As normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001 - TEMA 4

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DESCRIÇÃO
As normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO 14001:2015 definem os quesitos para duas excelentes ferramentas voltadas
para a gestão das ações corporativas relativas à melhoria da qualidade e do tratamento com o meio ambiente.
PROPÓSITO
Demonstrar ao engenheiro a importância de reconhecer as aplicações das normas NBR ISO 9001:2015 e NBR ISO
14001:2015 e quais são os benefícios mútuos (empresa - trabalhador) de suas aplicações.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
MÓDULO 2
Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
INTRODUÇÃO
A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE E DO MEIO AMBIENTE
PARA AS EMPRESAS

AVISO: orientações sobre unidades de medida.
AVISO
Em nosso material, unidades de medida e números são escritos juntos (ex.: 25km) por questões de tecnologia e didáticas.
No entanto, o Inmetro estabelece que deve existir um espaço entre o número e a unidade (ex.: 25 km). Logo, os relatórios
técnicos e demais materiais escritos por você devem seguir o padrão internacional de separação dos números e das
unidades.
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 9001:2015
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LIGANDO OS PONTOS
O Sistema de Gestão da Qualidade tem se apresentado como um grande aliado para as administrações que buscam
aumentar a produtividade, a competividade e a lucratividade das empresas. Mas como esse sistema funciona na prática?
Que elementos o compõem? Por que é tão valorizado? Para responder a essas perguntas, vamos estudar um caso prático
baseado na empresa ZPK Logística.
A ZPK Logística é uma empresa brasileira legalmente estabelecida e que se instalou recentemente no estado do Rio de
Janeiro. Seus principais acionistas são grandes empresas de e-commerce brasileiras. Ela é especializada no transporte de
cargas leves e apresenta como seus diferenciais o alto nível de automação de suas operações e a velocidade com que
realiza o transporte de cargas, conseguida graças a parcerias com empresas de aviação e de transporte rodoviário.
A Diretoria apresentou na Assembleia de Acionistas os resultados de seu projeto de implementação dos sistemas de gestão
da qualidade, gestão ambiental, e gestão da saúde e segurança ocupacional.
O escopo original desse projeto envolvia apenas o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ, e foi motivado por um relatório
da auditoria externa que avaliou o gerenciamento do risco da ZPK. Esse relatório apontou que a produtividade corporativa,
entendida como a razão entre as vendas totais e os gastos totais com essas vendas aplicados nessa produção, estava
abaixo da média da concorrência. E isso ocorria por haver pouca preocupação com desperdícios e erros de processo.
Esse relatório desagradou muito a Diretoria. Afinal, tratava-se de um processo novo e altamente automatizado. Como
poderia apresentar baixa produtividade? Após um debate acalorado, a Diretoria resolveu seguir as recomendações dessa
auditoria, e foi buscar a implementação de uma gerência de qualidade e do SGQ, proposto pela norma NBR ISO 9001:2015.
A Diretoria começou contratando para essa gerência um profissional bem recomendado e especializado no SGQ, e nos
demais sistemas que compõem o Sistema de Gestão Integrado - SGI. Ele logo reuniu uma equipe de projeto, formada por
trabalhadores da empresa, promoveu o seu treinamento nas normas da série 9000 (qualidade), e os certificou como
auditores de Sistemas de Gestão (ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto foi planejado de modo a garantir que todos os quesitos da norma fossem implementados, visando obter a
certificação da sua implementação. Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, salvo pela certificação,
que não foi autorizada, sendo considerada cara e desnecessária.
Em seguida, o gerente de qualidade reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e seus benefícios, e
solicitar o apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o futuro Sistema de Gestão da Qualidade possibilitará o
acompanhamento e o aperfeiçoamento dos processos de produção inovadores empregados nos sistemas de produção. A
identificação e o tratamento rápidos das causas de erros os fará tender a zero, aumentando a produtividade e a lucratividade.
O projeto foi bem recebido e todos prometeram apoio, apesar da intenção em se atingir o erro zero ter sido considerada
muito difícil de ser atingida.
O projeto foi desenvolvido conforme planejado. O cronograma e as estimativas de gastos foram atendidos, e diversas áreas
realmente colaboraram para o seu sucesso. Os erros sofreram uma forte redução, diminuindo os custos e preços e, logo,
aumentando as vendas. Com isso, os gestores passaram a acreditar que os erros poderiam mesmo ser mínimos, ou
praticamente zero. As estimativas de melhoria da produtividade foram superadas.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e ajudar a equipe de
projeto com as decisões a serem tomadas?
3. O GERENTE DE QUALIDADE, APÓS APROVADO O PLANEJAMENTO
DO PROJETO, FEZ UMA REUNIÃO COM GESTORES PARA APRESENTÁ-
LO E OBTER O APOIO E A PARTICIPAÇÃO DE TODOS. ESSA AÇÃO FAZ
SENTIDO EM UM PROJETO COMO ESSE? E ESSE APOIO E INTENÇÃO
EM PARTICIPAR DOS GESTORES DEVERIA SER REGISTRADO?
RESPOSTA
A apresentação para os gestores é uma boa prática de gestão de projetos e pode tanto alinhar o
entendimento de todos quanto obter a confiança e a participação deles. Essa apresentação deve ser
transparente, apresentando-lhes os objetivos, resultados esperados, benefícios e as participações esperadas
de todos. Mas essas participações devem ser formalizadas na definição de responsabilidades de modo geral
na política do SGQ, e em detalhe por meio de termos de responsabilidades, atas de reunião, súmulas, e-mail,
ou outro meio autorizado pela organização.
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ENTENDENDO A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA
QUALIDADE
ENTENDENDO A QUALIDADE
O termo qualidade comporta entendimentos muito variados. Ele pode ser usado para avaliar as características de uma
pessoa ou de um produto; distinguir um produto de outro; avaliar o estado de alimentos; avaliar a situação de elementos da
natureza, como a água ou o ar; ou designar o nível de conformidade de uma linha de produção ou de um produto de acordo
com suas especificações técnicas ou de custeio, entre outras aplicações.
Uma análise rápida dos exemplos acima nos ensina que, além da grande variedade de entendimentos ou aplicações, a
qualidade pode ser tanto medida quanto estimada, ou seja, pode ser tangível ou intangível. A tangível é resolvida com a
aplicação do sistema métrico, ou de padrões de consumo de energia, por exemplo. Já a intangível depende muito das
expectativas de cada cliente, que podem ser de idênticas a extremamente diferentes.
Você deve ter se lembrado das entregas de valor. E é isso mesmo! Essa entrega de valor precisa atender às necessidades
e expectativas dos clientes, por exemplo. Isso quer dizer que esse atendimento vai depender das expectativas tangíveis (ex.
dimensões, peso etc.) e das intangíveis (ex.: interesses, experiências pregressas etc.) de cada cliente! A percepção do
cliente sobre a qualidade do produto será afetada por critérios subjetivos. Vamos ver um exemplo.
 EXEMPLO
A um bom preço, um casaco atende perfeitamente às suas especificações técnicas e às necessidades de proteção do cliente
contra o frio, a chuva, o vento etc. Porém, o cliente decide não o comprar por não ter gostado da cor ou por como ficou sua
aparência ao vesti-lo e se olhar no espelho.
Assim fica claro o porquê da norma NBR ISO 9000:2015 (Sistemas de Gestão da Qualidade — Fundamentos e vocabulário),
ao definir a qualidade de produtos e serviços, vincular ao seu potencial a satisfação das expectativas e das necessidades
dos clientes. Desse modo, há uma entrega de valor e geração de benefícios, além de um alinhamento das especificações ao
desempenho de sua produção. Você deve estar pensando que deve ser muito difícilfazer entregas de valor que atendam a
critérios subjetivos, ou seja, que podem variar bastante de um cliente para outro, e ainda que mantenham esse alinhamento
com seus padrões de produção, não é? Com certeza é! E esse é um grande desafio para as empresas.
OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ
Claro que as empresas estão sempre buscando soluções para esse desafio. Elas desenvolvem tanto pesquisas junto aos
seus consumidores quanto novos produtos, promovem campanhas de marketing e buscam melhorar a qualidade de seus
produtos e da sua produção. E é nesse contexto que o Sistema de Gestão da Qualidade - SGQ surge como uma resposta
objetiva. Esse sistema permite que a empresa atue diretamente sobre aspectos tangíveis da escolha do cliente, como a
conformidade com especificações técnicas e de custeio, e sobre aspectos intangíveis, como a entrega de valor.
A norma NBR ISO 9001:2015 destaca o papel do SGQ nas seguintes situações:
MELHORIA DA PERFORMANCE
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Inclui a melhoria da eficácia e da eficiência de sua produção, com o aumento de sua produtividade e de seus resultados,
além de atingir objetivos.
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL
A empresa apresenta ganhos consistentes e duradouros em relação aos pilares de sua sustentabilidade corporativa, ou seja,
na sua continuidade, nas suas ações sociais e em seu apoio ao meio ambiente. Vamos estudar melhor esses dois conceitos
no próximo módulo.
O SGQ mobiliza recursos e conduz esforços que viabilizem o desenvolvimento de ações de planejamento, de execução, de
monitoramento e alteração de processos e produtos. Para isso, o SGQ reúne elementos necessários para o atingimento de
seus objetivos, por exemplo:
POLÍTICAS CORPORATIVAS
Diretrizes e responsabilidades sobre a gestão do SGQ.
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OBJETIVOS
Os rumos da empresa e, por consequência, do SGQ.
INDICADORES DE PERFORMANCE
Medem a evolução dos processos e apoiam a tomada de decisão.
PESSOAS
Participam da operação do sistema e reúnem as competências necessárias para o desenvolvimento e tomada de decisão.
PROCESSOS
De produção e de apoio, viabilizam a entrega de valor ao cliente, o foco do SGQ.
SISTEMAS AUTOMATIZADOS
Operacionalizam os processos e registram tarefas, decisões, monitoramentos e indicadores de performance, por exemplo.
 ATENÇÃO
Note que, a princípio, esses elementos não são exclusivos do SGQ. Eles existem na empresa para atender a diversos fins
relacionados às diversas atividades de negócio, sendo também utilizados para a composição e a operacionalização do SGQ.
Um aspecto-chave é a abordagem por processos, que leva o SGQ a enfocar a empresa como um grande conjunto de
processos e a atuar sobre eles. Vamos entender melhor essa abordagem a seguir.
AS NORMAS ABNT ISO DA SÉRIE 9000
O Comitê ABNT/CB025 – Qualidade trata das normas técnicas relativas à qualidade. Estão hoje sob sua gestão 46 normas
que detalham diversos aspectos sobre o SGQ e auditorias de conformidade, segundo o site CATÁLOGO ABNT, em agosto
de 2021. Dessas 46 normas, apenas quatro formam a série 9000 da ISO (a sigla ISO denomina a International Organization
for Standardization, ou seja, Organização Internacional de Padronização). Apenas a implementação da norma ABNT NBR
ISO 9001:2015 pode ser auditada e certificada, já que seu propósito é o de apresentar os requisitos para o Sistema de
Gestão da Qualidade. Porém, todas as normas são importantes e necessárias para essa implantação, sendo seu conteúdo
também foco de auditorias de conformidade. Essas normas são referências para os outros sistemas de gestão, incluindo os
de ambiental e de saúde e segurança ocupacional.
OS SETE PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
A norma ABNT NBR ISO 9000:2015 descreve sete princípios que devem nortear a gestão da qualidade, os quais são
referências a serem seguidas por todos os sistemas de gestão. Esses princípios são:
Foco no cliente.
Liderança.
Engajamento das pessoas.
Abordagem de processo.
Melhoria.
Tomada de decisão baseada em evidência.
Gestão de relacionamento.
Alguns desses termos parecem autoexplicativos, não é? Mas outros, nem tanto. Vamos conhecê-los um pouco melhor, e já
conectá-los ao nosso estudo sobre sistemas de gestão.
FOCO NO CLIENTE
A entrega de valor para as partes relacionadas é um dos objetivos das empresas. O cliente é uma parte relacionada de
grande importância. O atendimento de uma entrega de valor que satisfaça as necessidades e as expectativas dos clientes é
a razão de ser da empresa.
O cliente é quem compra os bens e serviços produzidos pela empresa, formando assim o seu faturamento. Sem clientes, a
empresa não existe. Caso os clientes fiquem satisfeitos, voltarão a fazer aquela compra e irão disseminar sua satisfação
entre seus relacionamentos.
O Sistema de Gestão da Qualidade deve conter mecanismos que avaliem se essa satisfação dos clientes orienta os
objetivos corporativos no sentido de satisfazê-los, administrar os relacionamentos com eles etc.
É importante estar atento às seguintes observações:
Alguns desses clientes são internos da organização, ou seja, pode ter como cliente outro processo interno e precisa se
preocupar em satisfazê-lo. Como estão dentro da mesma empresa, essa se beneficia desse relacionamento.
Na gestão ambiental, o “cliente” pode ser todas as partes relacionadas ou, eventualmente, toda a sociedade. A própria
empresa, em última análise, pode ser um cliente a ser beneficiado.
Na gestão da saúde e da segurança ocupacional, o cliente inclui todos os trabalhadores que atuam na empresa, sejam
próprios sejam terceirizados. Os clientes devem perceber que a empresa busca efetivamente garantir a sua saúde e
segurança, fornecendo orientações e recursos de prevenção contra os perigos do ambiente ocupacional.
LIDERANÇA
A liderança é fundamental! Cabe à liderança funções como provimento de recurso, supervisão e direcionamento dos
trabalhos rumo ao cumprimento dos objetivos da empresa. Também deve motivar e esclarecer, por exemplo, o que é a
empresa (missão), a sua pretensão (visão), e quais são os seus objetivos e os seus valores. Ela deve dar o exemplo de
ética, conduta moral e respeito, e ajudar os colaboradores a desenvolver o seu potencial e motivação.
A liderança nos sistemas de gestão começa pela definição de responsabilidades e pelo monitoramento de sua aplicação em
todos os níveis.
ENGAJAMENTO DAS PESSOAS
As empresas devem contar com equipes engajadas, motivadas, treinadas e empoderadas. Em se tratando de um sistema
composto por várias áreas e diversos recursos, é importante que essas equipes compreendam os objetivos e os apliquem
sempre que preciso.
Para que isso ocorra, é necessário haver canais de comunicação claros e objetivos, definições de responsabilidades e
atribuições, metas e objetivos claramente definidos e entendidos. É um contexto em que o empoderamento, a suficiência e o
preparo dessas equipes serão fundamentais para o sucesso.
ABORDAGEM DE PROCESSO
Os processos organizados como um sistema operam melhor e atingem mais facilmente seus objetivos. Eles justificam a
importância da visão sistêmica na gestão dos temas propostos pelo SGI.
A definição de processos claros e bem detalhados permite tanto a execução e o controle de seu desempenho quanto o seu
enfoque pelo SGQ. Essa abordagem viabiliza o controle da alocação de recursos, a definição de indicadores, o
gerenciamento dos riscos etc. Por meio dela, fica clara a definição de responsabilidades, a distribuição de tarefas e a sua
execução.
O estudo e o aprimoramento da abordagem de processo beneficiam a eficácia e a eficiência de todo o sistema.
MELHORIA
A especificação e a aplicação do sistema de melhoria contínua nos processos são metas dos sistemas de gestão. Como
esses sistemas incluem a formação de bases de dados de sucessos e falhas dos processos, é possível diferenciar os
procedimentos que funcionam daqueles que não geram resultados. Com isso, podemos identificar os dados e realizar uma
análise que busca trataras causas das falhas e aplicar as informações dos procedimentos de sucesso.
A melhoria contínua é obtida por meio da aplicação do método ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act ou Planejar, Executar,
Monitorar, Atuar). Esse ciclo atua continuamente nos processos e é executado da seguinte maneira:
PLAN (PLANEJAR)
DO (EXECUTAR)
CHECK (MONITORAR)
ACT (ATUAR)
PLAN (PLANEJAR)
Cada operação do processo deve ser planejada antes de iniciada. Esse planejamento permite a definição de objetivos e a
alocação dos recursos necessários para a sua execução. Nessa etapa, podem ser identificados e tratados os riscos para o
atingimento desses objetivos, e feitas as correções identificadas em ciclos anteriores dessa operação. Inclui a definição e a
implantação de indicadores da produção.
DO (EXECUTAR)
É a execução propriamente dita, que deve ser executada conforme o planejado. Ela inclui a formação de bases de dados de
indicadores e de sucessos e falhas da produção, viabilizando a sua análise nas etapas seguintes.
CHECK (MONITORAR)
É o acompanhamento das evoluções do processo, executado através da análise de indicadores e observações dessa
evolução. Essa etapa é fundamental para a melhoria contínua já que permite identificar e quantificar os desvios ou falhas de
processo, que serão corrigidos na próxima etapa. Incluem-se aqui a identificação da causa-raiz de cada falha (ou causas
secundárias, pois pode haver combinações delas) e a proposição de correções e ajustes que viabilizem o cumprimento dos
objetivos do processo.
ACT (ATUAR)
Trata-se da aplicação de correções para as falhas identificadas na etapa anterior. Note que essas ações de correção atuam
sobre as causas das falhas. Eliminadas ou tratadas as causas, não haverá as falhas. Muitos tratamentos resultam em
alteração do planejamento, que é realimentado através dessa etapa. Essas ações sobre as causas das falhas são as
melhorias do processo. É importante observar que o foco desses tratamentos das causas das falhas identificadas deve
privilegiar as ações preventivas. As ações corretivas também são importantes, mas acontecem depois que já houve a perda
derivada da falha. Daí são privilegiadas as ações preventivas. Completada essa etapa, encerra-se o ciclo, acionando-se
assim um novo ciclo idêntico. A continuidade desses ciclos, que resulta em melhorias para o processo, é chamada de
Melhoria Contínua.
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO: SE ESSE CICLO FUNCIONA
CONTINUAMENTE, E AS CAUSAS DAS FALHAS SÃO SEMPRE
IDENTIFICADAS E TRATADAS, AS FALHAS VÃO ACABAR! E É
ISSO MESMO! BUSCA-SE O CHAMADO ERRO ZERO. E,
ACREDITE, ELE PODE SER ALCANÇADO.
Isso quer dizer que, se aplicamos a Melhoria Contínua (PDCA) nos sistemas de gestão em análise, teremos o erro zero.
Pode ser! Se os erros não “zerarem”, ao menos serão muito reduzidos.
TOMADA DE DECISÃO BASEADA EM EVIDÊNCIA
A tomada de decisão é outro elemento fundamental para os sistemas de gestão. De acordo com os princípios de liderança e
de engajamento das pessoas, deve haver uma clara definição de responsabilidades e empoderamento das equipes. Isso
quer dizer que as tomadas de decisão são distribuídas entre os vários níveis hierárquicos. E são comuns as definições de
alçadas coletivas de decisão, ou seja, várias pessoas reunidas tomam as decisões mais importantes.
As decisões devem ser baseadas em fatos e dados, e não em “achismos”. Muitas são já predefinidas ou parametrizadas em
políticas, normas ou sistemas automatizados. Podemos chamá-las de decisões estruturadas. Porém, há situações
imprevistas ou de exceção que podem gerar decisões não estruturadas, ou seja, para as quais não houve uma predefinição
de parâmetros de decisão. Esses são casos apropriados para as decisões coletivas.
Note que a tomada de decisão terá mais chance de acerto quanto maiores e melhores forem os fatos e dados disponíveis
sobre o assunto a ser decidido. É o que podemos chamar de decisões “bem embasadas”. Quando não há disponibilidade de
informações adequadas, corretas e suficientes, as decisões serão tomadas em meio a uma incerteza, reduzindo as chances
de acerto.
A TOMADA DE DECISÃO É FUNDAMENTAL PARA A MELHORIA
DA EFICÁCIA, DA EFICIÊNCIA E DA EFETIVIDADE DOS
PROCESSOS, E DO PRÓPRIO SISTEMA DE GESTÃO.
 ATENÇÃO
É importante observar que as decisões tomadas, assim como os fatos e os dados usados para o suporte e a tomada dessas
decisões, precisam estar registradas em arquivos magnéticos ou em papel. É preciso guardar esse histórico para referências
e suporte a decisões futuras, assim como para a análise das causas de falhas. Esse procedimento é fundamental!
GESTÃO DE RELACIONAMENTO
O bom nível de relacionamento tornará a operação dos sistemas de gestão em um estudo mais ágil e eficaz. É importante
observar a importância da objetividade, da transparência, da confiança e da ética nesses relacionamentos. Tratamos aqui
desde o relacionamento com as equipes operacionais até os acionistas e a sociedade.
A INFLUÊNCIA DO SGQ SOBRE A PRODUÇÃO
Já sabemos que o SGQ organiza recursos e esforços da empresa a fim de promover a melhoria da qualidade de sua
produção e dos seus produtos ou serviços. O foco de sua aplicação está no processo de produção porque, ao aperfeiçoar
essa etapa, obtém impactos positivos nos produtos e serviços.
Mas o que é esse aperfeiçoamento?
Por aperfeiçoamento entende-se melhoria da eficiência, da eficácia e da efetividade da produção. Veja a seguir a definição
de cada um desses termos.
EFICIÊNCIA
Produzir mais e melhor. A eficiência envolve a forma ou o processo de produção.
A melhoria da eficiência é obtida reduzindo gastos gerenciáveis ou evitáveis, tais como interrupções da linha de produção,
falhas da produção, desperdícios de materiais etc., se atentando às especificações técnicas. Inclui-se aqui a conformidade
com métodos, especificações técnicas, normas técnicas, legislações e regulamentações que regulam o processo produtivo.
EFICÁCIA
Gerar produtos e serviços finais em conformidade com o esperado. Por esperado, entenda-se como especificações técnicas,
métodos, normas técnicas, legislações e regulamentações que regulam o produto ou o serviço final. A eficácia é obtida com a
conformidade com as especificações, ou seja, começa a ser formada na linha de produção.
EFETIVIDADE
É o efeito esperado da produção, que é o alcance dos seus objetivos finais. E não estamos falando aqui do produto, mas,
sim, da entrega de valor ao cliente.
É possível produzir algo em completa conformidade com os padrões estabelecidos para esse fim, chegar a um produto
totalmente dentro da especificação, e que foi perfeitamente apresentado ao cliente durante a venda. Ainda assim, esse
produto pode não atender às necessidades e/ou expectativas do cliente. Não foi, portanto, efetivo, já que não causou o efeito
desejado! As empresas costumam focar os seus SGQs na busca pela melhoria da eficácia, da eficiência e da efetividade de
seus processos de produção. Esse enfoque precisa ser continuado ou permanente, pois o mercado está sempre em
evolução. A todo o momento, surgem novas tecnologias, novos produtos concorrentes, e novas expectativas dos clientes,
entre outros aspectos.
Diante do que vimos até aqui, observe a importância da aplicação dos princípios da qualidade que estudamos, com destaque
para a abordagem de processo e a melhoria, que deve ser contínua.
Vejamos um exemplo:
Suponha que uma fábrica de móveis de escritório decidiu implementar um SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade. Ela
possui uma única unidade de produção, que contém duas linhas de produção, sendo uma de cadeiras e outras de mesas,
seus “carros-chefes”.
Essa decisão foi tomada após a realização de um estudo comparativo (benchmarking) dos números de sua produção com os
de outras empresas similares. Os seus administradores puderam constatar que a empresa estava sendo eficaz, pois
produzia os produtos dentro de suas especificações, mas que gastava muito mais que a média de seus concorrentes para
conseguir isso. Com o SGQ,espera-se a criação de controles de falhas, tempos, paradas de produção etc., que permitam
efetuar ajustes na linha, melhorando a sua performance. Além disso, será preciso esse ciclo usando o PDCA.
Os resultados foram ótimos. Ao longo dos meses seguintes, várias causas de falhas, antes nem imaginadas, foram
identificadas e tratadas. As mudanças introduzidas incluíram parametrizações de máquinas, treinamento da equipe, reduções
de distâncias físicas entre etapas subsequentes da produção, implementação da manutenção preventiva (reduzindo paradas
inesperadas da produção) etc. Todas essas mudanças reduziram desperdícios, perdas de material, horas extras, tempo de
espera entre uma etapa e outra da produção, e se aumentou a velocidade da produção, após a realização de uma reforma
na instalação elétrica e substituição de alguns poucos equipamentos. A Administração havia se preparado para realizar
grandes gastos com mudanças radicais de maquinários, de equipes, e ambientes de produção, mas teve a grata satisfação
de ver que, com melhorias bem aplicadas, foi possível melhorar sem grandes desembolsos.
Vale aproveitar esse exemplo para observar a importância do gerenciamento de riscos corporativos para o SGQ. Esse foi um
acréscimo bem-vindo da última versão publicada da norma NBR ISO 9001, em 2015. Note que o processo de identificação e
tratamento de fontes de riscos poderia ser usado para apresentar as causas dos problemas do exemplo acima, e para
sugerir ações para o seu tratamento.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
MÓDULO 2
 Reconhecer a importância e a aplicação da norma NBR ISO 14001:2015
LIGANDO OS PONTOS
O Sistema de Gestão Integrado reúne três sistemas de gestão que controlam três temas-chave para as empresas de hoje.
Mas como e por que essa integração ocorre? Por que é interessante integrá-los? E quais seriam as vantagens de certificá-
los? Para entender isso, vamos ver o que ocorre na empresa ZPK Logística.
A empresa ZPK logística tem 5 centros regionais de distribuição junto a grandes aeroportos brasileiros. Além disso, possui
inúmeras parcerias com empresas de logística locais, que fazem a entrega aos clientes. Esses centros estão aparelhados
com equipamentos de última geração (robôs fixos e móveis, drones de solo e voadores, e outros recursos de tecnologia de
ponta) que funcionam junto com suas equipes operacionais (humanas).
Três meses após a reunião em que a Diretoria aprovou a realização do projeto de implementação do Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ), foi aprovada a realização de um projeto de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA). Sua implementação
foi percebida como uma oportunidade de aproveitamento do aprendizado a ser obtido com a implementação do SGQ.
Também pesaram nessa decisão 10 autuações recebidas recentemente de órgãos de fiscalização ambiental, relativas ao
excesso de gases liberados pelos seus veículos e ao descarte descontrolado de gases e de resíduos de seus depósitos. A
implementação imediata e a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental baseado na norma NBR ISO 14001:2015
fizeram parte de um acordo com esses órgãos para reduzir as multas.
Para desenvolver esse projeto, foi contratado um especialista em SGA. Ele substituiu o antigo gerente de meio ambiente,
mas manteve a sua equipe devido ao seu conhecimento pregresso da operação. Em seguida, ele promoveu o treinamento
dos colaboradores nas normas da série 14000 (meio ambiente), e os certificou como auditores de Sistemas de Gestão
(ABNT NBR ISO 19011:2018).
O projeto de implementação do Sistema de Gestão de Energia (SGE) seguiu os mesmos moldes do que foi adotado para o
SGQ. O planejamento também buscou garantir que todos os quesitos da norma fossem implementados, além de obter a
certificação da sua implementação.
Esse planejamento foi apresentado e aprovado pela Diretoria, incluindo a sua certificação, cuja realização foi definida no
acordo com os órgãos de fiscalização ambiental. A certificação foi considerada cara, mas necessária, já que veio de um
acordo com a fiscalização. Nessa reunião, o novo gerente propôs uma integração dos elementos comuns de seu projeto com
os do SGE, iniciando as bases do SGI – Sistema de Gestão Integrado. Mas a diretoria preferiu deixá-los separados para não
gerar questionamentos dos órgãos reguladores, que estavam monitorando a realização do projeto.
O gerente de meio ambiente reuniu todos os gestores da empresa para apresentar o projeto e seus benefícios e solicitar o
apoio e a participação de todos. Ele esclareceu que o Sistema de Gestão Ambiental será fundamental para essa empresa de
logística, que mantém veículos trafegando por todo o país e instalações que movimentam uma grande variedade de cargas,
liberando gases e resíduos poluentes e agressivos ao meio ambiente.
Ele pediu a colaboração de todos e informou que faria reuniões individuais com alguns gestores cuja participação eventual
no projeto já estava prevista. Nessas reuniões, seria formalizada essa participação por meio de atas. Ele também ouviu
algumas críticas pela manutenção da equipe anterior, as quais rebateu ao defender que a equipe não era ruim, só não
estava adequadamente treinada. Por outro lado, se entendeu muito bem com o gerente de qualidade, gestor do SGQ.
O projeto está em curso e enfrentando alguns desafios:
Deve adquirir um sistema automatizado de mercado para controlar o projeto ou desenvolver uma solução própria?
Sabe-se que o projeto interno tomaria mais tempo para ser desenvolvido do que a aquisição de mercado, mas essa
sairá mais cara para a empresa. Além disso, a gerência de qualidade está avaliando sistemas de mercado para o SGE.
A gerência de meio ambiente poderia se unir com a de qualidade e dividir o mesmo sistema.
As áreas envolvidas não estão liberando recursos ou desenvolvendo tarefas para o seu sucesso.
A separação do desenvolvimento do SGA do projeto do SGQ é vista como prejudicial pelo gerente de meio ambiente.
Ele acredita que a troca de informações entre as equipes viabilizaria a implementação de soluções ou elementos
compartilhados, otimizando gastos para os projetos e para a empresa.
Após a leitura do case , é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar esses pontos e ajudar a equipe de
projeto com as decisões a serem tomadas?
3. O GERENTE DE GESTÃO AMBIENTAL GOSTARIA DE INTEGRAR O
SEU PROJETO COM O DO SGQ, ESPERANDO ASSIM PROPOR
SOLUÇÕES INTEGRADAS, QUE VÃO REDUZIR GASTOS NO FUTURO.
ELE JÁ HAVIA INICIADO O PROJETO COM UMA NEGATIVA DA
DIRETORIA PARA ESSA IDEIA. SERÁ QUE AGORA DEVERIA TENTAR DE
NOVO? ELE CONTA COM O APOIO DO GERENTE DE QUALIDADE PARA
ESSA PROPOSTA DE INTEGRAÇÃO.
RESPOSTA
Um dos principais benefícios da implantação do SGI envolve o compartilhamento de recursos entre os três
sistemas de gestão, reduzindo seus custos operacionais. Esse entendimento pode ser estendido para a
dupla SGA e SGQ. O investimento agora na integração de elementos comuns, além da redução de custos, já
vai preparar a empresa para a eventual futura implementação do SGI.
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COMO FUNCIONA O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL?
A SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
ANTECEDENTES
O meio ambiente é fundamental para nós e para as empresas. Extraímos dele o necessário para sustentar a nossa
sobrevivência. Infelizmente, tanto nós quanto as empresas costumamos atacar a natureza com a nossa forma de sustento.
Nós a atacamos de diversas maneiras, desde desperdícios de recursos até descarte de resíduos não tratados que podem
desde poluir rios e o ar, até destruir a capacidade de renovação ou sustentação e vida de ambientes naturais.
As empresas são capazes de causar danos extensos e duradouros à natureza, mesmo que estejam apenas desenvolvendo
seus processos de produção normal ou mesmo sofram acidentes. Se recuarmos há alguns anos, veremos, por exemplo:
Grandes indústrias jogando resíduos altamente tóxicos em rios e/ou no ar.
Indústrias produzindo geladeiras e aparelhos/sistemas de ar-condicionado que utilizavam gases que destruíam acamada de ozônio da atmosfera.
Grandes derramamentos de petróleo na terra e no mar, oriundos tanto de acidentes na produção/transporte quanto de
simples processos de limpeza de equipamentos de extração de petróleo, oleodutos ou navios-tanque.
Produtos de limpeza caseira desenvolvidos com produtos tóxicos, que poluíam rios em áreas sem tratamento de
esgoto.
Empreendimentos de negócio que estimularam a caça descontrolada de animais, quase levando algumas à extinção.
Exploração predatória do solo, levando à desertificação de extensos trechos de terras férteis e/ou reservas florestais.
Poluição de oceanos com resíduos químicos, plásticos, e outros poluentes etc.
Desde aquela época até hoje, inúmeras campanhas, trabalhos acadêmicos, congressos e outros eventos públicos e privados
levaram à conscientização do quão nocivos aos seres humanos e ao planeta são os efeitos da falta de cuidados com a
natureza. Começaram a crescer, em todo o mundo, leis, regulamentações e decisões judiciais que disciplinavam ou
penalizavam as empresas e as pessoas pelos danos que causavam ao meio ambiente. Temas como o combate à poluição
ou os efeitos danosos da produção para o meio ambiente passaram a dominar noticiários, revistas, debates acadêmicos e
até produções televisivas e cinematográficas. A ecologia e a preservação da natureza estavam em alta.
Nesse contexto, ganhou notoriedade o termo sustentabilidade. As empresas e as pessoas deveriam buscar maneiras de se
conviver mais harmoniosamente com a natureza, já que vivemos nela e dentro dela. Era o chamado desenvolvimento
sustentável entrando na pauta das empresas. Muitos estudiosos do tema defendiam que as empresas, ao agredirem o meio
ambiente, estavam agredindo a si mesmas, pois estavam destruindo a fonte de seu sustento.
Ao longo dos anos 1980 e 90, diversos congressos reuniram lideranças mundiais das áreas pública e privadas para debater
maneiras de controlar e reduzir as agressões ao meio ambiente. Os próprios conceitos de sustentabilidade e de
desenvolvimento sustentável foram amplamente debatidos, analisados e atualizados. Mas o foco, nessa época, ainda era
apenas o de preservar a natureza.
E as empresas e as pessoas? Como ficariam?
Houve um grande debate sobre o papel das empresas nesse contexto e como poderiam operar sem afetar, em maior ou
menor grau, o meio ambiente. Mesmo um trabalho de escritório ou em casa se mostrava agressivo para a natureza, já que
se consumia papel, energia, ou ainda se liberava materiais usados na produção, na higiene ou na limpeza que eram nocivos
ao meio ambiente, entre outros impactos. Até os simples, baratos e muito utilizados copos de água ou de cafezinho de
plástico se revelaram grandes ameaças. Isso porque, soltos no meio ambiente, levariam anos para se degradar, causando
vários danos para animais e pessoas. Hoje sabemos que microplásticos poluem rios e oceanos.
E havia ainda outras questões em discussão, como:
Maneiras de apagar as marcas de “pegada ecológica” ou footprint deixada por empresas no meio ambiente durante ou após
o desenvolvimento de suas operações, ou ao menos um modo de compensar a natureza pelo dano.
As empresas poluem o meio ambiente, mas também empregam pessoas. Assim, deveria haver uma solução que
preservasse o trabalho das pessoas e as empresas, sem necessariamente destruir o meio ambiente.
Embora muitos processos produtivos necessários para a sobrevida dos indivíduos fossem poluentes, não havia ainda outras
alternativas.
As pessoas precisavam do meio ambiente para sobreviver, assim como das empresas, para ganhar o seu sustento ou ter as
suas necessidades de bens ou serviços atendidas.
Os resíduos que poluem a natureza são subprodutos da produção, ou seja, dinheiro gasto na produção que estava sendo
jogado pelo esgoto ou no ar. As empresas precisavam investir na inovação de seus processos de produção para aproveitar
melhor os seus recursos, o que resultava tanto em reduzir o seu footprint quanto em melhorar seus resultados.
Como se pode observar, esse foi um período em que pontos de vista e interesses diversos, muitas vezes, opostos,
misturaram-se e se uniram na busca de uma solução comum para o bom relacionamento com o meio ambiente, sem destruir
as empresas e protegendo as pessoas.
SUSTENTABILIDADE CORPORATIVA
Em 1995, surgiu o conceito de Sustentabilidade Corporativa, que prega uma interdependência entre o capital (empresas),
o social (pessoas) e o ambiental (meio ambiente). Para preservar essas três partes, deve-se buscar um equilíbrio nos
relacionamentos entre todas elas, permitindo que se sustentem mutuamente. Foi concebido assim o conceito de triple bottom
line, também conhecido como o tripé da sustentabilidade, que reunia o capital, o social e o ambiental como a base do
desenvolvimento sustentável de qualquer empresa. Esse conceito veio de encontro às expectativas e cobranças de
governos, investidores, empresários e consumidores da época. Todos estavam preocupados em fazer negócios com
empresas que, eventualmente, estivessem envolvidas em eventos que configurassem agressões ou descaso com o meio
ambiente, destruindo sua reputação e seu valor de mercado. Preocupação esta que persiste até hoje, principalmente focada
em: risco à sociedade, riscos de resultados estratégicos, financeiros e operacionais.
Um exemplo atual dessa preocupação está na Bovespa (B3), que mantém o índice ESG (ou S&P/B3 Brasil ESG),
descrevendo-o como “um índice amplo que procura medir a performance de títulos que cumprem critérios de
sustentabilidade” (B3, 2021). A sigla desse índice significa Environmental (meio ambiente), Social (social) e Governance
(governança corporativa), e reúne empresas que buscam atender a padrões de atuação ou boas práticas relacionadas a
esses temas. Trata-se de um índice criado recente e que está muito valorizado no Brasil e no mundo, demonstrando a
importância que tem sido dada à Sustentabilidade Corporativa. Ele comprova que a gestão ambiental se tornou uma parte
significativa do valor total da empresa.
O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
GESTÃO AMBIENTAL
Dentro do cenário que acabamos de descrever e ao longo das últimas décadas, muitas empresas viram a necessidade de
revisar os seus processos de produção. Passaram então a buscar oportunidades de implementar práticas mais sustentáveis
na sua operação, como:
Reduzir a emissão de gases e resíduos poluidores, reaproveitando-os comercialmente ou tratando seus efeitos
danosos antes de lançar na natureza.
Reduzir o consumo de energia, água, matéria-prima e outros insumos, tanto através do combate aos desperdícios
quanto pela busca de melhorias e inovações da produção.
Manter políticas e ações voltadas para a segurança do trabalho, remunerações, benefícios e outros auxílios ao
trabalhador, além de apoiar o seu desenvolvimento profissional e social.
Criar ações devolutivas à sociedade, como campanhas de desenvolvimento ou assistência voltadas para as
comunidades próximas às suas instalações, por exemplo.
Tratar os footprints de sua produção, utilizando técnicas como o reflorestamento, beneficiamento de solos, ou a
despoluição de rios.
Buscar formas de exercer sua responsabilidade social e melhorar o seu relacionamento com empregados, clientes e
demais partes interessadas.
Podemos dizer que a gestão ambiental entrou no planejamento e nas pautas das reuniões de administradores e gestores de
empresas de maneira intensa e definitiva. Ela pode ser definida como sendo:

[...] A CIÊNCIA QUE ESTUDA E ADMINISTRA O EXERCÍCIO DE
ATIVIDADES ECONÔMICAS E SOCIAIS DE FORMA A UTILIZAR DE
MANEIRA RACIONAL OS RECURSOS NATURAIS, RENOVÁVEIS OU
NÃO, VISANDO PRESERVAR UM MEIO AMBIENTE SAUDÁVEL A TODAS
AS GERAÇÕES. ESSA CIÊNCIA DEVE ALMEJAR O USO DE PRÁTICAS
QUE GARANTAM A CONSERVAÇÃO E A PRESERVAÇÃO DA
BIODIVERSIDADE, A RECICLAGEM DAS MATÉRIAS-PRIMAS E A
REDUÇÃO DO IMPACTO AMBIENTAL DAS ATIVIDADES HUMANAS
SOBRE OS RECURSOS NATURAIS.
BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 91
A gestão ambiental possui conexõesclaras com a gestão da qualidade, principalmente no que tange à busca da eficácia e da
eficiência operacional. Esses dois tipos de produção enfocam os processos produtivos, buscando a otimização de gastos e a
redução de desperdícios. A reciclagem de materiais e de impacto ambiental (leia-se resíduos lançados no meio ambiente)
envolve um reaproveitamento de materiais que representa uma fonte e receita alternativa da empresa, melhorando a sua
produtividade. Outras similaridades serão demonstradas mais à frente ao debatermos a operação do sistema de gestão
ambiental.
A NORMA NBR ISO 14001:2015
A gestão ambiental tornou-se uma prioridade e um problema a ser resolvido pelas empresas de todo o mundo. As normas
técnicas são criadas para responder a problemas para os quais as empresas buscam soluções. Nesse contexto, a ISO
lançou e mantém a série de normas ISO 14001 (gestão ambiental), as quais incluem a NBR ISO 14001 - Sistemas de
Gestão Ambiental — Requisitos com orientações para uso.
Sob o ponto de vista da sua estrutura, a norma NBR ISO 14001 guarda semelhanças com a sua correspondente na
qualidade, a NBR ISO 9001:2015. Ambas descrevem sistemas de gestão e apresentam uma série de quesitos para a sua
implementação. Esses sistemas apresentam vários elementos similares, que são consolidados quando da implementação do
SGI. Ambas estão acompanhadas por uma série de normas que trazem detalhes específicos do sistema de gestão em
questão. Além disso, são as normas certificáveis de sua série, já que apresentam os quesitos para sua implementação. Essa
certificação também exige uma auditoria de conformidade com a certificação realizada por uma auditoria de terceira parte,
realizada por uma organização certificadora. Ambas requerem políticas específicas, com a indicação de diretrizes da
administração sobre os seus temas, além de definições de responsabilidades e de objetivos. Requerem ainda a
disponibilidade de sistemas de informação que registrem práticas adotadas, planos de ação, resultados de auditorias e
avaliações etc. As ações práticas de ambas necessitam da participação parcial de equipes que operam os processos da
empresa.
Essas duas normas, associadas à ISO 45001:2018 - Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional - Requisitos
com orientação para uso, formam o suporte normativo técnico proposto pela ISO para o apoio da implantação da
sustentabilidade corporativa nas empresas. Vale observar que, no Brasil, há ainda a norma ABNT NBR 16001:2012 –
Responsabilidade social - sistema de gestão – requisitos, que se associa à ISO 45001 no suporte ao pilar social da
sustentabilidade. É importante observar que essa certificação vai tratar de questões ou fontes de riscos ambientais que
estiverem sob sua gestão direta, ou seja, pode tratar de despejos de resíduos de esgoto em um rio, mas não de toda a
poluição deste. Essa é uma atribuição do poder público. Outro exemplo são os fenômenos naturais, como ventos, chuvas ou
raios. É possível estabelecer medidas de prevenção sobre os seus efeitos, mas não sobre as suas causas.
Como seria possível impedir que um raio caia, por exemplo?
A INFLUÊNCIA DO SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
(SGA) SOBRE A PRODUÇÃO
Como já vimos, os processos de produção das empresas, sejam elas indústrias, comércio ou serviços, deixam footprints ou
efeitos negativos no meio ambiente ao redor de suas instalações, ou até mais longe do que isso dependendo do tipo e
atividade. Pense em uma empresa de transportes, por exemplo, que circula por todo o país. Parte dessa influência pode ser
considerada como um conjunto de efeitos inevitáveis dos processos produtivos, em seu estágio de evolução atual. Fato é
que, em determinadas situações, embora seja empregada a tecnologia mais avançada disponível no mercado, não é
possível eliminar todos os efeitos danosos ao meio ambiente. Provavelmente, são tecnologias que evoluíram muito em
relação ao passado, mas que ainda comportam mais evoluções, ou seja, podem reduzir ainda mais os danos ao meio
ambiente que produzem. Já outra parte pode vir da situação oposta, ou seja, de problemas derivados da obsolescência de
equipamentos, do mau gerenciamento de insumos, ou mesmo da falta de investimento em recursos que tratem os resíduos
gerados pela operação. Muitas empresas nessa situação apresentam como defesa o alto custo das melhorias e inovações
que precisariam implementar para se atualizar. Há aquelas ainda cujo argumento é o descrédito sobre o potencial de
redução dos danos ao meio ambiente que causam. Também há casos de empresas que, simplesmente, não conhecem os
danos que causam ou não sabem como tratá-los.
O SGA pode ser uma resposta adequada para todas as situações. Uma das primeiras ações de implantação de um Sistema
de Gestão Ambiental envolve a identificação ou o inventário de riscos ambientais que apresente as fontes de riscos, a
situação dessas fontes e os seus efeitos que ela causa. O gerenciamento de riscos é uma técnica perfeitamente aplicável
nesse contexto. Com esse levantamento, é possível identificar e endereçar tratamentos para esses riscos. Alguns
tratamentos envolverão a atualização de recursos de produção, outros a contratação de recursos de tratamento de resíduos.
Haverá ainda casos de tratamentos que envolverão treinamentos de conscientização de colaboradores sobre a importância
do controle de desperdícios, entre outros inúmeros exemplos.
Como já vimos antes, há elementos comuns entre o SGQ e o SGA, como é o caso da melhoria ou inovação tecnológica.
Vejamos um exemplo básico a seguir.
 
Uma indústria de processamento de alimentos mantém uma linha de produção montada com equipamentos comprados no
início dos anos 1990. Ao longo de mais de 30 anos de serviço, esses equipamentos sofreram apenas manutenções
corretivas e algumas melhorias pontuais. Recentemente, uma nova Administração tomou posse na empresa. Uma de suas
primeiras ações foi estabelecer os seus Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e de Gestão ambiental (SGA). Para isso,
contratou duas empresas diferentes de consultoria para implantar os sistemas, visando tanto acelerar esse processo quanto
obter logo um diagnóstico da empresa, e de quebra treinar as equipes que vão operar os dois sistemas. Ainda durante as
fases de levantamentos da situação atual, as duas equipes, atuando separadamente, identificaram alguns problemas.
EQUIPE DO SGE IDENTIFICOU
Cálculos feitos sobre informações históricas obtidas em planilhas de controle de produção e dos sistemas financeiros
mostraram que a produtividade vem caindo de ano para ano.
Uma pesquisa de mercado mostrou que produtividade da linha está baixa se comparada com as suas congêneres.
Os custos de manutenção estão aumentando muito anualmente. Isso explica parte da queda da produtividade
observada. Ocorrem muitas paradas e falhas de produção.
As vendas estão em queda, principalmente, devido ao crescimento dos preços em razão do alto custo de produção e
da falta de inovações dos produtos.
Os equipamentos obsoletos apresentam gastos de energia e água bem superiores ao padrão das máquinas atuais. E a
velocidade da produção está baixa se comparada com essas máquinas, tanto pela idade quanto pela obsolescência.
EQUIPE DO SGA IDENTIFICOU
Os equipamentos obsoletos causam mais perdas de material em processo do que os modernos, gerando resíduos que
hoje são descartados no lixo comum.
Os equipamentos obsoletos gastam mais água e energia do que os atuais, gerando um desperdício de energia e água
incompatível com os objetivos de sustentabilidade que se pretende ter na empresa, e sobrecarregando as redes de
distribuição da região.
Vapores e gases produzidos pela produção são liberados por chaminés, afetando as residências circunvizinhas.
Os resíduos sólidos são jogados no lixo comum, e os líquidos são despejados diretamente em um rio próximo. Assim a
empresa está exposta a multas de órgãos reguladores, além de contaminar plantações e habitações próximas à fábrica
e ao rio.
Há faltade limpeza de resíduos que caem pelo chão, gerando a presença de insetos e roedores, que infestam tanto a
fábrica quanto as residências circunvizinhas.
A nova Administração, de posse desses relatórios, iniciou o planejamento de um projeto de atualização do maquinário e
ambiente de produção. E serão aproveitadas recomendações das duas equipes dos sistemas de gestão:
Introdução de uma nova linha de produção, além de métodos e equipamentos modernos.
Introdução de um novo modelo de gestão da produção, com novas técnicas de gestão, de operação, e até de limpeza e
conservação do ambiente.
Introdução de um sistema de planejamento e gestão da produção, com a eliminação das atuais planilhas.
Introdução de processos de reaproveitamento de resíduos, transformando os sólidos em adubo para as fazendas da região e
filtrando os resíduos líquidos a fim de gerar água de reuso para a empresa.
Como resultados do projeto, a empresa espera ter reduções de gastos com água e luz da ordem de 40%, e de custos de
manutenção em 80%. Pretende ainda faturar com a venda de adubo. Essa redução de custos se refletirá na redução dos
preços. A produtividade e os ganhos com as vendas poderão aumentar em 30% a receita da empresa.
ESSE EXEMPLO É FICTÍCIO, MAS, COMO SE PODE OBSERVAR,
OS GANHOS DA EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA TROUXERAM
RESULTADOS POSITIVOS PARA A PRODUÇÃO DA EMPRESA.
OS PERCENTUAIS DE GANHOS PARECEM EXAGERADOS, MAS
SÃO COERENTES PARA UMA LINHA PARADA NO TEMPO POR
30 ANOS.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo de nosso estudo, aprendemos a reconhecer o conteúdo e a importância das normas NBR ISO 9001:2015 e NBR
ISO 14001:2015, que tratam, respectivamente, dos Sistemas de Gestão da Qualidade e dos Sistemas de Gestão Ambiental.
Aprendemos sobre o histórico da gestão ambiental no mundo, e qual é a sua correlação com a sustentabilidade corporativa.
Também vimos como o Sistema de Gestão Ambiental pode contribuir para a sustentabilidade corporativa e a gestão
ambiental. Vimos, por fim, exemplos de como a produção das empresas pode ser beneficiada pela implementação e
operação dos SGQ e SGA.
 PODCAST
Agora, o especialista Ronaldo Augusto Granha fará um resumo sobre o conteúdo abordado.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT Catálogo, 2021. Consultado na internet em: 30 jun. 2021.
______. NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
______. ISO 45001: Sistemas de gestão de saúde e segurança ocupacional - Requisitos com orientação para uso. Rio
de Janeiro: ABNT, 2018.
B3. Índice Brasil ESG. B3. Consultado na internet em: 04 ago. 2021.
______. NBR ISO 14001: Sistemas de gestão ambiental — Requisitos com orientações para uso. Rio de Janeiro: ABNT,
2005.
______. NBR ISO 19011: Diretrizes para auditorias de sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental. Rio de Janeiro:
ABNT, 2018.
______. NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
BARSANO, P. R.; BARBOSA, R. P. Gestão Ambiental. São Paulo: Érica, 2014.
EXPLORE+
Para aprimorar os seus conhecimentos no assunto estudado, leia o artigo O que é a sustentabilidade corporativa, de
José Roberto Marques, encontrado no site da IBC COACHING. 
CONTEUDISTA
Ronaldo Augusto Granha