Controladoria e Processo Orçamentário

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CONTROLADORIA
Conteúdo:
Vaniza Pereira
Pablo Rojas
Coordenador
P436c Pereira, Vaniza.
Controladoria [recurso eletrônico] / Vaniza Pereira;
coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-21-0
1. Contabilidade. 2. Controladoria. I. Título. 
CDU 657
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016
Colaboraram nesta edição:
Coordenador técnico: Pablo Rojas
Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH
Imagem da capa: Shutterstock
Editoração: Renata Goulart
Reservados todos os direitos de publicação à
SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A
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É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer 
formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia, 
distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.
136
INTRODUÇÃO
Esta unidade apresenta os conceitos de projeção financeira e de orçamentos, 
ou seja, a estipulação de valores que serão consumidos e daqueles que 
ingressarão na empresa em determinado período de tempo. 
Uma demonstração financeira não é feita somente de números, o que 
comprova, mais uma vez, o papel da controladoria: interpretar diversos tipos 
de informação de mercado, do setor e da própria empresa, como, por exemplo, 
a experiência dos empregados para a otimização do processo orçamentário.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Elaborar a projeção financeira e o orçamento;
• Identificar os tipos de orçamento que compõem as demonstrações 
financeiras – DRE;
• Analisar as demonstrações financeiras comparando com o orçamento.
CONTROLADORIA E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
Para compreender a Analise de Demonstrações Financeiras utilizamos o 
orçamento, a ferramenta utilizada dentro do processo de gestão da controladoria.
 
Primeiro momento 
Em um primeiro momento, esse mecanismo de apoio ao gerenciamento 
empresarial pode ser utilizado como direcionador de atividades. Afinal, por 
meio de seu uso, as tarefas são guiadas e efetivamente realizadas. 
Segundo momento 
Em seguida, o orçamento apresenta-se como importante figura na questão 
do controle, ao confrontar o realizado com o orçado.
137
Mas qual é o papel da controladoria dentro do processo orçamentário? 
Vamos conhecer suas principais atribuições: 
• Coordenar, de forma ativa, o processo de elaboração do orçamento; 
• Coordenar as premissas e diretrizes orçamentárias combinadas com os 
planos estratégico, tático e operacional; 
• Assessorar outras unidades da empresa na organização e apresentação de 
seus respectivos orçamentos; 
• Consolidar os orçamentos de todas as áreas da empresa em um só orçamento, 
utilizado para a organização dos aspectos operacionais, econômicos, financeiros 
e patrimoniais da corporação, a fim de otimizar esse processo; 
• Avaliar todos os orçamentos elaborados para verificar se estão obedecendo 
ao que foi estabelecido nos planos traçados pela companhia. 
O orçamento busca relacionar, de forma lógica, tudo o que foi determinado 
pelos gestores estratégicos com o que foi apresentado pelos gestores 
operacionais, ou seja, o que foi visualizado e o que pode efetivamente ser 
colocado em prática. 
Isso acontece mediante o estabelecimento de números que, posteriormente, 
são utilizados para o sistema de controle da organização. Disso resulta o 
aspecto de controle presente no orçamento. 
ETAPAS DO PROCESSO 
Projeção financeira 
Primeiramente, o orçamento é caracterizado como operacional. Nessa etapa 
de projeção financeira, são representados os planos que viabilizam condições 
para estruturar atividades da organização. Em seguida, essa ferramenta é 
utilizada para fins financeiros. Essa etapa é caracterizada pela transformação 
de todas as atividades em uma linguagem financeira. 
Inicialmente deve ocorrer a elaboração da projeção financeira, que responde a 
algumas necessidades de anos seguintes, como, por exemplo: 
• À demanda de caixa – o que representa todas as obrigações de pagamento 
da empresa; 
138
• Ao cumprimento de obrigações financeiras para determinado período de 
tempo – o que envolve, novamente, os deveres financeiros da organização; 
• Aos lucros para o próximo ano – o que define quanto a empresa pode 
reinvestir ou, ainda, quanto pode ser retirado pelos sócios. O início do 
levantamento de uma projeção financeira deve ser feito de forma clara e 
objetiva, levando em conta: 
• Os dados referentes a clientes, à concorrência e a recursos organizacionais; 
• As informações relativas ao ambiente empresarial; 
• A receita e os custos nela envolvidos; 
• O fluxo de caixa – que demonstra todos os valores que entram e saem da 
empresa –, cujos dados importantes são:
• As informações básicas sobre o negócio; 
• A apuração das entradas recebidas; 
• Os valores que podem não ser recebidos, tais como a provisão para créditos 
de liquidação duvidosa; 
• Os gastos normais da empresa; 
• Uma provisão para despesas e gastos imprevistos. 
• O pagamento de pró-labore; 
• A retirada de lucros dos sócios.
Por fim, o fluxo de caixa e os planos de expansão e investimento da 
empresa devem ser revisados periodicamente. 
NOTA
139
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) 
Após a elaboração de todos os orçamentos, existe a possibilidade de realizar 
a projeção dos demonstrativos contábeis. Todas as receitas e despesas 
são utilizadas nessa projeção dos resultados alcançados por meio de 
planejamento. 
A projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) deve ser 
elaborada com base em orçamentos auxiliares, entre eles: 
• O orçamento de vendas; 
• O orçamento de fabricação; 
• O orçamento de despesas departamentais. 
BALANÇO PATRIMONIAL 
A projeção do balanço patrimonial, por sua vez, deve ser apresentada a partir da 
comparação com os exercícios encerrados no ano anterior e com o que foi orçado.
Frente à análise desse quadro e do que estudamos até então, o que é 
possível concluir em relação à utilização do orçamento? 
Diante do exposto a respeito do assunto, podemos afirmar que todo o 
processo orçamentário auxilia: 
• O planejamento, a comunicação e a coordenação dentro da companhia; 
• A correta alocação dos recursos organizacionais; 
• O gerenciamento financeiro e operacional da empresa; 
• A evolução e o controle de desempenho, que serve de base para incentivos 
financeiros e para a remuneração variável; 
• A avaliação de resultado por área de responsabilidade, o que representa o 
papel de controle por meio do sistema contábil. 
Dentro do objetivo operacional do orçamento, devem estar: 
• A taxa interna de retorno; 
• A participação da organização no mercado; 
• O controle do ambiente em que a empresa está inserida; 
• A maximização do lucro. 
140
ORÇAMENTO
- Orçamento de vendas;
- Orçamento de fabricação;
- Orçamento de matéria-prima;
- Orçamento de mão de 
 obra direta; 
- Orçamento de custos indiretos
 defabricação;
- Orçamento de despesas
 departamentais.
Primeiro Plano
Orçamento
Operacional
- Orçamento de capital;
- Orçamento de caixa;
- Orçamento de matéria-prima;
- Demonstração do Resultado
 do Exercício (DRE); 
- Balanço patrimonial
Segundo Plano
Orçamento
Financeiro
Figura 20 – Orçamento de primeiro plano - Fonte: Autor
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
CONTROLADORIA 
Vaniza Pereira
144
INTRODUÇÃO
É importante que o controller crie um modelo próprio de acordo com as 
atividades da empresa. Para isso deve conhecer toda a estrutura empresarial, 
missão, planejamento etc. 
Ter uma visão sistêmica ajuda a criar ferramentas e indicadores de controle 
com credibilidade, já que devem ser baseadas na realidade da empresa. Uma 
informação erradapode levar a decisões erradas gerando transtornos como 
retrabalho, custos e a perda da credibilidade como controller. 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Criar um modelo de controladoria e suas aplicabilidades de acordo com as 
atividades da empresa.
PRÉ-IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA 
Nakagawa (1993) afirma que, antes do processo de implementação da 
controladoria propriamente dito, precisamos observar alguns aspectos. 
De imediato, é necessário que seja feita uma reunião preliminar para a 
sensibilização do modelo de controladoria. Nessa reunião, devem ser 
expostas as seguintes questões: 
1. O que mudará na empresa assim que esse modelo for aplicado em seu 
ambiente? 
2. O que a organização vai ganhar, deixar de ganhar ou, até mesmo, perder 
com a adoção desse modelo? 
3. Qual é a metodologia e quais são os recursos necessários para a implantação 
da controladoria? 
Essas são as perguntas básicas que se constituem como alvo de reflexão para 
conscientizar, em um primeiro momento, a alta administração do processo 
que, posteriormente, envolverá todas as áreas da empresa.
145
Não existe um modelo de controladoria determinado, mas padrões 
que se adaptam à realidade de cada empresa. 
Nesse caso, é necessário conhecer a empresa desde sua estrutura 
operacional – para que possamos compreender como ela 
opera – até seus aspectos gerenciais – que fornecerão valiosas 
informações para a controladoria.
NOTA
NOTA
Diagnóstico sobre a situação da empresa 
Depois do momento de conscientização apresentado anteriormente e diante da 
confirmação do desejo de implantar a controladoria no ambiente empresarial, 
devemos agendar uma visita de diagnóstico às instalações da empresa.
O objetivo é fazer o levantamento de suas características principais, 
enfatizando aquelas que dizem respeito aos seguintes tópicos: 
• Estrutura organizacional – área de vendas, produção, estoque, finanças etc. 
• Processos operacionais; 
• Eventos, transações econômicas relevantes e sistemas administrativos 
que as suportam; 
• Sistema de informações e comunicação; 
• Sistemas e métodos de apuração de custos para a avaliação de estoques, 
controle e decisões; 
• Relatórios e práticas gerenciais.
146
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA 
Após o levantamento físico da empresa, o próximo passo é analisar a situação 
do ambiente empresarial, examinando, de forma cuidadosa, os dados e as 
informações obtidas.
Os resultados dessa análise são apresentados à alta administração da empresa 
para que identifique as necessidades de implantação da controladoria. 
Nakagawa (1993) define, de maneira genérica, esse plano de implementação, 
composto pelas seguintes etapas: 
1. Ações imediatas: Esta etapa deve ser contemplada à introdução de 
aperfeiçoamento, a médio e curto prazos, nos sistemas da empresa, o que 
inclui palestras, seminários e treinamento dos gestores de áreas específicas. 
O objetivo é prepará-los para a migração da empresa em direção a sistemas, 
métodos e procedimentos do novo modelo que será utilizado. 
2. Ações a médio e longo prazos: Esta etapa contempla mudanças relativas 
a crenças, a valores, a atitudes e a comportamentos que viabilizarão a 
implementação de um novo modelo conceitual de controladoria.
A CONSTRUÇÃO DE MODELOS FACILITA 
A TOMADA DE DECISÃO
Os modelos de decisão podem – e DEVEM – atender tais necessidades sobre 
todos os eventos econômicos para qualquer nível hierárquico dentro das 
empresas.
A teoria da decisão visa estabelecer um modelo lógico, sistêmico e científico 
de apoio ao processo decisório, o que, para Antunes e Santos (2004, p. 289), 
influencia o administrador na escolha do curso da ação.
As decisões podem ser tomadas em ambientes de:
147
Certezas
Quando o tomador da decisão tem a convicção dos efeitos das alternativas 
possíveis de escolha.
Incertezas
Quando falta ao decisor conhecimento exato dos efeitos das alternativas da 
decisão, momento em que se configura o fenômeno das possibilidades, dos 
impactos incertos, o mundo em que desfrutamos da sensibilidade do apoio 
dos instrumentos teóricos aplicados à decisão.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Os modelos de controladoria elaborados de forma estruturada e lógica 
permite que com seus “outputs”, resultados, norteiem a organização o 
cumprimento de seus objetivos.
Podemos citar a classificação dos sistemas;
• Sistemas de informação de apoio a gestão 
• Sistemas de informação de apoio às operações
Apoio a Gestão
Sistemas ligados a vida econômica e financeira da empresa e a necessidade 
de monitoramento e avaliação e desempenho dos Gestores internos. 
• Sistema de Custos
• Sistema de orçamento
• Planejamento de Caixa 
• Sistema de Informação Contábil
• Sistema Planejamento de Resultados
148
Apoio às operações
Sistemas cuja necessidade é o planejamento e controle das áreas da empresa 
conjugados ao sistema físico operacional. 
• Sistema de estoques
• Banco de dados da produção
• Processo de produção
• Planejamento e Controle da produção 
• Sistema de Compras 
• Planejamento de vendas
• Sistema de Controle Patrimonial
• Sistema de Recursos Humanos
• Carteira de pedidos
149
REFERÊNCIAS
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica – textos e casos práticos com solução. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANNO, P. Controladoria – teoria e prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1997.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria. São Paulo: Atlas, 2002.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. Tradução 
de Thelma Guimarães. Revisão técnica de Belmiro N. João. 7. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
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Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 53
O ROE É UMA MEDIDA FINANCEIRA CONFIÁVEL?
Até aqui admitimos que a administração visa a aumentar o ROE da empresa e es-
tudamos três importantes alavancas do desempenho por meio das quais isso pode 
ser feito: a margem de lucro, o giro do ativo e a alavancagem financeira. Concluí-
mos que, quer a empresa seja a IBM ou a farmácia da esquina, um gerenciamento 
cuidadoso dessas alavancas pode ter efeito positivo sobre o ROE. Vimos também que 
determinar e manter valores apropriados para as alavancas de controle é uma tarefa 
administrativa desafiadora, que exige compreensão do negócio da empresa, da ma-
neira como a empresa compete e das interdependências entre as alavancas de con-
trole. Agora chegou a hora de perguntar até que ponto o ROE é confiável como 
medida de desempenho financeiro. Se a empresa A tem um ROE mais elevado que 
o da empresa B, ela será necessariamente uma empresa melhor? Se o ROE da em-
presa C aumentar, será isso uma prova inequívoca de melhor desempenho?
Enquanto medida de desempenho financeiro, o ROE tem três deficiências 
críticas às quais me refiro como o problema do timing, o problema do risco e o 
problema do valor. Colocados na perspectiva correta, esses problemas significam 
que o ROE raramente é uma medida de desempenho livre de ambiguidade. Não 
deixa de ser um indicador útil e importante, mas deve ser interpretado à luz de 
suas limitações, e ninguém deve admitir automaticamente que um ROE elevado 
seja sempre melhor do que outro mais baixo.
O problema do timing
Dizer que os administradores bem-sucedidos devem ter uma perspectiva a lon-
go prazo sobre o futuro chega a ser um chavão. Mas o ROE tem características 
exatamente opostas: é retrospectivo e concentrado em um único ano. Assim, não 
 Higgins_livro.indb 53 Higgins_livro.indb 53 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
54 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
é de surpreender que ele, às vezes, seja uma medida distorcida do desempenho. 
Quando, por exemplo, uma empresa incorre em elevados custos iniciais para in-
troduzir um novo produto, o ROE cairá em um primeiro momento. Mas, em vez 
de indicar um desempenho financeiro em deterioração, essa queda apenas reflete 
a natureza míope e limitada de uma medida de um exercício apenas. Como o 
ROE inclui, necessariamente, os lucros de um só ano, deixa de captar o pleno 
impacto de decisões que afetam múltiplos períodos.
O problema do risco
As decisões empresariais normalmente envolvem o dilema clássico de “comer 
bem ou dormir bem”. Se você quiser comer bem, é melhor estar preparado para 
assumir riscos em busca de melhores retornos. Se quiser dormir bem, provavel-
mente precisará abrir mão de retornos elevados em nome da segurança. Você 
raramente conseguirá obter retornos elevados e segurança (e, quando conseguir, 
avise-me, por favor).
O problema do ROE é que ele nada diz sobre os riscos que uma empresa 
assumiu para gerá-lo. Eis um exemplo simples: a Assuma o Risco S.A. obtém um 
ROA de 6% com a exploração de petróleo no Sudão, que combina com um índice 
ativo/patrimônio líquido de 5,0 para produzir um ROE de 30% (6% 3 5,0). 
Enquanto isso, a Devagar e Sempre Ltda. tem um ROA de 10% vindo de seu 
investimento em títulos do governo, que ela financia com partes iguais de capital 
próprio e dívida, resultando em um ROE de 20% (10% 3 2,0). Qual das empre-
sas tem o melhor desempenho? Para mim, é a Devagar e Sempre. O ROE da As-
suma o Risco é elevado, mas seu alto risco de negócio e sua extrema alavancagem 
financeira fazem dela um empreendimento com elevado grau de incerteza. Eu 
preferiria o ROE mais modesto – porém eminentemente seguro – da Devagar e 
Sempre.4 Os analistas de títulos chegariam à mesma conclusão, afirmando que o 
ROE da Assuma o Risco pode ser mais alto, mas que o valor é de muito menor 
qualidade do que o da Devagar e Sempre, querendo dizer que o seu risco é mais 
elevado. Em suma, como o ROE só trata do retorno, desconsiderando o risco, 
ele pode ser uma medida muito imprecisa do desempenho financeiro.
Retorno sobre o capital investido
Para contornar os efeitos da distorção que a alavancagem exerce sobre o ROE 
e o ROA, recomendo calcular o retorno sobre o capital investido (return on invested 
capital – ROIC), também conhecido como retorno sobre o ativo líquido (return on 
net assets – RONA):
4 Ainda que eu preferisse comer bem a dormir bem, optaria pela Devagar e Sempre e financiaria 
minha compra com uma parte de empréstimo pessoal para alavancar o rendimento de meu inves-
timento. Ver o apêndice do Capítulo 6 para outras informações sobre a substituição de empréstimo 
corporativo por empréstimo pessoal.
 Higgins_livro.indb 54 Higgins_livro.indb 54 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 55
ROIC
EBIT (1 2 Alíquota do imposto)
Dívida onerosa 1 Patrimônio líquido
O ROIC da Sensient em 2010 foi de
$173,2 (1 2 $47,1/$154,3)
$25,5 1 $324,4 1 $983,8
9%
O numerador desse índice é o lucro após impostos que a empresa apresentaria se 
fosse inteiramente financiada com dinheiro dos acionistas, e o denominador é a 
soma de todas as fontes de caixa sobre as quais a empresa precisa obter retorno. 
Assim, embora as contas a pagar sejam uma fonte de caixa para a empresa, elas 
são excluídas porque não trazem custo explícito. Essencialmente, o ROIC é a 
taxa de retorno obtida sobre o total de capital investido na empresa, independente-
mente de ser ele dívida ou patrimônio líquido.
Para entender as virtudes do ROIC, vamos considerar um exemplo. As em-
presas A e B são idênticas sob todos os aspectos, a não ser pelo fato de que a A 
é altamente alavancada e a B é totalmente financiada pelos acionistas. Como as 
duas empresas são idênticas, salvo por suas estruturas de capital, gostaríamos 
de ter uma medida de retorno que refletisse essa similaridade fundamental. 
A tabela a seguir mostra que o ROA e o ROE não suprem essa necessidade. 
Como reflexo do uso intensivo que a empresa faz de alavancagem financeira, o 
ROE de A é de 18%, enquanto a posição de alavancagem zero de B gera um 
ROE menor, mas de melhor qualidade, de 7,2%. O ROA tem viés no sentido 
oposto, punindo a empresa A por seu uso de dívida e deixando B incólume. Só 
o ROIC é independente dos diferentes esquemas de financiamento das empre-
sas, mostrando um rendimento de 7,2% para as duas. O ROIC reflete, assim, o 
potencial de lucratividade fundamental da empresa antes que ele seja distorci-
do por diferenças entre estratégias definanciamento.
Empresa
A B
Dívida a juros de 10% $ 900 $ 0
Patrimônio líquido 100 1.000
Ativo total $1.000 $1.000
EBIT $ 120 $ 120
– Despesas financeiras 90 0
Lucro antes de impostos 30 120
– IR 40% 12 48
Lucro após impostos $ 18 $ 72
ROE 18,0% 7,2%
ROA 1,8% 7,2%
ROIC 7,2% 7,2%
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56 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
O problema do valor
O ROE mede o retorno sobre o investimento dos acionistas. Mas o valor usado 
para o investimento é o valor contábil do patrimônio líquido, não o seu valor 
de mercado. Essa distinção é importante. O ROE da Sensient em 2010 foi de 
10,9% e, de fato, esse é o rendimento que você obteria se pudesse comprar 
o patrimônio líquido da empresa pelo seu valor contábil de $983,8 milhões. 
Mas isso seria impossível porque, como vimos no capítulo anterior, o valor de 
mercado do patrimônio da empresa era de $1.821,8 milhões. A esse preço, seu 
retorno anual teria sido de apenas 5,9%, em vez de 10,9% ($107,2/$1.821,8 
5 5,9%). O valor de mercado do patrimônio é mais significativo para os acio-
nistas porque mede o valor corrente e realizável das ações, enquanto o valor 
contábil é meramente histórico. Assim, mesmo que o ROE meça o desempe-
nho financeiro da administração, isso pode não significar um alto retorno sobre 
o investimento dos acionistas. Desta maneira, não basta para os investidores 
encontrar empresas capazes de gerar ROE elevados; elas precisam ser desco-
nhecidas de outros porque, tão logo se tornem conhecidas, a possibilidade de 
rendimento elevado para os investidores se dissipará devido aos preços mais 
altos das ações.
Taxa de retorno sobre o valor de mercado do patrimônio líquido (earnings 
yield) e o Índice P/L
Pode parecer que, para contornar o problema do valor, basta substituir no ROE 
o valor contábil do patrimônio líquido por seu valor de mercado. Mas o índice 
de retorno resultante tem seus próprios problemas. No caso da Sensient,
Earnings yield
Lucro líquido
Valor de mercado do patrimônio líquido
Lucro por ação
Preço por ação
$2,16
$36,73 5,9%
Será o earnings yield uma medida útil de desempenho financeiro? Não! O pro-
blema é que o preço das ações de uma empresa é muito sensível às expectativas 
dos investidores quanto ao futuro. Uma ação confere a seu proprietário direito 
a uma parcela tanto dos lucros futuros quanto dos atuais. Naturalmente, quanto 
mais elevadas as expectativas de um investidor a respeito dos lucros futuros, mais 
ele estará disposto a pagar pela ação. Isso significa que um futuro brilhante, um 
preço elevado por ação e um baixo earnings yield andam de mãos dadas. Fica claro 
que um earnings yield elevado não é um indicador de desempenho superior – na 
verdade, está mais próximo do contrário. Em outras palavras, esse índice tem um 
grave problema de timing que o invalida como medida de desempenho.
Virando o earnings yield de ponta-cabeça, temos o índice preço/lucro, ou ín-
dice P/L. O índice P/L da Sensient em 2010 foi
Preço por ação
Lucro por ação
$36,73
$2,16 17,0 vezes
 Higgins_livro.indb 56 Higgins_livro.indb 56 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 57
O índice P/L pouco acrescenta à nossa discussão sobre medidas de desempenho, 
mas sua popularidade entre os investidores merece comentários. O índice P/L 
é o preço de um dólar de lucro presente, e é um meio de padronizar os preços 
das ações com relação a diferentes níveis de lucros entre as empresas. No fecha-
mento de 2010, os investidores estavam pagando $17,0 por dólar de lucro da 
Sensient. O índice P/L de uma empresa depende, principalmente, de duas coi-
sas: suas perspectivas de lucros futuros e o risco associado a esses lucros. O 
preço da ação – e, portanto, o índice P/L – aumenta com melhores perspectivas 
de lucros e diminui com o aumento do risco. Às vezes surge um padrão confuso, 
quando os lucros de uma empresa são baixos, mas os investidores acreditam que 
a situação seja temporária. Então, o preço se mantém elevado frente a lucros 
deprimidos, e o índice P/L aumenta. Em geral, o índice P/L diz pouco a respeito 
do desempenho financeiro atual, mas indica aquilo em que os investidores acre-
ditam ser o futuro da empresa.
ROE ou preço de mercado?
Há anos os acadêmicos e profissionais divergem sobre qual seria a medida mais 
apropriada do desempenho financeiro. Os acadêmicos criticam o ROE pelas ra-
zões que acabamos de discutir e argumentam que a medida correta do desempe-
nho financeiro é o preço da ação da empresa. Além disso, afirmam que a meta da 
administração deve ser maximizar o preço da ação. Seu raciocínio é persuasivo: o 
preço da ação representa o valor do investimento dos proprietários da empresa 
e, se os administradores quiserem defender os interesses dos proprietários, de-
verão tomar medidas que aumentem o valor para eles. Com efeito, o conceito de 
“criação de valor” tornou-se um tema central dos estudos de muitos acadêmicos 
e consultores.
Os profissionais reconhecem que o raciocínio faz sentido, mas questio-
nam sua aplicabilidade. Um problema é a dificuldade de especificar com pre-
cisão como as decisões operacionais afetam o preço das ações. Se não souber-
mos ao certo que impacto terá, por exemplo, uma alteração da estratégia de 
negócios de uma divisão sobre o preço da ação da empresa, a meta de eleva-
ção de preço não poderá guiar a tomada de decisões. Um segundo problema 
é que os administradores costumam saber mais sobre suas empresas do que os 
investidores externos, ou pelo menos pensam que sabem. Por que, então, eles 
devem levar em consideração as avaliações de investidores menos infor-
mados ao tomar decisões de negócios? Um terceiro problema que surge do 
preço da ação como medida de desempenho é que ele depende de um amplo 
conjunto de fatores que estão além do controle da empresa. Nunca se pode 
saber ao certo se um aumento do preço da ação reflete um melhor desempe-
nho da empresa ou um melhor ambiente econômico externo. Por todos esses 
motivos, muitos profissionais ainda duvidam dos indicadores de desempenho 
baseados no mercado de capitais, ao mesmo tempo que os acadêmicos e con-
sultores prosseguem em seus esforços para traduzir a criação de valor em um 
objetivo financeiro prático. Um esforço recente e promissor nesse sentido é 
 Higgins_livro.indb 57 Higgins_livro.indb 57 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
58 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
o valor econômico agregado (economic value added – EVA), popularizado pela 
empresa de consultoria Stern Stewart Management Services. Trataremos do 
EVA com mais detalhes no Capítulo 8.
O ROE pode substituir o preço da ação?
As Figuras 2.1 e 2.2 sugerem que o abismo entre acadêmicos e profissionais na busca 
da medida correta do desempenho financeiro pode ser menor do que se pensava. Os 
gráficos traçam o valor de mercado do patrimônio líquido dividido pelo seu valor con-
tábil versus o ROE para dois grupos significativos de empresas. O valor do ROE utilizado 
é uma média ponderada do ROE dos três últimos exercícios. A linha contínua em cada 
figura é uma regressão que indica a relação geral entre as duas variáveis. A relação 
positiva perceptível nos dois gráficos sugere que as empresas com ROE elevado ten-
dem a ter preços de ação elevados com relação ao valor contábil e vice-versa. Assim, 
os esforços para aumentar o ROE parecem ser, de maneira geral, condizentes com os 
esforços para aumentar o preço por ação.
A proximidade dos pontos que representam as empresas à linha de regressão 
também é interessante. Isso mostra a importância de fatores que não o ROE para de-
terminar o índice valor de mercado/valor contábil de uma empresa. Como seria de se 
esperar, esses outros fatores desempenham uma função importante na determinação 
do valor de mercado das ações de uma empresa.
Indiquei nos gráficos as posições de diversas empresas.Observe na Figura 2.1 
que a Sensient Technologies está praticamente sobre a linha de regressão, indicando 
que, com base exclusivamente nos ROE históricos, o preço da ação da Sensient está 
subavaliado se comparado a outras empresas da indústria química e derivados. Duas 
outras empresas destacadas, com índice valor de mercado/valor contábil muito acima 
da linha de regressão, são a Green Mountain Coffee Roasters e a Balchem Corporation. 
A Green Mountain é uma pequena produtora de café com patente protegida de café 
gourmet. Os investidores estão animados com as perspectivas dessa área e, aparente-
mente, pensam que podem enfrentar a Starbucks em igualdade de condições, embora 
os resultados não estejam muito claros. A Balchem está bem acima da linha de regres-
são, porque cresce rapidamente. O lucro subiu 38% dois anos atrás, e mais 21% no ano 
passado. A Cal-Maine Foods, maior produtor de ovos dos Estados Unidos, parece ser 
o Rodney Dangerfield* do mercado de ações. Apesar de um ROE muito atraente, está 
bem abaixo da linha de regressão, possivelmente em função dos recentes casos de 
salmonela. Curiosamente, a empresa não fica na Califórnia ou no Maine, mas sim, em 
Jackson, Mississípi.
Em suma, os gráficos oferecem provas tentadoras de que, apesar de seus defeitos, 
o ROE pode ser, pelo menos, uma aproximação rudimentar do preço da ação na mensu-
ração do desempenho financeiro.
*Comediante norte-americano que utilizava o bordão “Não consigo respeito”.
 Higgins_livro.indb 58 Higgins_livro.indb 58 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 59
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Média ponderada do patrimônio líquido (%)
0
6
7
5
3
4
2
1
0
5 10 15 20 25
Green Mtn Coffee Roasters
30
Balchem Corp
New Market Corp
Cal-Maine Foods
Sensient Technologies
Tate & Lyle
Figura 2.1 Índice valor de mercado/valor contábil do patrimônio líquido versus ROE para 50 empre-
sas da indústria química, de carnes e de alimentos embalados.
A equação de regressão é VM/VC 5 1,1 1 10,5 ROE, onde VM/VC é o valor de mercado do patrimônio líquido 
com relação ao seu valor contábil em março de 2011, e ROE é a média ponderada sobre o patrimônio líquido em 
2010 e nos dois exercícios anteriores. As empresas menores, com valor de mercado abaixo de $500 milhões, e 
outliers com valor negativo ou ROE negativo superior a 45%, foram eliminadas. R² ajustado 5 0,41. A estatística 
t para o coeficiente de inclinação é de 5,9.
Ín
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ca
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al
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ôn
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ui
do
Média ponderada do patrimônio líquido (%)
0
12
10
6
8
4
2
0
5 10 15 20 25
Dell
AT & T
30 35 4540
Weyerhauser
Amazon
Apple
UPS
Microsoft
Figura 2.2 Índice valor de mercado/valor contábil do patrimônio líquido versus ROE para 80 gran-
des empresas.
As empresas fazem parte do índice Standard and Poor’s das 100 das maiores empresas norte-americanas. Fo-
ram eliminadas aquelas com valores negativos e as outliers com ROE acima de 45%. A equação de regressão 
é VM/VC 5 0,78 1 12,8 ROE, onde VM/VC é o valor de mercado do patrimônio líquido com relação ao seu valor 
contábil em março de 2011 e ROE é uma média ponderada do retorno sobre o patrimônio líquido em 2010 e nos 
dois exercícios anteriores. R2 ajustado 5 0,45. A estatística t para o coeficiente de inclinação é de 8,2.
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60 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
ANÁLISE DE ÍNDICES
Em nossa discussão sobre as alavancas do desempenho financeiro, definimos uma 
série de índices financeiros. Devemos abordar agora o uso sistemático desses ín-
dices para analisar o desempenho financeiro. A análise de índices é muito usada 
por administradores, credores, reguladores e investidores. Essencialmente, isso é 
um processo elementar que envolve um pouco mais do que a comparação de di-
versos índices da empresa com um ou mais benchmarks de desempenho. Quando 
empregada com cautela e imaginação, essa técnica pode revelar muito a respeito 
de uma empresa. Mas há algumas coisas a respeito dos índices que devemos ter 
sempre em mente. Primeiro, um índice nada mais é que um número dividido 
por outro, de modo que não seria razoável esperar que o cálculo mecânico de 
uma razão – ou mesmo de diversas – resultasse automaticamente em insights im-
portantes sobre algo tão complexo como as corporações modernas. O melhor 
é pensar nos índices como se fossem pistas em um romance policial. Um só 
índice (ou mesmo um conjunto deles) pode ser enganoso, mas, combinada com 
outros conhecimentos sobre a administração de uma empresa e sobre as condi-
ções econômicas, a análise de índices pode ser reveladora.
Também é preciso ter em mente que não há um único valor correto para os 
índices. Como no caso da história de Cachinhos dourados e os três ursos, a observa-
ção de ser um índice elevado demais, baixo demais ou do porte exato depende 
da perspectiva do analista e da estratégia competitiva da empresa. O índice de 
liquidez corrente, definido anteriormente como a razão entre o ativo circulante e 
o passivo circulante, é um bom exemplo. Do ponto de vista de um credor a curto 
prazo, um índice de liquidez corrente elevado é um sinal positivo que sugere boa 
liquidez e alta probabilidade de recebimento da dívida. Mas o proprietário de 
uma empresa pode ver o mesmo índice como um sinal negativo, que sugere que 
os ativos da empresa estão sendo usados de maneira por demais conservadora. 
Além disso, do ponto de vista operacional, tal índice ser elevado pode ser sinal 
de uma administração conservadora ou o resultado natural de uma estratégia 
competitiva que enfatiza condições de pagamento liberais e estoques de porte 
considerável. Nesse caso, a pergunta a ser feita é não se o índice está elevado ou 
baixo demais, mas se a estratégia escolhida é ou não a melhor para a empresa.
Uso eficaz dos índices
Como interpretar os índices se não existem valores universalmente corretos para 
eles? Como decidir se uma empresa está saudável ou doente? Há três aborda-
gens, cada uma envolvendo uma referência (benchmark) de desempenho diferen-
te: comparar os índices com regras de bolso, compará-los com médias setoriais, 
ou procurar alterações dos índices ao longo do tempo. Comparar os índices de 
uma empresa com regras de bolso apresenta a virtude da simplicidade, mas tem 
pouco a seu favor além disso. Os valores apropriados para os índices de uma em-
presa são excessivamente dependentes da perspectiva do analista e das circuns-
tâncias de cada caso específico para que essas regras sejam de grande utilidade. A 
melhor coisa que se pode dizer a respeito disso é que, com o passar do tempo, as 
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Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 61
empresas que se ajustam às regras de bolso aparentemente chegam bem menos à 
falência do que as demais.
A comparação dos índices de uma empresa com os de seu setor fornece uma 
útil impressão de como a empresa se compara a suas concorrentes, desde que se 
tenha em mente que as diferenças originadas pelas características peculiares de 
cada empresa podem resultar em desvios perfeitamente justificados com rela-
ção à norma setorial. Além disso, não há qualquer garantia de que o setor como 
um todo saiba o que está fazendo. Saber que uma estrada de ferro era parecida 
com suas concorrentes não representava um grande alívio durante a depressão 
da década de 1930, quando praticamente todas as empresas do setor enfrentavam 
dificuldades financeiras.
A maneira mais útil de avaliar os índices envolve a análise de tendências: 
calcule os índices de uma empresa para diversos anos e observe como eles mu-
dam com o passar do tempo. A análise de tendências evita a necessidade de 
comparação entre empresas e entre setores, permitindo que o analistaextraia 
conclusões mais firmes sobre a saúde financeira da empresa e sua variação ao 
longo do tempo.
Além disso, as alavancas de desempenho sugerem uma abordagem lógica à 
análise de tendências: em vez de calcular índices aleatoriamente, esperando tro-
peçar em algum que possa ser importante, aproveite a estrutura implícita nas ala-
vancas. Como mostra a Figura 2.3, as alavancas de desempenho organizam os 
Retorno sobre o patrimônio líquido
Período médio
financeiro
Dívida/ativo
Índice de cobertura
de juros
Índice de cobertura de
obrigações financeiras
Índice de liquidez
corrente
Índice de liquidez seca
Dias de venda
em caixa
Prazo médio de
recebimento
Giro do estoque
Giro do ativo
fixo
Balanço (%)
Margem bruta
Alíquota de imposto
Demonstração
de resultados
Margem de lucro Giro do ativo Alavancagem financeira
Figura 2.3 As alavancas de desempenho sugerem um roteiro para a análise de índices.
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62 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
índices em três níveis. No topo, o ROE trata do desempenho da empresa como 
um todo; no nível intermediário, as alavancas indicam como três importantes seg-
mentos da empresa contribuíram para o ROE; e, embaixo, muitos dos demais 
índices aqui discutidos revelam como o gerenciamento de contas individuais da 
demonstração de resultados e do balanço contribuíram para as alavancagens obser-
vadas. Para fazer uso dessa estrutura, comece pelo topo, observando a tendência no 
ROE ao longo do tempo. Então, concentre seu foco e pergunte-se que alterações 
das três alavancas são responsáveis pelo padrão observado no ROE. Finalmente, 
tire o microscópio da gaveta e estude contas específicas em busca de explicações 
para as alterações observadas nas alavancas. Para exemplificar, se o ROE afundou 
enquanto a margem de lucro e a alavancagem financeira se mantiveram constantes, 
examine o controle das contas específicas do ativo em busca dos responsáveis.
Análise dos índices da Sensient Technologies Corporation
5 Para qualquer índice, se organizarmos os dados de todas as empresas do setor em ordem decres-
cente, o valor que estiver no meio da série será a mediana, o que estiver a meio caminho entre o valor 
máximo e a mediana será o quartil superior, e o que estiver entre o valor mínimo e a mediana será 
o quartil inferior. Os dados foram extraídos de Industry Norms and Key Business Ratios: Library
Edition, 2009-10, Dun & Bradstreet Credit Services, 2010.
6 Esses números são o retorno médio sobre o patrimônio líquido e o retorno sobre o capital inves-
tido, em 2010, das 419 empresas não financeiras no Standard & Poor’s 500 Index, que indica as 500
maiores empresas dos Estados Unidos. Os percentuais médios comparáveis foram de 14,8 e 11,8%,
respectivamente.
 Higgins_livro.indb 62 Higgins_livro.indb 62 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
esaito
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
CONTROLADORIA
Conteúdo:
Vaniza Pereira
Pablo Rojas
Coordenador
VANIZA PEREIRA
Pablo Rojas
Coordenador
2016
CONTROLADORIA
152
INTRODUÇÃO
Considerando os países que se destacam de forma positiva no cenário 
internacional, a controladoria tende a se tornar um banco de dados e de 
informações financeiras e não financeiras que serve de suporte para que os 
gestores possam sustentar suas decisões.
As mudanças são necessárias para que a empresa possa acompanhar o 
mercado e suas tendências.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Entender a atualidade empresarial.
• Entender o Sistema de valor e as mudanças no setor empresarial.
• Entender sobre Eficiência na controladoria.
ATUALIDADE EMPRESARIAL
As empresas vivem, hoje, o imperativo do valor, segundo o qual todas as suas 
operações e todos os seus recursos devem estar voltados para produzir ou 
adicionar valor.
Dessa forma, a busca pela solução dos problemas do dia a dia das empresas 
conduz os gestores a optarem pela alternativa mais adequada de gestão.
Por isso, é relevante analisar a empresa sob o ponto de vista sistêmico, isto é, 
unir as partes que compõem a organização para formar um sistema, de modo 
que haja condições de encontrar soluções e opções para administrar o todo.
153
 “Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade, e a missão 
das empresas corresponde a seus objetivos permanentes, que 
consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas”.
NOTA
Em outras palavras, como a empresa é uma entidade que processa recursos 
e entrega produtos, bens ou serviços à sociedade, dentro de um enfoque 
sistêmico, ela deve ser vista como elemento de processamento.
Por isso, as organizações têm de devolver as saídas do sistema com valor 
superior a suas entradas, uma vez que os recursos consumidos esgotam o 
meio ambiente.
Para Ackoff (1981): “A riqueza produzida por uma corporação é a diferença 
entre os consumos por ela possibilitados e seu próprio consumo”.
O autor destaca, aqui, a eficiência como visão da empresa e como componente 
de sua missão.
Essa questão é muito importante, porque não há dúvidas de que a 
sociedade exige das empresas um comportamento compatível com a 
utilização dos recursos naturais, sob pena de deterioração do ambiente e 
prejuízo ao futuro da sobrevivência da humanidade.
O conceito de eficiência envolve, então, a utilização adequada de recursos, 
já a eficácia está relacionada ao alcance de resultados.
De acordo com Vasconcelos (2006), com relação ao processo de produção, 
a eficiência pode ser avaliada sob os pontos de vista tecnológico 
ou econômico.
154
Vejamos como:
Eficiência técnica ou tecnológica
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto, utilizando 
menor quantidade física de fatores de produção, o que envolve dois ou mais 
processos produtivos.
Eficiência econômica
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto com menor 
custo de produção, o que envolve dois ou mais processos produtivos.
Sendo assim, as organizações devem manter uma produção elevada com 
o menor custo possível e reduzir os impactos ambientais através de boas 
estratégias, a fim de alcançar resultados positivos com eficiência.
Uma de suas premissas é atribuir valores à empresa, analisando e 
vislumbrando para ela as melhores oportunidades e os melhores caminhos 
em direção ao alcance de objetivos.
Toda corporação, via de regra, tem o propósito de alcançar o sucesso, o que 
denota a aceitabilidade de seus produtos e serviços perante o mercado 
através de seus clientes.
Se a atribuição de valor e a excelência nos resultados são os principais focos 
da controladoria, é necessário aplicar tais conceitos no dia a dia das empresas, 
a fim de garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros.
A principal ferramenta de auxílio e orientação à tomada de decisão 
no cenário competitivo em que as organizações vivem hoje é a 
controladoria.
NOTA
155
O pressuposto para que a controladoria tenha sempre o poder 
sobre o valor da empresa é nortear sua missão.
NOTA
Para tanto, a organização deve estar em perfeita sinergia e integração com as 
áreas envolvidas em seu planejamento estratégico.
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
FIM RESULTADO OBJETIVO META
MEIO PROCESSO MÉTODO CAMINHO SISTEMA
Figura 01 – Eficiencia e Eficácia – Fonte: Autor
Papel da controladoria: criação de valor
Ao considerar que o foco da controladoria é a maximização de valor da
empresa, por meio da criação de valor, Padoveze (2012) afirma que, nesse 
caso, é necessário um processo de avaliação permanente.
156
A contabilidade, por sua vez, deve mensurar, de forma adequada, esse valor, 
de modo que os gestores possam, a qualquer momento, redirecionar seu 
planejamento no sentido de manter ou não o investimento.
Afinal, essa área exerce forte influência sobre os modelos de gestão por meio 
de suas demonstrações,a fim de realizar uma administração mais eficaz.
Em outras palavras, conforme destaca Padoveze (2012), se a empresa está 
preservando ou criando valor, vale a pena continuar investindo nela. Mas, se 
esse valor estiver diminuindo ou se a empresa o destruir, o investimento não 
trará retorno.
Na contabilidade financeira, os critérios de avaliação de empresas são 
centrados no custo como base de valor – preços de mercado, fluxos futuros 
de benefícios etc. –, cujo fundamento é o postulado da continuidade.
De acordo com Padoveze (2012), a avaliação realizada a partir de outros 
critérios diferentes do custo pressupõe a descontinuidade da empresa, ou 
seja, sua paralisação definitiva ou momentânea.
Já na visão da controladoria, em que aplicamos a Ciência Contábil como ciência 
do controle econômico, esse conceito não é importante.
Muito pelo contrário: o valor da empresa é obtido justamente por meio de 
critérios centrados nos fluxos futuros de benefícios, e sua incorporação no 
sistema de informação da área é vital para a continuidade do empreendimento.
Se não houver uma avaliação do potencial desses benefícios futuros do 
investimento, poderá ocorrer, sim, a descontinuidade da empresa.
157
REFERÊNCIAS
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Tradução 
de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, 
1997.
PADOVEZE, C. L. Sistemas de informações contábeis. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2000.______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação.
3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
PADOVEZE, C. L. et al. Fundamentos de contabilidade: princípios. Tradução 
de Pedro César de Conti. São Paulo: Cengage Learning, 2007.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
Conteúdo:
Walter Alves
de Sousa Júnior
Pablo Rojas
Coordenador
CONTROLADORIA
Vaniza Pereira
14
INTRODUÇÃO
No início do século XX nos Estados Unidos com a finalidade de dar suporte 
ao crescimento das empresas e aos conglomerados econômicos que 
surgiram da fusão de diversas empresas surgiu a controladoria. As grandes 
empresas necessitavam de instrumentos eficientes e eficazes para gerirem a 
complexidade de suas atividades. 
No Brasil a controladoria foi incorporada à prática empresarial no momento 
em que muitas empresas multinacionais americanas se instalaram no país.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Introduzir os conceitos básicos de controladoria;
• Discorrer sobre a história e evolução da controladoria;
• Entender a missão e os objetivos da controladoria
CONTROLADORIA E SUA EVOLUÇÃO
Segundo Padoveze (2005) a controladoria é responsável pela coordenação da 
gestão econômica da empresa com base na ciência contábil e do sistema de 
informação de controladoria. 
A controladoria utiliza as Técnicas Gerenciais e o Sistema de Informações 
Contábeis. Seu funcionamento é o de um órgão administrativo que possui 
missão e funções baseados em princípios definidos no modelo de gestão do 
sistema da empresa.
No início a controladoria era ligada somente a dois departamentos: 
contabilidade e financeiro. Os indicadores gerados eram baseados apenas em 
informações numéricas fornecidos por esses departamentos.
15
Com o avanço da tecnologia e competitividade de mercado a controladoria 
assumiu um papel mais intenso dentro da alta administração. Além do 
departamento contábil e financeiro passou a interagir junto a outros 
departamentos criando indicadores para o controle estratégico da empresa. 
A controladoria tem papel fundamental em uma estrutura empresarial. Para 
criar indicadores é preciso ter dados anteriores, presentes e a projeção do 
planejamento. 
PASSADO PRESENTE FUTURO
CONTROLADORIA
Figura nº 01 – Indicadores de controladoria – Fonte: Autor
OS MÉTODOS DE CONTROLADORIA
A controladoria possui métodos diferentes de aplicação de suas técnicas, pois 
elas variam de acordo com as exigências das atividades de cada empresa, 
mas ela mantém sua característica de ser o departamento responsável pelas 
informações que propiciam aos diretores, gerentes e membros dos conselhos 
instrumentos para decidirem sobre os rumos da organização. 
As informações fornecidas pela área de controladoria devem ser verdadeiras e 
reais, em geral fruto de longo trabalho realizado junto às áreas da organização 
e pautado nos conhecimentos da economia, contabilidade, custos, sistemas 
de informação, finanças, meio ambiente, entre outras. 
A informação real é um item muito importante, pois se tomam decisões 
estratégicas com essas informações. Uma informação equivocada pode levar a 
uma decisão errada e a um custo elevado comprometendo o futuro da empresa. 
Para obter uma informação real é preciso ter uma visão sistêmica da 
empresa. É preciso interagir com todas as áreas e conhecer as atividades e os 
resultados desejados. 
16
As funções e responsabilidades do executivo financeiro mudaram muito 
nos últimos anos e a separação da atividade contábil da financeira ocorreu 
naturalmente, mas a contabilidade passou a ser importantíssima para a 
administração financeira e daí surgiram as funções de controladoria.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch 1993, a Controladoria é formada por um 
grupo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. 
A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, 
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, 
Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que 
se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las 
para eficácia. (MOSIMANN, ALVES e FISCH 1993) 
Segundo esses autores, a controladoria pode ser vista como: 
a) Uma atividade desenvolvida por um órgão administrativo da empresa 
que possui sua missão e função baseados e definidos no modelo de gestão 
adotado pela empresa.
b) Uma atividade que pertence a uma área do conhecimento que possui 
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
CONTROLADORIA: CENÁRIOS
Ações dependem 100% de cenários ou dos contextos
SOCIAL PSICOLÓGICO
FINANCEIRO
SATISFAÇÃO RESULTADO EXPECTATIVA
S R= E-
Figura nº 02 – Cenários – Fonte: Autor
17
MISSÃO DA CONTROLADORIA
A missão da controladoria é buscar e trazer informações reais zelando assim 
para a continuidade da empresa. Sua missão inclui os esforços necessários 
para otimizar o desempenho econômico com finalidade de garantir sua 
sustentabilidade e integração dos recursos utilizados pelas diversas áreas.
OBJETIVOS DA CONTROLADORIA
De acordo com Catelli (2007), os objetivos da controladoria, a partir da missão 
da empresa, são:
• Promover a eficácia organizacional;
• Viabilizar a gestão econômica;
• Promover integração das áreas de responsabilidade.
Utilidade
Uma empresa que possui controladoria obtém algumas informações 
importantes e estratégicas:
• Origens de cada recurso,
• Destino de cada saída,
• Se as receitas e despesas estão dentro dos valores e limites esperados;
• Identificar, de pronto, desvios nesses parâmetros,
• Se os SIC (Sistema Interno de Comunicação) suprem as necessidades para
tomadas de decisão.
CONTROLADORIA 
AVANÇADA
Aline Alves
Estrutura do BSC e o 
desenvolvimento de 
objetivos múltiplos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Identi� car a relação do Balanced Scorecard (BSC) e a tomada de 
decisão estratégica da organização.
 n Reconhecer as perspectivas do BSC.
 n Explicar o processo de elaboração do BSC.
Introdução
Você sabe qual a finalidade do uso do Balanced Scorecard (BSC) nas 
organizações? Pode-se afirmar que o BSC representa uma tentativa de 
expandir um método de avaliação de desempenho, que concentra aten-
ção nas metas da empresa; e sistematizar a tomada de decisão particular 
e fornecimento de uma base parao aprendizado da empresa.
Neste texto, você irá estudar sobre o uso da ferramenta BSC na to-
mada de decisão estratégica, bem como irá conseguir identificar suas 
perspectivas e entender sobre a sua elaboração e implantação.
Balanced Scorecard – ferramenta estratégica na 
tomada de decisão
O Balanced Scorecard (BSC) possibilita que as empresas aprimorem seus pro-
cessos de negócio e reconheçam e monitorem seus custos, permitindo um melhor 
processo na tomada de decisão. Usado de modo incorporado, o BSC mostra como 
aumentar os lucros e gerar valor econômico em longo prazo para a organização.
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O BSC é também um importante instrumento para medir o desempe-
nho organizacional, que busca mensurar precisamente ativos intangíveis e 
definir ações que busquem gerar valor em tais ativos. Essa ferramenta tem 
por finalidade o alinhamento estratégico e a comunicação interna e externa 
da organização. Após mensurar o desempenho com base em perspectivas 
diferenciadas, o BSC progride, por se tratar de um instrumento que favorece 
melhores ordenação e comunicação interna e externa para a empresa. 
Para melhor entendimento, você precisa conhecer o mapa estratégico, 
que é um diagrama que contempla as quatro perspectivas do negócio: 
financeira, clientes, processo interno e aprendizado/crescimento. Os ob-
jetivos estratégicos normalmente estão interligados por meio de relações 
causa-efeito.
As informações financeiras e não financeiras são básicas ao processo 
decisório, pois a sua inexistência pode levar os gestores a tomar decisões 
desacertadas.
Essa metodologia oferece uma igualdade entre os indicadores de tendência 
e os resultados alinhados à estratégia, possibilitando a integração de outros 
instrumentos à gestão, acordando, portanto, acréscimos de informações. Entre 
os benefícios oferecidos pelo uso do BSC estão:
 n Transmissão da estratégia em termos operacionais, isto é, a divulgação 
para todos os setores organizacionais;
 n Segurança de que os elementos da estratégia estejam ordenados e 
interligados;
 n Constituição da base para uma gestão estratégica competente e integrada;
 n Favorecimento para integração de outros instrumentos, dependendo 
das necessidades da organização.
A adoção do BSC tem muitos benefícios como retorno, mas cabe destacar que a 
escolha dessa ferramenta põe em destaque as suas fragilidades, do mesmo modo 
que ocorre com tantas outras metodologias. Existem críticas, por exemplo, relati-
vas à causa e efeito, à determinação transparente dos objetivos e indicadores e à 
versatilidade para ajustes.
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Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC é um importante instrumento utilizado para medir o desempenho 
organizacional mediante quatro perspectivas: 
 n Financeira;
 n Clientes;
 n Processos internos;
 n Aprendizagem/crescimento.
O uso do BSC permite que a empresa acompanhe o desempenho financeiro 
e controle e faça correções nas estratégias. A seguir, veja, em detalhes, essas 
perspectivas.
Perspectivas financeiras
A perspectiva fi nanceira aborda a evolução e o perfi l da receita, o aprimo-
ramento da produtividade e a diminuição dos custos. Abrange, ainda, o uso 
de ativos com relação à estratégia de investimento. A perspectiva fi nanceira 
aponta como a organização está adquirindo sucesso por meio da aplicação 
das estratégias estabelecidas e executadas. Os objetivos fi nanceiros devem 
estar concentrados nas metas e nos métodos das outras perspectivas do BSC. 
Toda a medida esperada precisa pertencer a uma cadeia de relações de causa 
e efeito, que é atingida a partir do aprimoramento do desempenho.
Os objetivos podem distinguir-se de acordo com cada fase que a empresa 
estiver vivenciando. Essas fases são identificadas como crescimento, susten-
tação e colheita. 
 n Crescimento: nessa fase, as metas se concentram em inovações que 
contemplem mercados, produtos e serviços, programas, colaboradores, 
canais de marketing, vendas e divisão, conservando um nível equilibrado 
de despesas com a expansão desses produtos e processos.
 n Sustentação: as medidas financeiras estão interligadas ao lucro, por 
exemplo, retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem 
bruta. Os métodos usados nas unidades de negócios que coordenam a 
movimentação da receita e o nível de capital aplicado são ordenados 
como retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital aplicado 
e valor econômico agregado, o qual verifica o desempenho de uma 
unidade específica de negócio e da organização de modo geral.
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 n Colheita: a organização deve fazer uso da movimentação de caixa 
operacional e direcionar seu foco para a redução da necessidade de 
capital de giro. Nesse período, o ciclo de negócio está na sua etapa final.
Os objetivos financeiros correspondem a metas de longo prazo, e o uso 
do BSC possibilita tornar essas metas transparentes, corrigindo cada uma 
de acordo com as diversas etapas dos ciclos de vida e evolução da empresa, 
conforme você pode ver no Quadro 1.
 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 245). 
Fase Elevação da receita Redução de 
custos elevação 
da produção
Uso de ativos
Crescimento Elevação da 
taxa de vendas 
por ramo
Percentual 
da receita
Receita/
colaborador
Investimento
Pesquisa e 
desenvolvimento
Sustentação Escolha de clientes
Lucro por cliente e 
linha de produtos
Percentual 
de receita
Custos x custos 
dos concorrentes
Taxa de 
diminuição 
de custos
Despesas 
indiretas
Índices de 
capital de giro
Taxa de uso 
de ativos
Colheita Lucro por cliente e 
linha de produto
Custo por 
produto
Retorno
Rendimento
 Quadro 1. Medida da perspectiva financeira. 
Perspectiva do cliente
A organização identifi ca o ramo do cliente e o mercado no qual pretendem 
concorrer, assim, as empresas alinham suas medidas primordiais de resultados 
relativos aos clientes, como satisfação, lealdade, continuidade, captação e 
lucratividade, com ramos defi nidos de clientes e mercado. A perspectiva de 
cliente possibilita que as organizações ordenem seus métodos fundamentais 
aos resultados interligados aos clientes.
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As necessidades de clientes e os objetivos financeiros direcionam os pro-
cessos internos que a organização precisa escolher visando satisfazê-las. 
Essa perspectiva representa a missão e a estratégia em objetivos definidos 
para ramos concentrados de clientes e mercados, que podem ser divulgados 
a toda a empresa. Os métodos fundamentais de resultados dos clientes con-
templam alguns indicadores, veja a seguir:
 n Participação de mercado: representa a extensão de negócios em mer-
cados específicos, considerando clientes, valores gastos ou quantidade 
unitária vendida.
 n Obtenção de novos clientes: mensura, de modo total ou relativo, a 
intensidade como uma unidade de negócios envolve ou adquire novos 
clientes ou negócios.
 n Retenção de clientes: monitora, de forma total ou relativa, a intensi-
dade como uma unidade de negócios mantém ou preserva as relações 
constantes com seus clientes.
 n Satisfação de clientes: mensura o grau de satisfação dos clientes, 
conforme métodos definidos de desempenho dentro da combinação 
de valor.
 n Lucratividade de clientes: mensura o lucro líquido de clientes ou ramo, 
posterior a dedução de determinadas despesas consideradas necessárias 
para sustentar tais clientes.
A controladoria tem o importante papel de analisar todos os indicadores 
relativos à perspectiva de clientes, com o intuito de adquirir informações 
relevantes ao seguimento dos negócios, verificando se as ações das áreas estão 
em conformidade com os planos traçados pela administração.
Perspectiva de aprendizagem e crescimentoA perspectiva de aprendizagem e crescimento envolve sabedoria referente à 
empresa, capacidade e conduta organizacional e competências, sendo estes 
imprescindíveis para manter a empresa no mercado. No entanto, é necessário 
investir em treinamentos para os colaboradores e mantê-los motivados, dando 
suporte com um sistema de informação efi caz, que enfatize o empowerment e 
o alinhamento. Esses elementos devem estar presentes na estrutura de gestão 
escolhida na empresa.
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Com relação às capacidades dos colaboradores, podem ser indicadas as habi-
lidades estratégicas, os níveis de capacitação e a alavancagem das habilidades. 
Perspectivas de processos internos
Os proprietários buscam identifi car processos que necessitem de melhorias, 
visando atingir a excelência, com o objetivo de cumprir os objetivos dos 
acionistas e também dos clientes.
A cadeia de processos internos contempla alguns processos considerados 
essenciais, tendo como propósito no atendimento ao cliente: 
 n Inovação
 n Operações
 n Serviço pós-venda
Esses processos implicam em um trabalho contínuo de todos os setores da 
empresa, em busca do cumprimento dos objetivos traçados nessa perspectiva. 
É preciso que exista um controle constante pela controladoria, a fim de garantir 
o eficiente desempenho dos processos internos.
Fatores importantes para a elaboração do 
Balanced Scorecard 
A elaboração do BSC pode ocorrer em virtude de modifi cações relevantes 
nos ambientes empresariais, tanto interno como externo, podendo se tratar 
de empresas privadas, públicas ou, ainda, sem fi ns lucrativos. A transição da 
Era Industrial para a Era da Informação exigiu modifi cações que resultaram 
na descontinuidade dos padrões tradicionais competitivos e de estabilidade.
As organizações tiveram que repensar suas ações e métodos de controle, a 
partir de mudanças ocorridas em consequência do aumento da competitividade, 
do processo de globalização, da interação dos processos com as empresas, da 
precisão de mercadorias diferenciadas para poder competir no mercado, da 
valorização do capital intelectual, entre outros.
A estrutura clássica contábil não conseguiu integrar essas modificações 
em seus processos e tratar os ativos intangíveis, fundamentais na Era da 
informação.
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Os exemplos que demonstram os ativos intangíveis são: relação com os clientes; 
mercadorias e serviços diferenciados; e tecnologia da informação e banco de dados.
Os ativos intangíveis vão muito além das habilidades, competências, incen-
tivos e capacidade dos colaboradores. Esses elementos correspondem a novas 
possibilidades de criação de vantagens competitivas, mediante estratégias 
fundamentadas em conhecimento.
Durante as décadas de 1980 e 1990 ficou visível que as empresas estavam 
restritas apenas aos dados financeiros, mas isso foi modificado, pois elas 
passaram a adotar qualidade como um referencial de gestão. Dessa maneira, 
indicadores financeiros e sistemas de qualidade não bastavam para a sustenta-
bilidade da gestão empresarial. As empresas inseriram outros métodos, como 
a gestão de recursos humanos estratégicos, reengenharia, aprimoramento nas 
informações digitais, entre outros. Vale ressaltar que essas medidas eram 
implantadas de forma isolada e não de maneira sistemática.
A partir da relevância dos ativos intangíveis e da aplicação dos sistemas 
integrados para gerar valor na gestão empresarial, criou-se o BSC, no ano de 
1992. Essa ferramenta manteve as medidas financeiras clássicas e adicionou 
outros elementos intangíveis, que favorecem o desempenho financeiro.
O BSC tem sua origem na tradução da visão e da estratégia da organização em objetivos 
estratégicos determinados, por meio de um trabalho desenvolvido em equipe pelos 
membros da alta administração.
Os objetivos e os métodos estratégicos da empresa precisam ser divulga-
dos para todos, fazendo uma relação entre as medidas focadas referentes ao 
desempenho, passando pelas metas que estimulam o desempenho futuro e 
por meio das perspectivas financeiras, de clientes, de processos internos e de 
aprendizado/crescimento. No Quadro 2, você encontrará uma representação 
da construção do BSC.
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 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 248). 
Esclarecer e traduzir 
a visão e a estratégia
Tem sua origem a partir de um trabalho 
em equipe, realizado por elementos da alta 
administração, desenvolvendo um processo 
que busca traduzir a estratégia das unidades de 
negócio em objetivos estratégicos definidos.
Comunicar e combinar 
objetivos e métodos 
estratégicos
As metas e os métodos estratégicos precisam ser 
divulgados para toda a empresa por meios internos. 
Os administradores devem discutir mediante reuniões 
sobre o BSC e divulgar entre as áreas organizacionais.
Planejar, definir 
objetivos e ordenar 
iniciativas estratégicas
O BSC cria um maior impacto ao ser usado 
para incentivar modificações na empresa.
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado 
estratégico
O BSC gera ferramentas para o aprendizado 
empresarial em nível executivo. Vale destacar 
que o aspecto mais inovador do BSC ocorre 
mediante a capacidade de criar aprendizado 
estratégico, a partir do instante que o controle 
dos indicadores de desempenho admite a forma 
de teste para possibilidade das relações de causa 
e efeito estruturadas no mapa estratégico.
 Quadro 2. Elaboração do Balanced Scorecard. 
É importante destacar que cada empresa possui missão, visão, estratégia 
e medidas apropriadas, desse modo, pode-se afirmar que não há um conjunto 
de medidas padrão adequado, pois ele pode variar de uma empresa para outra. 
A ideia é reconhecer os indicadores de acordo com a missão, a estratégia, a 
tecnologia, o ambiente de negócios e a cultura da organização.
Implementação do Balanced Scorecard
Para a implantação do BSC, alguns processos são necessários, veja a listagem 
a seguir: 
a) Determinar a indústria, definir seu desenvolvimento e execução da 
entidade;
b) Definir e afirmar a visão da empresa;
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c) Determinar as perspectivas;
d) Transmitir para todos na empresa a sua visão, de acordo com as pers-
pectivas e, assim, determinar as metas empresariais e estratégicas;
e) Reconhecer os elementos decisivos para que a empresa alcance o êxito;
f) Elaborar métodos, apontar as causas e os reflexos, definindo estabilidade 
em toda a empresa;
g) Definir um BSC extensivo, divulgar e informar a todos na empresa 
para, dessa forma, obter a participação dos mesmos;
h) Dividir o BSC e os métodos conforme cada unidade empresarial, con-
siderando todos os níveis hierárquicos;
i) Elaborar os objetivos e um plano de ação.
As fases do processo do BSC podem ser definidas como:
1º passo: determinar a estrutura dos indicadores, em que é preciso escolher 
a unidade empresarial modelo. É necessário reconhecer as relações entre a 
unidade de negócio e a empresa.
2º passo: deve-se estabelecer um entendimento referente aos objetivos 
estratégicos e desenvolver o mapa estratégico.
3º passo: definir e desenvolver indicadores com base nos objetivos 
essenciais. 
4º passo: desenvolver o plano e executar o plano de aplicação do BSC. É 
preciso que o grupo responsável pelo desenvolvimento do BSC reúna todos 
os colaboradores da empresa, ou seja, as partes interessadas, e comunique 
sobre a ferramenta e sua aplicação na empresa, explicando que a ferramenta 
de gestão terá um programa que a sustente.
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NASCIMENTO, A. M; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
2. ed. São Paulo: Atlas,2009.
Leituras recomendadas
FERREIRA, J. A. S. Finanças corporativas: conceitos e aplicações. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
MACEDO, J. J. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Score-
card. Curitiba: InterSaberes, 2012. (Série Administração Estratégica).
Referência
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FUNDAMENTOS DE
CONTROLADORIA
Organizadoras: 
Vaniza Pereira 
Cláudia dos Santos 
Farias
Decisão, informação 
e mensuração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Citar o processo de decisão baseado na informação. 
 n Analisar o tipo de informação.
 n Mensurar o conteúdo da informação.
Introdução
O papel da controladoria é zelar pelo bom desempenho da empresa. 
Também é desenvolver sistemas e metodologias que proponham mo-
delos gerenciais que, por meio de sistemas de gestão, otimizem o de-
sempenho das empresas, fornecendo informações para os gestores na 
tomada de decisão. Neste texto, você vai estudar o modelo de decisão, 
o modelo de informação e o modelo de mensuração dentro da gestão 
em controladoria.
Modelo de decisão
A teoria da decisão é parcialmente descritiva e normativa. Descritiva, quando 
um esforço explica como as decisões são atualmente tomadas; normativa, 
quando ela é um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser tomadas. 
A teoria da decisão preocupa-se em fundamentar as possibilidades de solução 
de problemas e a subsequente necessidade de tomada de decisão. Ela envolve, 
portanto, a informação para elaborar as previsões.
Dessa maneira, dentro da teoria da decisão, encontramos os instrumentos 
desenvolvidos para o processo de tomada de decisão, bem como o desenvolvi-
mento de modelos de decisão para atender às necessidades gerenciais. Esses 
modelos devem atender às necessidades gerenciais sobre todos os eventos 
econômicos, para qualquer nível hierárquico dentro da empresa. Assim, é 
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possível a construção de modelos de decisões operacionais, e de modelos de 
carácter mais genérico, para decisões tidas como estratégicas.
A atuação da área de controladoria pode ser vista de duas maneiras: pri-
meira, como um órgão facilitador que fornece informações às demais áreas de 
uma empresa, para que possam executar suas estratégias específicas; segunda, 
como a área que procura integrar o processo de decisões estratégicas de cada 
área com o objetivo global da organização.
A função da controladoria é dar apoio à tomada de decisão através da coleta 
de dados e geração de informações relevantes, reais e tempestivas, oferecer 
aos gestores meios de alcançar um resultado global de acordo com as metas 
traçadas, procurando a eficácia empresarial e a sua sobrevivência.
Assim, a controladoria exerce papel preponderante na empresa, apoiando os 
gestores no planejamento e controle de gestão, através da manutenção de um 
sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades.
Na escolha das diretrizes estratégicas, é muito importante priorizar a 
habilidade do gestor de modo a evitar o engessamento da capacidade. Seus 
principais pilares são a determinação de metas e o conjunto de decisões, 
objetivos e políticas a serem adotados, para que tais metas sejam atingidas. 
Geralmente, essas metas são de longo prazo. Portanto, você deve analisar 
bem o caminho a seguir, e qual objetivo estabelecido faz parte de uma boa 
estratégia. 
A tomada de decisão nas empresas deve obter o equilíbrio entre os inte-
resses dos administradores e dos acionistas. Além da tomada de decisão, é 
de responsabilidade dos gestores a compreensão e a análise das estratégias.
A função da controladoria é fornecer aos administradores das empresas a informação 
que eles precisam para atingir seus objetivos, de modo eficaz e eficiente. Essa visão 
assume a seguinte sequência: 
Toda e qualquer ciência deve possuir uma representação adequada da rea-
lidade com a qual vai trabalhar. É fundamental a representação que se utiliza, 
porque é dela que decorre a natureza das informações que vão estabelecer 
Fundamentos de controladoria104
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o quadro interpretativo ou modelo de realidade – o que vai fundamentar o 
recolhimento das informações, que, por sua vez, vão dar base às decisões. 
Assim, a sequência completa é a seguinte:
O modelo de decisão evidencia a forma como os gestores geram as infor-
mações, e como se define que a entidade deve ser gerida.
A controladoria contempla o modelo de decisão como um de seus objetos 
de estudo, considerando a necessidade de se produzir as informações de 
acordo com as demandas dos gestores e a forma como decidem. Por exemplo: 
não adianta a controladoria gerar um relatório de rentabilidade de produtos 
segmentado por região, se os diretores tomam suas decisões por unidades de 
negócios.
Modelo de informação
A teoria da informação vem conforme seu propósito, que é possibilitar a 
uma organização alcançar seus objetivos pelo efi ciente uso de seus outros 
recursos. A ideia de efi ciência é expressa na relação entre inputs e outputs. 
Como a informação é um recurso, a sua teoria considera os problemas de 
seu uso efi ciente. Esse recurso é visto como um confronto entre os custos 
associados com a produção da informação contra os benefícios derivados de 
seu uso. Portanto, é muito importante estudar as necessidades informacionais 
dos diretores. 
O modelo de informação é que estabelece a forma como os relatórios 
devem ser preparados, passando, portanto, a compor o objeto de estudo da 
controladoria. Esse modelo define as características que devem conter as 
informações organizacionais, tendo em vista as ações dos gestores buscando 
modelos de gestão e de decisão.
Em muitas situações, o que a priori se considera informação, na verdade, 
é apenas um simples conjunto de dados. Não são poucas as vezes que algo nos 
é apresentado sob o rótulo de “Sistema de Informação” e, imediatamente, se 
descobre que tudo não passa de um mero banco de dados. Daí a necessidade 
de diferenciar com maior clareza dado de informação. 
De modo geral, dado é um conjunto de caracteres que serve para descrever 
objetos ou eventos. As informações, por sua vez, são dados inseridos no con-
105Decisão, informação e mensuração
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texto da decisão; ou seja, correspondem à parte dos dados que tem impacto 
sobre nossas ações. Por exemplo, um número que designa o volume de deter-
minada mercadoria disponível em estoque é simplesmente um dado. Porém, 
no momento em que alguém precisa saber se existe mercadoria suficiente para 
atender a um pedido, esse número passa à categoria de informação. 
A informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar deci-
sões. Por isso, é relativamente comum afirmar que as pessoas jamais recebem 
informações, mas apenas dados que poderão se tornar úteis como informação 
se forem apresentados de tal forma que possam ser utilizados para facilitar 
decisões. 
O valor da informação reside no seu uso final; isto é, gerando clareza para as pessoas 
que tomam decisões e sua relevância para tais decisões.
É por meio das informações que a controladoria desempenha apropria-
damente sua função de facilitar o processo decisório, como um conjunto de 
normas e procedimentos que deve ser estabelecido para alcançar os objetivos 
concretos de uma organização.
Um bom sistema de informações permite à controladoria atuar no 
monitoramento e na integração do processo de gestão da organização, 
estruturado nas fases do planejamento estratégico e operacional, execução 
e controle.
Esse sistema deve atender a todas as fases do processo de gestão, com 
informações oportunas, corretas, confiáveis, e com periodicidade