Gerenciamento de Custos na Construção Civil

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Gerenciamento de 
Construção Civil
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Me. Paulo Renato Pakes
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Selma Aparecida Cesarin
Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
• Gerenciamento dos Custos do Projeto;
• Gerenciamento dos Recursos do Projeto;
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto.
• Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Custos do Projeto;
• Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Recursos do Projeto;
• Apresentar a importância e os passos do Gerenciamento de Comunicações do Projeto.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão de Custos, Recursos 
e Comunicações
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão 
sua interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e 
de aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
Gerenciamento dos Custos do Projeto
Até aqui, já abordamos os conceitos de Projeto, o Gerenciamento de Escopo e 
de Cronograma. 
Agora, iremos abordar os aspectos referentes aos custos de um Projeto. Esta 
etapa compreende os processos utilizados em planejamento, Estimativa, Orçamento, 
Financiamento, Gerenciamento e Controle dos Custos (PMI, 2017).
A função do Gerenciamento Financeiro é garantir que o Projeto seja executado 
dentro do orçamento previsto para ele. 
Os quatro processos referentes a essa etapa do Projeto estão relacionados na 
Tabela 1:
Tabela 1 – Processos referentes ao Gerenciamento de Custos
Áreas do 
Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento 
e Controle Encerramento 
Custos
 · Planejar o Gerenciamento 
de Custos
 · Estimar os Custos 
 · Definir orçamento
Controlar os 
Custos
Fonte: PMI, 2017
Notamos que o Planejamento de Custos conta com quatro processos, sendo o 
foco de todo o Gerenciamento. Essa é uma parte sensível do Projeto, visto que, 
sem recursos financeiros suficientes, o Projeto corre o risco de não ser finalizado. 
Ao mesmo tempo, se esse mesmo Projeto for finalizado utilizando mais recursos 
do que o planejado, ele será considerado “fracassado”, por questões orçamentárias.
A seguir, vamos tratar de cada uma dessas etapas.
Gerenciamento dos custos nos Processos de Planejamento
Planejar o Gerenciamento dos Custos
O papel desse processo no Gerenciamento dos Custos é definir os parâmetros 
para estimativas, orçamentos, monitoramento e controle deles, sendo realizado uma 
vez ou em pontos pré-definidos do Projeto, de forma agregada e não individual para 
cada uma das atividades (PMI, 2017; CARVALHO; RABECHINI JR. 2015). 
O PMI (2017) estabelece o que pode ser definido nessa etapa de Planejamento 
do Gerenciamento, conforme a seguir: 
• Unidades de Medida: definição dos referenciais de medição de mão de obra 
em relação ao tempo (horas, dias ou semanas) e aspectos métricos de quanti-
dade (metros, litros, toneladas);
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• Nível de Precisão (arredondamento): definição das aproximações das es-
timativas de custos (por exemplo, R$ 997,34 para R$ 1000,00 ou para 
R$ 998,00);
• Nível de Exatidão: faixa aceitável usada para determinar as estimativas de 
custos realísticas, podendo incluir as margens de contingência, isto é, seria 
como uma margem de tolerância entre real vs. planejado;
• Vínculos com Procedimentos Organizacionais: definição de pontos na EAP 
para o Controle dos Custos (chamados de contas de controle);
• Limites de Controle: definição do quanto pode variar os custos antes de al-
guma ação ser tomada (seja de contenção ou liberação do uso da margem de 
contingência). Geralmente, são expressos por uma porcentagem do desvio da 
linha de base;
• Regras de medição de desempenho: nesta etapa, pode-se definir: técnicas e 
metodologias para se medir o desempenho (ou seja, definem-se os parâmetros 
da fase de controle);
• Formatação de Relatórios e Detalhes Adicionais: definem-se aqui os forma-
tos e as frequências dos documentos referentes à Gestão de Custos e demais 
fatores a serem considerados, como, por exemplo, a influência das flutuações 
de Taxas Cambiais, a descrição de escolhas de Financiamento Estratégico e os 
Procedimentos de Registros de Custos de Projetos. 
A Margem de Contingência é uma reserva referente a eventos incertos no futuro do Projeto, 
similar à reserva de contingência, prevista em Lei para as Empresas. Para mais detalhes 
sobre o que seria essa reserva num ambiente geral, acesse o link: https://goo.gl/qHtPRL 
Esse assunto será mais bem abordado no Gerenciamento de Riscos.
Ex
pl
or
Estimar os custos do Projeto 
A estimativa de custos de um Projeto sempre é baseada nas atividades levan-
tadas para ele; logo, um Planejamento de Atividades negligenciado freia qualquer 
chance de as estimativas serem realistas.
Estimar se refere a buscar prever de antemão o quanto de recursos financeiros 
será necessário para o cumprimento do escopo do Projeto. Basear-se em supo-
sições para estimar custos não é uma boa alternativa, pois elas muitas vezes não 
estão alinhadas com a realidade ou mesmo apresentam alinhamento com o escopo 
do Projeto (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014).
Os custos são estimados para todos os recursos necessários para a execução do 
escopo (mão de obra, materiais, serviços especializados, equipamentos), conside-
rando outros fatores como verbas de contingência, taxas de inflação e custos para 
a aquisição de recursos financeiros (taxas de empréstimos) (PMI, 2017). 
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
As técnicas de estimativas de custos de Projetos se assemelham muito às técnicas 
utilizadas para a estimativa de duração de atividades (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016).
Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014) discorrem sobre elas, porém, voltadas para 
a o campo das estimativas: 
• Opinião especializada: consulta a especialistas para a análise das característi-
cas do Projeto visando a que, com base na experiência, tal especialista forneça 
as estimativas de quanto custará a parte avaliada. Tal técnica, geralmente, é 
utilizada na falta de dados anteriores sobre o Projeto;
• Analogia: refere-se à utilização de custos reais ou dados de Planejamento de 
Projetos anteriores para se estimar custos para o Projeto atual, realizando 
ajustes para trazer os valores para o tempo atual. É utilizada quando se quer 
rapidez no processode estimativa, mas pode ser perigosa, caso sejam negli-
genciadas as complexidades especiais críticas (afinal, um Projeto nunca é igual 
a outro); 
• Paramétrica: refere-se à relação estatística entre dados históricos e outras 
variáveis para calcular uma estimativa a uma determinada atividade. Por exem-
plo, sabe-se que o custo de construção de uma casa é de R$1.100,00 por 
metro quadrado (m²). Então, para obter a estimativa de custos, multiplica-se 
a área desejada pelo valor do m² e, posteriormente, faz-se um ajuste, con-
siderando outros fatores. Esse método é recomendado para a utilização em 
conjunto com outros, como a opinião especializada ou a bottom-up;
• Estimativa bottom-up (debaixo para cima): essa estimativa exige um desdo-
bramento de todas as atividades do Projeto, identificando seus componentes 
e estimando um a um. Essas estimativas individuais são agrupadas ou resumi-
das para uma etapa superior, seguindo a EAP. É a maneira mais exata de se 
estimar custos e seu nível de detalhes fornece os subsídios necessários para o 
acompanhamento de perto do Projeto; 
• Estimativa de três pontos (ou PERT): utilizada em situações de incerteza ou 
discordância, a PERT é uma estimativa que considera três cenários: o Mais 
Provável (MP), o Otimista (O) e o Pessimista (P). O cálculo dessa estimativa é 
dado pela fórmula PERT, conforme exposta a seguir:
PERT=(O+(4*(MP+P)))/6
Essa estimativa é utilizada para estimativa de tempo de atividades, sendo possí-
vel, também, apresentá-la sob a forma de média ponderada. 
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Definir o Orçamento
Depois dos custos estimados, é chegada a hora de definir o orçamento do Proje-
to. Os principais objetivos da definição do orçamento do Projeto é a determinação 
da linha de base de custos para controlar o desempenho do Projeto em relação a 
esse aspecto. 
O orçamento determinado deve ser realista, executável, monitorado e controla-
do pela equipe responsável (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
Definir o orçamento do Projeto se refere a agregar as estimativas de manei-
ra estruturada, realizando uma alocação do dinheiro (DINSMORE; CABANIS-
-BREWIN, 2014).
A linha de base orçamentária
A linha de base é essencial não só para o controle do Cronograma, mas também 
para a Gestão de Custos, pois ela permite a medição de desempenho do Projeto e 
possibilita a tomada de decisões contingenciais quando o realizado começa a diver-
gir do planejado (CARVALHO; RABECHINI JR., 2015). 
A linha de base orçamentária é a versão aprovada do orçamento, excluindo 
qualquer tipo de reserva e que só pode ser modificada após um procedimento for-
mal de controle de mudança (PMI, 2017). 
A alocação do orçamento e, consequentemente, a construção da linha de base 
dele, deve seguir o esquema ilustrado na Figura 1.
De�nição da
EAP
• De�nição dos pacotes de trabalho 
e principais entregas
• Sequenciar as 
atividades
• Distribuir o dinheiro conforme 
estimado para cada atividade
De�nição do 
Cronograma
Alocação do
Orçamento
Figura 1 – Fluxo para a alocação do orçamento
A construção da linha de base orçamentária e da curva S de custos (que indica a 
evolução dos custos ao longo do tempo) pode ser gerada apenas após a definição 
da programação do Projeto, com a EAP e as entregas definidas (CARVALHO; 
RABECHINI JR, 2015). 
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
A seguir, segue o exemplo de uma curva S orçamentária:.
Figura 2 – Exemplo de Curva S orçamentária
Fonte: Acervo do conteudista
Por meio da curva S, podemos visualizar a evolução dos gastos ao longo do 
tempo e tomar as medidas cabíveis para evitar uma fuga do que foi planejado. 
Controlar os Custos
O processo de controlar os custos ocorre durante todo o andamento do Pro-
jeto, com o objetivo de manter a linha de base de custos devidamente atualizada 
(PMI, 2017). 
Esse processo requer que a equipe de Projeto reveja e entenda tudo o que foi ge-
rado de documentação e Plano de Projeto anteriormente (DINSMORE; CABANIS-
-BREWIN, 2014).
Existem diversos métodos para controlar os custos de um Projeto; porém, a 
escolha de um deles deve estar associada a aspectos como tamanho, complexidade 
e procedimentos organizacionais, cabendo ao Gerente do Projeto determinar os 
intervalos de revisão. 
A seguir, alguns exemplos de métodos para controle dos custos, de acordo com 
Dinsmore e Cabanis-Brewin (2014). 
Rastreamento de Entregas e Marcos
Aqui, um custo é determinado e atribuído para cada marco do Projeto. Ape-
sar de parecer a mais simples de todas, o simples prazo entre as entregas pode 
acobertar problemas no Sistema, gerando conflito na concordância referente ao 
que seria um resultado correto na entrega de um marco, podendo gerar custos 
adicionais e atrasos. 
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Medição por Porcentagens de Trabalho
Representa a atribuição de custos em relação a um percentual de cumprimento 
das atividades. Por exemplo, numa atividade de cinco dias, a conclusão de um dia 
representa 20% de andamento, portanto, representa 20% dos recursos estimados 
para ela. No entanto, esse método pode ser falho por conta da difícil definição 
exata dos percentuais utilizados. 
Gerenciamento do Valor Agregado (ou EVM – Earned Value Management)
Resumidamente, esse método permite a comparação entre o valor do trabalho 
completado ao que foi alocado no orçamento, integrando as áreas de escopo, cus-
to e prazo. Antes de calcular os indicadores referentes a esse método, devemos nos 
familiarizar com alguns termos, conforme estabelecidos pelo PMI (2017). 
Primeiramente, temos o Planned Value (PV) ou Valor Orçado (VO) que é o 
valor total orçado para ser gasto numa determinada atividade num determinado 
ponto da EAP. 
O Actual Cost (AC) ou Custo Real (CR) é o custo realizado incorrido na exe-
cução de um trabalho durante um período.
O Earned Value (EV) ou Valor Agregado (VA) é o montante orçado para a 
realização de um trabalho em determinado período do Projeto, baseado na porcen-
tagem de trabalho planejada para tal período.
Os indicadores classificados no PMI (2017) como análise de variação fornecem 
parâmetros de desempenho do Projeto em nível de custos e prazos (variâncias 
e desempenho). 
Antes de exemplificar, iremos conceituá-las e definir as fórmulas para cálculos, 
conforme o PMI (2017) e Carvalho e Rabechini Jr. (2015).
Cost Variance (CV) ou Variância do Custo (VC): é a diferença entre o valor 
agregado e o custo real, calculado por CV = EV – AC. 
Cost Performance Index (CPI) ou Índice de Desempenho de Custo: busca 
medir a eficiência dos custos dos recursos locados, calculado por CPI = EV/AC.
Schedule Variance (SV) ou Variância do Prazo (VP): busca medir a quanti-
dade de adiantamento ou de atraso de um Projeto, calculada por SV = EV – PV.
Schedule Performance Index (SPI) ou Índice de Desempenho de Prazo 
(IDP): busca medir a eficiência da realização do trabalho perante o cronograma, 
calculado por SPI = EV/PV.
Observando a Figura 3, podem ser verificados os conceitos da CV e da SV em 
uma situação análoga à real.
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
Figura 3 – Análise do Valor Agregado
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr, 2015
Pode-se observar que, ao construir as curvas de valor agregado, valor real e valor 
orçado, automaticamente, é possível perceber os intervalos de variância de custo e 
variância de prazo. 
Já os índices de desempenho de custo e prazo são potenciais indicadores para a 
categorização do Projeto em relação aos seus desempenhos nessas áreas. O ideal 
é que tais índices sejam iguais ou maiores que 1,0.
Carvalho e Rabechini Jr. (2015) classificam o Projeto como: 
• Mal gerenciado: desempenho inferior a 1,0 tanto em custo, quanto em pra-
zo. Em outras palavras, é um Projeto que consome muito e entrega pouco;
• Rápido e gastão: possui bom desempenho em prazo, mas mau desempenho 
em custos, ou seja, para entregar suas atividades em dia (ou antecipadamente), 
compromete seu orçamento;
• Lento e econômico: possui bom desempenho em orçamento, mas não aten-de às expectativas de prazo;
• Bem gerenciado: são Projetos em que os desempenhos de custo e de prazo 
atingem índices acima de 1,0. É o Projeto com o gerenciamento ideal.
A Figura 4 apresenta a representação da escala determinada acima, em forma 
de quadrantes. 
Figura 4 – Categorias de Projetos segundo o desempenho
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr, 2015
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Deve-se ficar atento, ainda, ao fato de que a entrega de forma muito antecipada 
ou muito a seguir do orçamento previsto pode indicar que houve uma ótima gestão 
do Projeto; porém, com um planejamento de viés pessimista, o que, por sua vez, 
acaba onerando os itens avaliados e o Projeto como um todo. 
Caso em algum ponto seja percebido um desempenho acima de 20% do espera-
do, deve-se rever as linhas de base, visando à otimização e à liberação de recursos 
alocados a mais. 
Nesta etapa, deve-se controlar também os custos adicionais do Projeto, o 
Estimate to Complete (ETC ou Custo Adicional para a Conclusão). Esses cál-
culos são gerados a partir de uma data específica em que foi medido o va-
lor agregado, sendo expressos pelas formula ETC = PV – EVdata ou, ainda, 
ETC = PVremanescente/CPI, onde PVremanescente significa valor orçado para o restante 
do Projeto a partir da data de controle. 
Gerenciamento dos Recursos do Projeto
O Gerenciamento de Recursos do Projeto inclui os processos para identificar, 
adquirir e gerenciar os recursos para a conclusão do Projeto de acordo com o pla-
nejado e no momento certo em que este recurso é necessário (PMI, 2017).
São seis os processos relacionados com o Gerenciamento dos Recursos, mos-
trados na Tabela 2.
Tabela 2 – Processos relacionados à área de Gestão de Recursos
Áreas do 
Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento 
e Controle Encerramento 
Recursos
 · Planejar o 
Gerenciamento dos 
Recursos 
 · Estimar os Recursos 
das Atividades
 · Adquirir recursos
 · Desenvolver a Equipe 
 · Gerenciar a Equipe
Controlar os 
Recursos
Fonte: baseado PMI, 2017
Gerenciamento de Recursos nos Processos de Planejamento
Planejar o Gerenciamento dos Recursos
No Planejamento do Gerenciamento dos Recursos são definidas as diretrizes 
referentes à estimativa, às aquisições, ao gerenciamento e à utilização dos recursos, 
sejam eles humanos, sejam materiais (PMI, 2017). 
São componentes desse plano de Gerenciamento itens como: 
• Identificação dos recursos: meios de identificação dos recursos necessários;
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
• Adquirir recursos: orientações de como proceder durante tal processo;
• Papéis e responsabilidades: atribuições de funções e responsabilidades;
• Organogramas: definição e representação gráfica das relações hierárquicas 
entre os membros da equipe do Projeto;
• Treinamentos e desenvolvimentos: métodos e estratégias para capacitar e 
desenvolver habilidades nos membros da equipe;
• Controle de recursos: meios para garantir que os recursos físicos estejam 
disponíveis no momento exato, conforme o necessário e com suas aquisições 
otimizadas para o Processo do Projeto.
Estimar os Recursos
Esse processo é o responsável por toda a parte que compreende a estimativa de 
recursos necessários para o Projeto, sejam eles humanos, sejam materiais. 
Para que uma boa estimativa de recursos seja feita, é importante que o Gerente 
e a Equipe de Gestão do Projeto já conheçam alguns dados referentes a outros 
processos de Planejamento, como, por exemplo: linha de base do escopo; lista e 
atributos das atividades; estimativas de custo e o levantamento dos riscos que po-
dem impactar o bom andamento do Projeto (PMI, 2017).
Além dos itens citados, torna-se necessária a criação de um calendário de re-
cursos que, ainda de acordo com o PMI (2017), tem a função de identificar os dias 
úteis de trabalho para o Projeto, juntamente com a escala de turnos (início e fim do 
trabalho), identificando quanto tempo os recursos estariam disponíveis. 
Os Processos de estimativa de recursos se assemelham aos de Estimativa 
de Custo (Opinião Especializada, Estimativa Análoga e Estimativa Paramétrica) 
(PMI, 2017). 
Nessa etapa, é importante ficar atento ao fato de que estimativas pessimistas 
ou otimistas não são devidamente adequadas, pois elas podem tanto gerar a con-
tratação de recursos desnecessários, elevando, assim, os custos do Projeto, quanto 
contratar um número insuficiente de recursos, o que geraria custos suplementares 
ao Projeto.
Nessa etapa, também, são feitas análises referentes ao tipo de recurso contra-
tado; por exemplo, se vão utilizar ferramentas manuais ou automáticas para um 
serviço que pode ser realizado das duas formas, qual a dimensão dos recursos, se 
é viável a locação ou a aquisição do recurso dependendo do Projeto (PMI, 2017).
Os produtos desse processo vão além das bases das estimativas. Identificando 
o que será necessário para o Projeto em cada pacote da EAP, obtemos a própria 
Estrutura Analítica dos Recursos (EAR), representando-os de forma hierárquica 
(PMI, 2017). 
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A Figura 5 apresenta um exemplo resumido de uma EAR.
Parque
das Araras
Base e
fundação
Base e
fundação
Caminhão
Betoneira
Concreto
Usinado
Engenheiro
Civil
Pessoal
Ferro
Projetos
Desenhista
Materiais Recursos
Figura 5 – Exemplo resumido de uma Estrutura Analítica dos Recursos
A função dessa estrutura analítica é fornecer um documento para nele se possa 
basear a aquisição e o monitoramento de recursos (PMI, 2017). 
A exposição da estrutura nessa forma permite ao gerente de Projetos e às equi-
pes responsáveis pelo Gerenciamento de Recursos uma visualização clara e hierár-
quica de todos os recursos necessários ao Projeto.
Gerenciamento dos recursos nos Processos de execução
Adquirir recursos
Aqui, tudo o que foi estimado e planejado em nível de recursos será adquirido. 
Com a utilização das informações provenientes do Planejamento de Escopo, Cro-
nograma, Custos, Estimativa de Recursos, Registro dos Objetivos e Partes Interes-
sadas, é chegada a hora de realizar as compras, locações, contratações e convocar 
os recursos internos necessários para fazer o Projeto acontecer. 
Cabe ao gerente e à equipe de Projeto, durante o Planejamento e a execução, 
negociar a disponibilidade dos recursos no momento em que o Projeto solicitar; ga-
rantir que o que foi planejado (e por sua vez adquirido) seja o suficiente e verificar, 
em caso de indisponibilidade, a possibilidade da utilização de recursos alternativos 
para a atividade em questão, respeitando sempre os aspectos legais (PMI, 2017).
Esse processo requer que seja tomada uma série de decisões baseadas em alguns 
critérios. De acordo com o PMI (2017), tais critérios são: disponibilidade, custo, 
capacidade, experiência, conhecimento, habilidades e atitude, além de aspectos 
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
referentes à comunicação, localização e fusos horários, em caso de recursos 
estrangeiros.
As principais finalidades desse processo são, de acordo com o PMI (2017):
• Designação de recursos físicos: formalização das atribuições realizadas no 
processo de estimativa dos recursos, registrando de forma alocada onde será 
utilizado cada um dos recursos (físicos, materiais e equipamentos);
• Designar as equipes de Projeto: apontar quais são as funções de cada um 
dos membros da Equipe de Projeto.
Outros aspectos são definidos nesse Processo como o refinamento do calen-
dário de recursos; alguma eventual mudança na linha de base de custos e demais 
atualizações em documentos do Projeto. 
Essas questões serão mais bem abordadas na Unidade de Gerenciamento de 
Controle de Mudanças. 
Desenvolver a Equipe
O desenvolvimento da Equipe é o processo que visa a obter a melhoria das com-
petências, a interação das Equipes e do ambiente, visando ao aprimoramento do 
desempenho do Projeto, pautado no desenvolvimento de competências individuais 
e coletivas (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
Ogerente de Projetos tem, entre uma de suas atribuições, garantir que a equipe 
de Projeto alcance alto desempenho para o cumprimento dos objetivos, sendo, que 
para isso, ele deve usar suas habilidades para a liderança, motivação e inspiração 
de seu time, criando um ambiente sólido de trabalho em equipe (PMI, 2017). 
Após a designação das equipes, a partir do calendário de recursos, deve-se de-
finir as datas das atividades de desenvolvimento, conforme a disponibilidade delas 
(DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
Nessa etapa, são comuns treinamentos específicos para a realização de alguma 
atividade, buscando o aprimoramento de alguma competência técnica ou com-
portamental, podendo ser ministrado por especialistas ou pela própria Equipe do 
Projeto (PMI, 2017).
Algumas habilidades comportamentais que podem ser desenvolvidas são: geren-
ciamento de conflitos, influência, motivação, negociação e construção de equipes. 
Outro método recomendado pelo PMI (2017) é o agrupamento. Basicamente, 
um agrupamento consiste em reunir todos os membros mais ativos no Projeto num 
único local para atuarem como uma Equipe.
Nessa etapa, o gerente pode desenvolver uma avaliação de desempenho 
da equipe baseada nos esforços de desenvolvimento do time, com o objetivo 
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de descobrir forças e fraquezas dos membros, além de aspectos referentes a 
preferências, motivações, como agem em situações que necessitam de uma tomada 
de decisão etc. (PMI, 2017; DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
Gerenciar a Equipe
O Gerenciamento da Equipe do Projeto envolve aspectos referentes ao mo-
nitoramento do desempenho, à resolução de conflitos, a fornecer feedbacks e a 
administrar as mudanças necessárias para otimizar e ajustar o Projeto (PMI, 2017). 
Para que esse processo seja bem-sucedido, é necessário que o Gerente do Pro-
jeto seja alguém que tenha conhecimentos referentes à organização e à gestão de 
conflitos e habilidades interpessoais, que seja capaz de observar o Projeto como 
um todo, avaliando o desempenho dele (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
Um bom Gerente de Projetos deve administrar bem os conflitos existentes (já 
que é praticamente impossível um Projeto ocorrer sem conflitos durante todo o seu 
prazo), caso sua própria Equipe não seja capaz de resolvê-los (PMI, 2017).
A utilização de uma abordagem discreta, direta e colaborativa é primordial para 
a solução de um problema e cada tipo de conflito tem um tipo de método para 
resolvê-lo. 
O PMI (2017) lista tais termos, conforme a seguir:
• Retirar/evitar: recuar da questão num primeiro momento, adiando a questão 
até estar mais preparado para a resolução ou deixá-la para outros responderem;
• Suavizar/acomodar: reforçar os pontos de concordância ao invés dos de dis-
córdia; abrir mão de posições para o bom andamento do Projeto;
• Ceder/conciliar: encontrar soluções que agradem as duas partes, com o ob-
jetivo de obter uma solução temporária ou parcial para o conflito;
• Forçar/direcionar: forçar um ponto de vista à custa de outro;
• Colaborar/resolver o problema: trazer diversos pontos de vista para a dis-
cussão; exigir atitude cooperativa e diálogo, para que se tenha consenso.
Um bom Gerenciamento de Equipe pode gerar informações importantes para 
alterações na linha de base do escopo e de custos, verificar a necessidade de ações 
corretivas ou preventivas a problemas, reforçando a necessidade de treinamentos e, 
principalmente, um conjunto de lições aprendidas para que os erros desse Projeto 
não se repitam em experiências futuras (DINSMORE; CABANIS-BREWIN, 2014). 
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
Gerenciamento dos recursos nos processos de controle 
Controlar os recursos 
O controle de recursos engloba, além da garantia de disponibilidade do recurso 
no momento solicitado, o monitoramento da utilização real do recurso, ou seja, 
o quanto do recurso monitorado está sendo utilizado e se seu uso está dentro das 
estimativas de planejamento ou não. 
Dentre as atribuições do processo de controle de recursos, o PMI (2017) cita: 
• Monitoramento de gastos com recursos: medir o quanto em dinheiro a uti-
lização de cada recurso está gastando e comprometendo o orçamento;
• Identificar e administrar carências/excessos de recursos em tempo hábil: 
para que, em caso de faltas, sejam providenciados recursos adicionais e, em 
casos de excesso, ocorra a realocação para áreas deficitárias ou a dispensa 
de recursos;
• Garantir que os recursos sejam usados e liberados em conformidade com 
o plano e as necessidades do Projeto: em outras palavras, fazer que o recur-
so certo esteja disponível na hora certa;
• Informar as partes interessadas se houver qualquer questão com os recur-
sos relevantes: ou seja, garantir que qualquer informação sobre os níveis de re-
cursos cheguem aos interessados finais, para que tomem as providências cabíveis;
• Influenciar fatores que podem criar mudanças no uso de recursos: agir di-
retamente e juntamente com as equipes de Projeto para minimizar o impacto 
de mudanças nos recursos;
• Gerenciar mudanças reais na medida em que ocorrem: não deixar que in-
formações importantes se percam em relações a novas necessidades, desvios 
e índices de utilização. 
Gerenciamento das 
Comunicações do Projeto
Gerenciar as comunicações do Projeto se refere a propor e a garantir o funcio-
namento dos meios necessários para que as informações sobre o Projeto cheguem 
às partes interessadas. 
Esse processo é composto por três etapas: o Planejamento, o Gerenciamento 
e o Monitoramento das comunicações do Projeto. 
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Planejar o Gerenciamento das Comunicações
De acordo com o PMI (2017), esse processo refere-se ao desenvolvimento 
de uma abordagem, de um plano de comunicação efetivo para as partes inte-
ressadas no Projeto, que se baseie nas necessidades de informação de cada uma 
dessas partes. 
Para se gerar um bom plano de comunicação, diversos aspectos devem ser consi-
derados. Primeiramente, deve-se analisar os requisitos de comunicação, verificando 
o que cada parte interessada precisa saber sobre o Projeto. 
Depois, é realizada a escolha de uma Tecnologia de Transmissão de Informação, 
considerando aspectos como urgência da disponibilidade da informação, confia-
bilidade da Tecnologia e facilidade de uso pelas partes interessadas, bem como 
confidencialidade e ambiente do Projeto.
Como toda mensagem, uma informação referente ao Projeto possui um emissor 
(quem transmite a informação) e um receptor (quem recebe). 
Essa informação pode ser transmitida verbalmente ou não. É necessário que ela 
esteja clara para todos os lados, visto que o receptor pode distorcer o significado 
real da mensagem por preconceitos ou situações anteriores. Por isso, faz-se impor-
tante o estabelecimento de um feedback da informação enviada para garantir que 
seu entendimento foi claro.
Nessa etapa, decide-se quais são os métodos de comunicação mais adequa-
dos para cada situação. Dentre os métodos, podem ser citados, conforme o 
PMI (2017): 
• Comunicação interativa: troca de informações entre duas ou mais partes. 
Ocorre, geralmente, em reuniões, telefonemas, mensagens instantâneas e 
videoconferências;
• Comunicação ativa: encaminhada diretamente para destinatários específicos, 
que precisam receber uma informação; porém, esse método garante apenas 
o envio e não o recebimento ou o entendimento do conteúdo da mensagem. 
Pode ocorrer por meio de cartas, e-mails, fax ou comunicados à imprensa;
• Comunicação passiva: usada para conjuntos de informações grandes e com-
plexos ou para grandes públicos, exigindo que os destinatários acessem o 
conteúdo a seu critério. Pode ocorrer por meio de portais da web, platafor-
mas de ensino on-line, Banco de Dados de lições aprendidas ou repositórios 
de conhecimentos. 
De acordo com o PMI (2017), no final desse processo, os seguintes itens de-
vem estar acordados no plano: requisitos de comunicações das partes interessadas; 
informações a serem comunicadas; motivos de distribuiçãodas informações; in-
tervalos de tempo e frequência de distribuições das informações; responsável pela 
comunicação e liberação das informações; recursos alocados para as atividades de 
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
comunicações (incluindo tempo e orçamento); método de refinamento do Plano 
Gerencial das comunicações; Glossário da terminologia comum e informações re-
ferentes a liberações, fluxo de trabalho, lista de relatórios etc. 
Gerenciar as comunicações do Projeto
O Processo de Gerenciamento das Comunicações do Projeto está relacionado 
às garantias de que a comunicação do Projeto aconteça de forma efetiva, sendo 
realizado ao longo de todo o Projeto (PMI, 2017). 
O Gerenciamento das Comunicações é uma das atividades mais intensas prati-
cadas pelo gerente do Projeto, sendo essa atividade incorporada às demais rotinas 
(CARVALHO; RABECHINI JR, 2015). 
Um gerente de Projetos deve possuir como habilidades para comunicações, de 
acordo com Carvalho e Rabechini Jr. (2015):
• O conhecimento das formas de comunicação institucionais (planos, relatórios, 
políticas, procedimentos etc.);
• Entender e exercer as diversas formas de expressão da comunicação (verbais, 
não verbais, expressões faciais, movimentos corporais etc.);
• Senso de justiça (em situações que tenha de atuar como mediador de conflitos);
• Capacidade de síntese ou expansão de informações;
• Elaboração do planejamento da comunicação (cronogramas de reuniões, pla-
no de distribuição de informação, relato de desempenho etc.);
• Conhecer as expectativas de emissores e receptores;
• Conhecer os canais disponíveis.
Monitorar as comunicações do Projeto
O Monitoramento das Comunicações visa, de certa forma, a acompanhar os 
processos de comunicação do Projeto, para verificar se os métodos empregados 
para a distribuição das informações estão atendendo aos objetivos desejados (PMI, 
2017). Esse é um processo que deve acontecer em todas as fases do Projeto.
Esse Processo é importante para que se possa obter informações sobre o de-
sempenho do trabalho, as solicitações de mudanças nos Processos e as atualiza-
ções nas informações geradas pelo Projeto (PMI, 2017).
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Como otimizar a alocação de recursos em Projetos
Para conhecimentos referentes à otimização dos recursos do Projeto, recomenda-se a 
leitura do artigo Como otimizar a alocação de recursos em Projetos.
https://goo.gl/ZHj4pW
Comunicação – Fator crítico de sucessos em Projeto
Para melhor abordagem da importância da comunicação, recomenda-se a leitura do 
artigo Comunicação – Fator crítico de sucessos em Projeto.
https://goo.gl/MYs5CU
 Vídeos
Como elaborar o orçamento do Projeto
Para uma melhor compreensão dos Processos de elaboração de um orçamento de um 
Projeto, recomenda-se assistir ao vídeo Como elaborar o orçamento do Projeto.
https://youtu.be/jJiQA1tWYK4
Como fazer um bom gerenciamento da comunicação em Projetos
Para melhor compreensão em relação à Gestão de Comunicações, recomenda-se o 
vídeo Como fazer um bom gerenciamento da comunicação em Projetos:
https://youtu.be/Crym9etku4g
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UNIDADE Gestão de Custos, Recursos e Comunicações
Referências
CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR., Roque. Fundamentos em 
Gestão de Projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4.ed. São 
Paulo: Atlas, 2015. 504p.
CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P.; SILVEIRA, Jarbas A. N. Fundamentos de 
Gestão de Projetos: Gestão de Riscos. São Paulo: Atlas, 2016. 365p.
DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA: Manual de Gerenciamento de 
Projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 536p.
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 
Sexta edição. Project Management Institute, Inc. 2017
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