.
Os processos de gerenciamento de aquisições descrevem o relacionamen-
to do comprador e do vendedor e envolvem uma relação legal sujeita a me-
diação judiciais.
As aquisições podem interferir na execução dos projetos e requerem 
atenção em regras contratuais, como multas com prazos de entrega, in-
conformidades de produto, entre outros.
Executar um projeto internamente ou com fornecedores externos requer 
uma análise de viabilidade, vantagens e desvantagens de cada opção. Muitos 
fatores infl uenciam de forma direta ou ou indireta, como custos, qualidade, 
controle, etc.
A Tabela 5 mostras razões para executar os projetos internamente ou con-
tratar empresa especializada.
TABELA 5. RAZÕES PARA EXECUTAR PROJETOS
Razões para fazer internamente Razões para comprar
Proteção do conhecimento proprietário
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
organização
Falta de fornecedores adequados
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
interna
Disponibilidade de pessoal para execução
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
empregados
Maior fl exibilidade de escopo
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Proteção do conhecimento proprietárioProteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Disponibilidade de pessoal para execução
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Proteção do conhecimento proprietário
Falta de fornecedores adequados
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior fl exibilidade de escopo
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
Disponibilidade de pessoal para execução
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
organização
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
organização
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
organização
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
interna
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
criação de soluções inovadoras.
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
empregados
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
empregados
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
Maior controle sobre todos os aspectos do projeto
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
empregados
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
Facilitação da absorção de tecnologia pela equipe e 
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedor
O projeto utiliza tecnologia desconhecida pela 
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
Possibilidade de obter a equipe de projeto sem 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Os fornecedores são mais qualifi cados do que a equipe 
recorrer a aumentos temporários do quadro de 
Maior fl exibilidade no processo de compra dos 
materiais e serviços usados pelo projeto
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedorMaior fl exibilidade no processo de compra dos 
Liberação dos gestores para controlar somente os 
aspectos mais importantes do projeto
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Liberação dos gestores para controlar somente os 
Menor custo por economia de escala do fornecedor
Liberação dos gestores para controlar somente os 
Menor custo por economia de escala do fornecedorMenor custo por economia de escala do fornecedorMenor custo por economia de escala do fornecedor
Fonte: CIERCO, 2012, p. 89.
GESTÃ O DE PROJETOS 113
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 113 17/09/19 11:28
Conduzir e controlar as aquisições
Nas aquisições, os acordos devem estar claros, defi nindo as entregas e 
os resultados esperados, incluindo qualquer transferência de conhecimen-
to do vendedor para o comprador. A equipe de projetos é responsável por 
assegurar que todas as aquisições atendam aos requisitos do projeto e as 
especifi cações necessárias do produto a ser adquirido. Devem envolver os 
setores responsáveis pelas compras e departamento jurídico quando envol-
verem contrato e atender às regras de aquisição da organização,
Os processos de aquisição podem acontecer durante todo o ciclo de vida 
do projeto e envolver muito contratos que ocorrem simultaneamente, mas 
o controle deve ser constante para não impactar nos custos, cronograma e 
demais áreas do gerenciamento do projeto.
A defi nição de papéis e responsabilidades deve constar no plano de ge-
renciamento das aquisições e pode incluir: preparar a especifi cação do tra-
balho das aquisições (ET) ou os termos de referência (TR); preparar uma 
estimativa de custos de alto nível para determinar o orçamento; divulgar a 
oportunidade; identifi car uma lista resumida de vendedores qualifi cados; 
preparar e emitir documentos de licitação; preparar e enviar propostas por 
parte do vendedor; fazer uma avaliação técnica das propostas, incluindo 
qualidade; fazer uma avaliação de custos das propostas; preparar a ava-
liação fi nal combinada de qualidade e custos para selecionar a proposta 
vencedora e fi nalizar as negociações e assinar o contrato entre o comprador 
e o vendedor.
Os documentos das fases anteriores são utilizados para a entrada do 
processo de aquisição e as ferramentas e técnicas devem considerar o uso 
de tecnologia, opinião especializada, coleta de dados, análise de dados, aná-
lise para seleção de fornecedores e reuniões.
O PMI sugere que o plano de gerenciamento das aquisições descreva 
as atividades que devem ser realizadas durante o processo de aquisições. 
Deve documentar se uma licitação internacional, nacional ou local deve ser 
realizada. Se o projeto é fi nanciado externamente, as fontes e a disponibili-
dade de fi nanciamento devem ser alinhadas com o plano de gerenciamento 
das aquisições e o cronograma do projeto.
GESTÃ O DE PROJETOS 114
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 114 17/09/19 11:28
A importância de conduzir e controlar as aquisições, no contexto atual que o forne-
cedor pode estar em qualquer parte do mundo, está em se resguardar das empresas 
de fachada, contratos que não produzem o produto esperado, preços não acordados e 
demais itens que envolvam negociações.
Após a definição do que será adquirido externamente, a empresa segue um 
fluxo de solicitar propostas dos vendedores em potencial através de proposta, 
licitação ou cotação: a proposta é usada quando há um problema no projeto e a 
solução não é fácil de identificar; a cotação costuma ser usada quando mais infor-
mações são necessárias sobre como os fornecedores cumpririam os requisitos e 
quanto custará; o pedido de informações é usado quando mais informações sobre 
o produto e serviços a serem adquiridos são necessárias aos fornecedores.
O documento de aquisição deve ser consistente com o valor e os riscos 
associados com a aquisição e detalhados o suficiente para assegurar res-
postas adequadas.
As especificações técnicas devem ser aprovadas por especialistas, não descar-
tando a equipe multidisciplinar que acompanha o projeto. 
É importante que contenha os seguintes elementos: as tarefas que o fornece-
dor deverá realizar e os requisitos de coordenação específicas; os padrões que o 
fornecedor cumprirá e que são aplicáveis ao projeto; a data em que precisa ser 
enviado para aprovação; a lista detalhada de todos dados e serviços que serão 
fornecidos pelo fornecedor, e definição do cronograma para envio inicial, revisão 
e aprovação.
A escolha de fornecedores também deve seguir os seguintes critérios de se-
leção: capacidade técnica e de volume; custo do produto e custo de ciclo de vida; 
datas de entrega; expertise técnica e abordagem; experiência relevante especifica; 
adequação da abordagem proposta e plano de trabalho ao responder a ET; qualifi-
cações, disponibilidade e competência do pessoal principal; estabilida-
de financeira da empresa; experiência de gerenciamento; adequação 
do programa de transferência de conhecimento, incluin-
do o treinamento.
Após a seleção do fornecedor, é firmado o acordo 
que obriga o produto, ou serviços, conforme espe-
cificado e declara um acordo jurídico com direito a 
reparação judicial. O acordo pode ter, entre os compo-
GESTÃO DE PROJETOS 115
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 115 17/09/19 11:28
nentes básicos: especifi cação do trabalho das aquisições ou principais entregas; 
cronograma, marcos ou data até a qual um cronograma e requerido; relatórios 
de desempenho; preços e condições de pagamento; critérios de inspeção, quali-
dade e aceitação; garantia e suporte futuro ao produto; incentivos e penalidades; 
seguros e obrigações de realização; aprovações de subcontratados e subordina-
dos; termos e condições gerais; tratamento de solicitações de mudança; cláusula 
de rescisão e mecanismos para resolução alternativa de disputas.
Assim como as demais áreas, a gestão das aquisições pode afetar as ou-
tras áreas. É necessário o planejamento das entregas e suas especifi cações, 
das atividades de procura e seleção de fornecedores e eventos que acom-
panhem a execução e avaliação do desempenho dos fornecedores, custos 
relacionado ao processo de contratação e execução e de qualidade, inclusive 
os riscos envolvidos.
Os registros de todas as movimentações referentes às aquisições devem 
ser marcados e os documentos devem estar sempre atualizados.
Gerenciamento das partes interessadas
Todo o ciclo de vida dos projetos tem partes interessadas que infl uenciam 
de forma positiva ou negativa. Algumas partes podem ter uma capacidade limi-
tada de infl uenciar o trabalho e o resultado do projeto, outras podem ter uma 
infl uência signifi cativa.
A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo 
do projeto. O engajamento das partes interessadas deve ser o foco da comuni-
cação contínua para atender as suas necessidades e expectativas, administrar 
os interesses confl itantes e incentivar o engajamento apropriado das partes 
com as decisões e atividades.
As partes interessadas podem atuar por um tempo no projeto e sair, para no-
vas partes interessadas tornarem-se membros do projeto. Podem haver mudan-
ças signifi cativas na organização que introduzam novas partes interessadas.
Para promover o engajamento, é preciso de entendimento da diversidade, 
quantas pessoas são e qual a diversidade cultural para a comunicação; com-
plexidade de relacionamento, qual a complexidade de relacionamento da rede 
das partes interessadas; tecnologia de comunicação, quais estão disponíveis.
GESTÃ O DE PROJETOS 116
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 116 17/09/19 11:28
Planejar, gerenciar e monitorar o engajamento das 
partes interessadas
Para ajudar na identifi cação, as ferramentas e técnicas de opinião espe-
cializadas, reuniões, coletas de dados e análise de dados que identifi quem o 
interesse de classes ou grupos, os direitos legais e morais, a propriedade, o 
conhecimento e a contribuição.
A representaçãodos dados na matriz de poder/interesse, poder/infl uência 
e impacto/infl uência, identifi cando o nível de autoridade de infl uência e capa-
cidade de causar mudanças no projeto, ajudam no processo. A atualização no 
documento de gerenciamento do projeto deve ocorrer com as informações e 
nos demais documentos.
Para conhecer as partes interessadas, a utilização dos relatórios já co-
nhecidos no processo e das ferramentas e técnicas, como da opinião espe-
cializada, coleta de dados, análise de dados, tomada de decisão, representa-
ção de dados, usa-se: mapeamento mental; matriz de avaliação do nível de 
engajamento, desinformado; resistente; neutro; apoiador; líderes.
A Tabela 6 representa o nível de engajamento das partes interessadas.
TABELA 6. NÍVEL DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Partes interessadas Desinformada Resistente Neutra Apoiadora Líder
Parte 1 C D
Parte 2 C D
Parte 3 DC
C
D
DC
Fonte: PMI, 2017, p. 522.
O gerenciamento das partes interessadas envolve: engajar as partes 
interessadas nas etapas apropriadas do projeto para obter, confirmar ou 
manter seu compromisso continuado com o êxito do projeto; gerenciar as 
expectativas das partes interessadas através de negociação e comunica-
ção; abordar quaisquer riscos ou preocupações potenciais relacionadas ao 
gerenciamento de partes interessadas e antecipar questões futuras que 
GESTÃ O DE PROJETOS 117
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 117 17/09/19 11:28
podem ser levantadas por elas e esclarecer e solucionar as questões que 
foram identificadas.
As habilidades interpessoais e de equipe usadas para o processo são: 
escuta ativa; consciência cultural; liderança; rede de relacionamento e cons-
ciência política.
A atualização no documento de gerenciamento do projeto deve ocorrer 
com as informações e nos demais documentos.
Mudanças nos processos dos projetos
Durante todo o projeto, mudanças podem ser solicitadas mesmo após a 
aprovação do plano. Mudanças podem ser encaradas como redução do escopo 
ou como um acréscimo que, de qualquer forma, geram impacto associado a 
sua execução.
Aceitar uma mudança requer validação de premissas, requisitos, ações cor-
retivas ou preventivas, mudança de cronograma e custos e é fundamental a 
atualização da documentação e a defi nição do processo de comunicação, ava-
liação e aprovação.
A solicitação da mudança é uma proposta formal que pode incluir: ação 
corretiva, atividade intencional de realinhamento do trabalho; ação preventiva, 
atividade intencional para garantir no futuro o alinhamento; reparo ou defeito, 
atividade intencional para mudança do produto; atualização, mudança em to-
dos documentos, planos e controles para refl etir ideia ou conteúdo modifi cado.
Realizar o controle das mudanças do início ao término é responsabilidade do 
gerente de projetos e pode ser solicitada por qualquer parte interessada.
O nível de controle depende da sua complexidade e área de atuação, requi-
sitos contratuais e o contexto em que o projeto está sendo executado.
As solicitações podem ter impactos sobre custos de implementação, mo-
difi cação de datas de cronograma, requisitos de recursos e riscos e devem ser 
aprovadas pelo cliente, patrocinador e apenas após aprovação serem incorpo-
radas ao projeto.
É preciso verifi car os documentos e gerar as regras da mudança, como:
• Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos pelos quais 
os padrões, políticas, planos, procedimentos organizacionais ou quaisquer 
GESTÃ O DE PROJETOS 118
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 118 17/09/19 11:28
documentos do projeto serão modifi cados e como essas mudanças serão 
aprovadas e validadas;
• Procedimentos para a aprovação e emissão de autorizações de mudança; 
• Base de conhecimento de gerenciamento da confi guração contendo as 
versões e linhas de base de todos os padrões, políticas e procedimentos 
ofi ciais da organização, e quaisquer documentos de projetos.
As ferramentas ajudarão na identifi cação nas atividades de gerenciamento, 
como identifi car a mudança, documentar as mudanças, decidir sobre a mudan-
ça e acompanhar as mudanças. As mudanças também podem ser aprovadas, 
rejeitadas ou adiadas. A documentação precisa ser criteriosa para proteger a 
integridade dos dados históricos e do processo atual.
Grupo de processo de execução
Os processos de execução consistem nos processos de concluir o trabalho 
defi nido no plano de gerenciamento do projeto. Os processos do grupo de pro-
cessos de execução envolvem coordenar recursos, gerenciar o engajamento 
das partes interessadas, e integrar e executar as atividades do projeto em con-
formidade com o plano de gerenciamento do projeto, que foram apresentados 
juntamente com suas áreas de conhecimento.
São eles: orientar e gerenciar o trabalho do projeto; gerenciar o conhecimen-
to do projeto; gerenciar a qualidade; adquirir recursos; desenvolver a equipe; ge-
renciar a equipe; gerenciar as comunicações; implementar respostas aos riscos; 
conduzir as aquisições e gerenciar o engajamento das partes interessadas 
O principal benefício desse grupo é que os trabalhos especifi cados nos re-
quisitos são realizados de conformidade a cumprir os objetivos do projeto.
É necessário dizer que é na execução do trabalho que o projeto se realiza 
e todo emprenho feito no planejamento que será agora validado, os valores fi -
nanceiros atribuídos a cada fase serão gastos e os recursos serão consumidos. 
As mudanças que ocorrerem devem seguir o fl uxo de aprovação e documenta-
ção. A comunicação deve controlar todos os processos de forma a permitirem 
o posicionamento da execução dos trabalhos e dar visibilidades para as partes 
interessadas. O alinhamento e reuniões da equipe são constante para manter 
o desempenho.
GESTÃ O DE PROJETOS 119
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 119 17/09/19 11:28
Durante todo o processo, as informações devem ser armazenadas e atua-
lizadas em documentos, como: listas de atividades; registro de premissas; re-
gistro de lições aprendidas; designações da equipe do projeto; estrutura ana-
lítica de projetos; cronograma do projeto; calendário de recursos; critérios 
de fornecedores; medições de controle da qualidade; métricas de qualidade; 
registro de questões; documentos de requisitos; registro de riscos; registro 
de mudanças; registro das partes interessadas; plano de gerenciamento do 
escopo; requisitos; riscos; recursos; aquisições; qualidade; cronograma; co-
municações e custos.
Grupo de processo de monitoramento e controle
Os processos deste grupo consistem em acompanhar, analisar e ajustar o 
processo e o desempenho do projeto e identifi car quaisquer necessidades de 
mudança, monitorando e controlando a ocorrência.
O monitoramento consiste em coletar dados de desempenho, produzir me-
dições, relatar e divulgar informações sobre o desempenho do projeto. Contro-
lar é comparar o que foi planejado com o que está sendo realizado.
São eles: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle in-
tegrado das mudanças; validar o escopo; controlar o escopo; controlar o crono-
grama; controlar os custos; controlar a qualidade; controlar os recursos; moni-
torar as comunicações; monitorar os riscos; controlar as aquisições; monitorar 
o engajamento das partes interessadas. 
Os processos também envolvem: avaliar as solicitações de mudança e de-
cidir a resposta apropriada; recomendar ações corretivas ou preventivas em 
antecipação a possíveis problemas; monitorar as atividades contínuas do pro-
jeto em relação ao plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base; 
infl uenciar os fatores que poderiam impedir o processo de controle de mu-
danças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas. O 
monitoramento fornece uma visão da situação real do projeto, para a equipe e 
as partes interessadas.
Os processos geram informações do status do projeto, desde a fase do plane-
jamento, atéo encerramento, atualizando todos os relatórios e informações dos 
acontecimentos dentro do projeto.
GESTÃ O DE PROJETOS 120
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 120 17/09/19 11:28
Grupo de processo de encerramento
O grupo de processo de encerramento tem como função encerrar formal-
mente o projeto ou uma fase concluída. Os processos de encerramento veri-
fi cam se todos os processos defi nidos estão concluídos, a fi m de encerrar o 
projeto ou a fase.
O principal benefício é o encerramento dos contratos adequadamente e do-
cumentar se o projeto foi abortado, antecipado, cancelado ou interrompido. 
Todos os documentos do projeto produzidos nas fases servem de entrada e 
devem ser atualizados com o encerramento. O registro de lições aprendidas 
passa a ter todas as informações para um novo começo.
GESTÃ O DE PROJETOS 121
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 121 17/09/19 11:28
Sintetizando
Olá, nesta unidade, aprendemos que para a gestão de um projeto, pre-
cisamos de ações que, durante algum tempo, serão produzidas com um 
objetivo a ser alcançado. Para alcançá-los de maneira satisfatória, muitos 
fatores influenciam e, mesmo dentro das melhores práticas, alguns erros 
comuns de ocorrerem dentro do projeto, são: o entendimento do projeto 
não estar alinhado com as necessidades da organização; faltar o apoio do 
patrocinador e das partes interessadas que são responsáveis por gerir o 
projeto; os envolvidos não estão preocupados com o sucesso do projeto; a 
falta de um cronograma realista que propõe trabalhos que possam ser exe-
cutados; definição das atividades que cada um tem que fazer no seu tempo 
certo; estimar os custos certos e os recursos humanos para que as pessoas 
sejam encaixadas na hora certa; controlar as mudanças e riscos que foram 
previstos e os eventuais que possam aparecer; comunicações do projeto 
não definidas; o gargalo do projeto, que determina onde as pessoas preci-
sam ficar não é mais conhecido.
 Atingir os objetivos com sucesso é a função da gestão de projetos, 
que são conduzidos por processos que indicam as melhores práticas e atra-
vés das lições aprendidas no desenrolar desses processos, proporcionando 
as organizações o conhecimento necessário para atuarem no mercado.
GESTÃO DE PROJETOS 122
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 122 17/09/19 11:28
Referências bibliográficas
BRANCO, R. H. F.; VINHA JR, R.; LEITE, D. E. S. Gestão colaborativa de projetos. 
1. ed. São Paulo: Editora Saraiva, 2016.
CIERCO, A. A.; MONAT, A. S.; NASCIMENTO, F. P.; MENDES, J. R. B. M. Gestão de 
projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre proje-
tos. 1. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2011.
PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (guia PMBOK). 6. ed. Project Management Institute, 2017. 
PMI, Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerencia-
mento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Project Management Institute, 2013. 
TRENTIN, M. H. Gerenciamento de projetos – guia para certificações CAPM® 
e PMP®. 1. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 2011.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos 
do gerenciamento de projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
GESTÃO DE PROJETOS 123
Gestão de projetos_Uni3_A5.indd 123 17/09/19 11:28
MÉTODOS ÁGEIS 
PARA GESTÃO 
DE PROJETOS
4
UNIDADE
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 124 17/09/19 11:24
Objetivo da unidade
Tópicos de estudo
 Conhecer as principais ferramentas 
de metodologias ágeis de projeto.
 Métodos ágeis para gestão de 
projetos
 Crystal
 FDD (Feature-driven 
Development) 
 DSDM (Dynamic Systems 
Development Method)
 Kanban
 Lean Software Development
 XP (Extreme Programming)
 Scrum
 Escritório de projetos – PMO
 Escritórios de gerenciamento 
de projetos ágeis
GESTÃO DE PROJETOS 125
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 125 17/09/19 11:24
Métodos ágeis para gestão de projetos
Podemos gerenciar projetos de várias maneiras. A melhor escolha está em 
analisar a estrutura do produto fi nal a ser produzido. Quando um projeto pode 
ser estruturado de forma sequencial – como na construção civil, por exemplo 
–, utilizamos o ciclo de vida preditivo.
O ciclo preditivo é quando temos escopo, prazos e custos determinados na 
fase inicial, e o escopo requer cuidado com qualquer alteração. Se pudermos 
ter entregas parciais, nas quais não há necessidade de mapear todos os pro-
cessos, que podem não ser conhecidos, para esses projetos utilizamos o ciclo 
adaptativo que são ágeis.
No PMBOK, o PMI descreve que no ciclo ágil um projeto apresenta as se-
guintes características:
• Requisitos são elaborados com frequência durante a entrega;
• Entregas acontecem com frequência de acordo com os subconjuntos ava-
liados pelo cliente de todo o produto;
• Mudanças são incorporadas em tempo real durante a entrega;
• As partes-chaves interessadas são envolvidas constantemente;
• Riscos e custos são controlados à medida que surgem requisitos e restrições.
Cabe à equipe de gerenciamento do projeto determinar o melhor ciclo de 
vida de cada projeto.
Uma crítica ao PMBOK é sua extensa e volumosa documentação, que de-
manda muito tempo no planejamento e execução. Embora os processos sejam 
necessários e os documentos também, tempo pode ser economizado, quando 
a construção, principalmente em desenvolvimento de software, pode ser feita 
de forma mais colaborativa.
Vamos saber mais sobre os métodos ágeis, para que você possa opinar se-
guramente em seus projetos, quando usar o método cascata – ciclo preditivo 
–, ou o método ágil – ciclo adaptativo.
Métodos ágeis são aqueles compatíveis com os princípios ágeis criados no 
Manifesto Ágil.
O Manifesto Ágil foi criado em 2001 por 17 grandes desenvolvedores de 
softwares que queriam simplifi car a forma dos projetos, já que a imprevisibili-
dade era constante em todos. 
GESTÃ O DE PROJETOS 126
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 126 17/09/19 11:24
Na construção de softwares para atender às demandas da área de negó-
cios, que pode mudar muito rápido, antes mesmo da documentação ficar pron-
ta, a agilidade se faz necessária.
Ao se reunirem, criaram um manifesto com quatro valores e 12 princípios a 
serem seguidos. 
Os valores do manifesto se contrapõem aos valores tradicionais – não os 
ignorando, mas relevando suas importâncias.
Os valores são:
1. Indivíduo e interações sobre processos e ferramentas;
2. Software funcional sobre documentação abrangente;
3. Colaboração do cliente sobre negociação de contratos;
4. Resposta às mudanças sobre seguir um plano.
Indivíduo e interações sobre processos e ferramentas 
O sucesso de um projeto está em entender a necessidade do cliente e bus-
car soluções que satisfaçam suas expectativas e necessidades. Isso pode mu-
dar muito rápido, e o cliente nem sempre sabe o que quer e precisa. Os pro-
cessos e as ferramentas ajudam após as decisões tomadas e não devem ser 
negligenciados, mas o cliente precisa estar mais próximo para a comunicação e 
qualidade das entregas, tão logo elas possam ser validadas.
Software funcional sobre documentação abrangente
A documentação extensa e abrangente sobre o software em desenvolvi-
mento não garante a qualidade e a comunicação entre as partes interessadas. 
A documentação deve ser feita; ela é necessária para a governança e a base de 
conhecimento da organização, mas não deve engessar o desenvolvimento. A 
funcionalidade do código permite que o cliente sinta, veja, perceba e se mani-
feste quanto ao resultado, conduzindo o desenvolvimento de forma a atender 
aos objetivos esperados.
Colaboração do cliente sobre negociação de contratos
Os contratos externos de desenvolvimento firma-
dos entre as partes, normalmente, são regidos por 
regras, custos e tempo limitantes. O método ágil 
permite que as mudanças necessárias ocorridas 
durante o projeto sejamatendidas sem causar 
conflito. Para atender a essas mudanças, o tempo 
GESTÃO DE PROJETOS 127
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 127 17/09/19 11:24
estimado e o custo podem ter acréscimos, nem sempre aceitos pelo cliente. A 
colaboração e a proximidade do cliente permitem a decisão entre a mudança 
e a necessidade. 
Resposta às mudanças sobre seguir um plano
Imprevisibilidades fazem parte dos projetos. Todo o cuidado de detalhar os 
requisitos na fase inicial não garante o controle de processos e execuções sem 
mudanças. As incertezas do mercado e os riscos aos quais as organizações es-
tão sujeitas precisam ser atendidos com flexibilidade, já que muitas mudanças 
agregam valor ao produto inicial e não devem ser ignoradas por não estarem 
na documentação. O cliente precisa de um produto que lhe atenda hoje, talvez, 
diferente do que foi especificado em seu início.
Os 12 princípios ágeis do Manifesto Ágil são:
1. A prioridade é garantir a satisfação do cliente com entregas antecipadas 
e contínuas. Isso permite a transparência sobre o desenvolvimento, aumen-
tando a confiança.
2. As mudanças, mesmo tardias, agregam valor ao produto do cliente e são 
bem-vindas: não adianta entregar ao final de um período um produto que já 
não atende à sua necessidade e não agrega vantagem competitiva.
3. Priorize entregas funcionais com frequência, em pequenos intervalos. 
Isso garante que riscos e mudanças possam ser atendidos e o feedback do 
cliente, obtido.
4. O projeto tem de atender ao cliente; quanto maior a cooperação entre 
a área de negócio e a área de desenvolvimento, maior a probabilidade do 
resultado positivo. A responsabilidade sobre o resultado do produto final 
precisa ser compartilhada entre todos.
5. Pessoas motivadas são capazes de executar seus trabalhos de forma di-
GESTÃO DE PROJETOS 128
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 128 17/09/19 11:24
ferenciada. Ter credibilidade e confiança na produção do trabalho da equi-
pe permite a construção de produtos melhores.
6. Transmita a informação cara a cara; é a melhor forma. Não permita que 
mal-entendidos e dúvidas atrapalhem a comunicação que precisa ser feita 
entre a equipe.
7. Software funcional é a melhor medida para entregar produtos com qua-
lidade e valor.
8. A parceria entre cliente e equipe deve ser constante e priorizar a constru-
ção do software. Manter o ritmo de entregas parciais e de qualidade cons-
tantes até a entrega final.
9. Prezar a qualidade técnica e o design mesmo construindo de forma ágil.
10. Simplificar o desenvolvimento. A análise de Pareto que diz que 20% do 
esforço podem gerar 80% dos resultados esperados. Cabe bem aqui. 
11. Equipes auto-organizáveis constroem software com melhores arquite-
turas, requisitos e design. A equipe tem que conhecer o que deve ser feito 
e de que forma.
12. A equipe avalia como se tornar mais eficaz, com intervalos regulares, 
e reflete e ajusta seu comportamento, criando as melhores práticas e as 
efetivando nos trabalhos.
Na síntese, os métodos ágeis tornam o escopo mais flexível em contraposição 
aos modelos tradicionais, que o engessam. A satisfação do cliente e a preocupação 
em atender às suas necessidades, entregando qualidade e valor, é a proposta ágil.
Além do mais, os métodos ágeis representam mais comporta-
mento e atitude. Uma equipe se torna ágil à medida que se com-
promete em promover o conhecimento e comporta-
mentos que foram identificados e os conduziram a 
uma maior eficiência.
Existem muitas metodologias e frameworks 
ágeis disponíveis no mercado. Cada projeto pode 
ser enquadrado na melhor metodologia que o atende.
EXPLICANDO
Framework: um sistema de regras, ideias ou crenças que é usado para 
planejar e decidir algo (Cambridge Dictionary, 2019).
GESTÃO DE PROJETOS 129
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 129 17/09/19 11:24
Crystal
O Crystal é uma família de métodos 
desenvolvidos por Alistair Cockburn, em 
meados da década de 1990, designada 
para atender às pequenas equipes de 
desenvolvimento com projetos de baixa 
criticidade até grandes equipes com pro-
jetos de alta criticidade.
A metodologia a ser empregada 
depende da quantidade de pessoas 
dentro da equipe versus a criticida-
de. O foco é a gestão de pessoas visando a interação, habilidade, talento e 
comunicação, partindo do princípio de que pessoas possuem habilidades 
e talentos diferentes e que isso influencia o desenvolvimento dos projetos 
de softwares.
As quantidades de pessoas são representadas por cores, como: branco, usado 
até oito pessoas; amarelo, que pode ser usado de oito até 20 pessoas; laranja, 
usado nos times de 20 a 50 pessoas; e vermelho, com grupos de 50 a 100 pessoas.
A criticidade é defi nida por níveis de conforto, baixo custo, alto custo e risco 
de vida.
A indicação do método é que, em equipe menores, com cores mais claras, o 
risco de problemas tende a representar prejuízos menores. Com equipes gran-
des, ocorreria o contrário; cores mais fortes representam prejuízos maiores.
Alguns princípios desta metodologia são:
• Entrega frequente: garantir a entrega funcional e em pequenos períodos;
• Melhorias reflexivas: os gargalos devem ser encontrados 
e resolvidos;
• Comunicação efi ciente: a comunicação efi ciente entre o de-
senvolvedor e o cliente gera produtos melhores;
• Segurança pessoal: as pessoas se sentem segu-
ras para levantar problemas e falar sobre o que 
as incomodam.
A Tabela 1 representa a metodologia.
GESTÃ O DE PROJETOS 130
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 130 17/09/19 11:25
QUANTIDADE DE PESSOAS
Risco de vida V6 V20 V40 V100 V200
Alto custo M6 M20 M40 M100 M200
Baixo custo P6 P20 P40 P100 P200
Confortável C6 C20 C40 C100 C200
Criticidade 1-6 Até 20 Até 40 Até 100 Até 200
V6
M6
P6
C6
V20
1-6
M20
1-6
M20
P20P20
C20
V40
C20
V40
M40
Até 20
M40
Até 20
P40
C40
V100
Até 40
M100
Até 40
P100
C100
V200
Até 100
M200
Até 100
M200
P200
C200C200
Até 200Até 200Até 200
TABELA 1. METODOLOGIA CRYSTAL
Fonte: MASSARI, 2018, p. 19.
FDD (Feature-driven Development)
A FDD (Desenvolvimento Dirigido a Funcionalidades) é uma metodologia 
simples que busca apresentar resultados funcionais, tangíveis e frequentes.
Através do desenho do protótipo do produto, uma lista de requisitos é 
construída e o desenvolvimento é planejado para atender às funcionalidades. 
O projeto é faseado pelas suas funcionalidades.
O Diagrama 1 representa a metodologia FDD.
EXPLICANDO
Protótipos: um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos 
através de um modelo funcional do produto esperado antes de efetivamente 
construi-lo (PMI, 2017).
DIAGRAMA 1. METODOLOGIA FDD
PLANEJAR POR
FUNCIONALIDADE
DESENVOLVER POR 
FUNCIONALIDADE
ENTREGAR POR
FUNCIONALIDADE
LISTA DE 
FUNCIONALIDADESPROTÓTIPO
Fonte: MASSARI, 2018, p. 20.
GESTÃ O DE PROJETOS 131
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 131 17/09/19 11:25
As boas práticas recomendadas pela FDD são:
• A equipe formada por área de negócio e desenvolvimento é focada em 
explorar e entender o produto a ser desenvolvido;
• O desenvolvimento por funcionalidades e entregas curtas permite o fee-
dback rápido para mudanças, riscos e problemas;
• Cada indivíduo é responsável pela propriedade individual de seu código;
• A funcionalidade terá um time de especialista para cada projeto de desen-
volvimento;
• As inspeções ajudam a garantir a qualidade da entrega;
• Controle do versionamento do código e sua rastreabilidade;
• Verifi cação constante para saber se o código não se corrompeu, garantin-
do a integração do código existente com o desenvolvido;
• Manter a visibilidade do desenvolvimento, sempre de forma transparente.
DSDM (Dynamic Systems Development Method)
O método DSDM (Metodologia de 
Desenvolvimento de Sistemas Dinâ-
micos) enfatiza o envolvimento cons-
tante do usuário, analisando o ciclo 
de vida do projeto fazendo iterações 
e incrementos.
A solução fi nal não pode ser en-tregue de uma só vez. São propostas 
entregas parciais e que atendam ao 
negócio rapidamente, priorizando 
suas necessidades e as menos im-
portantes, implementadas ao fi nal 
do projeto.
Com a natureza iterativa, é possível verifi car a necessidade de ajustes e al-
terações antes da entrega, contribuindo para a melhoria contínua do processo.
O ciclo de vida de um projeto segue quatro fases, como o estudo de 
viabilidade, iteração do modelo funcional, iteração de design e construção 
e a implementação.
GESTÃ O DE PROJETOS 132
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 132 17/09/19 11:25
Essa metodologia pode ser utilizada junto a outros métodos e apresentam 
oito princípios importantes:
1. Foco na necessidade do negócio;
2. Entrega no prazo;
3. Colaboração;
4. Nunca comprometer a qualidade;
5. Construção incremental;
6. Desenvolvimento iterativo;
7. Comunicação clara e contínua;
8. Demonstrar controle sobre o assunto.
Kanban
Kanban é uma palavra japonesa, que pode ser traduzida para “tabuleta” ou 
“cartão” e sua meta é auxiliar o acompanhamento do fl uxo de trabalho.
A metodologia propõe o uso do painel Kanban. O modelo tradicional do Kan-
ban é representado por uma tela em branco com quadros que são preenchidos 
pelas palavras do (“a fazer”), doing (“fazendo”), done (“feito”), da esquerda para 
a direita, pelos post-its coloridos, e são facilmente movimentados entre um 
quadro e outro na execução de uma lista de tarefa.
Atualmente, temos muitos softwares que constroem a virtualização do qua-
dro e faz o uso colaborativo entre equipe.
O quadro pode representar várias outras situações, dependendo da neces-
sidade da equipe. Podem ser criados quadros que subdividem o processo em 
fases, por exemplo. A estratégia de levar o cartão de um lado ao outro, uma ati-
vidade simples, permite a atualização constante e a identifi cação do que está 
sendo produzido.
São cinco os princípios fundamentais:
1. O fl uxo de trabalho deve ser visível: tornar a ativi-
dade tangível permite a visualização do fl uxo do traba-
lho podendo ser organizado, otimizado e rastreado;
2. Limitar o trabalho (work in progress): o 
trabalho em andamento pode gerar gargalos e a 
visibilidade do quadro permite a ação para equilíbrio;
GESTÃ O DE PROJETOS 133
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 133 17/09/19 11:25
3. Gerenciar o fluxo: para identificar problemas e melhorias;
4. Tornar as regras e processos conhecidos: toda a equipe tem a per-
cepção do que está acontecendo e isso pode evitar mal-entendidos;
5. Colaboração: a equipe consegue identificar possíveis pontos de me-
lhoria contínua.
Lean Software Development
O Lean (Desenvolvimento de Software Enxuto) é um conjunto de princípios 
de manufatura agrupados para eliminar o desperdício. 
Muitos dos seus valores coincidem com os valores ágeis e estão diretamen-
te ligados à redução de desperdício. O conceito de desperdício é tudo que não 
é feito para o cliente.
Usando os conceitos nos softwares, toda espera do desenvolvimento cau-
sada pela falta de informação, a documentação excessiva, as funcionalidades e 
as rotinas não solicitadas pelo cliente são desperdícios.
São identifi cados sete princípios básicos:
1. Eliminar o desperdício: 
• Trabalho parcialmente feito: o trabalho concluído é o trabalho entregue;
• Processos extras: a documentação excessiva não agrega valor ao 
software fi nal;
• Funcionalidades extras: desenvolver o que não foi pedido só 
para agradar;
• Alteração da tarefa: planejar a execução das tarefas, construir tudo 
ao mesmo tempo e acabar não produzindo como deveria;
• Espera: o tempo de espera por informação impede a liberação da equi-
pe que fi ca ociosa;
• Esforços de comunicação: grandes equipes requerem 
boa comunicação para não terem desperdícios 
do dia a dia no que diz respeito a locomoção, 
espera, transporte, etc.;
• Defeitos: entrega de software com de-
feito, isto é, cheio de bugs, gera custos de 
qualidade e tempo.
GESTÃ O DE PROJETOS 134
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 134 17/09/19 11:25
2. Fortalecer o time: as equipes devem ter sua auto-organização e ser au-
todirigidas. Evite microgerenciamento;
3. Entregas rápidas: podemos aumentar o ROI com entregas de valor rá-
pidas e frequentes. O cliente pode iniciar a utilização do software antes da 
entrega total;
4. Otimiza o todo: o software concluído é maior que todas as partes entre-
gues e deve sempre estar alinhado aos interesses da organização;
5. Construir com qualidade: a qualidade não será testada ao fi nal do soft-
ware somente, cada entrega assegura sua qualidade e podem ser utilizadas 
técnicas como:
• Teste unitário de desenvolvimento orientado a testes (TDD);
• Refatoração;
• Integração contínua.
6. Adiar decisões: coletar informações para fortalecer a tomada de deci-
são, sem deixar para o último momento;
7. Amplifi car conhecimento: facilitar a comunicação e o feedback contí-
nuos entre as equipes durante o desenvolvimento.
XP (Extreme Programming)
O XP é uma metodologia de desenvolvimento com conceitos não tangíveis, 
mas que faz a diferença na qualidade fi nal do produto e na motivação dos ti-
mes. Agrupa cinco valores e 13 princípios:
1. Simplicidade: nos desenvolvimentos, atentar-se para a regra dos 80/20 
(Pareto) implementando apenas o básico, não antecipando funcionalidades;
2. Comunicação: a comunicação entre o time e o cliente é fundamental. A 
comunicação deve ser direta, efi caz e esclarecedora; 
3. Feedback: permite o processo de melhoria. Aqui também se enquadra o 
feedback não só do time como do software, com testes mais longos e fre-
quentes identifi cando quebras. O feedback para o cliente pode identifi car 
erros rapidamente e defi nir prioridade;
4. Coragem: defi ne o conceito de time unido, sem medo de expor ideias e 
ocorrências para o grupo. Quanto ao código, deve-se focar no que é real-
mente necessário e sempre refatorá-lo em prol da melhoria;
GESTÃ O DE PROJETOS 135
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 135 17/09/19 11:25
5. Respeito: é fundamental existir respeito às diversidades das personali-
dades da equipe, no ambiente de trabalho.
Seus 13 princípios são:
1. Equipe inteira: as equipes devem estar próximas e unidas;
2. Jogos de planejamentos: planejamento de iterações e releases;
3. Entregas curtas: entregas em curto espaço de tempo;
4. Teste de clientes: o cliente descreve os testes e são desenvolvidas as 
ferramentas para automação dos testes;
5. Propriedade coletiva de código: o código é de toda a equipe que tra-
balha nele, resultando no compartilhamento de conhecimento e todos são 
responsáveis por ele. O risco é mitigado no caso de saída de algum membro 
da equipe;
6. Padronização de código: todos devem ter o mesmo entendimento do 
código. A padronização deve ser construída pela equipe;
7. Ritmo sustentável: o ritmo do trabalho deve ser constante e sustentá-
vel, evitando-se horas extras para a produtividade da equipe;
8. Metáfora: criar maneiras simplificadas, como metáforas, para se desig-
nar o projeto. Exemplo: Cerificação em Projetos = CP;
9. Integração contínua: verificar a integridade do código, com testes 
automatizados, todas as vezes que um novo código for integrado no có-
digo existente;
10. Desenvolvimento orientado a testes (TDD): testar o comportamento 
de uma funcionalidade, de forma automatizada, antes mesmo do código 
ser desenvolvido;
11. Refatoração: para a melhoria constante da qualidade do software. Im-
plica em reestruturar o código existente sem alterar o comportamento de 
sua funcionalidade;
12. Design simples: focar nos conceitos de simplicidade;
13. Programação em par: é uma forma eficaz 
de reduzir os bugs. Enquanto um codifica, o 
outro dá feedback. Ajuda as equipes a criar 
soluções simples, rápidas, garantindo mais 
qualidade e performance.
GESTÃO DE PROJETOS 136
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 136 17/09/19 11:25
Scrum
O Scrum é o método ágil mais utilizado. Ele se baseiaem entregas incrementais 
e processos iterativos, cujo desenvolvimento ocorre junto com a descoberta confor-
me o projeto vai sendo executado.
A teoria do Scrum é centrada no controle de processos empíricos, no quais 
a decisão vem das experiências e do que não é conhecido.
Os três pilares do Scrum são:
1. Transparência: todo o processo deve estar visível para todos envolvidos, 
inclusive para o cliente;
2. Inspeção: o processo deve ser inspecionado sempre buscando oportunida-
des de melhorias;
3. Adaptação: todas as melhorias identifi cadas devem ser feitas o mais rá-
pido possível, de forma a evitar novos desvios.
Segundo Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2017), criadores do Scrum, os va-
lores do Scrum são fundamentais para todo time:
Quando os valores de comprometimento, coragem, foco, abertura 
e respeito são incorporados e vividos pelo Time Scrum, os pilares 
do Scrum de transparência, inspeção e adaptação tornam-se vivos e 
constroem a confi ança para todos. (SCHABER; SUTHERLAND, 2017).
Planifi cação
do Sprint
Revisão
do Sprint
Backlog
do Sprint
Retrospectiva do Sprint
Incremento
Backlog de
produtos
Scrum
Diário
Equipe Scrum 1
DIAGRAMA 2. FRAMEWORK SCRUM
Fonte: Scrum Portugal. Acesso em: 23 mar. 2019.
GESTÃ O DE PROJETOS 137
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 137 17/09/19 11:26
Para criar os projetos de softwares, o Framework Scrum propõe uma visão 
objetiva do negócio e o desenvolvimento de um conjunto de características do 
produto por ordem de importância.
Ocorre que o cliente, ou o seu representante (product owner), seleciona as carac-
terísticas (product backlog) do produto que devem ser desenvolvidas por ordem de 
importância (sprint backlog), e dentro de um tempo determinado (sprint), a equipe de 
desenvolvedores (dev time) irá produzir as características selecionadas do produto.
Existem três papéis e responsabilidades no Scrum:
• Product owner (PO);
• Dev time;
• Scrum master.
Product owner (PO), ou dono do produto, é o representante do cliente den-
tro do Time Scrum. Ele compreende a necessidade do cliente, prioriza e organi-
za as atividades, garantindo o desenvolvimento e a visibilidade.
É sua responsabilidade:
• Explicar claramente os itens do backlog do produto;
• Ordenar os itens para alcançar metas e missões;
• Otimizar o trabalho do time;
• Garantir que o backlog do produto seja visível, claro para todos, mostrar 
no que o time vai trabalhar;
• Tirar dúvidas no nível necessário de entendimento;
• É o único responsável por gerenciar o backlog do produto.
Segundo Dias (2015), é trabalho do PO, no início do projeto:
• Identificar as necessidades estratégicas do projeto com os patrocinado-
res, time, infraestrutura, áreas envolvidas, etc.;
• Realizar reuniões de kick-off;
• Listar a visão do produto e elaborar artefatos;
• Listar os requisitos do product backlog;
• Organizar e priorizar o product backlog.
E durante o projeto:
• Participar das reuniões de planejamento e 
de revisão; 
• Quando convidado pelo time, participar da re-
união diária e estar disponível para dúvidas;
GESTÃO DE PROJETOS 138
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 138 17/09/19 11:26
• Elaborar plano de release;
• Manter o product backlog;
• Atualizar o Plano de Release.
Ao término do projeto:
• Promover e participar da retrospec-
tiva do projeto;
• Tornar resultados visíveis para ou-
tros projetos.
Dev Time, ou equipe de desenvol-
vimento, é o desenvolvedor respon-
sável por produzir as características 
selecionadas do produto. Gerencia as 
atividades técnicas (sprint backlog). Os times de três a oito integrantes são os 
que apresentam mais produtividade.
O Time Scrum tem como características:
• São auto-organizados. Ninguém diz ao time como transformar o backlog 
do produto em incremento de funcionalidade;
• Times são multifuncionais, têm todas as habilidades necessárias, enquan-
to equipe, para criar o produto;
• O Scrum não reconhece títulos dentro da equipe;
• O Scrum não reconhece sub-times;
• Os integrantes podem ter habilidades específicas, mas a responsabilidade 
pertence a todos do time.
Scrum master é o coach da equipe. É chamado líder servidor, o responsável 
por remover impedimentos e ser o facilitador dentro do time, garantindo que 
as regras do Scrum sejam aplicadas e seguidas.
A respeito do trabalho sobre a responsabilidade do Scrum Master:
Scrum Master para PO:
• Garantir o entendimento do domínio do produto por todos do time;
• Encontrar técnicas para o gerenciamento efetivo do backlog;
• Ajudar o time a entender necessidades;
• Garantir que a organização feita pelo PO gere valor;
• Compreender e praticar com agilidade;
• Facilitar eventos Scrum.
GESTÃO DE PROJETOS 139
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 139 17/09/19 11:26
Scrum master com time:
• Treinar o time em autogerenciamento e interdisciplinaridade;
• Ajudar o time a criar valor;
• Remover impedimentos para o time;
• Facilitar eventos;
• Treinar o time para a adoção do Scrum.
Scrum master para a organização:
• Liderar e treinar na adoção do Scrum;
• Planejar implementação do Scrum na organização;
• Ajudar funcionários e partes interessadas a compreender o desenvolvi-
mento empírico;
• Trabalhar com outros Scrum para a eficácia do Scrum na organização.
O Scrum utiliza quatro eventos para inspeção e adaptação. Todos têm duração 
máxima e permitem desperdício no processo. Os eventos são:
• Planejamento da sprint;
• Reunião diária;
• Revisão da sprint;
• Retrospectiva da sprint.
A sprint é o evento principal, com tempo definido (time-boxed) de um mês 
ou menos, cujo incremento ou produto liberável é criado. Uma sprint se inicia 
logo após o término da anterior.
O planejamento da sprint consiste em reuniões diárias, desenvolvimen-
to, revisão e uma retrospectiva. O planejamento tem um tempo máximo de 
oito horas não ultrapassando um mês de duração. Deve responder a pergun-
tas como:
• O que pode ser entregue na próxima sprint?
• Como realizar o trabalho para a entrega?
Essa reunião tem como base o backlog do produto, a entrega in-
cremental, o que será a próxima entrega e as avaliações 
de impedimento.
Durante a sprint, não são feitas mudanças que 
possam comprometê-la, a qualidade não diminui 
e o escopo é clarificado e renegociado com o PO e 
o time quanto mais for aprendido.
GESTÃO DE PROJETOS 140
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 140 17/09/19 11:26
Cada sprint produz uma entrega 
dentro de um tempo não maior que 
um mês corrido, com metas e um 
plano previsto e flexível com incre-
mentações. Somente o time de de-
senvolvedores pode avaliar o que será 
completado na próxima entrega.
O cancelamento da sprint só é au-
torizado pelo PO e deve ocorrer antes 
de seu término para não atrapalhar a 
próxima. As razões de cancelamento 
podem ser por a entrega se tornar obsoleta pelas condições de mercado ou 
tecnologia. Raramente o cancelamento faz sentido pelo pouco tempo de dura-
ção da sprint.
A reunião diária do Scrum é um evento de 15 minutos realizado todos os 
dias, para o time planejar as próximas 24 horas. É mantida no mesmo horário 
e local e é uma reunião interna do time. O objetivo é atingir as metas da sprint.
São questionamentos dessa reunião diária:
• O que eu fiz ontem que ajudou o time a atingir a meta da sprint?
• O que farei hoje para ajudar?
• Vejo obstáculos que impeçam a mim e ao time de atingir a meta?
A revisão da sprint é realizada ao final dela para incrementar ou adaptar o 
backlog do produto. Não é uma reunião de status, e sim informal, de colabora-
ção entre as partes interessadas e o time.
Sua duração é de no máximo quatro horas e inclui os seguintes elementos, 
conforme Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2017):
• Os participantes incluem o Time Scrum e os Stakeholders-chaves convidados 
pelo product owner;
• O product owner esclarece quais itens do backlog do produto foram “pron-
tos” e quais não foram “prontos”;
• O time de desenvolvimentodiscute o que foi bem durante a sprint, que 
problemas ocorreram e como eles foram resolvidos;
• O time de desenvolvimento demonstra o trabalho que está “pronto” e res-
ponde às questões sobre o incremento;
GESTÃO DE PROJETOS 141
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 141 17/09/19 11:26
• O product owner discute o backlog do produto tal como está. Ela (ou ele) 
projeta os prováveis alvos e as datas de entrega se baseando no progres-
so até aquele momento, se necessário;
• O grupo todo colabora sobre o que fazer a seguir, e é assim que a revisão 
da sprint fornece valiosas entradas para o planejamento da sprint subse-
quente;
• Revisão de como o mercado ou o uso potencial do produto pode ter 
mudado e o que é a coisa mais importante a se fazer a seguir; e,
• Revisão da linha do tempo, orçamento, potenciais de mercado para a 
próxima versão esperada de funcionalidade ou de capacidade do produto.
A retrospectiva da sprint é a oportunidade que o time tem de inspe-
cionar e criar um plano de melhoria. Essa reunião ocorre depois da reunião 
da sprint, e antes do planejamento da próxima sprint. Com no máximo três 
horas, seus propósitos são:
• Inspecionar a última sprint;
• Identificar e ordenar itens bem-sucedidos para melhorias;
• Criar um plano para incrementar as melhorias.
O Scrum apresenta artefatos que representam valor. Esses artefatos são 
projetados para maximizar a transparência das informações permitindo o 
mesmo entendimento.
São artefatos Scrum:
• Backlog do produto;
• Sprint backlog;
• Incremento;
• Definição de “pronto”.
O backlog do produto é a lista ordenada de requisitos, necessária para 
produzir o produto. O PO é o responsável pela sua definição.
O backlog do produto nunca está completo, tem sua evolu-
ção ao longo de todo projeto, sendo dinâmico para 
atender sempre o que o produto precisa. Lista 
características, funções, requisitos, melhorias 
e correções. Deve ser sempre refinado, adicio-
nando detalhes, estimativas e ordem entre o PO 
e o time.
GESTÃO DE PROJETOS 142
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 142 17/09/19 11:26
DIAGRAMA 3. ARTEFATOS DO SCRUM
ARTEFATOS DO
SCRUM
Backlog do 
produto
Backlog
do Sprint
Definição 
de “pronto”
Incremento
O backlog da sprint é uma lista do backlog do produto que foi criada para a 
sprint produzir. É a previsão para o time do que deve ser produzido, qual fun-
cionalidade e o trabalho necessário para a entrega, tornando visível o trabalho 
do time.
Sempre que um novo trabalho é necessário, o backlog da sprint é adicionado 
e atualizado. O time monitora o backlog da sprint durante toda sprint.
O incremento é a lista dos backlogs já produzidos, as entregas já feitas. Um 
incremento é criado sempre ao final de cada sprint.
A definição de “pronto” é a entrega. É o trabalho concluído, que 
produziu o incremento de funcionalidades do produto.
Cada incremento produzido no “pronto” deve 
ser adicionado aos incrementos anteriores, com-
pletamente testados e com as funcionalidades 
garantidas.
O Scrum é tido como um container para outras 
técnicas, metodologias e práticas.
GESTÃO DE PROJETOS 143
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 143 17/09/19 11:26
Escritório de projetos – PMO
Segundo o PMI, um escritório de gerenciamento de projetos é uma estrutu-
ra de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados 
ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramen-
tas e técnicas.
Nas organizações em que a área de projetos é bem defi nida e o desenvolvi-
mento de novos projetos tem estratégias de inovação, a estrutura de um escri-
tório de gerenciamento de projetos (PMO) é fundamental para o planejamento 
e controle.
As lições aprendidas em cada projeto não devem ser negligenciadas, e os 
escritórios são responsáveis por gerenciarem esse conhecimento na empre-
sa, evitando que erros cometidos em outros projetos possam ocorrer nova-
mente. Além disso, os escritórios otimizam o uso de recursos, já que concen-
tram as informações de todos os projetos em andamento e possuem a visão 
dos novos que ainda estão sendo planejados, equilibrando suas necessida-
des e demandas.
Os escritórios podem ter infl uência diversas entre as empresas, e suas fun-
ções podem ser:
• Suporte: a maior função é o papel consultivo. Controla os históricos e for-
nece modelos e práticas recomendadas e treinamento. É um repositório 
com baixo nível de controle;
• Controle: estrutura a utilização das metodologias e gerencia os projetos 
indicando ferramentas, formulários, modelos e disseminando a governan-
ça em toda a estrutura. O nível de controle é médio;
• Diretivo: controla os projetos diretamente, selecionando os gerentes que 
fi cam subordinados ao escritório. O nível de controle é alto.
Nas empresas em que o EGP tem a função de apoio e alinhamento estra-
tégico, as avaliações dos projetos são feitas o tempo todo para atingirem seus 
objetivos de negócio.
As autoridades dos escritórios se diferenciam de empresa para empresa, 
mas elas podem:
• Fazer recomendações;
• Disseminar o conhecimento;
GESTÃ O DE PROJETOS 144
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 144 17/09/19 11:26
• Encerrar projetos;
• Tomar medidas necessárias.
A principal função dos escritórios é 
o apoio aos gerentes:
• No controle e gerenciamento de 
recursos compartilhados;
• No desenvolvimento de metodolo-
gias e padrões para o gerenciamento 
dos projetos;
• Na orientação, na supervisão e no treinamento;
• No monitoramento e na auditoria de projetos;
• No gerenciamento de políticas, procedimentos, modelos e documentos 
compartilhados;
• No gerenciamento da comunicação entre os projetos.
Para estabelecer um EGP, os desafios enfrentados são, principalmente, o 
entendimento do papel do escritório na organização. 
A definição de sua missão, descrição de seu papel na organização em todos 
os níveis organizacionais, maturidade em gestão de projetos, avaliação do in-
vestimento e melhorias pretendidas com a implantação devem ser levantadas.
A concepção dos escritórios em algumas organizações é cercada de precon-
ceitos e de difícil implantação. Segundo Barcaui (2012), alguns dos motivos de 
isso ocorrer são: 
• Escritórios são orientados para os processos e não para os produtos;
• Escritórios são criados para compensar a deficiência de gerentes inexpe-
rientes, com baixo desempenho;
• Escritórios desenvolvem somente métricas e não beneficiam projetos ou 
clientes diretamente;
• Escritórios geram burocracia, visando ao sucesso do projeto por padrões 
determinados e não pelo cliente;
• Escritórios concentram poder retirando poder dos gerentes de projetos;
• Escritórios interferem nas atividades de gerenciamento nos projetos;
• Escritórios estimulam guerra de poder;
• E, por fim, eles aumentam o tempo de resposta a problemas pela necessi-
dade de comunicação da gerência sob o restante da equipe.
GESTÃO DE PROJETOS 145
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 145 17/09/19 11:27
O fator primordial para a implementação do escritório, sem dúvida, é a ma-
turidade da organização em gestão de projetos.
As organizações estruturadas, que reconhecem o valor de processos, apli-
cam as boas práticas aprendidas para a redução de problemas, riscos e desper-
dícios, e têm maior probabilidade de sucesso com os escritórios.
A estratégia de criação dos escritórios se justifi ca e as vantagens e os bene-
fícios podem ser:
• A organização tem uma melhor visualização dos projetos em andamento, 
seus resultados e desempenhos;
• A agilidade das decisões, quando existe uma estrutura para o gerenciamento;
• Educar a organização para os benefícios do gerenciamento de recursos, 
tempo e padrões próprios;
• A economia obtida pela adoção de práticas que melhoram o produto fi nal 
e a redução de custos e tempo, para viabilizarem a preparação dos projetos.
Os investimentos na criação dos escritórios se justificam no resulta-
do eficiente dos projetos e na análise decusto-benefício, traduzidos por 
benefícios monetários, melhorias de trabalho e de gestão, mas devem 
seguir a decisão de viabilidade devido à multiplicidade de aspectos a se-
rem considerados.
Escritórios de gerenciamento de projetos ágeis
Os escritórios ágeis propõem a administração dos projetos de forma transpa-
rente e adaptável, enquanto inspecionam as entregas de seus múltiplos projetos. 
Segundo Cruz (2017), um PMO Ágil é:
• Focado em pessoas;
• Direcionado ao monitoramento e controle sútil;
• Leve por defi nição;
• Simples de ser entendido;
• Promotor de novos hábitos que provocam mudanças culturais; 
• Executor de uma governança ágil;
• Focado na melhoria contínua do próprio PMO.
Vários projetos são monitorados, selecionados, priorizados através de um 
único backlog.
GESTÃ O DE PROJETOS 146
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 146 17/09/19 11:27
O PMO Ágil visa a acelerar a cultura ágil, respeitando e contribuindo para 
que a organização e todos os envolvidos nos projetos entendam e sejam ágeis.
O PMO Ágil se concentra em trabalhar sempre nos pilares ágeis de trans-
parência, inspeção e adaptação.
Para controle e governança, são propostos cinco eventos formais:
• Revisão de estrutura;
• Planejamento da sprint multiprojetos;
• Reunião semanal;
• Revisão multiprojetos;
• Retrospectiva multiprojetos.
Os papéis propostos são o gestor do PMO, o gerente de projetos e o analista 
de projetos. Todos eles compõem o time de melhoria constante da organização.
O artefato usado é o backlog de projetos que lista os projetos em execução 
tendo uma única priorização.
Todo trabalho do PMO ágil pode ser feito por os membros da equipe e é 
composto por grupos de processos destinados à revisão estratégica dos proje-
tos e ao acompanhamento de execução.
A sprint multiprojetos é a iteração em que existe o controle pelos gestores 
e seus times. Composta por eventos e cerimônias que cuidam dos artefatos, e 
utilizando a aplicação de ferramentas e técnicas, promove a colaboração, des-
centralizando a gestão, criando eficiência e evitando os desperdícios.
Segundo Cruz (2017), a sprint multiprojetos responde às seguintes questões:
• Quais metas do PMO Ágil serão atingidas na sprint multiprojetos? 
• Quais projetos e objetivos serão realizados na sprint multiprojetos? 
• Quais pacotes de entrega serão completados na sprint multiprojetos para 
cada projeto? 
• Quais times de projetos irão completar os trabalhos para atingi-
rem os objetivos da sprint multiprojetos? 
• Quais metas ou objetivos serão prejudicados na sprint 
devido a priorizações ou trocas estratégicas? 
• Quais pacotes de entrega ou projetos foram 
descartados e precisam ser reavaliados? 
O PMO funciona muito bem em organizações 
projetizadas e tradicionais, sendo que as organiza-
GESTÃO DE PROJETOS 147
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 147 17/09/19 11:27
ções que trabalham com software têm uma necessidade maior de seus proje-
tos estarem nas metodologias ágeis.
Como a metodologia prega, o escritório ágil precisa ter corpo e alma 
ágil, tendo sua essência e estrutura respirando valor, colaboração, autoge-
renciamento e eficiência na agilidade de entregas.
GESTÃO DE PROJETOS 148
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 148 17/09/19 11:27
Sintetizando
A criação de projetos nas organizações são estratégias necessárias, mas de di-
fícil administração.
A gestão de projetos pode conduzir ao sucesso os objetivos esperados e a 
utilização de metodologias, técnicas e ferramentas que auxiliam na condução 
desse sucesso.
Lembrando que todo projeto precisa de: método para guiar os processos que 
conduzem o trabalho das equipes; ferramentas para viabilizar a coleta de informa-
ções; boa comunicação e governança para orientar a organização; e partes interes-
sadas em como a colaboração e a responsabilidade de todos são fundamentais.
Os métodos preditivos e ágeis são utilizados conforme aquele que mais se 
adapta ao projeto.
Cabe ao gerente de projetos e à equipe utilizarem as abordagens dos dois 
modelos, criando modelos híbridos que asseguram o melhor resultado.
O engajamento da equipe e o entendimento das necessidades permiti-
rão a melhor escolha sempre.
A proposta dos métodos não é a superioridade, nem a concorrência entre 
eles, mas a colaboração entre metodologias para que possam gerar os resulta-
dos esperados.
GESTÃO DE PROJETOS 149
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 149 17/09/19 11:27
Referências bibliográficas
BARCAUI, A. PMO - escritórios de projetos, programas e portfólio na prática. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2012.
BRANCO, R. H. F.; VINHA JÚNIOR, R.; LEITE, D. E. S. Gestão colaborativa de 
projetos. São Paulo: Saraiva, 2016.
CIERCO, A. A.; MONAT, A. S.; NASCIMENTO, F. P.; MENDES, J. R. B. M. Gestão de 
projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
CRUZ, F. Guia do PMO ágil – o framework do escritório ágil de projetos. 2017. 
Disponível em: <http://www.fabiocruz.com.br/guia-pmo-agil/>. Acesso em: 26 
mar. 2019. 
FRAMEWORK. In: Cambridge Dictionary. Disponível em: <https://dictionary.
cambridge.org/pt/dicionario/ingles-portugues/framework>. 2019. Acesso em: 
26 mar. 2019.
MANSUR, R. Implementando um escritório de projetos. Rio de Janeiro: Bras-
port, 2007.
MASSARI, V. L. Gerenciamento ágil de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Bras-
port, 2018.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PM-
BOK). 6. ed. São Paulo: Project Management Institute, 2017. 
RIBEIRO, R. D.; RIBEIRO, H. C. S. Gerenciamento de projetos com métodos 
ágeis. Rio de Janeiro: Horácio da Cunha e Sousa Ribeiro, 2015.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. O guia definitivo para o scrum: as regras do 
jogo. Disponível em: <https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/
2017-Scrum-Guide-Portuguese-European.pdf>. 2017. Acesso em: 26 mar. 2019.
SCRUM PORTUGAL. Scrum. Disponível em: <http://www.scrumportugal.pt/
scrum/>. Acesso em: 26 mar. 2019.
VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JÚNIOR, J.; SILVA, L. S. F. Funda-
mentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.
GESTÃO DE PROJETOS 150
Gestão de projetos_Uni4_A5.indd 150 17/09/19 11:27