Administração de Custos e Recursos

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Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
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UNIDADE 5 – ADMINISTRAÇÃO DE CUSTOS 
 
5.1 INTRODUÇÃO 
- Para o bom funcionamento de uma UAN, não se deve exceder os 
recursos financeiros previamente estabelecidos. 
- Tanto o gerenciamento dos custos como a alocação dos recursos 
financeiros em uma UAN são influenciados pelos objetivos e pela origem 
destes recursos. Em empresas de capital privado, o objetivo final é o lucro; 
portanto, as estratégias são voltadas à redução dos custos. Já na 
administração pública, sem fins lucrativos, muitas vezes contando com a 
limitação de recursos ou orçamentos previamente definidos, além da 
necessidade de transparência nos processos, a estratégia é realizada para 
otimização dos recursos. 
- Um correto sistema de análise e de informação de custo é uma das mais 
importantes tarefas dentro das empresas (inclusive da UAN), pois possibilita 
melhor desempenho, menores custos e aumento da produtividade. 
- A necessidade do controle dos custos de produção nasce da exigência 
de comparar os custos obtidos com o custo orçado. 
- O constante encarecimento dos gêneros alimentícios, aliado ao 
exorbitante custo de manutenção geral do serviço de alimentação, constitui 
uma excelente oportunidade para uma avaliação do que vem sendo feito, a 
fim de se obter, enquanto possível, um aumento da produtividade e a 
correspondente redução de custos, sem prejuízo no desempenho. 
 
 
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MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
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5.2 CONCEITOS 
 
▪ Gastos → correspondem aos compromissos financeiros assumidos por 
uma empresa no tocante à aquisição de: 
- Recursos que serão consumidos no ambiente de produção para a 
elaboração do produto; 
- Recursos para a realização de serviços; 
- Recursos a ser consumidos no ambiente de administração; 
- Recursos a ser consumidos no ambiente comercial. 
 
▪ Custos → correspondem à parcela dos gastos consumida no ambiente de 
produção para a elaboração do produto, pela aquisição de matéria-prima e 
para a realização de serviços. 
 
▪ Despesas → correspondem à parcela de gastos consumida para 
administrar a empresa e para gerar a receita. São representados pelas 
despesas administrativas e pelas despesas de vendas. Ex.: aluguel, salários 
e encargos, pró-labore, telefone, propaganda, impostos, etc. 
 
▪ Investimentos → correspondem à parcela dos gastos registrada em contas 
do ativo da empresa. Podem se referir à aquisição de matéria-prima e 
materiais diversos (registrados em contas representativas de estoque) e à 
aquisição de equipamentos e utensílios (registrados em contas do ativo 
imobilizado). 
 
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▪ Orçamento → quantifica e expressa um futuro planejado. É um 
instrumento à disposição para ajudar a realizar o que foi previsto. 
 
▪ Preço → é um valor monetário estabelecido para que se possa vender 
determinado bem ou serviço. O preço fixado para venda deve considerar os 
custos variáveis, provenientes do produto ou serviço, custos fixos e 
operacionais da empresa e lucratividade. 
 
▪ ≠ entre custo e despesa: 
- É importante frisar que, contabilmente, despesa não é sinônimo de 
custo, uma vez que este último é relacionado com o processo produtivo de 
bens ou serviços, enquanto que despesa diz respeito (de uma forma 
genérica) aos gastos com a manutenção das atividades da entidade. 
- Custo conduz a um retorno financeiro e pertence à atividade-fim da 
entidade. 
- Despesa é um gasto com a atividade-meio e não gera retorno 
financeiro, apenas propicia um certo "conforto" ou funcionalidade ao 
ambiente empresarial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.3 ORÇAMENTOS 
- É a parte de um plano financeiro estratégico que compreende a previsão 
de receitas e despesas futuras para a administração de determinado 
exercício (período de tempo) → deve detalhar quais serão as receitas e 
despesas da empresa dentro de períodos futuros. 
- A elaboração de um orçamento deve sempre ser feita com base nas 
previsões, nunca limitar a sua elaboração somente ao histórico, aos 
resultados e pressupostos passados. 
- Deriva do processo de planejamento da gestão. A administração de 
qualquer entidade pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve 
estabelecer objetivos e metas para um período determinado, materializados 
em um plano financeiro, isto é, que contém valores em moeda, para o devido 
acompanhamento e avaliação da gestão. 
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- Dessa forma, um orçamento é um instrumento de gestão. É um 
instrumento de implementação da estratégia da empresa. É um instrumento 
de motivação, de comunicação e de avaliação. 
 
▪ Objetivo: 
- Identificar os componentes do planejamento financeiro com a utilização 
de um sistema orçamentário, entendido como um plano que abrange todo o 
conjunto das operações anuais de uma empresa através da formalização do 
desempenho dessas funções administrativas gerais. 
 
5.3.1 Deflação 
- Processo inverso à inflação. 
- Uma diminuição do índice de preços → uma queda de preços. 
- Aumenta o valor real do dinheiro → compra-se uma maiorquantidade de 
bens com a mesma quantidade de moeda. 
 
▪ O que pode acarreta a deflação: 
- Aumento da produtividade → quando um fabricante consegue melhorar 
a eficiência de produção, o preço deste começa a cair a medida que a 
concorrência passa a fazer o mesmo. Exemplo disto são TVs e 
computadores cujos preços estão sempre em queda devido a evolução da 
tecnologia e aumento da produtividade de fabricação. 
- Redução de dinheiro em circulação → os produtos são colocados a 
venda por um preço reduzido (mais baratos) para que as vendas sejam 
mantidas. 
 
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5.3.2 Inflação 
- Processo inverso à deflação. 
- Um aumento do índice de preços → um aumento de preços. 
- Diminui o valor real do dinheiro → compra-se uma menor quantidade de 
bens com a mesma quantidade de moeda. 
 
▪ Medição: 
- É feita através de uma cesta de consumo média da população. 
Geralmente é realizada uma Pesquisa de Orçamento Familiar (POF) para 
determinar a cesta de consumo média dessas famílias. Ou seja, é realizada 
uma média ponderada das cestas de produtos consumidas por estas 
famílias. 
- O mais importante índice no Brasil é o IPCA (Índice de Preços ao 
Consumidor Amplo) do IBGE que é utilizado para determinar as metas de 
inflação. O IPCA apura a variação de preços nos bens consumidos por 
famílias com renda de 1 a 40 salários mínimos, em nove regiões 
metropolitanas (Belém, Belo Horizonte, Curitiba, Fortaleza, Porto Alegre, 
Recife, Rio de Janeiro, Salvador e São Paulo), no Distrito Federal e no 
município de Goiânia. 
 
▪ Efeitos - distorções: 
- Distribuição de renda → já que assalariados não tem a mesma 
capacidade de repassar os aumentos de seus custos, como fazem 
empresários e governos, ficam com orçamentos cada vez mais reduzidos até 
a chegada do reajuste. 
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- Balança de pagamentos → inflação interna maior que a externa causa 
encarecimento do produto nacional com relação ao importado o que provoca 
aumento nas importações e redução nas exportações. 
- Formação de expectativas → diante da imprevisibilidade da economia, 
o empresariado reduz seus investimentos. 
- Mercado de capitais → causa migração de aplicações monetárias para 
aplicações em bens de raiz (terra, imóveis). 
 
 
5.4 CUSTOS 
 
5.4.1 Classificação de custos 
1) Contábeis 
- Diretos ou Controláveis → são todos os custos que se consegue 
identificar e relacionar diretamente aos itens produzidos e serviços 
prestados, de modo mais econômico e lógico. Ex.: gêneros alimentícios, 
produtos de limpeza, descartáveis e mão de obra. 
- Indiretos → são todos os outros custos que não podem ser apropriados 
diretamente ao produto e são imputados por estimativas ou rateios. Não 
agregam valor diretamente ao produto, dependem do emprego de recursos, 
de taxas de rateio, de parâmetros para débitos. Ex.: aluguel, telefone, 
energia, água, EPIs, etc. 
 
2) Econômicos 
- Fixos → são os que permanecem constantes dentro de determinada 
capacidade instalada, ou seja, são aqueles que não variam em função da 
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produção do bem ou do serviço (a empresa pode produzir ou não, produz em 
maior ou menor quantidade). Ex.: aluguel, seguros, impostos, salários de 
mão de obra para funcionamento do serviço, etc. 
- Variáveis → são os que mantêm relação direta com o volume de 
produção ou serviço, ou seja, alteram-se dependendo da quantidade de 
produtos ou serviços produzidos pela empresa. Ex.: gêneros alimentícios, 
combustível, água, energia, etc. 
 
 
 
 
3) De origem 
- Rateados → serão sempre indiretos, pois o rateio é realizado mediante 
o emprego de critérios e taxas que resultam na divisão proporcional de um 
monte global comum. 
- Comuns → quando uma fase de produção é comum, a um ou a mais 
produtos, inclusive os custos pertinentes a esta fase. 
- Padrão → são gerados pela própria produção de bens ou serviços, são 
predeterminados e calculados com base nos parâmetros operacionais. 
 
4) De natureza 
- Produção → referente à transformação da matéria-prima em produto 
final. 
- Comercial → compreende os gastos para a colocação do produto no 
mercado (venda e distribuição). 
- Administrativo → inerente à administração da unidade. 
Custo Total = Custos Fixos + Custos Variáveis 
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5.4.2 Cálculo de custos 
 
▪ Objetivos de apurar custos: 
- Contribui para calcular o preço de venda; 
- Atingir os objetivos relacionados à determinação do lucro; 
- Controlar as operações e atividades; 
- Determinar os custos dos insumos aplicados na produção; 
- Auxiliar na elaboração de políticas de redução dos custos dos insumos 
aplicados na produção; 
- Auxiliar na tomada de decisões; 
- Auxiliar na elaboração de políticas de redução de desperdício de 
material, tempo ocioso, entre outros; 
- Auxiliar na elaboração de orçamentos. 
 
▪ Os três componentes básicos do custo são: 
- O valor das matérias-primas adquiridas de outras empresas; 
- O valor dos serviços (trabalho) prestado por pessoas físicas → mão de 
obra; 
- O valor dos serviços prestados por outras empresas: empresas de 
transportes, empresas fornecedoras de luz, de água, de gás, de seguros, 
banco, entre outros → gastos gerais. 
 
▪ Controle de custos - itens a serem observados: 
- Garantir uma melhor localização física da UAN → fácil acesso; 
- Organização do espaço físico e determinação de fluxos de produção 
com o objetivo de racionalizar a produção; 
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- Estabelecimento de sistema de recrutamento, seleção, treinamento e 
motivação pessoal, resultando em menor rotatividade na mão de obra e 
melhoria na qualidade dos serviços; 
- Estabelecimento adequado da mão de obra (quantidade, cargos e 
qualificação); 
- Implantar um sistema ou programa de treinamento em serviço que 
capacite e estimule o pessoal para um elevado desempenho; 
- Implantar um sistema de motivação que envolva o pessoal no alcance 
dos objetivos da organização; 
- Planejamento de cardápios, de compras e controle de estoque, visando 
a qualidade do produto e evitando desperdício de gêneros, mão de obra e 
energia; 
- Planejamento de produção (estabelecimento de per capita e controle do 
número de refeições) e acompanhamento da aceitação do cardápio a fim de 
evitar sobras e restos; 
- Controle do recebimento, manipulação e distribuição dos gêneros para 
garantir a qualidade e evitar o desperdício; 
- Estabelecimento de critérios técnicos na escolha, dimensionamento, 
compra e manutenção de equipamentos, visando o aumento da 
produtividade e diminuição de mão de obra; 
- Implantar um adequado sistema de manutenção, que garanta maior 
sobrevida aos equipamentos e evite a sua paralisação por períodos 
prolongados; 
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- Acompanhamento diário de custos a fim de se garantir seu controle e 
racionalização. 
 
5.4.3 Estimativa de custo para cardápios-padrões 
 
▪ Fatores intervenientes – o custo da refeição pode ser alterado por vários 
fatores: 
- Política de compras → licitação = ↑ dos preços das mercadorias 
ofertadas no contrato – face à política inflacionária vigente no país, já que 
considera a demora na liberação das verbas para o pagamento; quantidade 
a ser comprada; sistema de pagamento (à vista ou a prazo). 
- Método de recepção e armazenamento de mercadorias → controle da 
quantidade e qualidade na recepção dos gêneros; gêneros mal estocados 
elevam as despesas, alteram as previsões e requerem compras 
emergências, quase sempre por preços mais elevados. 
- Controle das operações durante a preparação → controle das perdas 
decorrentes da inabilidade dos operadores (no manuseio dos alimentos e 
equipamentos); temperatura; tempo de cocção. 
- Mão de obra → a diversificação dos cardápios, a escolha do sistema de 
atendimento e o tipo de serviço a ser prestado à clientela vão influir 
diretamente no dimensionamento do pessoal e nas despesas com mão de 
obra. A falta de treinamento do pessoal, bem como a inadequação dos 
equipamentos e da planta física refletirão também nestas despesas. 
 
 
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▪ Componentes do custo da refeição: 
- Matéria-prima → representada pelo valor gasto com gêneros e 
ingredientes, é estimada através dos per capita brutos, relacionados com o 
preço unitário de cada produto; 
- Mão de obra → além do salário e dos benefícios, tem que considerar os 
encargos sociais (que compreendem 36,3% sobre o valor do salário do 
funcionário) e as provisões (que compreendem 26,5% sobre o valor do 
salário do funcionário): 
o Encargos sociais → INSS, FGTS, Sesc, Senac, Sebrae, Incra e 
outros. 
o Provisões → Férias, 13⁰ salário e encargos decorrentes. 
- Energia elétrica → são estimadas correlacionando-se o consumo médio 
total diário de energia e número de refeições oferecidas; 
- Gás → são estimadas correlacionando-se o consumo médio total diário 
de gás e número de refeições oferecidas; 
- Água → são estimadas através de uma quantidade padrão de água 
gasta por refeição. 
- Material de limpeza, de expediente e descartáveis → uma vez 
estipulada a quantidade média padrão destes materiais utilizados por dia, 
pode-se estimar o preço e relacionar com o número de refeições planejadas, 
a fim de estabelecer a parcela do custo por refeição. 
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- Depreciação dos equipamentos → é uma despesa que não é 
desembolsada, apenas contabilizada. Representa a perda de valor de um 
ativo pelo desgaste. 
 
 
Uma vez calculados todos os componentes do custo, tem-se o custo médio 
da refeição. 
 
5.4.4 Avaliação do custo percentual dos componentes de um cardápio 
- As porcentagens são determinadas após análise dos gastos anteriores 
da unidade e acompanhamento dos custos diário e mensal. 
- É importante manter uma porcentagem para cada um dos componentes 
do cardápio, pois permitem um acompanhamento do custo diário. 
 
▪ O custo, em média, se distribui nos seguintes intervalos: 
- Salada → 5% a 6% 
- Prato proteico → 39% a 58% 
- Guarnição → 6% a 11% 
- Prato-base (arroz, feijão) → 5% a 17% 
- Complemento (pão, farinha de mandioca, vinagrete) → 8% a 12% 
- Sobremesa → 8% a 12% 
- Bebidas → 5% a 7% 
- Material descartável → 2,5% a 4% 
- Produtos de limpeza → 2,5% a 4% 
 
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 Essas porcentagens podem sofrer alteração de uma categoria de 
cliente para outra devido à matéria-prima, número de refeições para ratear o 
custo e tipo de serviço. 
 
5.4.5 Métodos de avaliação do estoque – custo: 
­ UEPS (último a entrar, primeiro a sair) → as quantidades requisitadas 
são valorizadas pelo custo da aquisição mais recente, desde que haja saldo 
dessa aquisição no estoque. Quando o saldofor esgotado, deve-se passar à 
anterior, e assim sucessivamente. Após ocorrência de nova compra, esta 
passará a ser a última entrada. A requisição seguinte será valorizada pelo 
custo da última compra, até que seu saldo se esgote. Então, se utilizará a 
entrada anterior que ainda tiver saldo. Não é aceito pelo Fisco do Brasil. 
­ PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair) → as quantidades requisitadas 
são valorizadas pelo custo da aquisição mais antiga, desde que haja saldo 
dessa aquisição no estoque. Quando o saldo for esgotado, deve-se passar à 
seguinte, e assim sucessivamente. 
­ Custo médio ponderado móvel → toda vez que houver uma entrada 
resultante de nova compra, o custo médio do estoque deve ser alterado, 
ponderando-se o saldo anterior com a compra efetuada. Por esse método, as 
quantidades requisitadas são valorizadas pelo custo médio do saldo 
existente no momento da requisição. 
 
 
 
 
 
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➢ Exemplo: 
• As entradas no estoque, conforme notas fiscais (NF) das compras 
realizadas, são: 
­ Dia 10: 10 unidades ao custo de R$150,00 cada, pela NF n⁰ 11.593. 
­ Dia 15: 12 unidades ao custo de R$160,00 cada, pela NF n⁰ 20.549. 
­ Dia 25: 8 unidades ao custo de R$170,00 cada, pela NF n⁰ 25.055. 
 
• As saídas, conforme requisições de materiais (RM), são: 
­ Dia 12: 7 unidades para uso no produto X, pela RM n⁰ 159. 
­ Dia 17: 13 unidades para uso no produto Y, pela RM n⁰ 205. 
­ Dia 28: 9 unidades para uso no produto Z, pela RM n⁰ 250. 
 
o UEPS: 
­ Dia 12: 7 unidades x R$150,00/unidade = R$1.050,00 
­ Dia 17: 12 unidades x R$160,00/unidade = R$1.920,00 
 1 unidade x R$150,00/unidade = R$150,00 
 Total = R$2.070,00 
­ Dia 28: 8 unidades x R$170,00/unidade = R$1.360,00 
 1 unidade x R$150,00/unidade = R$150,00 
 Total = R$1.510,00 
 
o PEPS: 
­ Dia 12: 7 unidades x R$150,00/unidade = R$1.050,00 
­ Dia 17: 3 unidades x R$150,00/unidade = R$450,00 
 10 unidades x R$160,00/unidade = R$1.600,00 
 Total = R$2.050,00 
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
208 
 
­ Dia 28: 2 unidades x R$160,00/unidade = R$320,00 
 7 unidades x R$170,00/unidade = R$1.190,00 
 Total = R$1.510,00 
 
o Custo médio ponderado móvel: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
­ Dia 12: 7 unidades x R$150,00 = R$1.050,00 
­ Dia 17: 13 unidades x R$158,00 = R$2.054,00 
­ Dia 28: 9 unidades x R$167,60 = R$1.508,40 
 
 
5.5 IMPOSTOS 
- Os impostos da unidade como um todo, que não são considerados 
custos de produção, variam conforme o contrato estabelecido. 
- As UANs comerciais, com contratos de prestação de serviço, recolhem o 
ISS (Imposto sobre Serviços), tributo de competência municipal, que substitui 
o ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços). 
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ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
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- As UANs com faturamento pela venda da refeição recolhem o ICMS 
(tributo de competência estadual, incluso no valor de compra e venda de 
qualquer mercadoria). 
- Além destes, em qualquer tipo de contrato é recolhido o PIS (Programa 
de Integração Social) e a COFINS (Contribuição para o Financiamento da 
Seguridade Social), ambos tributos federais que incidem sobre o 
faturamento. 
- Calcula-se cada porcentagem dos impostos sobre o faturamento bruto e 
faz-se a dedução, e obtém-se, então, o faturamento líquido. 
- Apesar de outros inúmeros impostos existentes, estes relatados são 
imprescindíveis para o gerenciamento. 
 
 
5.6 MATERIAL DIRETO E INDIRETO 
- Materiais diretos → correspondem às matérias-primas e outros itens 
essenciais para a produção e para a apresentação final do produto. 
- Materiais indiretos → correspondem aos materiais auxiliares 
empregados no processo de produção e que não integram fisicamente os 
produtos. 
 
 
5.7 MÃO DE OBRA DIRETA E INDIRETA 
- Mão de obra direta → é o trabalho aplicado diretamente na elaboração 
do produto ou na prestação de serviços, ou seja, diz respeito aos 
colaboradores que atuam diretamente na transformação da matéria-prima 
em produto. No entanto, o custo que esses colaboradores representam não 
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CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
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pode ser tratado como custo direto sem que antes se analise seu trabalho e 
exerça um controle sobre as horas trabalhadas. Para calcular o custo da 
mão de obra direta, além do salário e dos benefícios, tem que considerar os 
encargos sociais (que compreendem 36,3% sobre o valor do salário do 
funcionário) e as provisões (que compreendem 26,5% sobre o valor do 
salário do funcionário). 
o Encargos sociais → INSS, FGTS, Sesc, Senac, Sebrae, Incra e 
outros. 
o Provisões → Férias, 13⁰ salário e encargos decorrentes. 
 
➢ Exemplo: 
 
 Cálculo simplificado dos encargos: uma alternativa simplificada para a 
tabela de encargos consiste em determinar o montante de encargos pagos 
por uma empresa para manter um funcionário. Será utilizado como exemplo 
a situação hipotética de um funcionário horista. 
 Considere um funcionário contratado com salário de R$5,00 por hora 
para cumprir uma jornada de trabalho de 44 horas semanais. Durante um 
ano, ele terá custado R$20.232,94 à empresa, se registrar presença por 
2.023 horas, o que resultará em um custo de R$10,00 por hora. 
 Neste cálculo não foram considerados alguns encargos como aviso 
prévio, auxílio-doença, faltas abonadas, entre outros encargos. 
 Além dos salários e dos encargos, as empresas em geral têm outros 
gastos com os funcionários, como alimentação, transporte, seguro, 
assistência médica, entre outros, que representam gastos fixos mensais e 
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211 
 
não proporcionais aos salários. Esses gastos costumam ser agrupados aos 
custos indiretos para rateio à produção. 
 Para chegar a esses resultados, será considerado: 
 
1) Dias em que o funcionário compareceu ao trabalho durante o ano: 
 Dias do ano = 365 dias 
(-) Domingos = 48 dias 
(-) Feriados = 11 dias 
(-) Férias = 30 dias úteis 
(=) 276 dias produtivos 
 
2) Jornada de trabalho: 
44 horas semanais / 6 dias = 7,33h/dia 
 
3) Salários: 
276 dias x 7,33h/dia x R$5,00 por hora = R$10.115,40 
 
4) Férias: 
220 horas x R$5,00 = R$1.100,00 
 
5) Abono de férias: 
1/3 de R$1.100,00 = R$366,67 
 
6) 13⁰ salário: 
220 horas x R$5,00 = R$1.100,00 
 
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7) Domingos e feriados: 
(48 dias + 11 dias) x 7,33h/dia x R$5,00 = R$2.162,35 
 
8) Total de remuneração anual: 
= R$10.115,40 + R$1.100,00 + R$366,67 + R$1.100,00 + R$2.162,35 
= R$14.844,42 
 
9) Contribuições fixadas em leis: 
R$14.844,42 x 36,3% = R$5.388,52 
 
10) Custo anual: 
= R$14.844,42 + R$5.388,52 = R$20.232,94 
 
11) Total de horas comparecidas no ano: 
276 dias produtivos x 7,33h/dia = 2.023 horas 
 
12) Custo-hora: 
= custo anual / total de horas comparecidas no ano 
= R$20.232,94 / 2.023 horas 
= R$10,00 por hora 
 
- Mão de obra indireta → é representada pelo trabalho realizado nos 
departamentos auxiliares, ou seja, corresponde à mão de obra que não 
trabalha diretamente na transformação da matéria-prima em produto; e que 
não são mensuráveis em nenhum produto ou serviço executado. Ex.: gasto 
com pessoal responsável pela manutenção dos equipamentos, pelo 
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planejamento e controle da produção, pela supervisão da produção dos 
diversos produtos, etc. 
 
5.8 CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 
- Os custos indiretos de fabricação são todos os custos necessários para 
a produção, exceto material direto e mão de obra direta. Inclui, nessa 
classificação, a depreciação dos equipamentos e utensílios, aluguéis, taxas e 
materiais indiretos. 
- Atualmente, observa-se uma redução gradativa da participação do custo 
de mão de obra direta e um aumento da participação dos custos indiretos no 
custo total de uma empresa em decorrência de novos métodos de produção 
e do avanço da tecnologia. 
 
▪ Composição dos custos indiretos de fabricação: 
- Materiais indiretos; 
- Mão de obra indireta; 
- Outros custos indiretos → são os custos que dizem respeito à existência 
do setor fabril ou de prestação de serviços, como depreciação, seguros, 
manutenção de equipamentos, etc. 
 
▪ Dificuldades para estabelecer as bases de rateio: 
- A dificuldade em apropriar custos indiretos reside na definição da base 
de rateio a ser utilizada, pois essa é uma tarefa que geralmente envolve 
aspectos subjetivos e arbitrários. 
- Tendo em vista que o montante dos custos indiretos será absorvido pela 
produção independentemente da base que venha a ser empregada, alguns 
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produtos podem ser subavaliados, e outros, superavaliados. Portanto, o que 
se busca ao definir a base é minimizar tais distorções. 
 
➢ Exemplo: 
 
Como o custo da energia elétrica pode ser apropriada aos três produtos de 
uma empresa: X, Y e Z. Supondo-se que o valor da conta de energia elétrica 
é de R$1.500,00, quanto caberia a cada um dos produtos? 
­ Em primeiro lugar, pode-se dividir o valor da energia em três partes 
iguais → R$1.500,00 / 3 = R$500,00 para cada um dos produtos → nessa 
divisão não foi levada em consideração as quantidades fabricadas de cada 
um, o que, por certo, determinaria uma melhor apropriação. 
­ Em segundo lugar, pode-se levar em consideração as quantidades 
fabricadas de cada produto → X = 10 unidades, Y = 100 unidades e Z = 200 
unidades → R$1.500,00 / 310 (total de unidades fabricadas) = 
R$4,83871/unidade → X = R$48,39, Y = R$483,87 e Z = R$967,74 → esse 
resultado é melhor que o anterior, por levar em consideração a quantidade 
fabricada, ou seja, o produto fabricado em maior escala deveria absorver a 
maior parcela do custo. 
­ Em terceiro lugar, pode-se levar em consideração as quantidades 
fabricadas de cada produto + o tempo de fabricação → X = 5h/unidade, Y = 
4h/unidade e Z = 10h/unidade → X = 50 horas, Y = 400 horas e Z = 2000 
horas → total de horas = 2450 horas custa R$1.500,00 = R$0,61224/hora → 
X = R$30,61, Y = R$244,90 e Z = R$1.224,49 → este último procedimento, 
mais trabalhoso, deve aproximar-se de um provável consumo de energia 
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215 
 
elétrica pelos produtos. Porém, outros procedimentos poderiam ser 
considerados, como rateio do custo da energia pelo peso das matérias-
primas empregadas ou outra base que melhor representasse o consumo de 
energia elétrica. 
 
▪ Algumas bases de rateio mais comuns: 
- Área ocupada pelos departamentos para ratear custos com aluguel, 
depreciação de prédio e impostos prediais; 
- Potência instalada dos departamentos, em quilowatts-hora, para ratear o 
custo de energia elétrica; 
- Número de funcionários para ratear os custos apropriados ao 
departamento de administração geral da UAN; 
- Número de requisições de material para ratear oscustos apropriados ao 
estoque. 
 
▪ Departamentalização de custos indiretos 
 
▪ Sazonalidade dos custos indiretos e de produção 
 
 
5.9 TIPOS DE APROPRIAÇÃO DE CUSTOS 
 
▪ Custo direto 
- É aquele que pode ser identificado e diretamente apropriado a cada tipo 
de obra a ser custeado, no momento de sua ocorrência, isto é, está ligado 
diretamente a cada tipo de bem ou função de custo. É aquele que pode ser 
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atribuído (ou identificado) direto a um produto, linha de produto, centro de 
custo ou departamento. 
- Constituem todos aqueles elementos de custo individualizáveis com 
respeito ao produto ou serviço, isto é, se identificam imediatamente com a 
produção dos mesmos, mantendo uma correspondência proporcional. Um 
mero ato de medição é necessário para determinar estes custos. 
- Não necessita de rateios para ser atribuído ao objeto custeado. 
- Os custos diretos têm a propriedade de ser perfeitamente mensuráveis 
de maneira objetiva. Os custos são qualificados aos portadores finais 
(produtos), individualmente considerados. 
- Ou ainda, são aqueles diretamente incluídos no cálculo dos produtos. 
 
Exemplos de custos diretos: 
o Matérias-primas usadas na fabricação dos produtos; 
o Mão de obra direta; 
o Serviços subcontratados e aplicados diretamente nos produtos ou 
serviços. 
 
▪ Apropriação dos custos diretos 
- Para conhecer o consumo de materiais, basta a empresa manter um 
sistema de requisições, de modo a saber sempre para qual produto foi 
utilizado e qual material foi retirado do Almoxarifado. 
- Para conhecer o consumo de mão de obra direta, é preciso, a empresa 
mantenha um sistema de apontamentos, por meio do qual se verifica quais 
os operários que trabalham em cada produto (ou serviço) no período (dia, 
semana, mês) e por quanto tempo (minutos, horas). 
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- Nas empresas de serviços, normalmente se faz o acompanhamento da 
ordem de serviço, anotando os custos alocados diretamente (mão de obra, 
materiais aplicados e serviços subcontratados). 
 
▪ Custos indiretos 
- Indireto é o custo que não se pode apropriar diretamente a cada tipo de 
bem ou função de custo no momento de sua ocorrência. 
- Os custos indiretos são apropriados aos portadores finais mediante o 
emprego de critérios predeterminados e vinculados a causas correlatas, 
como mão de obra indireta, rateada por horas/homem da mão de obra direta, 
gastos com energia, com base em horas/máquinas utilizadas, etc. 
- Atribui-se parcelas de custos a cada tipo de bem ou função por meio de 
critérios de rateio. É um custo comum a muitos tipos diferentes de bens, sem 
que se possa separar a parcela referente a cada um, no momento de sua 
ocorrência. Ou ainda, pode ser entendido, como aquele custo que não pode 
ser atribuído (ou identificado) diretamente a um produto, linha de produto, 
centro de custo ou departamento. Necessita de taxas/critérios de rateio ou 
parâmetros para atribuição ao objeto custeado. 
- São aqueles que apenas mediante aproximação podem ser atribuídos 
aos produtos por algum critério de rateio. 
 
Exemplos de custos indiretos: 
o Mão de obra indireta; 
o Materiais indiretos; 
o Outros custos indiretos. 
 
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5.10 TIPOS DE CUSTEIOS 
 
1) Custeio por absorção → por meio do qual os produtos absorvem os 
custos totais de um período de uma maneira direta ou indireta, 
independentemente de esses custos terem comportamento fixo ou variável 
em relação ao volume fabricado; os custos fixos são rateados aos produtos. 
O custeio por absorção é estruturado para atender às disposições legais 
quanto à apuração de resultados e à avaliação patrimonial. 
A absorção dos custos fixos à produção pode dificultar o conhecimento 
dos custos dos produtos e, por consequência, seu uso na tomada de 
decisões. Isso ocorre principalmente por causa da maneira como esses 
custos são apropriados aos produtos. 
 
➢ Exemplo: 
 
Uma empresa fabrica um produto que tem demanda instável, que oscila 
entre 8.000Kg e 12.000Kg mensais. 
 Custo fixo = R$80.000,00/mês 
 Custo variável = R$12,00/Kg 
 
Assim, para três volumes diferentes de produção, teríamos: 
 
 
 
 
 
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Comparando os resultados obtidos nos três volumes de produção, pode-se 
observar: 
• Custo total: somente a parcela variável se modificou, pois é consequência 
do volume fabricado, ao passo que o custo fixo permaneceu o mesmo. 
• Custo fixo unitário: modificou-se, pois é consequência da divisão de um 
valor fixo (parcela fixa do custo total) pelo volume produzido; quanto maior a 
produção, menor será o custo fixo unitário, e vice-versa. 
• Custo variável unitário: não se modificou, pois cada unidade fabricada 
recebeu o mesmo montante desse custo. 
• Custo total unitário: é a soma das parcelas de custo fixo e variável 
unitários; quanto maior a produção, menor o total unitário. 
 
Para efeito de tomada de decisões pelo gestor, como, por exemplo, 
estabelecer o preço de venda de um produto, há um complicador relativo ao 
custo a ser utilizado. Para cada volume de produção, existe um custo 
diferente, em razão da inclusão dos custos fixos, que podem ser entendidos 
como sendo encargos necessários à operação de uma empresa, e não 
encargos gerados pela produção. 
Para fins de avaliação de estoques, a absorção dos custos fixos pela 
produção obedece aos princípios de contabilidade. Porém, para a tomada de 
decisões, a inclusão desses custos no custo dos produtos mais atrapalha do 
que ajuda. Basta uma mudança no volume de produção para modificar os 
custos dos produtos, o que pode torná-losmais ou menos lucrativos. Além 
disso, as contas que compõem o grupo de custos fixos são classificadas 
como custos indiretos e, portanto, rateadas aos produtos. O rateio, por ser 
arbitrário, pode afetar o custo de maneira indevida. 
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2) Custeio variável → de acordo com este custeio, os custos fixos não são 
apropriados aos produtos. Vários motivos contribuem para isso, entre eles o 
fato de os custos fixos serem mais necessários para manter a estrutura da 
produção do que os custos decorrentes dos produtos em fabricação. Um 
exemplo é o aluguel das instalações. Tanto fará se a empresa produzir 100 
ou 120 unidades do produto X: o custo do aluguel será o mesmo, pois não 
está relacionado à produção, e sim à manutenção da estrutura de produção. 
Ainda que a empresa resolva diversificar sua linha de produtos e passe a 
produzir Y e Z no mesmo local, essa situação não se altera. 
Com os custos variáveis o processo é diferente, pois eles são 
decorrentes da produção. Assim, se a empresa fabricar 100 unidades do 
produto X, incorrerá no custo referente ao consumo de matérias-primas para 
essa quantidade; se fabricar mais unidades, incorrerá de mais custos. Se 
passar a produzir Y e Z, outras matérias-primas, além das consumidas em X, 
poderão ser consumidas. Esse raciocínio é válido para os demais custos 
variáveis. 
Por esse método de custeio, os produtos receberão somente os custos 
decorrentes da produção, isto é, os custos variáveis. Os custos fixos, por não 
serem absorvidos pela produção, são tratados como custos do período, 
adicionado diretamente para o resultado do exercício. 
O custeio variável é estruturado para atender à administração da 
empresa. Pelo método de custeio variável, obtém-se a margem de 
contribuição de cada produto, linha de produtos, entre outros, o que 
possibilita aos gestores utilizá-la como ferramenta auxiliar no processo 
decisório: 
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
221 
 
­ Identificar os produtos que contribuem mais para a lucratividade da 
empresa; 
­ Determinar os produtos que podem ter suas vendas incentivadas ou 
reduzidas e aquelas que podem ser excluídas da linha de produção; 
­ Identificar os produtos que proporcionam maior rentabilidade quando 
existem fatores que limitam a produção, o que permite o uso mais racional 
desses fatores; 
­ Definir o preço dos produtos em condições especiais, por exemplo, 
para ocupar eventual capacidade ociosa; 
­ Decidir entre comprar e produzir; 
­ Determinar o nível mínimo de atividades para que o negócio passe a 
ser rentável; 
­ Definir, em uma negociação com o cliente, o limite de desconto 
permitido. 
 
3) Custeio ABC (ABC = Custeio Baseado em Atividades) → o arcabouço 
conceitual permite a apuração do custo dos produtos, serviços ou outros 
objetos de custeio partindo da seguinte “filosofia”: os recursos de uma 
empresa são consumidos pelas atividades executadas, e os produtos, 
serviços ou outros objetos de custeio resultam das atividades que esses 
recursos requerem. Assim, os custos indiretos são apropriados, inicialmente, 
às atividades e, em uma etapa seguinte, aos produtos, serviços ou outros 
objetos de custeio que demandaram tais atividades. 
A proposta do custeio ABC é apropriar os custos indiretos às atividades, 
pois, conforme a filosofia por ele anunciada, são eles os geradores de 
custos. Assim, cada um dos custos indiretos deve ser relacionado às suas 
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CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
222 
 
respectivas atividades por meio de direcionadores de recursos (são aqueles 
que identificam como as atividades consomem recursos, que considera a 
relação entre estes e as atividades e permite custeá-las), que melhor 
representam as formas de consumo desses recursos, e, em seguida, 
apropriado aos produtos, serviços ou outros objetos de custeio, conforme os 
direcionadores de atividades (são aqueles que identificam como os objetos 
de custeio consomem as atividades e permite custeá-los) mais adequados. 
A primeira etapa do custeio ABC é identificar as atividades executadas 
em cada departamento. Depois de identificar as atividades, a etapa seguinte 
é atribuir os custos dos recursos a elas e, posteriormente, aos objetos de 
custeio. Essa atribuição deve ser realizada de acordo com a seguinte ordem: 
- Apropriação direta: é feita quando é possível identificar o recurso com 
uma atividade específica. 
- Rastreamento por meio de direcionadores que melhor representam a 
relação entre o recurso e a atividade. São exemplos de relação o número de 
funcionários, a área ocupada, o consumo de energia, etc. 
- Rateio, quando não houver condições de apropriação direta nem por 
rastreamento. Efetua-se o rateio considerando uma base que seja adequada. 
 
 
5.11 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
- É o montante que resta do preço de venda de um produto depois da 
dedução de seus custos e despesas variáveis. 
- Representa a parcela excedente dos custos e das despesas geradas 
pelos produtos. 
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CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
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223 
 
- A empresa só começa a ter lucro quando a margem de contribuição dos 
produtos vendidos supera os custos e as despesas fixos da produção. 
- Desta forma, essa margem pode ser entendida como a contribuição dos 
produtos vendidos à cobertura dos custos e despesas fixos e o que sobrar 
será a contribuição ao lucro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lucro Operacional = Margem de Contribuição – Custos e Despesas Fixos 
 
➢ Exemplo: 
 
Uma empresa fabrica os produtos X, Y e Z. Em outubro de 1992 esses 
produtos foram fabricados e vendidos com os preços e custos da tabela 
abaixo: 
 
Produtos 
Quantidade 
(und) 
Preço de venda 
unitários 
(R$) 
Custos variáveisunitários 
(R$) 
X 100 23,80 18,30 
Y 80 40,40 36,70 
Z 150 38,20 35,00 
 
MC = PV – (CV + DV) 
Onde: 
MC = margem de contribuição 
PV = preço de venda 
CV = custos variáveis 
DV = despesas variáveis 
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 As despesas variáveis de vendas (comissões) representam 5% do 
preço. Os custos e despesas fixos totalizam R$550,00 no mês. 
 
O resultado dessa empresa seria obtido da seguinte maneira: 
 
1) Cálculo da margem de contribuição de cada produto: 
 
 
 
 
 
 
 
2) Cálculo da margem de contribuição total: 
 
Produtos 
Quantidade 
vendida 
(und) 
Margem de 
contribuição 
unitárias 
(R$) 
Margem de 
contribuição total 
(R$) 
X 100 4,31 431,00 
Y 80 1,68 134,40 
Z 150 1,29 193,50 
Total 758,90 
 
 
3) Cálculo do resultado: 
 
Margem de contribuição total R$ 758,90 
(-) Custos e despesas fixos R$ 550,00 
(=) Lucro operacional R$ 208,90 
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225 
 
▪ Margem de contribuição: custos fixos identificados e despesas fixas 
identificadas 
- Em algumas situações, um produto pode exigir custos fixos próprios 
para a produção ou despesas fixas próprias para a comercialização. São os 
custos e despesas fixas identificadas. 
- Exemplo: a produção de determinado produto demande um 
equipamento específico. No caso, a depreciação deste equipamento deve 
ser identificada apenas com esse produto. 
- Nessas circunstâncias, tanto os custos fixos como as despesas fixas 
devem ser deduzidos, juntamente com os custos e despesas variáveis, da 
receita do produto. 
▪ Margem de contribuição e fatores limitantes de produção: 
- Quando a empresa opera abaixo do limite da capacidade instalada ou 
não existem fatores limitantes de produção → sempre que possível, a 
empresa buscará incentivar as vendas dos produtos que proporcionarem as 
melhores margens de contribuição, pois, assim, absorverá mais rapidamente 
os custos e as despesas fixos e, consequentemente, passará a gerar lucro. 
 
➢ Exemplo: 
 
Produtos 
Preço de 
venda 
unitário 
Custos + despesas 
variáveis unitário 
Margem de 
contribuição unitário 
X 23,80 19,49 4,31 
Y 40,40 38,72 1,68 
Z 38,20 36,91 1,29 
 
 
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226 
 
 De acordo com a tabela acima, a sequência de venda dos produtos que 
proporcionam as melhores margens de contribuição são: X, Y e Z. 
 
- Quando a empresa opera no limite da capacidade instalada ou existem 
fatores limitantes de produção → haverá necessidade de fazer um estudo da 
margem de contribuição pelo fator limitante para a tomada de decisão 
correta. 
 
➢ Exemplo: 
 
 O restaurante produz 3 preparações (X, Y e Z) com a mesma matéria-
prima e que, por imposição do fornecedor, sejam entregues apenas 90Kg 
semanais. Supondo que gasta-se 95,8Kg para atender a demanda semanal 
destas 3 preparações. Caso a empresa venha a tomar decisões com base 
nas margens de contribuição dos produtos, buscará priorizar a produção e a 
venda dos produtos com maiores margens. Portanto, essa performance 
poderia ser melhorada se fosse considerada a margem de contribuição 
calculada pelo fator limitante (Kg da matéria-prima) de cada produto, 
respeitando a quantidade demandada de cada produto. 
 
 
 
 
 
 
 
Produtos 
Demanda 
semanal 
(und) 
Consumo de 
matéria-prima 
(Kg/und) 
Quantidade de 
matéria-prima 
necessária 
(Kg) 
X 130 0,500 65 
Y 90 0,120 10,8 
Z 200 0,100 20 
Total 95,8 
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➢ Produção e venda dos produtos com maiores margens de contribuição: 
 
Produtos 
Produção e 
venda 
(und) 
Consumo de 
matéria-prima 
(Kg/und) 
Quantidade de 
matéria-prima 
necessária 
(Kg) 
Margem de 
contribuição da 
quantidade 
total dos 
produtos 
produzidos 
(R$) 
X 130 0,500 65,00 560,30 
Y 90 0,120 10,80 151,20 
Z 142 0,100 14,20 183,18 
Total 90,0 894,68 
 
 
➢ Produção e venda dos produtos considerando a margem de contribuição 
calculada pelo fator limitante (Kg da matéria-prima) de cada produto: 
 
Produtos 
Margem de 
contribuição 
unitário 
Consumo de 
matéria-prima 
(Kg/und) 
Margem de 
contribuição por Kg 
de matéria-prima 
consumida 
X 4,31 0,500 R$ 8,62/Kg 
Y 1,68 0,120 R$14,00/Kg 
Z 1,29 0,100 R$12,90/Kg 
 
 
 Levando em consideração a margem de contribuição calculada pelo kg 
de matéria-prima utilizada por cada produto, observa-se uma alteração na 
ordem dos produtos mais rentáveis. Respeitando o limite imposto de 
quantidade de matéria-prima disponibilizada para a produção, o produto Y 
proporciona a melhor margem de contribuição, seguido dos produtos Z e X. 
 
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Produtos 
Produção e 
venda 
(und) 
Consumo de 
matéria-prima 
(Kg/und) 
Quantidade de 
matéria-prima 
necessária 
(Kg) 
Margem de 
contribuição da 
quantidade 
total dos 
produtos 
produzidos 
(R$) 
X 118 0,500 59,00 508,58 
Y 90 0,120 10,80 151,20 
Z 202 0,100 20,20 260,58 
Total 90,0 920,36 
 
 
 Fazendo uma comparação. Se o restaurante deixasse de fabricar 1 
unidade de X, que consome 0,5Kg de matéria-prima, seria possível fabricar 
4,167 unidades de Y e 5 unidades de Z. Assim, com a mesmaquantidade de 
matéria-prima, seriam obtidas as seguintes margens de contribuição: 
✓ Produto X: 0,5Kg x R$8,62/Kg = R$4,31 (ou 1 unidade x R$4,31 = 
R$4,31) 
✓ Produto Y: 0,5Kg x R$14/Kg = R$7,00 (ou 4,167 unidades x R$1,68 = 
R$7,00) 
✓ Produto Z: 0,5Kg x R$12,9/Kg = R$6,45 (ou 5 unidades x R$1,29 = 
R$6,45) 
 
 Dessa forma, o lucro operacional passa de R$894,68 para R$ 920,36 
quando se considera a margem de contribuição pelo fator limitante – nesse 
caso, a disponibilidade de matéria-prima. 
 
 
 
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CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
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229 
 
5.12 POPULARIDADE DE VENDA – MATRIZ DE BOSTON CONSULTING 
GROUP (BCG) 
- É uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson, engenheiro, 
para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting 
Group em 1970. 
- De acordo com Bruce Henderson: "Para ter sucesso, uma empresa 
precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e 
diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma 
função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento 
exigem injeções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento 
devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente." 
 
▪ Objetivo: 
- Suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio 
baseado no conceito de ciclo de vida do produto. 
 
Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais 
rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa. 
 
▪ Utilização: 
- É utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e 
produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta 
matriz é uma das formas mais usuais de representação do posicionamento 
de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a 
variáveis externas e internas. 
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- É utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma 
empresa. 
 
▪ Vantagens: 
- De não apresentar uma só estratégia para todos os produtos; 
- Equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores 
de caixa. 
 
 Consegue-se assim uma representação visual simples dos produtos e 
serviços da empresa, e das suas avaliações relativas. Esta representação 
gráfica pode ajudar nas tomadas de decisão. 
 
 
▪ Desvantagens: 
- Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso, e este 
método não permite avaliar outros; 
- Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um 
mercado, e a matriz BCG apenas contempla este fator; 
- Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira". 
 
▪ Gráfico .234: 
 A matriz tem duas dimensões: 
1) taxa de crescimento do mercado; 
2) participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à 
participação de seu maior concorrente). 
 
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CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
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231 
 
 Eixo X e Y: 
- No eixo usualmente considerado como Y, representa-se a taxa de 
crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o ponto intermédio, que 
delimita as diversas zonas, é a taxa de crescimento médio do mercado. 
- O eixo X representa por sua vez a participação de mercado relativa. Para 
este eixo, a escala utilizada é de base logarítmica (base 10) e o ponto 
intermediário tem o valor unitário. Nesta situação intermediária, a empresa e 
o líder de mercado teriam a mesma participação de mercado. As posições de 
liderança em relação à participação de mercado estão localizadas à 
esquerda do ponto intermediário. 
 
▪ Classificação dos quadrantes: 
- Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou 
"dilema" ou "oportunidade") → tem a pior característica quanto a fluxo de 
caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e 
tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a 
participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e depois se 
tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto 
crescimento pode-se tornar um produto "estrela". 
- Estrela → exige grandes investimentos e é referência no mercado, 
gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente 
elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. 
Entretanto, a taxa de crescimento do mercado deve ser mantida, pois pode-
se tornar uma "vaca leiteira" se houver redução desta taxa. 
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232 
 
- Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o 
crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes 
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém 
uma quota de mercado considerável. 
- Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata", expressões que 
não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser 
evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de 
recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do 
produto. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes 
estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do 
mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de 
maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a 
empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo 
possível. 
 
 Uma empresa pode lançar um produto inserido em qualquer um dos 
quadrantes analisados anteriormente. Mas, as empresas têm mais interesse 
em lançar produtos inseridos em mercados com elevadas taxas de 
crescimento e, quando o fazem, raramente são líderes de mercado. Assim 
sendo, a maioria dos produtos, quando são lançados, estão inseridos no 
quadrante dos"Dilemas". Com as alterações de mercado um produto pode 
evoluir do quadrante dos "Dilemas" para qualquer um dos outros quadrantes. 
Não há uma evolução predeterminada do percurso que um produto fará 
dentro da Matriz BCG. No entanto, um produto com sucesso em determinado 
mercado tenderá a passar pelas quatro fases. Se um "Dilema" tiver sucesso 
transforma-se numa "Estrela", isto é, o produto torna-se líder num mercado 
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233 
 
em forte crescimento. Com o passar do tempo a taxa de crescimento do 
mercado reduz-se e o produto migra para o quadrante das "Vacas Leiteiras" 
onde ainda é líder de mercado. Quando a empresa perde a liderança de 
mercado nesse produto este transforma-se num "Abacaxi". 
 
 A descrição acima estabelece alguns paralelismos entre a Matriz BCG e 
o ciclo de vida do produto. De acordo com Coelho et al. (1998), o quadrante 
dos dilemas pode ser associado a fase de introdução, as estrelas estão 
associadas à fase de crescimento, as vacas leiteiras correspondem à fase de 
maturidade e por fim os abacaxis correspondem à fase de declínio do ciclo 
de vida do produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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5.13 ENGENHARIA DE CARDÁPIOS 
Foi desenvolvida no início de 1980 por dois americanos, Donald Smith 
e Michel Kasavanas, professores de Administração da Escola de 
Restaurante e Hotelaria da Universidade de Michigan. Desde então, esta 
metodologia tem sido amplamente utilizada pela indústria do food service. 
- O cardápio deve ser competitivo, atraente e lucrativo. 
- O método Smith-Kasavanas consiste basicamente em analisar cada 
produto no total do seu grupo do cardápio e sua classificação conforme o seu 
potencial e, assim, criar estratégias para cada produto (exemplos: inclusão e 
exclusão de preparações, atualização de preços, melhorias na disposição 
das preparações - utilizando o conceito de ponto focal). 
- Com a engenharia do cardápio cria-se um plano para impulsionar as 
vendas, reduzir custos, aumentar a satisfação de seus clientes e 
principalmente aumentar a lucratividade do restaurante → procura-se 
determinar os pratos de maior popularidade e lucratividade para a empresa. 
- A engenharia do cardápio proporciona muitos ganhos, pois ajuda decidir 
se determinados itens devem ser mantidos ou retirados do cardápio, como 
também ajuda a determinar quais itens estão com a margem de lucro baixa e 
quais deles precisam ser reposicionados no cardápio para ganhar mais 
popularidade. 
- A engenharia de cardápio tem como objetivo guiar os restaurantes para 
que eles resolvam a questão do aumento do lucro potencial por meio de um 
aprimoramento e potencialização do cardápio. 
- Para essa ferramenta funcionar perfeitamente é muito importante que os 
dados levantados sejam confiáveis, que os responsáveis pelo 
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
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estabelecimento estejam empenhados e que as fichas técnicas das 
preparações estejam atualizadas e corretas. 
- Desvantagem do método Smith-Kasavanas: não considera outros custos 
além dos custos com matérias-primas. 
 
▪ Para utilizar o método, precisa-se de algumas premissas e considerações: 
✓ considerar sempre um período fechado; 
✓ separar os alimentos das bebidas; 
✓ considerar a popularidade de cada produto; 
✓ conhecer o custo de cada produto; 
✓ ter em mãos as quantidades vendidas no período definido; 
✓ preço de venda de cada produto; 
✓ margem de contribuição (o preço de venda menos o custo). 
 
 
Após apurados todos os valores necessários de cada produto, eles são 
colocados em um dos quatro quadrantes, sempre relacionados 
entre a margem de lucro e a porcentagem de vendas. 
 
 
o Estrelas → os produtos desse quadrante são os mais importantes para 
o cardápio, pois, além de apresentarem um bom volume de vendas, 
são bem lucrativos. 
o Burros de carga → os produtos desse quadrante têm uma baixa 
margem de lucro, porém um grande volume de vendas. 
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
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o Quebra-cabeças → os produtos desse quadrante são considerados 
positivos para o estabelecimento, uma vez que têm uma boa margem 
de lucro; mas um volume de vendas baixo. 
o Abacaxi → os produtos desse quadrante apresentam margem de lucro 
muito baixa e também um baixo volume de vendas. 
 
 
Administração de Unidades de Alimentação e Nutrição 
 
 
ABREU, E. S.; SPINELLI, M. G. N.; PINTO, A. M. S. Gestão de unidades de alimentação e nutrição: um modo de fazer. 5. ed. rev. e ampl. São Paulo: Metha, 2013. 
CHIAVENATO; I. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 166 p. 
MEGLIORINI, E. Custos: análise e gestão. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012. 304 p. 
MEZOMO, I. B. Os serviços de alimentação: planejamento e administração. 6. ed. rev. e atual. Barueri, SP: Manole, 2015. 343 p. 
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▪ BURRO DE CARGA - para aumentar a lucratividade desses produtos: 
✓ reduzir os custos das matérias-primas ou das embalagens de maior 
valor; 
✓ avaliar a produtividade, tentando melhorá-la; 
✓ avaliar o tamanho da porção; 
✓ refazer a ficha técnica; 
✓ revisar o processo; 
✓ mudar a localização no cardápio; 
✓ testar a elasticidade de preço; 
✓ aumentar o preço. 
 
▪ ESTRELA - estratégias para esses produtos: 
✓ focar no produto; 
✓ manter as especificações de compra; 
✓ manter as fichas técnicas como estão; 
✓ manter a apresentação final dos produtos; 
✓ incentivar a equipe de vendas na oferta desses produtos; 
✓ posicionar em local visível no cardápio; 
✓ testar a elasticidade de preços de venda. 
 
▪ ABACAXI - estratégias para esses produtos: 
✓ reverter