Controladoria e Processo Orçamentário

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CONTROLADORIA
Conteúdo:
Vaniza Pereira
Pablo Rojas
Coordenador
P436c Pereira, Vaniza.
Controladoria [recurso eletrônico] / Vaniza Pereira;
coordenação: Pablo Rojas. – Porto Alegre : SAGAH, 2016.
Editado como livro impresso em 2016.
ISBN 978-85-69726-21-0
1. Contabilidade. 2. Controladoria. I. Título. 
CDU 657
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
© SAGAH EDUCAÇÃO S.A., 2016
Colaboraram nesta edição:
Coordenador técnico: Pablo Rojas
Capa e projeto gráfico: Equipe SAGAH
Imagem da capa: Shutterstock
Editoração: Renata Goulart
Reservados todos os direitos de publicação à
SAGAH EDUCAÇÃO S.A., uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO S.A
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É proibida a duplicação deste volume, no todo ou em parte, sob quaisquer 
formas ou por quaisquer meios (eletrônicos, mecânicos, gravação, fotocópia, 
distribuição na Web e outros), sem permissão expressa da empresa.
136
INTRODUÇÃO
Esta unidade apresenta os conceitos de projeção financeira e de orçamentos, 
ou seja, a estipulação de valores que serão consumidos e daqueles que 
ingressarão na empresa em determinado período de tempo. 
Uma demonstração financeira não é feita somente de números, o que 
comprova, mais uma vez, o papel da controladoria: interpretar diversos tipos 
de informação de mercado, do setor e da própria empresa, como, por exemplo, 
a experiência dos empregados para a otimização do processo orçamentário.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Elaborar a projeção financeira e o orçamento;
• Identificar os tipos de orçamento que compõem as demonstrações 
financeiras – DRE;
• Analisar as demonstrações financeiras comparando com o orçamento.
CONTROLADORIA E PROCESSO ORÇAMENTÁRIO 
Para compreender a Analise de Demonstrações Financeiras utilizamos o 
orçamento, a ferramenta utilizada dentro do processo de gestão da controladoria.
 
Primeiro momento 
Em um primeiro momento, esse mecanismo de apoio ao gerenciamento 
empresarial pode ser utilizado como direcionador de atividades. Afinal, por 
meio de seu uso, as tarefas são guiadas e efetivamente realizadas. 
Segundo momento 
Em seguida, o orçamento apresenta-se como importante figura na questão 
do controle, ao confrontar o realizado com o orçado.
137
Mas qual é o papel da controladoria dentro do processo orçamentário? 
Vamos conhecer suas principais atribuições: 
• Coordenar, de forma ativa, o processo de elaboração do orçamento; 
• Coordenar as premissas e diretrizes orçamentárias combinadas com os 
planos estratégico, tático e operacional; 
• Assessorar outras unidades da empresa na organização e apresentação de 
seus respectivos orçamentos; 
• Consolidar os orçamentos de todas as áreas da empresa em um só orçamento, 
utilizado para a organização dos aspectos operacionais, econômicos, financeiros 
e patrimoniais da corporação, a fim de otimizar esse processo; 
• Avaliar todos os orçamentos elaborados para verificar se estão obedecendo 
ao que foi estabelecido nos planos traçados pela companhia. 
O orçamento busca relacionar, de forma lógica, tudo o que foi determinado 
pelos gestores estratégicos com o que foi apresentado pelos gestores 
operacionais, ou seja, o que foi visualizado e o que pode efetivamente ser 
colocado em prática. 
Isso acontece mediante o estabelecimento de números que, posteriormente, 
são utilizados para o sistema de controle da organização. Disso resulta o 
aspecto de controle presente no orçamento. 
ETAPAS DO PROCESSO 
Projeção financeira 
Primeiramente, o orçamento é caracterizado como operacional. Nessa etapa 
de projeção financeira, são representados os planos que viabilizam condições 
para estruturar atividades da organização. Em seguida, essa ferramenta é 
utilizada para fins financeiros. Essa etapa é caracterizada pela transformação 
de todas as atividades em uma linguagem financeira. 
Inicialmente deve ocorrer a elaboração da projeção financeira, que responde a 
algumas necessidades de anos seguintes, como, por exemplo: 
• À demanda de caixa – o que representa todas as obrigações de pagamento 
da empresa; 
138
• Ao cumprimento de obrigações financeiras para determinado período de 
tempo – o que envolve, novamente, os deveres financeiros da organização; 
• Aos lucros para o próximo ano – o que define quanto a empresa pode 
reinvestir ou, ainda, quanto pode ser retirado pelos sócios. O início do 
levantamento de uma projeção financeira deve ser feito de forma clara e 
objetiva, levando em conta: 
• Os dados referentes a clientes, à concorrência e a recursos organizacionais; 
• As informações relativas ao ambiente empresarial; 
• A receita e os custos nela envolvidos; 
• O fluxo de caixa – que demonstra todos os valores que entram e saem da 
empresa –, cujos dados importantes são:
• As informações básicas sobre o negócio; 
• A apuração das entradas recebidas; 
• Os valores que podem não ser recebidos, tais como a provisão para créditos 
de liquidação duvidosa; 
• Os gastos normais da empresa; 
• Uma provisão para despesas e gastos imprevistos. 
• O pagamento de pró-labore; 
• A retirada de lucros dos sócios.
Por fim, o fluxo de caixa e os planos de expansão e investimento da 
empresa devem ser revisados periodicamente. 
NOTA
139
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO (DRE) 
Após a elaboração de todos os orçamentos, existe a possibilidade de realizar 
a projeção dos demonstrativos contábeis. Todas as receitas e despesas 
são utilizadas nessa projeção dos resultados alcançados por meio de 
planejamento. 
A projeção da Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) deve ser 
elaborada com base em orçamentos auxiliares, entre eles: 
• O orçamento de vendas; 
• O orçamento de fabricação; 
• O orçamento de despesas departamentais. 
BALANÇO PATRIMONIAL 
A projeção do balanço patrimonial, por sua vez, deve ser apresentada a partir da 
comparação com os exercícios encerrados no ano anterior e com o que foi orçado.
Frente à análise desse quadro e do que estudamos até então, o que é 
possível concluir em relação à utilização do orçamento? 
Diante do exposto a respeito do assunto, podemos afirmar que todo o 
processo orçamentário auxilia: 
• O planejamento, a comunicação e a coordenação dentro da companhia; 
• A correta alocação dos recursos organizacionais; 
• O gerenciamento financeiro e operacional da empresa; 
• A evolução e o controle de desempenho, que serve de base para incentivos 
financeiros e para a remuneração variável; 
• A avaliação de resultado por área de responsabilidade, o que representa o 
papel de controle por meio do sistema contábil. 
Dentro do objetivo operacional do orçamento, devem estar: 
• A taxa interna de retorno; 
• A participação da organização no mercado; 
• O controle do ambiente em que a empresa está inserida; 
• A maximização do lucro. 
140
ORÇAMENTO
- Orçamento de vendas;
- Orçamento de fabricação;
- Orçamento de matéria-prima;
- Orçamento de mão de 
 obra direta; 
- Orçamento de custos indiretos
 defabricação;
- Orçamento de despesas
 departamentais.
Primeiro Plano
Orçamento
Operacional
- Orçamento de capital;
- Orçamento de caixa;
- Orçamento de matéria-prima;
- Demonstração do Resultado
 do Exercício (DRE); 
- Balanço patrimonial
Segundo Plano
Orçamento
Financeiro
Figura 20 – Orçamento de primeiro plano - Fonte: Autor
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
CONTROLADORIA 
Vaniza Pereira
144
INTRODUÇÃO
É importante que o controller crie um modelo próprio de acordo com as 
atividades da empresa. Para isso deve conhecer toda a estrutura empresarial, 
missão, planejamento etc. 
Ter uma visão sistêmica ajuda a criar ferramentas e indicadores de controle 
com credibilidade, já que devem ser baseadas na realidade da empresa. Uma 
informação erradapode levar a decisões erradas gerando transtornos como 
retrabalho, custos e a perda da credibilidade como controller. 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Criar um modelo de controladoria e suas aplicabilidades de acordo com as 
atividades da empresa.
PRÉ-IMPLANTAÇÃO DA CONTROLADORIA 
Nakagawa (1993) afirma que, antes do processo de implementação da 
controladoria propriamente dito, precisamos observar alguns aspectos. 
De imediato, é necessário que seja feita uma reunião preliminar para a 
sensibilização do modelo de controladoria. Nessa reunião, devem ser 
expostas as seguintes questões: 
1. O que mudará na empresa assim que esse modelo for aplicado em seu 
ambiente? 
2. O que a organização vai ganhar, deixar de ganhar ou, até mesmo, perder 
com a adoção desse modelo? 
3. Qual é a metodologia e quais são os recursos necessários para a implantação 
da controladoria? 
Essas são as perguntas básicas que se constituem como alvo de reflexão para 
conscientizar, em um primeiro momento, a alta administração do processo 
que, posteriormente, envolverá todas as áreas da empresa.
145
Não existe um modelo de controladoria determinado, mas padrões 
que se adaptam à realidade de cada empresa. 
Nesse caso, é necessário conhecer a empresa desde sua estrutura 
operacional – para que possamos compreender como ela 
opera – até seus aspectos gerenciais – que fornecerão valiosas 
informações para a controladoria.
NOTA
NOTA
Diagnóstico sobre a situação da empresa 
Depois do momento de conscientização apresentado anteriormente e diante da 
confirmação do desejo de implantar a controladoria no ambiente empresarial, 
devemos agendar uma visita de diagnóstico às instalações da empresa.
O objetivo é fazer o levantamento de suas características principais, 
enfatizando aquelas que dizem respeito aos seguintes tópicos: 
• Estrutura organizacional – área de vendas, produção, estoque, finanças etc. 
• Processos operacionais; 
• Eventos, transações econômicas relevantes e sistemas administrativos 
que as suportam; 
• Sistema de informações e comunicação; 
• Sistemas e métodos de apuração de custos para a avaliação de estoques, 
controle e decisões; 
• Relatórios e práticas gerenciais.
146
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA CONTROLADORIA 
Após o levantamento físico da empresa, o próximo passo é analisar a situação 
do ambiente empresarial, examinando, de forma cuidadosa, os dados e as 
informações obtidas.
Os resultados dessa análise são apresentados à alta administração da empresa 
para que identifique as necessidades de implantação da controladoria. 
Nakagawa (1993) define, de maneira genérica, esse plano de implementação, 
composto pelas seguintes etapas: 
1. Ações imediatas: Esta etapa deve ser contemplada à introdução de 
aperfeiçoamento, a médio e curto prazos, nos sistemas da empresa, o que 
inclui palestras, seminários e treinamento dos gestores de áreas específicas. 
O objetivo é prepará-los para a migração da empresa em direção a sistemas, 
métodos e procedimentos do novo modelo que será utilizado. 
2. Ações a médio e longo prazos: Esta etapa contempla mudanças relativas 
a crenças, a valores, a atitudes e a comportamentos que viabilizarão a 
implementação de um novo modelo conceitual de controladoria.
A CONSTRUÇÃO DE MODELOS FACILITA 
A TOMADA DE DECISÃO
Os modelos de decisão podem – e DEVEM – atender tais necessidades sobre 
todos os eventos econômicos para qualquer nível hierárquico dentro das 
empresas.
A teoria da decisão visa estabelecer um modelo lógico, sistêmico e científico 
de apoio ao processo decisório, o que, para Antunes e Santos (2004, p. 289), 
influencia o administrador na escolha do curso da ação.
As decisões podem ser tomadas em ambientes de:
147
Certezas
Quando o tomador da decisão tem a convicção dos efeitos das alternativas 
possíveis de escolha.
Incertezas
Quando falta ao decisor conhecimento exato dos efeitos das alternativas da 
decisão, momento em que se configura o fenômeno das possibilidades, dos 
impactos incertos, o mundo em que desfrutamos da sensibilidade do apoio 
dos instrumentos teóricos aplicados à decisão.
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DA CONTROLADORIA
Os modelos de controladoria elaborados de forma estruturada e lógica 
permite que com seus “outputs”, resultados, norteiem a organização o 
cumprimento de seus objetivos.
Podemos citar a classificação dos sistemas;
• Sistemas de informação de apoio a gestão 
• Sistemas de informação de apoio às operações
Apoio a Gestão
Sistemas ligados a vida econômica e financeira da empresa e a necessidade 
de monitoramento e avaliação e desempenho dos Gestores internos. 
• Sistema de Custos
• Sistema de orçamento
• Planejamento de Caixa 
• Sistema de Informação Contábil
• Sistema Planejamento de Resultados
148
Apoio às operações
Sistemas cuja necessidade é o planejamento e controle das áreas da empresa 
conjugados ao sistema físico operacional. 
• Sistema de estoques
• Banco de dados da produção
• Processo de produção
• Planejamento e Controle da produção 
• Sistema de Compras 
• Planejamento de vendas
• Sistema de Controle Patrimonial
• Sistema de Recursos Humanos
• Carteira de pedidos
149
REFERÊNCIAS
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica – textos e casos práticos com solução. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANNO, P. Controladoria – teoria e prática. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 1997.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria. São Paulo: Atlas, 2002.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informações gerenciais. Tradução 
de Thelma Guimarães. Revisão técnica de Belmiro N. João. 7. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2007.
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Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 53
O ROE É UMA MEDIDA FINANCEIRA CONFIÁVEL?
Até aqui admitimos que a administração visa a aumentar o ROE da empresa e es-
tudamos três importantes alavancas do desempenho por meio das quais isso pode 
ser feito: a margem de lucro, o giro do ativo e a alavancagem financeira. Concluí-
mos que, quer a empresa seja a IBM ou a farmácia da esquina, um gerenciamento 
cuidadoso dessas alavancas pode ter efeito positivo sobre o ROE. Vimos também que 
determinar e manter valores apropriados para as alavancas de controle é uma tarefa 
administrativa desafiadora, que exige compreensão do negócio da empresa, da ma-
neira como a empresa compete e das interdependências entre as alavancas de con-
trole. Agora chegou a hora de perguntar até que ponto o ROE é confiável como 
medida de desempenho financeiro. Se a empresa A tem um ROE mais elevado que 
o da empresa B, ela será necessariamente uma empresa melhor? Se o ROE da em-
presa C aumentar, será isso uma prova inequívoca de melhor desempenho?
Enquanto medida de desempenho financeiro, o ROE tem três deficiências 
críticas às quais me refiro como o problema do timing, o problema do risco e o 
problema do valor. Colocados na perspectiva correta, esses problemas significam 
que o ROE raramente é uma medida de desempenho livre de ambiguidade. Não 
deixa de ser um indicador útil e importante, mas deve ser interpretado à luz de 
suas limitações, e ninguém deve admitir automaticamente que um ROE elevado 
seja sempre melhor do que outro mais baixo.
O problema do timing
Dizer que os administradores bem-sucedidos devem ter uma perspectiva a lon-
go prazo sobre o futuro chega a ser um chavão. Mas o ROE tem características 
exatamente opostas: é retrospectivo e concentrado em um único ano. Assim, não 
 Higgins_livro.indb 53 Higgins_livro.indb 53 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
54 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
é de surpreender que ele, às vezes, seja uma medida distorcida do desempenho. 
Quando, por exemplo, uma empresa incorre em elevados custos iniciais para in-
troduzir um novo produto, o ROE cairá em um primeiro momento. Mas, em vez 
de indicar um desempenho financeiro em deterioração, essa queda apenas reflete 
a natureza míope e limitada de uma medida de um exercício apenas. Como o 
ROE inclui, necessariamente, os lucros de um só ano, deixa de captar o pleno 
impacto de decisões que afetam múltiplos períodos.
O problema do risco
As decisões empresariais normalmente envolvem o dilema clássico de “comer 
bem ou dormir bem”. Se você quiser comer bem, é melhor estar preparado para 
assumir riscos em busca de melhores retornos. Se quiser dormir bem, provavel-
mente precisará abrir mão de retornos elevados em nome da segurança. Você 
raramente conseguirá obter retornos elevados e segurança (e, quando conseguir, 
avise-me, por favor).
O problema do ROE é que ele nada diz sobre os riscos que uma empresa 
assumiu para gerá-lo. Eis um exemplo simples: a Assuma o Risco S.A. obtém um 
ROA de 6% com a exploração de petróleo no Sudão, que combina com um índice 
ativo/patrimônio líquido de 5,0 para produzir um ROE de 30% (6% 3 5,0). 
Enquanto isso, a Devagar e Sempre Ltda. tem um ROA de 10% vindo de seu 
investimento em títulos do governo, que ela financia com partes iguais de capital 
próprio e dívida, resultando em um ROE de 20% (10% 3 2,0). Qual das empre-
sas tem o melhor desempenho? Para mim, é a Devagar e Sempre. O ROE da As-
suma o Risco é elevado, mas seu alto risco de negócio e sua extrema alavancagem 
financeira fazem dela um empreendimento com elevado grau de incerteza. Eu 
preferiria o ROE mais modesto – porém eminentemente seguro – da Devagar e 
Sempre.4 Os analistas de títulos chegariam à mesma conclusão, afirmando que o 
ROE da Assuma o Risco pode ser mais alto, mas que o valor é de muito menor 
qualidade do que o da Devagar e Sempre, querendo dizer que o seu risco é mais 
elevado. Em suma, como o ROE só trata do retorno, desconsiderando o risco, 
ele pode ser uma medida muito imprecisa do desempenho financeiro.
Retorno sobre o capital investido
Para contornar os efeitos da distorção que a alavancagem exerce sobre o ROE 
e o ROA, recomendo calcular o retorno sobre o capital investido (return on invested 
capital – ROIC), também conhecido como retorno sobre o ativo líquido (return on 
net assets – RONA):
4 Ainda que eu preferisse comer bem a dormir bem, optaria pela Devagar e Sempre e financiaria 
minha compra com uma parte de empréstimo pessoal para alavancar o rendimento de meu inves-
timento. Ver o apêndice do Capítulo 6 para outras informações sobre a substituição de empréstimo 
corporativo por empréstimo pessoal.
 Higgins_livro.indb 54 Higgins_livro.indb 54 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 55
ROIC
EBIT (1 2 Alíquota do imposto)
Dívida onerosa 1 Patrimônio líquido
O ROIC da Sensient em 2010 foi de
$173,2 (1 2 $47,1/$154,3)
$25,5 1 $324,4 1 $983,8
9%
O numerador desse índice é o lucro após impostos que a empresa apresentaria se 
fosse inteiramente financiada com dinheiro dos acionistas, e o denominador é a 
soma de todas as fontes de caixa sobre as quais a empresa precisa obter retorno. 
Assim, embora as contas a pagar sejam uma fonte de caixa para a empresa, elas 
são excluídas porque não trazem custo explícito. Essencialmente, o ROIC é a 
taxa de retorno obtida sobre o total de capital investido na empresa, independente-
mente de ser ele dívida ou patrimônio líquido.
Para entender as virtudes do ROIC, vamos considerar um exemplo. As em-
presas A e B são idênticas sob todos os aspectos, a não ser pelo fato de que a A 
é altamente alavancada e a B é totalmente financiada pelos acionistas. Como as 
duas empresas são idênticas, salvo por suas estruturas de capital, gostaríamos 
de ter uma medida de retorno que refletisse essa similaridade fundamental. 
A tabela a seguir mostra que o ROA e o ROE não suprem essa necessidade. 
Como reflexo do uso intensivo que a empresa faz de alavancagem financeira, o 
ROE de A é de 18%, enquanto a posição de alavancagem zero de B gera um 
ROE menor, mas de melhor qualidade, de 7,2%. O ROA tem viés no sentido 
oposto, punindo a empresa A por seu uso de dívida e deixando B incólume. Só 
o ROIC é independente dos diferentes esquemas de financiamento das empre-
sas, mostrando um rendimento de 7,2% para as duas. O ROIC reflete, assim, o 
potencial de lucratividade fundamental da empresa antes que ele seja distorci-
do por diferenças entre estratégias definanciamento.
Empresa
A B
Dívida a juros de 10% $ 900 $ 0
Patrimônio líquido 100 1.000
Ativo total $1.000 $1.000
EBIT $ 120 $ 120
– Despesas financeiras 90 0
Lucro antes de impostos 30 120
– IR 40% 12 48
Lucro após impostos $ 18 $ 72
ROE 18,0% 7,2%
ROA 1,8% 7,2%
ROIC 7,2% 7,2%
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56 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
O problema do valor
O ROE mede o retorno sobre o investimento dos acionistas. Mas o valor usado 
para o investimento é o valor contábil do patrimônio líquido, não o seu valor 
de mercado. Essa distinção é importante. O ROE da Sensient em 2010 foi de 
10,9% e, de fato, esse é o rendimento que você obteria se pudesse comprar 
o patrimônio líquido da empresa pelo seu valor contábil de $983,8 milhões. 
Mas isso seria impossível porque, como vimos no capítulo anterior, o valor de 
mercado do patrimônio da empresa era de $1.821,8 milhões. A esse preço, seu 
retorno anual teria sido de apenas 5,9%, em vez de 10,9% ($107,2/$1.821,8 
5 5,9%). O valor de mercado do patrimônio é mais significativo para os acio-
nistas porque mede o valor corrente e realizável das ações, enquanto o valor 
contábil é meramente histórico. Assim, mesmo que o ROE meça o desempe-
nho financeiro da administração, isso pode não significar um alto retorno sobre 
o investimento dos acionistas. Desta maneira, não basta para os investidores 
encontrar empresas capazes de gerar ROE elevados; elas precisam ser desco-
nhecidas de outros porque, tão logo se tornem conhecidas, a possibilidade de 
rendimento elevado para os investidores se dissipará devido aos preços mais 
altos das ações.
Taxa de retorno sobre o valor de mercado do patrimônio líquido (earnings 
yield) e o Índice P/L
Pode parecer que, para contornar o problema do valor, basta substituir no ROE 
o valor contábil do patrimônio líquido por seu valor de mercado. Mas o índice 
de retorno resultante tem seus próprios problemas. No caso da Sensient,
Earnings yield
Lucro líquido
Valor de mercado do patrimônio líquido
Lucro por ação
Preço por ação
$2,16
$36,73 5,9%
Será o earnings yield uma medida útil de desempenho financeiro? Não! O pro-
blema é que o preço das ações de uma empresa é muito sensível às expectativas 
dos investidores quanto ao futuro. Uma ação confere a seu proprietário direito 
a uma parcela tanto dos lucros futuros quanto dos atuais. Naturalmente, quanto 
mais elevadas as expectativas de um investidor a respeito dos lucros futuros, mais 
ele estará disposto a pagar pela ação. Isso significa que um futuro brilhante, um 
preço elevado por ação e um baixo earnings yield andam de mãos dadas. Fica claro 
que um earnings yield elevado não é um indicador de desempenho superior – na 
verdade, está mais próximo do contrário. Em outras palavras, esse índice tem um 
grave problema de timing que o invalida como medida de desempenho.
Virando o earnings yield de ponta-cabeça, temos o índice preço/lucro, ou ín-
dice P/L. O índice P/L da Sensient em 2010 foi
Preço por ação
Lucro por ação
$36,73
$2,16 17,0 vezes
 Higgins_livro.indb 56 Higgins_livro.indb 56 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 57
O índice P/L pouco acrescenta à nossa discussão sobre medidas de desempenho, 
mas sua popularidade entre os investidores merece comentários. O índice P/L 
é o preço de um dólar de lucro presente, e é um meio de padronizar os preços 
das ações com relação a diferentes níveis de lucros entre as empresas. No fecha-
mento de 2010, os investidores estavam pagando $17,0 por dólar de lucro da 
Sensient. O índice P/L de uma empresa depende, principalmente, de duas coi-
sas: suas perspectivas de lucros futuros e o risco associado a esses lucros. O 
preço da ação – e, portanto, o índice P/L – aumenta com melhores perspectivas 
de lucros e diminui com o aumento do risco. Às vezes surge um padrão confuso, 
quando os lucros de uma empresa são baixos, mas os investidores acreditam que 
a situação seja temporária. Então, o preço se mantém elevado frente a lucros 
deprimidos, e o índice P/L aumenta. Em geral, o índice P/L diz pouco a respeito 
do desempenho financeiro atual, mas indica aquilo em que os investidores acre-
ditam ser o futuro da empresa.
ROE ou preço de mercado?
Há anos os acadêmicos e profissionais divergem sobre qual seria a medida mais 
apropriada do desempenho financeiro. Os acadêmicos criticam o ROE pelas ra-
zões que acabamos de discutir e argumentam que a medida correta do desempe-
nho financeiro é o preço da ação da empresa. Além disso, afirmam que a meta da 
administração deve ser maximizar o preço da ação. Seu raciocínio é persuasivo: o 
preço da ação representa o valor do investimento dos proprietários da empresa 
e, se os administradores quiserem defender os interesses dos proprietários, de-
verão tomar medidas que aumentem o valor para eles. Com efeito, o conceito de 
“criação de valor” tornou-se um tema central dos estudos de muitos acadêmicos 
e consultores.
Os profissionais reconhecem que o raciocínio faz sentido, mas questio-
nam sua aplicabilidade. Um problema é a dificuldade de especificar com pre-
cisão como as decisões operacionais afetam o preço das ações. Se não souber-
mos ao certo que impacto terá, por exemplo, uma alteração da estratégia de 
negócios de uma divisão sobre o preço da ação da empresa, a meta de eleva-
ção de preço não poderá guiar a tomada de decisões. Um segundo problema 
é que os administradores costumam saber mais sobre suas empresas do que os 
investidores externos, ou pelo menos pensam que sabem. Por que, então, eles 
devem levar em consideração as avaliações de investidores menos infor-
mados ao tomar decisões de negócios? Um terceiro problema que surge do 
preço da ação como medida de desempenho é que ele depende de um amplo 
conjunto de fatores que estão além do controle da empresa. Nunca se pode 
saber ao certo se um aumento do preço da ação reflete um melhor desempe-
nho da empresa ou um melhor ambiente econômico externo. Por todos esses 
motivos, muitos profissionais ainda duvidam dos indicadores de desempenho 
baseados no mercado de capitais, ao mesmo tempo que os acadêmicos e con-
sultores prosseguem em seus esforços para traduzir a criação de valor em um 
objetivo financeiro prático. Um esforço recente e promissor nesse sentido é 
 Higgins_livro.indb 57 Higgins_livro.indb 57 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
58 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
o valor econômico agregado (economic value added – EVA), popularizado pela 
empresa de consultoria Stern Stewart Management Services. Trataremos do 
EVA com mais detalhes no Capítulo 8.
O ROE pode substituir o preço da ação?
As Figuras 2.1 e 2.2 sugerem que o abismo entre acadêmicos e profissionais na busca 
da medida correta do desempenho financeiro pode ser menor do que se pensava. Os 
gráficos traçam o valor de mercado do patrimônio líquido dividido pelo seu valor con-
tábil versus o ROE para dois grupos significativos de empresas. O valor do ROE utilizado 
é uma média ponderada do ROE dos três últimos exercícios. A linha contínua em cada 
figura é uma regressão que indica a relação geral entre as duas variáveis. A relação 
positiva perceptível nos dois gráficos sugere que as empresas com ROE elevado ten-
dem a ter preços de ação elevados com relação ao valor contábil e vice-versa. Assim, 
os esforços para aumentar o ROE parecem ser, de maneira geral, condizentes com os 
esforços para aumentar o preço por ação.
A proximidade dos pontos que representam as empresas à linha de regressão 
também é interessante. Isso mostra a importância de fatores que não o ROE para de-
terminar o índice valor de mercado/valor contábil de uma empresa. Como seria de se 
esperar, esses outros fatores desempenham uma função importante na determinação 
do valor de mercado das ações de uma empresa.
Indiquei nos gráficos as posições de diversas empresas.Observe na Figura 2.1 
que a Sensient Technologies está praticamente sobre a linha de regressão, indicando 
que, com base exclusivamente nos ROE históricos, o preço da ação da Sensient está 
subavaliado se comparado a outras empresas da indústria química e derivados. Duas 
outras empresas destacadas, com índice valor de mercado/valor contábil muito acima 
da linha de regressão, são a Green Mountain Coffee Roasters e a Balchem Corporation. 
A Green Mountain é uma pequena produtora de café com patente protegida de café 
gourmet. Os investidores estão animados com as perspectivas dessa área e, aparente-
mente, pensam que podem enfrentar a Starbucks em igualdade de condições, embora 
os resultados não estejam muito claros. A Balchem está bem acima da linha de regres-
são, porque cresce rapidamente. O lucro subiu 38% dois anos atrás, e mais 21% no ano 
passado. A Cal-Maine Foods, maior produtor de ovos dos Estados Unidos, parece ser 
o Rodney Dangerfield* do mercado de ações. Apesar de um ROE muito atraente, está 
bem abaixo da linha de regressão, possivelmente em função dos recentes casos de 
salmonela. Curiosamente, a empresa não fica na Califórnia ou no Maine, mas sim, em 
Jackson, Mississípi.
Em suma, os gráficos oferecem provas tentadoras de que, apesar de seus defeitos, 
o ROE pode ser, pelo menos, uma aproximação rudimentar do preço da ação na mensu-
ração do desempenho financeiro.
*Comediante norte-americano que utilizava o bordão “Não consigo respeito”.
 Higgins_livro.indb 58 Higgins_livro.indb 58 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 59
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Média ponderada do patrimônio líquido (%)
0
6
7
5
3
4
2
1
0
5 10 15 20 25
Green Mtn Coffee Roasters
30
Balchem Corp
New Market Corp
Cal-Maine Foods
Sensient Technologies
Tate & Lyle
Figura 2.1 Índice valor de mercado/valor contábil do patrimônio líquido versus ROE para 50 empre-
sas da indústria química, de carnes e de alimentos embalados.
A equação de regressão é VM/VC 5 1,1 1 10,5 ROE, onde VM/VC é o valor de mercado do patrimônio líquido 
com relação ao seu valor contábil em março de 2011, e ROE é a média ponderada sobre o patrimônio líquido em 
2010 e nos dois exercícios anteriores. As empresas menores, com valor de mercado abaixo de $500 milhões, e 
outliers com valor negativo ou ROE negativo superior a 45%, foram eliminadas. R² ajustado 5 0,41. A estatística 
t para o coeficiente de inclinação é de 5,9.
Ín
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ca
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al
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ôn
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ui
do
Média ponderada do patrimônio líquido (%)
0
12
10
6
8
4
2
0
5 10 15 20 25
Dell
AT & T
30 35 4540
Weyerhauser
Amazon
Apple
UPS
Microsoft
Figura 2.2 Índice valor de mercado/valor contábil do patrimônio líquido versus ROE para 80 gran-
des empresas.
As empresas fazem parte do índice Standard and Poor’s das 100 das maiores empresas norte-americanas. Fo-
ram eliminadas aquelas com valores negativos e as outliers com ROE acima de 45%. A equação de regressão 
é VM/VC 5 0,78 1 12,8 ROE, onde VM/VC é o valor de mercado do patrimônio líquido com relação ao seu valor 
contábil em março de 2011 e ROE é uma média ponderada do retorno sobre o patrimônio líquido em 2010 e nos 
dois exercícios anteriores. R2 ajustado 5 0,45. A estatística t para o coeficiente de inclinação é de 8,2.
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60 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
ANÁLISE DE ÍNDICES
Em nossa discussão sobre as alavancas do desempenho financeiro, definimos uma 
série de índices financeiros. Devemos abordar agora o uso sistemático desses ín-
dices para analisar o desempenho financeiro. A análise de índices é muito usada 
por administradores, credores, reguladores e investidores. Essencialmente, isso é 
um processo elementar que envolve um pouco mais do que a comparação de di-
versos índices da empresa com um ou mais benchmarks de desempenho. Quando 
empregada com cautela e imaginação, essa técnica pode revelar muito a respeito 
de uma empresa. Mas há algumas coisas a respeito dos índices que devemos ter 
sempre em mente. Primeiro, um índice nada mais é que um número dividido 
por outro, de modo que não seria razoável esperar que o cálculo mecânico de 
uma razão – ou mesmo de diversas – resultasse automaticamente em insights im-
portantes sobre algo tão complexo como as corporações modernas. O melhor 
é pensar nos índices como se fossem pistas em um romance policial. Um só 
índice (ou mesmo um conjunto deles) pode ser enganoso, mas, combinada com 
outros conhecimentos sobre a administração de uma empresa e sobre as condi-
ções econômicas, a análise de índices pode ser reveladora.
Também é preciso ter em mente que não há um único valor correto para os 
índices. Como no caso da história de Cachinhos dourados e os três ursos, a observa-
ção de ser um índice elevado demais, baixo demais ou do porte exato depende 
da perspectiva do analista e da estratégia competitiva da empresa. O índice de 
liquidez corrente, definido anteriormente como a razão entre o ativo circulante e 
o passivo circulante, é um bom exemplo. Do ponto de vista de um credor a curto 
prazo, um índice de liquidez corrente elevado é um sinal positivo que sugere boa 
liquidez e alta probabilidade de recebimento da dívida. Mas o proprietário de 
uma empresa pode ver o mesmo índice como um sinal negativo, que sugere que 
os ativos da empresa estão sendo usados de maneira por demais conservadora. 
Além disso, do ponto de vista operacional, tal índice ser elevado pode ser sinal 
de uma administração conservadora ou o resultado natural de uma estratégia 
competitiva que enfatiza condições de pagamento liberais e estoques de porte 
considerável. Nesse caso, a pergunta a ser feita é não se o índice está elevado ou 
baixo demais, mas se a estratégia escolhida é ou não a melhor para a empresa.
Uso eficaz dos índices
Como interpretar os índices se não existem valores universalmente corretos para 
eles? Como decidir se uma empresa está saudável ou doente? Há três aborda-
gens, cada uma envolvendo uma referência (benchmark) de desempenho diferen-
te: comparar os índices com regras de bolso, compará-los com médias setoriais, 
ou procurar alterações dos índices ao longo do tempo. Comparar os índices de 
uma empresa com regras de bolso apresenta a virtude da simplicidade, mas tem 
pouco a seu favor além disso. Os valores apropriados para os índices de uma em-
presa são excessivamente dependentes da perspectiva do analista e das circuns-
tâncias de cada caso específico para que essas regras sejam de grande utilidade. A 
melhor coisa que se pode dizer a respeito disso é que, com o passar do tempo, as 
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Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 61
empresas que se ajustam às regras de bolso aparentemente chegam bem menos à 
falência do que as demais.
A comparação dos índices de uma empresa com os de seu setor fornece uma 
útil impressão de como a empresa se compara a suas concorrentes, desde que se 
tenha em mente que as diferenças originadas pelas características peculiares de 
cada empresa podem resultar em desvios perfeitamente justificados com rela-
ção à norma setorial. Além disso, não há qualquer garantia de que o setor como 
um todo saiba o que está fazendo. Saber que uma estrada de ferro era parecida 
com suas concorrentes não representava um grande alívio durante a depressão 
da década de 1930, quando praticamente todas as empresas do setor enfrentavam 
dificuldades financeiras.
A maneira mais útil de avaliar os índices envolve a análise de tendências: 
calcule os índices de uma empresa para diversos anos e observe como eles mu-
dam com o passar do tempo. A análise de tendências evita a necessidade de 
comparação entre empresas e entre setores, permitindo que o analistaextraia 
conclusões mais firmes sobre a saúde financeira da empresa e sua variação ao 
longo do tempo.
Além disso, as alavancas de desempenho sugerem uma abordagem lógica à 
análise de tendências: em vez de calcular índices aleatoriamente, esperando tro-
peçar em algum que possa ser importante, aproveite a estrutura implícita nas ala-
vancas. Como mostra a Figura 2.3, as alavancas de desempenho organizam os 
Retorno sobre o patrimônio líquido
Período médio
financeiro
Dívida/ativo
Índice de cobertura
de juros
Índice de cobertura de
obrigações financeiras
Índice de liquidez
corrente
Índice de liquidez seca
Dias de venda
em caixa
Prazo médio de
recebimento
Giro do estoque
Giro do ativo
fixo
Balanço (%)
Margem bruta
Alíquota de imposto
Demonstração
de resultados
Margem de lucro Giro do ativo Alavancagem financeira
Figura 2.3 As alavancas de desempenho sugerem um roteiro para a análise de índices.
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62 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
índices em três níveis. No topo, o ROE trata do desempenho da empresa como 
um todo; no nível intermediário, as alavancas indicam como três importantes seg-
mentos da empresa contribuíram para o ROE; e, embaixo, muitos dos demais 
índices aqui discutidos revelam como o gerenciamento de contas individuais da 
demonstração de resultados e do balanço contribuíram para as alavancagens obser-
vadas. Para fazer uso dessa estrutura, comece pelo topo, observando a tendência no 
ROE ao longo do tempo. Então, concentre seu foco e pergunte-se que alterações 
das três alavancas são responsáveis pelo padrão observado no ROE. Finalmente, 
tire o microscópio da gaveta e estude contas específicas em busca de explicações 
para as alterações observadas nas alavancas. Para exemplificar, se o ROE afundou 
enquanto a margem de lucro e a alavancagem financeira se mantiveram constantes, 
examine o controle das contas específicas do ativo em busca dos responsáveis.
Análise dos índices da Sensient Technologies Corporation
5 Para qualquer índice, se organizarmos os dados de todas as empresas do setor em ordem decres-
cente, o valor que estiver no meio da série será a mediana, o que estiver a meio caminho entre o valor 
máximo e a mediana será o quartil superior, e o que estiver entre o valor mínimo e a mediana será 
o quartil inferior. Os dados foram extraídos de Industry Norms and Key Business Ratios: Library
Edition, 2009-10, Dun & Bradstreet Credit Services, 2010.
6 Esses números são o retorno médio sobre o patrimônio líquido e o retorno sobre o capital inves-
tido, em 2010, das 419 empresas não financeiras no Standard & Poor’s 500 Index, que indica as 500
maiores empresas dos Estados Unidos. Os percentuais médios comparáveis foram de 14,8 e 11,8%,
respectivamente.
 Higgins_livro.indb 62 Higgins_livro.indb 62 26/11/13 10:4026/11/13 10:40
esaito
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
CONTROLADORIA
Conteúdo:
Vaniza Pereira
Pablo Rojas
Coordenador
VANIZA PEREIRA
Pablo Rojas
Coordenador
2016
CONTROLADORIA
152
INTRODUÇÃO
Considerando os países que se destacam de forma positiva no cenário 
internacional, a controladoria tende a se tornar um banco de dados e de 
informações financeiras e não financeiras que serve de suporte para que os 
gestores possam sustentar suas decisões.
As mudanças são necessárias para que a empresa possa acompanhar o 
mercado e suas tendências.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Entender a atualidade empresarial.
• Entender o Sistema de valor e as mudanças no setor empresarial.
• Entender sobre Eficiência na controladoria.
ATUALIDADE EMPRESARIAL
As empresas vivem, hoje, o imperativo do valor, segundo o qual todas as suas 
operações e todos os seus recursos devem estar voltados para produzir ou 
adicionar valor.
Dessa forma, a busca pela solução dos problemas do dia a dia das empresas 
conduz os gestores a optarem pela alternativa mais adequada de gestão.
Por isso, é relevante analisar a empresa sob o ponto de vista sistêmico, isto é, 
unir as partes que compõem a organização para formar um sistema, de modo 
que haja condições de encontrar soluções e opções para administrar o todo.
153
 “Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade, e a missão 
das empresas corresponde a seus objetivos permanentes, que 
consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas”.
NOTA
Em outras palavras, como a empresa é uma entidade que processa recursos 
e entrega produtos, bens ou serviços à sociedade, dentro de um enfoque 
sistêmico, ela deve ser vista como elemento de processamento.
Por isso, as organizações têm de devolver as saídas do sistema com valor 
superior a suas entradas, uma vez que os recursos consumidos esgotam o 
meio ambiente.
Para Ackoff (1981): “A riqueza produzida por uma corporação é a diferença 
entre os consumos por ela possibilitados e seu próprio consumo”.
O autor destaca, aqui, a eficiência como visão da empresa e como componente 
de sua missão.
Essa questão é muito importante, porque não há dúvidas de que a 
sociedade exige das empresas um comportamento compatível com a 
utilização dos recursos naturais, sob pena de deterioração do ambiente e 
prejuízo ao futuro da sobrevivência da humanidade.
O conceito de eficiência envolve, então, a utilização adequada de recursos, 
já a eficácia está relacionada ao alcance de resultados.
De acordo com Vasconcelos (2006), com relação ao processo de produção, 
a eficiência pode ser avaliada sob os pontos de vista tecnológico 
ou econômico.
154
Vejamos como:
Eficiência técnica ou tecnológica
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto, utilizando 
menor quantidade física de fatores de produção, o que envolve dois ou mais 
processos produtivos.
Eficiência econômica
Processo que permite produzir a mesma quantidade de produto com menor 
custo de produção, o que envolve dois ou mais processos produtivos.
Sendo assim, as organizações devem manter uma produção elevada com 
o menor custo possível e reduzir os impactos ambientais através de boas 
estratégias, a fim de alcançar resultados positivos com eficiência.
Uma de suas premissas é atribuir valores à empresa, analisando e 
vislumbrando para ela as melhores oportunidades e os melhores caminhos 
em direção ao alcance de objetivos.
Toda corporação, via de regra, tem o propósito de alcançar o sucesso, o que 
denota a aceitabilidade de seus produtos e serviços perante o mercado 
através de seus clientes.
Se a atribuição de valor e a excelência nos resultados são os principais focos 
da controladoria, é necessário aplicar tais conceitos no dia a dia das empresas, 
a fim de garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros.
A principal ferramenta de auxílio e orientação à tomada de decisão 
no cenário competitivo em que as organizações vivem hoje é a 
controladoria.
NOTA
155
O pressuposto para que a controladoria tenha sempre o poder 
sobre o valor da empresa é nortear sua missão.
NOTA
Para tanto, a organização deve estar em perfeita sinergia e integração com as 
áreas envolvidas em seu planejamento estratégico.
EFICIÊNCIA
EFICÁCIA
FIM RESULTADO OBJETIVO META
MEIO PROCESSO MÉTODO CAMINHO SISTEMA
Figura 01 – Eficiencia e Eficácia – Fonte: Autor
Papel da controladoria: criação de valor
Ao considerar que o foco da controladoria é a maximização de valor da
empresa, por meio da criação de valor, Padoveze (2012) afirma que, nesse 
caso, é necessário um processo de avaliação permanente.
156
A contabilidade, por sua vez, deve mensurar, de forma adequada, esse valor, 
de modo que os gestores possam, a qualquer momento, redirecionar seu 
planejamento no sentido de manter ou não o investimento.
Afinal, essa área exerce forte influência sobre os modelos de gestão por meio 
de suas demonstrações,a fim de realizar uma administração mais eficaz.
Em outras palavras, conforme destaca Padoveze (2012), se a empresa está 
preservando ou criando valor, vale a pena continuar investindo nela. Mas, se 
esse valor estiver diminuindo ou se a empresa o destruir, o investimento não 
trará retorno.
Na contabilidade financeira, os critérios de avaliação de empresas são 
centrados no custo como base de valor – preços de mercado, fluxos futuros 
de benefícios etc. –, cujo fundamento é o postulado da continuidade.
De acordo com Padoveze (2012), a avaliação realizada a partir de outros 
critérios diferentes do custo pressupõe a descontinuidade da empresa, ou 
seja, sua paralisação definitiva ou momentânea.
Já na visão da controladoria, em que aplicamos a Ciência Contábil como ciência 
do controle econômico, esse conceito não é importante.
Muito pelo contrário: o valor da empresa é obtido justamente por meio de 
critérios centrados nos fluxos futuros de benefícios, e sua incorporação no 
sistema de informação da área é vital para a continuidade do empreendimento.
Se não houver uma avaliação do potencial desses benefícios futuros do 
investimento, poderá ocorrer, sim, a descontinuidade da empresa.
157
REFERÊNCIAS
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. Tradução 
de Ana Beatriz Rodrigues e Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Elsevier, 
1997.
PADOVEZE, C. L. Sistemas de informações contábeis. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2000.______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, 
aplicação.
3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
PADOVEZE, C. L. et al. Fundamentos de contabilidade: princípios. Tradução 
de Pedro César de Conti. São Paulo: Cengage Learning, 2007.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
ORÇAMENTO
EMPRESARIAL
Conteúdo:
Walter Alves
de Sousa Júnior
Pablo Rojas
Coordenador
CONTROLADORIA
Vaniza Pereira
14
INTRODUÇÃO
No início do século XX nos Estados Unidos com a finalidade de dar suporte 
ao crescimento das empresas e aos conglomerados econômicos que 
surgiram da fusão de diversas empresas surgiu a controladoria. As grandes 
empresas necessitavam de instrumentos eficientes e eficazes para gerirem a 
complexidade de suas atividades. 
No Brasil a controladoria foi incorporada à prática empresarial no momento 
em que muitas empresas multinacionais americanas se instalaram no país.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Introduzir os conceitos básicos de controladoria;
• Discorrer sobre a história e evolução da controladoria;
• Entender a missão e os objetivos da controladoria
CONTROLADORIA E SUA EVOLUÇÃO
Segundo Padoveze (2005) a controladoria é responsável pela coordenação da 
gestão econômica da empresa com base na ciência contábil e do sistema de 
informação de controladoria. 
A controladoria utiliza as Técnicas Gerenciais e o Sistema de Informações 
Contábeis. Seu funcionamento é o de um órgão administrativo que possui 
missão e funções baseados em princípios definidos no modelo de gestão do 
sistema da empresa.
No início a controladoria era ligada somente a dois departamentos: 
contabilidade e financeiro. Os indicadores gerados eram baseados apenas em 
informações numéricas fornecidos por esses departamentos.
15
Com o avanço da tecnologia e competitividade de mercado a controladoria 
assumiu um papel mais intenso dentro da alta administração. Além do 
departamento contábil e financeiro passou a interagir junto a outros 
departamentos criando indicadores para o controle estratégico da empresa. 
A controladoria tem papel fundamental em uma estrutura empresarial. Para 
criar indicadores é preciso ter dados anteriores, presentes e a projeção do 
planejamento. 
PASSADO PRESENTE FUTURO
CONTROLADORIA
Figura nº 01 – Indicadores de controladoria – Fonte: Autor
OS MÉTODOS DE CONTROLADORIA
A controladoria possui métodos diferentes de aplicação de suas técnicas, pois 
elas variam de acordo com as exigências das atividades de cada empresa, 
mas ela mantém sua característica de ser o departamento responsável pelas 
informações que propiciam aos diretores, gerentes e membros dos conselhos 
instrumentos para decidirem sobre os rumos da organização. 
As informações fornecidas pela área de controladoria devem ser verdadeiras e 
reais, em geral fruto de longo trabalho realizado junto às áreas da organização 
e pautado nos conhecimentos da economia, contabilidade, custos, sistemas 
de informação, finanças, meio ambiente, entre outras. 
A informação real é um item muito importante, pois se tomam decisões 
estratégicas com essas informações. Uma informação equivocada pode levar a 
uma decisão errada e a um custo elevado comprometendo o futuro da empresa. 
Para obter uma informação real é preciso ter uma visão sistêmica da 
empresa. É preciso interagir com todas as áreas e conhecer as atividades e os 
resultados desejados. 
16
As funções e responsabilidades do executivo financeiro mudaram muito 
nos últimos anos e a separação da atividade contábil da financeira ocorreu 
naturalmente, mas a contabilidade passou a ser importantíssima para a 
administração financeira e daí surgiram as funções de controladoria.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch 1993, a Controladoria é formada por um 
grupo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. 
A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, 
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, 
Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que 
se ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las 
para eficácia. (MOSIMANN, ALVES e FISCH 1993) 
Segundo esses autores, a controladoria pode ser vista como: 
a) Uma atividade desenvolvida por um órgão administrativo da empresa 
que possui sua missão e função baseados e definidos no modelo de gestão 
adotado pela empresa.
b) Uma atividade que pertence a uma área do conhecimento que possui 
fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
CONTROLADORIA: CENÁRIOS
Ações dependem 100% de cenários ou dos contextos
SOCIAL PSICOLÓGICO
FINANCEIRO
SATISFAÇÃO RESULTADO EXPECTATIVA
S R= E-
Figura nº 02 – Cenários – Fonte: Autor
17
MISSÃO DA CONTROLADORIA
A missão da controladoria é buscar e trazer informações reais zelando assim 
para a continuidade da empresa. Sua missão inclui os esforços necessários 
para otimizar o desempenho econômico com finalidade de garantir sua 
sustentabilidade e integração dos recursos utilizados pelas diversas áreas.
OBJETIVOS DA CONTROLADORIA
De acordo com Catelli (2007), os objetivos da controladoria, a partir da missão 
da empresa, são:
• Promover a eficácia organizacional;
• Viabilizar a gestão econômica;
• Promover integração das áreas de responsabilidade.
Utilidade
Uma empresa que possui controladoria obtém algumas informações 
importantes e estratégicas:
• Origens de cada recurso,
• Destino de cada saída,
• Se as receitas e despesas estão dentro dos valores e limites esperados;
• Identificar, de pronto, desvios nesses parâmetros,
• Se os SIC (Sistema Interno de Comunicação) suprem as necessidades para
tomadas de decisão.
CONTROLADORIA 
AVANÇADA
Aline Alves
Estrutura do BSC e o 
desenvolvimento de 
objetivos múltiplos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Identi� car a relação do Balanced Scorecard (BSC) e a tomada de 
decisão estratégica da organização.
 n Reconhecer as perspectivas do BSC.
 n Explicar o processo de elaboração do BSC.
Introdução
Você sabe qual a finalidade do uso do Balanced Scorecard (BSC) nas 
organizações? Pode-se afirmar que o BSC representa uma tentativa de 
expandir um método de avaliação de desempenho, que concentra aten-
ção nas metas da empresa; e sistematizar a tomada de decisão particular 
e fornecimento de uma base parao aprendizado da empresa.
Neste texto, você irá estudar sobre o uso da ferramenta BSC na to-
mada de decisão estratégica, bem como irá conseguir identificar suas 
perspectivas e entender sobre a sua elaboração e implantação.
Balanced Scorecard – ferramenta estratégica na 
tomada de decisão
O Balanced Scorecard (BSC) possibilita que as empresas aprimorem seus pro-
cessos de negócio e reconheçam e monitorem seus custos, permitindo um melhor 
processo na tomada de decisão. Usado de modo incorporado, o BSC mostra como 
aumentar os lucros e gerar valor econômico em longo prazo para a organização.
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O BSC é também um importante instrumento para medir o desempe-
nho organizacional, que busca mensurar precisamente ativos intangíveis e 
definir ações que busquem gerar valor em tais ativos. Essa ferramenta tem 
por finalidade o alinhamento estratégico e a comunicação interna e externa 
da organização. Após mensurar o desempenho com base em perspectivas 
diferenciadas, o BSC progride, por se tratar de um instrumento que favorece 
melhores ordenação e comunicação interna e externa para a empresa. 
Para melhor entendimento, você precisa conhecer o mapa estratégico, 
que é um diagrama que contempla as quatro perspectivas do negócio: 
financeira, clientes, processo interno e aprendizado/crescimento. Os ob-
jetivos estratégicos normalmente estão interligados por meio de relações 
causa-efeito.
As informações financeiras e não financeiras são básicas ao processo 
decisório, pois a sua inexistência pode levar os gestores a tomar decisões 
desacertadas.
Essa metodologia oferece uma igualdade entre os indicadores de tendência 
e os resultados alinhados à estratégia, possibilitando a integração de outros 
instrumentos à gestão, acordando, portanto, acréscimos de informações. Entre 
os benefícios oferecidos pelo uso do BSC estão:
 n Transmissão da estratégia em termos operacionais, isto é, a divulgação 
para todos os setores organizacionais;
 n Segurança de que os elementos da estratégia estejam ordenados e 
interligados;
 n Constituição da base para uma gestão estratégica competente e integrada;
 n Favorecimento para integração de outros instrumentos, dependendo 
das necessidades da organização.
A adoção do BSC tem muitos benefícios como retorno, mas cabe destacar que a 
escolha dessa ferramenta põe em destaque as suas fragilidades, do mesmo modo 
que ocorre com tantas outras metodologias. Existem críticas, por exemplo, relati-
vas à causa e efeito, à determinação transparente dos objetivos e indicadores e à 
versatilidade para ajustes.
49Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
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Perspectivas do Balanced Scorecard
O BSC é um importante instrumento utilizado para medir o desempenho 
organizacional mediante quatro perspectivas: 
 n Financeira;
 n Clientes;
 n Processos internos;
 n Aprendizagem/crescimento.
O uso do BSC permite que a empresa acompanhe o desempenho financeiro 
e controle e faça correções nas estratégias. A seguir, veja, em detalhes, essas 
perspectivas.
Perspectivas financeiras
A perspectiva fi nanceira aborda a evolução e o perfi l da receita, o aprimo-
ramento da produtividade e a diminuição dos custos. Abrange, ainda, o uso 
de ativos com relação à estratégia de investimento. A perspectiva fi nanceira 
aponta como a organização está adquirindo sucesso por meio da aplicação 
das estratégias estabelecidas e executadas. Os objetivos fi nanceiros devem 
estar concentrados nas metas e nos métodos das outras perspectivas do BSC. 
Toda a medida esperada precisa pertencer a uma cadeia de relações de causa 
e efeito, que é atingida a partir do aprimoramento do desempenho.
Os objetivos podem distinguir-se de acordo com cada fase que a empresa 
estiver vivenciando. Essas fases são identificadas como crescimento, susten-
tação e colheita. 
 n Crescimento: nessa fase, as metas se concentram em inovações que 
contemplem mercados, produtos e serviços, programas, colaboradores, 
canais de marketing, vendas e divisão, conservando um nível equilibrado 
de despesas com a expansão desses produtos e processos.
 n Sustentação: as medidas financeiras estão interligadas ao lucro, por 
exemplo, retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem 
bruta. Os métodos usados nas unidades de negócios que coordenam a 
movimentação da receita e o nível de capital aplicado são ordenados 
como retorno sobre o investimento, retorno sobre o capital aplicado 
e valor econômico agregado, o qual verifica o desempenho de uma 
unidade específica de negócio e da organização de modo geral.
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 n Colheita: a organização deve fazer uso da movimentação de caixa 
operacional e direcionar seu foco para a redução da necessidade de 
capital de giro. Nesse período, o ciclo de negócio está na sua etapa final.
Os objetivos financeiros correspondem a metas de longo prazo, e o uso 
do BSC possibilita tornar essas metas transparentes, corrigindo cada uma 
de acordo com as diversas etapas dos ciclos de vida e evolução da empresa, 
conforme você pode ver no Quadro 1.
 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 245). 
Fase Elevação da receita Redução de 
custos elevação 
da produção
Uso de ativos
Crescimento Elevação da 
taxa de vendas 
por ramo
Percentual 
da receita
Receita/
colaborador
Investimento
Pesquisa e 
desenvolvimento
Sustentação Escolha de clientes
Lucro por cliente e 
linha de produtos
Percentual 
de receita
Custos x custos 
dos concorrentes
Taxa de 
diminuição 
de custos
Despesas 
indiretas
Índices de 
capital de giro
Taxa de uso 
de ativos
Colheita Lucro por cliente e 
linha de produto
Custo por 
produto
Retorno
Rendimento
 Quadro 1. Medida da perspectiva financeira. 
Perspectiva do cliente
A organização identifi ca o ramo do cliente e o mercado no qual pretendem 
concorrer, assim, as empresas alinham suas medidas primordiais de resultados 
relativos aos clientes, como satisfação, lealdade, continuidade, captação e 
lucratividade, com ramos defi nidos de clientes e mercado. A perspectiva de 
cliente possibilita que as organizações ordenem seus métodos fundamentais 
aos resultados interligados aos clientes.
51Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
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As necessidades de clientes e os objetivos financeiros direcionam os pro-
cessos internos que a organização precisa escolher visando satisfazê-las. 
Essa perspectiva representa a missão e a estratégia em objetivos definidos 
para ramos concentrados de clientes e mercados, que podem ser divulgados 
a toda a empresa. Os métodos fundamentais de resultados dos clientes con-
templam alguns indicadores, veja a seguir:
 n Participação de mercado: representa a extensão de negócios em mer-
cados específicos, considerando clientes, valores gastos ou quantidade 
unitária vendida.
 n Obtenção de novos clientes: mensura, de modo total ou relativo, a 
intensidade como uma unidade de negócios envolve ou adquire novos 
clientes ou negócios.
 n Retenção de clientes: monitora, de forma total ou relativa, a intensi-
dade como uma unidade de negócios mantém ou preserva as relações 
constantes com seus clientes.
 n Satisfação de clientes: mensura o grau de satisfação dos clientes, 
conforme métodos definidos de desempenho dentro da combinação 
de valor.
 n Lucratividade de clientes: mensura o lucro líquido de clientes ou ramo, 
posterior a dedução de determinadas despesas consideradas necessárias 
para sustentar tais clientes.
A controladoria tem o importante papel de analisar todos os indicadores 
relativos à perspectiva de clientes, com o intuito de adquirir informações 
relevantes ao seguimento dos negócios, verificando se as ações das áreas estão 
em conformidade com os planos traçados pela administração.
Perspectiva de aprendizagem e crescimentoA perspectiva de aprendizagem e crescimento envolve sabedoria referente à 
empresa, capacidade e conduta organizacional e competências, sendo estes 
imprescindíveis para manter a empresa no mercado. No entanto, é necessário 
investir em treinamentos para os colaboradores e mantê-los motivados, dando 
suporte com um sistema de informação efi caz, que enfatize o empowerment e 
o alinhamento. Esses elementos devem estar presentes na estrutura de gestão 
escolhida na empresa.
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Com relação às capacidades dos colaboradores, podem ser indicadas as habi-
lidades estratégicas, os níveis de capacitação e a alavancagem das habilidades. 
Perspectivas de processos internos
Os proprietários buscam identifi car processos que necessitem de melhorias, 
visando atingir a excelência, com o objetivo de cumprir os objetivos dos 
acionistas e também dos clientes.
A cadeia de processos internos contempla alguns processos considerados 
essenciais, tendo como propósito no atendimento ao cliente: 
 n Inovação
 n Operações
 n Serviço pós-venda
Esses processos implicam em um trabalho contínuo de todos os setores da 
empresa, em busca do cumprimento dos objetivos traçados nessa perspectiva. 
É preciso que exista um controle constante pela controladoria, a fim de garantir 
o eficiente desempenho dos processos internos.
Fatores importantes para a elaboração do 
Balanced Scorecard 
A elaboração do BSC pode ocorrer em virtude de modifi cações relevantes 
nos ambientes empresariais, tanto interno como externo, podendo se tratar 
de empresas privadas, públicas ou, ainda, sem fi ns lucrativos. A transição da 
Era Industrial para a Era da Informação exigiu modifi cações que resultaram 
na descontinuidade dos padrões tradicionais competitivos e de estabilidade.
As organizações tiveram que repensar suas ações e métodos de controle, a 
partir de mudanças ocorridas em consequência do aumento da competitividade, 
do processo de globalização, da interação dos processos com as empresas, da 
precisão de mercadorias diferenciadas para poder competir no mercado, da 
valorização do capital intelectual, entre outros.
A estrutura clássica contábil não conseguiu integrar essas modificações 
em seus processos e tratar os ativos intangíveis, fundamentais na Era da 
informação.
53Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
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Os exemplos que demonstram os ativos intangíveis são: relação com os clientes; 
mercadorias e serviços diferenciados; e tecnologia da informação e banco de dados.
Os ativos intangíveis vão muito além das habilidades, competências, incen-
tivos e capacidade dos colaboradores. Esses elementos correspondem a novas 
possibilidades de criação de vantagens competitivas, mediante estratégias 
fundamentadas em conhecimento.
Durante as décadas de 1980 e 1990 ficou visível que as empresas estavam 
restritas apenas aos dados financeiros, mas isso foi modificado, pois elas 
passaram a adotar qualidade como um referencial de gestão. Dessa maneira, 
indicadores financeiros e sistemas de qualidade não bastavam para a sustenta-
bilidade da gestão empresarial. As empresas inseriram outros métodos, como 
a gestão de recursos humanos estratégicos, reengenharia, aprimoramento nas 
informações digitais, entre outros. Vale ressaltar que essas medidas eram 
implantadas de forma isolada e não de maneira sistemática.
A partir da relevância dos ativos intangíveis e da aplicação dos sistemas 
integrados para gerar valor na gestão empresarial, criou-se o BSC, no ano de 
1992. Essa ferramenta manteve as medidas financeiras clássicas e adicionou 
outros elementos intangíveis, que favorecem o desempenho financeiro.
O BSC tem sua origem na tradução da visão e da estratégia da organização em objetivos 
estratégicos determinados, por meio de um trabalho desenvolvido em equipe pelos 
membros da alta administração.
Os objetivos e os métodos estratégicos da empresa precisam ser divulga-
dos para todos, fazendo uma relação entre as medidas focadas referentes ao 
desempenho, passando pelas metas que estimulam o desempenho futuro e 
por meio das perspectivas financeiras, de clientes, de processos internos e de 
aprendizado/crescimento. No Quadro 2, você encontrará uma representação 
da construção do BSC.
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 Fonte: Adaptado de Nascimento e Reginato (2009, p. 248). 
Esclarecer e traduzir 
a visão e a estratégia
Tem sua origem a partir de um trabalho 
em equipe, realizado por elementos da alta 
administração, desenvolvendo um processo 
que busca traduzir a estratégia das unidades de 
negócio em objetivos estratégicos definidos.
Comunicar e combinar 
objetivos e métodos 
estratégicos
As metas e os métodos estratégicos precisam ser 
divulgados para toda a empresa por meios internos. 
Os administradores devem discutir mediante reuniões 
sobre o BSC e divulgar entre as áreas organizacionais.
Planejar, definir 
objetivos e ordenar 
iniciativas estratégicas
O BSC cria um maior impacto ao ser usado 
para incentivar modificações na empresa.
Melhorar o 
feedback e o 
aprendizado 
estratégico
O BSC gera ferramentas para o aprendizado 
empresarial em nível executivo. Vale destacar 
que o aspecto mais inovador do BSC ocorre 
mediante a capacidade de criar aprendizado 
estratégico, a partir do instante que o controle 
dos indicadores de desempenho admite a forma 
de teste para possibilidade das relações de causa 
e efeito estruturadas no mapa estratégico.
 Quadro 2. Elaboração do Balanced Scorecard. 
É importante destacar que cada empresa possui missão, visão, estratégia 
e medidas apropriadas, desse modo, pode-se afirmar que não há um conjunto 
de medidas padrão adequado, pois ele pode variar de uma empresa para outra. 
A ideia é reconhecer os indicadores de acordo com a missão, a estratégia, a 
tecnologia, o ambiente de negócios e a cultura da organização.
Implementação do Balanced Scorecard
Para a implantação do BSC, alguns processos são necessários, veja a listagem 
a seguir: 
a) Determinar a indústria, definir seu desenvolvimento e execução da 
entidade;
b) Definir e afirmar a visão da empresa;
55Estrutura do BSC e o desenvolvimento de objetivos múltiplos
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c) Determinar as perspectivas;
d) Transmitir para todos na empresa a sua visão, de acordo com as pers-
pectivas e, assim, determinar as metas empresariais e estratégicas;
e) Reconhecer os elementos decisivos para que a empresa alcance o êxito;
f) Elaborar métodos, apontar as causas e os reflexos, definindo estabilidade 
em toda a empresa;
g) Definir um BSC extensivo, divulgar e informar a todos na empresa 
para, dessa forma, obter a participação dos mesmos;
h) Dividir o BSC e os métodos conforme cada unidade empresarial, con-
siderando todos os níveis hierárquicos;
i) Elaborar os objetivos e um plano de ação.
As fases do processo do BSC podem ser definidas como:
1º passo: determinar a estrutura dos indicadores, em que é preciso escolher 
a unidade empresarial modelo. É necessário reconhecer as relações entre a 
unidade de negócio e a empresa.
2º passo: deve-se estabelecer um entendimento referente aos objetivos 
estratégicos e desenvolver o mapa estratégico.
3º passo: definir e desenvolver indicadores com base nos objetivos 
essenciais. 
4º passo: desenvolver o plano e executar o plano de aplicação do BSC. É 
preciso que o grupo responsável pelo desenvolvimento do BSC reúna todos 
os colaboradores da empresa, ou seja, as partes interessadas, e comunique 
sobre a ferramenta e sua aplicação na empresa, explicando que a ferramenta 
de gestão terá um programa que a sustente.
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NASCIMENTO, A. M; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. 
2. ed. São Paulo: Atlas,2009.
Leituras recomendadas
FERREIRA, J. A. S. Finanças corporativas: conceitos e aplicações. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
MACEDO, J. J. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2013. 
MARTINS, T. S. et al. Incrementando a estratégia: uma abordagem do Balanced Score-
card. Curitiba: InterSaberes, 2012. (Série Administração Estratégica).
Referência
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Controladoria Avançada_U2_C05.indd 58 28/06/2017 15:09:25
FUNDAMENTOS DE
CONTROLADORIA
Organizadoras: 
Vaniza Pereira 
Cláudia dos Santos 
Farias
Decisão, informação 
e mensuração
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Citar o processo de decisão baseado na informação. 
 n Analisar o tipo de informação.
 n Mensurar o conteúdo da informação.
Introdução
O papel da controladoria é zelar pelo bom desempenho da empresa. 
Também é desenvolver sistemas e metodologias que proponham mo-
delos gerenciais que, por meio de sistemas de gestão, otimizem o de-
sempenho das empresas, fornecendo informações para os gestores na 
tomada de decisão. Neste texto, você vai estudar o modelo de decisão, 
o modelo de informação e o modelo de mensuração dentro da gestão 
em controladoria.
Modelo de decisão
A teoria da decisão é parcialmente descritiva e normativa. Descritiva, quando 
um esforço explica como as decisões são atualmente tomadas; normativa, 
quando ela é um esforço para ilustrar como as decisões deveriam ser tomadas. 
A teoria da decisão preocupa-se em fundamentar as possibilidades de solução 
de problemas e a subsequente necessidade de tomada de decisão. Ela envolve, 
portanto, a informação para elaborar as previsões.
Dessa maneira, dentro da teoria da decisão, encontramos os instrumentos 
desenvolvidos para o processo de tomada de decisão, bem como o desenvolvi-
mento de modelos de decisão para atender às necessidades gerenciais. Esses 
modelos devem atender às necessidades gerenciais sobre todos os eventos 
econômicos, para qualquer nível hierárquico dentro da empresa. Assim, é 
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possível a construção de modelos de decisões operacionais, e de modelos de 
carácter mais genérico, para decisões tidas como estratégicas.
A atuação da área de controladoria pode ser vista de duas maneiras: pri-
meira, como um órgão facilitador que fornece informações às demais áreas de 
uma empresa, para que possam executar suas estratégias específicas; segunda, 
como a área que procura integrar o processo de decisões estratégicas de cada 
área com o objetivo global da organização.
A função da controladoria é dar apoio à tomada de decisão através da coleta 
de dados e geração de informações relevantes, reais e tempestivas, oferecer 
aos gestores meios de alcançar um resultado global de acordo com as metas 
traçadas, procurando a eficácia empresarial e a sua sobrevivência.
Assim, a controladoria exerce papel preponderante na empresa, apoiando os 
gestores no planejamento e controle de gestão, através da manutenção de um 
sistema de informações que permita integrar as várias funções e especialidades.
Na escolha das diretrizes estratégicas, é muito importante priorizar a 
habilidade do gestor de modo a evitar o engessamento da capacidade. Seus 
principais pilares são a determinação de metas e o conjunto de decisões, 
objetivos e políticas a serem adotados, para que tais metas sejam atingidas. 
Geralmente, essas metas são de longo prazo. Portanto, você deve analisar 
bem o caminho a seguir, e qual objetivo estabelecido faz parte de uma boa 
estratégia. 
A tomada de decisão nas empresas deve obter o equilíbrio entre os inte-
resses dos administradores e dos acionistas. Além da tomada de decisão, é 
de responsabilidade dos gestores a compreensão e a análise das estratégias.
A função da controladoria é fornecer aos administradores das empresas a informação 
que eles precisam para atingir seus objetivos, de modo eficaz e eficiente. Essa visão 
assume a seguinte sequência: 
Toda e qualquer ciência deve possuir uma representação adequada da rea-
lidade com a qual vai trabalhar. É fundamental a representação que se utiliza, 
porque é dela que decorre a natureza das informações que vão estabelecer 
Fundamentos de controladoria104
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o quadro interpretativo ou modelo de realidade – o que vai fundamentar o 
recolhimento das informações, que, por sua vez, vão dar base às decisões. 
Assim, a sequência completa é a seguinte:
O modelo de decisão evidencia a forma como os gestores geram as infor-
mações, e como se define que a entidade deve ser gerida.
A controladoria contempla o modelo de decisão como um de seus objetos 
de estudo, considerando a necessidade de se produzir as informações de 
acordo com as demandas dos gestores e a forma como decidem. Por exemplo: 
não adianta a controladoria gerar um relatório de rentabilidade de produtos 
segmentado por região, se os diretores tomam suas decisões por unidades de 
negócios.
Modelo de informação
A teoria da informação vem conforme seu propósito, que é possibilitar a 
uma organização alcançar seus objetivos pelo efi ciente uso de seus outros 
recursos. A ideia de efi ciência é expressa na relação entre inputs e outputs. 
Como a informação é um recurso, a sua teoria considera os problemas de 
seu uso efi ciente. Esse recurso é visto como um confronto entre os custos 
associados com a produção da informação contra os benefícios derivados de 
seu uso. Portanto, é muito importante estudar as necessidades informacionais 
dos diretores. 
O modelo de informação é que estabelece a forma como os relatórios 
devem ser preparados, passando, portanto, a compor o objeto de estudo da 
controladoria. Esse modelo define as características que devem conter as 
informações organizacionais, tendo em vista as ações dos gestores buscando 
modelos de gestão e de decisão.
Em muitas situações, o que a priori se considera informação, na verdade, 
é apenas um simples conjunto de dados. Não são poucas as vezes que algo nos 
é apresentado sob o rótulo de “Sistema de Informação” e, imediatamente, se 
descobre que tudo não passa de um mero banco de dados. Daí a necessidade 
de diferenciar com maior clareza dado de informação. 
De modo geral, dado é um conjunto de caracteres que serve para descrever 
objetos ou eventos. As informações, por sua vez, são dados inseridos no con-
105Decisão, informação e mensuração
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texto da decisão; ou seja, correspondem à parte dos dados que tem impacto 
sobre nossas ações. Por exemplo, um número que designa o volume de deter-
minada mercadoria disponível em estoque é simplesmente um dado. Porém, 
no momento em que alguém precisa saber se existe mercadoria suficiente para 
atender a um pedido, esse número passa à categoria de informação. 
A informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar deci-
sões. Por isso, é relativamente comum afirmar que as pessoas jamais recebem 
informações, mas apenas dados que poderão se tornar úteis como informação 
se forem apresentados de tal forma que possam ser utilizados para facilitar 
decisões. 
O valor da informação reside no seu uso final; isto é, gerando clareza para as pessoas 
que tomam decisões e sua relevância para tais decisões.
É por meio das informações que a controladoria desempenha apropria-
damente sua função de facilitar o processo decisório, como um conjunto de 
normas e procedimentos que deve ser estabelecido para alcançar os objetivos 
concretos de uma organização.
Um bom sistema de informações permite à controladoria atuar no 
monitoramento e na integração do processo de gestão da organização, 
estruturado nas fases do planejamento estratégico e operacional, execução 
e controle.
Esse sistema deve atender a todas as fases do processo de gestão, com 
informações oportunas, corretas, confiáveis, e com periodicidadenecessária 
para viabilizar a tomada eficaz de decisões por parte dos gestores. O processo 
de gestão tem por objetivo assegurar a eficácia empresarial, atividade que 
tem sido caracterizada como um contínuo processo de tomada de decisões. 
Por isso, é relevante entender, de forma clara, como a controladoria conduz o 
monitoramento e a integração desse processo. 
Partindo do princípio de que um modelo de informação deve viabilizar a 
seleção da alternativa de ação que conduza a uma otimização do resultado 
econômico da empresa, esse modelo deve então ter uma estrutura que permita 
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que as informações sejam distribuídas aos gestores e acessadas diretamente 
por eles, conforme suas necessidades. Essa estrutura deve ainda permitir a 
facilidade de interação do usuário; ser um banco de dados unificado e estrutu-
rado pelo conceito de engenharia de informações; fornecer informações com 
oportunidade para ações gerenciais no momento da ocorrência dos eventos; 
e espelhar o que realmente ocorre em nível operacional.
Note que a função da informação está associada à capacidade que ela 
tem de ajudar o indivíduo a decidir de acordo com os seus objetivos. Uma 
informação é necessária quando sem ela a decisão é diferente. Assim, você já 
pode concluir que a informação não tem nenhuma utilidade se não for capaz 
de influenciar decisões. 
Uma informação, portanto, só é conveniente quando:
a) Modifica nosso conhecimento a priori do mundo que nos rodeia.
b) Incrementa o valor esperado de uma decisão que é função desse co-
nhecimento do mundo.
c) O incremento do valor esperado da decisão é maior que o custo da
informação.
O valor de uma informação é representado pelo valor da alteração na 
decisão que ela possa promover, menos o seu respectivo custo. Isso significa 
que, se a informação provocar diferença na decisão a ser tomada, seu valor 
será a diferença entre os resultados da antiga e da nova decisão, deduzida do 
custo de obtenção da informação.
A literatura, por exemplo, indica que o valor da informação depende de 
algumas características qualitativas, como: relevância, relação custo-
benefício, flexibilidade, oportunidade, compreensibilidade e adequação ao 
modelo decisório do usuário. Isso nos leva a crer que a informação precisa 
reunir alguns atributos básicos para conseguir cumprir o papel que lhe é 
devido. 
Desse modo, podemos considerar os Sistemas de Informações como 
sistemas abertos, que dependem do ambiente e da interação com ele para 
sobreviverem, e podem ter sua performance analisada segundo critérios de 
eficiência e eficácia, conforme descrito na Figura 1. Esses sistemas também 
possuem os três componentes básicos de um sistema, ou seja: recebem dados 
como entrada; processam; e fornecem informações como saídas. Daí a 
importância de analisarmos primeiro o funcionamento dos sistemas para depois 
estudarmos os Sistemas de Informações.
107Decisão, informação e mensuração
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Figura 1. Funcionamento dos sistemas. 
Modelo de mensuração
A defi nição da mensuração são os objetos ou eventos de acordo com regras 
que evidenciem os atributos do objeto ou evento de interesse. Os atributos 
representam aspectos qualitativos ou quantitativos dos objetos ou eventos, 
como peso, altura, volume, valor e estado de conservação. 
A teoria da mensuração deve solucionar os seguintes problemas:
 n Os eventos ou objetos a serem medidos.
 n Os padrões ou escalas a serem usados.
 n Qual deve ser a dimensão da unidade de mensuração.
Fundamentos de controladoria108
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A mensuração é necessária não apenas para expressar objetivos como 
metas fixadas claramente, sobre quais decisões devem ser tomadas. Elas são 
necessárias para controlar e avaliar os resultados das atividades envolvidas. A 
natureza das decisões é que vai determinar que objetos devem ser mensurados, 
e em qualquer tempo: passado, presente ou futuro.
Para a gestão econômica, o modelo de mensuração é o conjunto de conceitos 
e critérios utilizados para a correta quantificação e mensuração das variáveis 
identificadas com cada transação. Para fins de apuração do impacto das di-
versas alternativas de realização de uma transação, esse modelo deve utilizar 
conceitos como: valor do dinheiro no tempo, equivalência de capitais, custo 
de oportunidade dos recursos ativados, método de custeio variável direto, 
preço de transferência entre departamentos, custos correntes, remuneração 
do capital investido, sistema de custeio padrão e valores à vista.
Essa teoria tem particular significado para a controladoria porque diz 
respeito ao complexo problema de avaliar ou estimar dados que impactam 
as decisões. O seu foco principal é a atribuição de números a determinados 
atributos de eventos ou objetos.
Você pode ver o mecanismo da mensuração como um conjunto de pro-
cessos destinados a atribuir números a objetos e eventos, com a finalidade 
de gerar informações válidas, confiáveis, apropriadas e econômicas para os 
tomadores de decisões. 
Segundo essa definição, o termo válidas quer dizer informações capazes 
de representar os verdadeiros atributos dos eventos ou objetos mensurados; 
confiáveis – indica que não podem conter erro ou viés, ou que, pelo menos, 
os erros da mensuração são conhecidos e controláveis; apropriadas – destaca 
que a informação deve ser harmônica com o modelo decisório do usuário; 
e, finalmente, fala-se em econômicas para salientar que a informação deve 
apresentar uma relação custo-benefício satisfatória. 
O conjunto de objetos e eventos a serem mensurados recebe a denominação 
de sistema relacional empírico. Dessa forma, o conjunto de números passa 
a ser chamado de sistema racional numérico. Podemos afirmar que, em es-
sência, a mensuração é uma espécie de vínculo entre um sistema numérico e 
alguns aspectos de eventos ou objetos. Por exemplo, um conjunto de máquinas 
(sistema empírico) pode ser vinculado a um conjunto de números (sistema 
numérico), para representar algumas de suas características, como valor, peso, 
comprimento e largura. 
A mensuração pode ser considerada como uma aproximação, uma vez que 
retrata, numericamente, as propriedades dos eventos e objetos. O tipo de decisão 
a tomar vai influenciar a correta mensuração do objeto ou evento. Ao mensurar 
109Decisão, informação e mensuração
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o valor econômico dos objetos ou eventos, eles serão traduzidos a um único 
padrão de medida, no caso da Contabilidade, o monetário. Sem a apropriada 
análise das relações entre os objetos ou eventos de interesse de medição, pode 
resultar em um processo de geração de informações distorcidas. De fato, a 
simples atribuição de números a objetos não é suficiente. Mais do que isso, é 
necessário que eles expressem um determinado significado para o tomador 
de decisão. Portanto, é preciso definir uma escala ou unidade de mensuração. 
O sistema de mensuração, no entanto, pode ser influenciado pelos conhe-
cimentos de valores dos interessados. Assim, determinados eventos ou objetos 
podem ser mensurados, monetariamente, de forma diferente de uma empresa 
para outra ou de um gestor para outro.
É importante destacar que as regras a serem adotadas para nortear o 
processo de mensuração devem estar sempre sintonizadas com a natureza da 
decisão. Isso é uma condição fundamental para que a informação seja útil ao 
processo decisório. É importante destacar, por exemplo, que a primeira etapa 
do processo de mensuração é a identificação do tipo de decisão a ser tomada. 
O modelo de mensuração se caracteriza pelas seguintes etapas: 
a) Identificar o tipo de decisão a ser tomada.
b) Identificar o sistema relacional empírico.
c) Identificar a característica de interesse da medição.
d) Identificar a unidade de mensuração.e) Definir a base conceitual (critérios de mensuração).
f) Identificar o sistema relacional numérico. 
g) Analisar o sistema de mensuração caracterizado, à luz do purposive 
view (informação adequada) e do factual view (confiabilidade, validade, 
tipo de escala e significado numérico). 
As duas categorias de decisão que podem contemplar a mensuração, de 
acordo com as necessidades dos gestores, são as decisões corrente e táticas. 
No evento produção, se a decisão operacional consiste em otimizar o 
resultado do processo de transformação de recursos em produtos, podemos 
identificar os seguintes sistemas relacionais empíricos: o primeiro formado 
de recursos e o outro, de produtos. 
O modelo de mensuração requer a identificação das características relevan-
tes dos eventos e objetos que formam o sistema relacional. Os componentes 
desse sistema podem apresentar características físicas ou econômicas. Nos 
estoques, por exemplo, uma característica física de interesse poderia ser o 
peso ou a quantidade de itens. Já a característica de interesse de medição 
Fundamentos de controladoria110
Fundamentos_de_Controladoria_U2_C05.indd 110 13/01/2017 11:57:24
econômica é o valor dos recursos aplicados na produção ou aquisição dos 
produtos, utilizando-se o mesmo exemplo.
O tipo de mensuração pode ser física ou monetária, muito embora esta 
última seja utilizada com maior frequência. No Brasil, predominantemente, 
o sistema relacional numérico tem como unidade de mensuração o real. Na 
verdade, a escolha da escala deve ser feita em função do tipo de decisão que 
se quer adotar. Em algumas circunstâncias, escalas físicas, como toneladas, 
metros cúbicos, hectares e outras do gênero podem ser extremamente úteis a 
um sistema de informações gerenciais. 
Nesse modelo de mensuração, é definida a base conceitual aplicável, se-
gundo a escala adotada, para mensurar as propriedades dos objetos e eventos. 
Por exemplo, na hipótese de se adotar uma escala monetária, diversos caminhos 
podem ser trilhados. Um deles seria utilizar conceitos econômicos, como 
custo de oportunidade, reconhecimento da receita pela produção, preço de 
transferência, custeio variável, custo padrão e outros de igual natureza. Outra 
alternativa seria atribuir valores, com base no custo original, no custeio por 
absorção, e assim por diante. 
A função-objetivo do modelo de decisão é um ponto de grande importância 
para se identificar a base conceitual adequada. Se essa base for o desenvolvi-
mento do resultado econômico dos eventos, a preferência deve então incidir 
sobre a primeira alternativa. A própria teoria da contabilidade nos oferece um 
conjunto de conceitos alternativos aos que utilizamos com mais frequência 
nos subsistemas de informações.
Na concepção do modelo de mensuração, o que deve ser observado é o 
reconhecimento do sistema relacional numérico. Essa etapa diz respeito aos 
procedimentos necessários para coletar os números que serão atribuídos aos 
objetos e eventos, aplicando-se a base conceitual definida.
Por fim, o próprio sistema de mensuração deve ser analisado no sentido de 
verificar se os seus critérios são compatíveis com as necessidades dos gestores; 
isto é, se efetivamente proporcionam informações que motivem decisões ade-
quadas ao modelo decisório. Esta é a chamada análise em termos de eficácia. 
A mensuração é definida como o estabelecimento de números a objetos ou eventos 
de acordo com regras que especificam a propriedade a ser mensurada, a escala a ser 
usada e as dimensões da unidade.
111Decisão, informação e mensuração
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Fundamentos de controladoria112
Fundamentos_de_Controladoria_U2_C05.indd 112 13/01/2017 11:57:25
BRUNI, Adriano L.; GOMES, Sônia Maria da Silva (Org.).Controladoria: conceitos, ferra-
mentas e desafios. Salvador: EDUFBA, 2010.
MARTIN, Nilton C. Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Rev. Con-
tabilidade e Finanças, São Paulo, n. 28, p. 7-28, jan./abr. 2002.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estruturas, aplicação. 
3. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
SOUZA, Bruno C.; BORINELLI, Márcio L. Controladoria. Curitiba: IESDE Brasil, 2009.
Conteúdo:
Análise para 
administração 
financeira
Robert C. Higgins
 10ª edição
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB10/2052
H636a Higgins, Robert C.
 Análise para administração nanceira [recurso 
 eletrônico] / Robert C. Higgins ; [tradução: Equipe 
 Bookman]. – 10. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : 
 AMGH, 2014.
 Tradução da 8ª edição por Alan Vidigal Hastings e 
 revisão técnica por Roberto Zentgraf.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8055-320-8
 1. Administração nanceira. 1. Título.
CDU 005.915
Higgins_Iniciais_10ed_eletronica.indd ii 08/01/14 14:45
C a p í t u l o 2
Avaliação do Desempenho 
Financeiro
Não se pode administrar o que não se pode medir.
William Hewlett
A cabine de comando de um Boeing 747 parece um videogame tridimensional. 
É um ambiente de tamanho razoável e cheio de medidores, chaves, luzes e mos-
tradores que exigem a total atenção de três pilotos altamente treinados. Quando 
a comparamos com a cabine de um Cessna monomotor, ficamos tentados a con-
cluir que os dois aviões pertencem a espécies diferentes em vez de serem primos 
distantes. Mas, em um nível mais fundamental, as semelhanças entre eles su-
peram as diferenças. Apesar da complexidade tecnológica do Boeing 747, seu 
piloto controla o avião da mesma maneira que controlaria um Cessna: com um 
manche, throttle e flaps. E, para alterar a altitude do avião, o piloto (seja de uma 
aeronave, seja da outra) faz ajustes simultâneos às mesmas e poucas alavancas de 
controle existentes.
O mesmo se pode dizer das empresas. Uma vez que se remova a fachada 
de aparente complexidade, as alavancas por meio das quais os gestores afetam 
o desempenho financeiro de suas empresas são relativamente poucas e asse-
melham-se em todas as empresas. A função do executivo é controlar essas ala-
vancas para garantir um voo seguro e eficiente. E, como um piloto, o executivo 
precisa ter em mente o fato de que as alavancas estão inter-relacionadas; não se 
pode alterar o equivalente empresarial dos flaps sem ajustar, também, o manche 
e o throttle.
AS ALAVANCAS DO DESEMPENHO FINANCEIRO
Neste capítulo, analisaremos as demonstrações financeiras com o objetivo de ava-
liar o desempenho e entender as alavancas de controle administrativo. Começare-
mos pelo estudo das ligações entre as decisões operacionais de uma empresa, como 
o número de unidades a produzir por mês e como precificá-las e o seu desempe-
nho financeiro. Essas decisões operacionais são as alavancas por meio das quais a 
administração controla o desempenho financeiro. Em seguida ampliaremos a dis-
cussão para abranger os usos e as limitações da análise de índices como ferramen-
ta de avaliação do desempenho. Em nome da praticidade, usaremos novamente 
as demonstrações financeiras da Sensient Technologies Corp., apresentadas nas 
 Higgins_livro.indb 37 26/11/13 10:40
38 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
Tabelas 1.2, 1.3 e 1.5 do capítulo anterior, para exemplificar as técni-
cas. O capítulo se encerra com uma avaliação do desempenho financeiro da 
Sensient com relação ao de suas concorrentes. (Para mais informações sobre o 
HISTORY, um software gratuito de análise de índices, veja Leituras Comple-
mentares no final do capítulo. Há também a Tabela 2.5, que apresenta definições 
resumidas dos principais índices mencionados ao longo do capítulo.)
RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Entre os investidores e gestores experientes, a medida mais popular de desem-
penho financeiro é, de longe, o retorno sobre o patrimônio líquido (return on 
equity, ou ROE), definido como
Retorno sobre o patrimônio líquido 5 
Lucro líquido
Patrimônio líquido
O ROE da Sensient em 2010 foi de
Não seria exagerodizer que as carreiras de muitos altos executivos sobem e des-
cem com os ROE de suas empresas. Atribuímos tanta importância ao ROE por-
que ele é uma medida da eficiência com que uma empresa emprega o capital de seus 
proprietários. É uma medida de lucro por dólar investido como capital próprio 
ou do retorno percentual sobre o investimento dos proprietários. Em suma, o 
ROE mede quanto cada dólar rende.
Mais adiante, abordaremos alguns problemas significativos do ROE como 
medida de desempenho financeiro. Por enquanto, vamos admiti-lo provisoria-
mente como uma medida que, pelo menos, é muito usada e ver o que consegui-
mos aprender com ele.
Os três determinantes do ROE
Para aprender mais sobre o que a administração pode fazer para aumentar o 
ROE, vamos reescrevê-lo nos termos dos seus três principais componentes:
ROE
Lucro líquido
Vendas
Vendas
Ativo
Ativo
Patrimônio líquido
Designando as três últimas razões, respectivamente, como margem de lucro, giro 
do ativo e alavancagem financeira, a expressão pode ser escrita como
Retorno sobre o 
patrimônio líquido 5
Margem 
de lucro 3
Giro do 
ativo 3
Alavancagem 
financeira
Isso indica que a administração só dispõe de três alavancas para controlar 
o ROE: (1) os lucros que consegue espremer de cada dólar de faturamento, ou mar-
gem de lucro; (2) as vendas geradas com cada dólar de ativo empregado, ou giro do 
 Higgins_livro.indb 38 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 39
ativo; e (3) o montante de capital próprio usado para financiar o ativo, ou alavan-
cagem financeira.1 Com poucas exceções, o que quer que a administração faça para 
aumentar essas razões também aumentará o ROE.
Observe também a forte correlação entre as alavancas do desempenho e as de-
monstrações financeiras das empresas. Assim, a margem de lucro resume o desem-
penho da demonstração de resultados da empresa, indicando o lucro por dólar de 
vendas. O giro do ativo resume a maneira como a empresa administra o lado do 
ativo de seu balanço, indicando os recursos necessários para sustentar as vendas. E a 
alavancagem financeira resume a administração do lado do passivo do balanço, indi-
cando o montante de capital próprio usado para financiar o ativo. Esta é uma prova 
reconfortante de que, apesar de sua simplicidade, as três alavancas efetivamente cap-
turam os principais elementos do desempenho financeiro de uma empresa.
Podemos observar que o ROE da Sensient em 2010 foi gerado como segue:
$107,2
$983,8
$107,2
$1.328,2
$1.328,2
$1.599,3
$1.599,3
$983,8
10,9% 8,1% 0,8 1,6
A Tabela 2.1 apresenta o ROE e seus três principais componentes para 10 
ramos de negócio diversos. Ela mostra com clareza que existem vários cami-
1 À primeira vista, a razão entre o ativo e o patrimônio líquido pode não parecer uma medida de ala-
vancagem financeira, mas pense no seguinte:
Ativo
Patrimônio líquido
Passivo 1 Patrimônio líquido
Patrimônio líquido
Passivo
Patrimônio líquido 115 5
E a razão entre passivo e patrimônio líquido torna-se claramente uma medida de alavancagem 
financeira.
Tabela 2.1 ROE e alavancas de desempenho de 10 empresas diversas, 2010*
Retorno sobre 
o patrimônio 
líquido (ROE) (%) 5
Margem 
de lucro 
(P) (%) 3
Giro do 
ativo (A) 
(vezes) 3
Alavancagem 
financeira (T) 
(vezes) 
Adobe Systems 14,9 5 20,4 3 0,47 3 1,57
Chevron 18,1 5 10,0 3 1,03 3 1,76
Google 18,4 5 29,0 3 0,51 3 1,25
Hewlett-Packard 21,7 5 7,0 3 1,01 3 3,08
JPMorgan Chase 10,3 5 15,0 3 0,05 3 12,58
Norfolk Southern 14,0 5 15,7 3 0,34 3 2,64
Novartis 15,5 5 19,3 3 0,41 3 1,95
Safeway 11,8 5 1,4 3 2,71 3 3,03
Sensient Technologies 10,9 5 8,1 3 0,83 3 1,63
Southern Company 12,6 5 11,7 3 0,32 3 3,40
*Os totais podem não coincidir devido ao arredondamento.
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40 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
nhos possíveis para se chegar ao paraíso: os ROE das empresas são muito seme-
lhantes, mas as combinações de margem de lucro, giro do ativo e alavancagem 
financeira que produzem esse resultado final variam muito. Assim, os ROE va-
riam de um máximo de 21,7% no caso da Hewlett-Packard, grande produtora 
de hardware e software, a um mínimo de 10,3% para o banco JPMorgan Cha-
se, enquanto a escala da margem de lucro, por exemplo, vai de um mínimo de 
1,4% para a cadeia de supermercados Safeway, Inc. a um máximo de 29,0% 
para o Google. A proporção entre o ROE máximo e o mínimo é de 2:1, mas 
a margem de lucro varia por um fator de mais do que 20:1. As faixas corres-
pondentes do giro do ativo e da alavancagem financeira são, respectivamente, 
de 54:1 e 8:1.
Por que os ROE são semelhantes enquanto as margens de lucro, os giros do 
ativo e as alavancagens financeiras variam tão drasticamente? A resposta é uma 
só: competição. A obtenção, por uma empresa, de um ROE excepcionalmente 
elevado funciona como um ímã que atrai rivais ansiosas por imitar tal desempe-
nho. Com a entrada das rivais no mercado, a maior competição empurra o ROE 
da empresa bem-sucedida para baixo em direção à média. Da mesma forma, os 
ROE excepcionalmente baixos repelem novos concorrentes em potencial e for-
çam as empresas existentes para fora do mercado, de modo que, com o tempo, os 
ROE das sobreviventes elevam-se em direção à média.
Para entender como as decisões administrativas e o ambiente competitivo de 
uma empresa se combinam e afetam o ROE, examinaremos mais detidamente 
cada uma das alavancas do desempenho. Antecipando a discussão a seguir sobre a 
análise de índices, abordaremos também índices financeiros de uso comum. Para 
fontes publicadas de índices empresariais, ver Leituras Complementares no final 
do capítulo.
A margem de lucro
A margem de lucro mede a fração de cada dólar de vendas que, passando pela 
demonstração de resultados, chega ao lucro. Esse índice é de especial importân-
cia para os administradores porque reflete a estratégia de preços da empresa e 
sua capacidade de controlar os custos operacionais. Como mostra a Tabela 2.1, 
as margens de lucro diferem muito entre os setores, dependendo da natureza do 
produto vendido e da estratégia competitiva da empresa.
Observe também que a margem de lucro e o giro do ativo tendem a variar 
em direções opostas. Isso não acontece por acaso. As empresas que agregam um 
valor significativo ao produto, como Google e a farmacêutica Novartis, podem 
exigir margens elevadas de lucro. No entanto, como agregar valor ao produto 
normalmente exige uma grande quantidade de ativos, essas mesmas empresas 
tendem a apresentar menores giros do ativo. No extremo oposto, supermerca-
dos, como o Safeway, trazem o produto para a loja em caminhões, vendem à vista 
e fazem o cliente transportar suas próprias compras. Como agregam pouco valor 
ao produto, têm margens de lucro muito baixas e giro do ativo correspondente-
mente elevado. Deve ter ficado claro, portanto, que a margem de lucro elevada 
 Higgins_livro.indb 40 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 41
não é necessariamente melhor do que outra mais baixa – tudo depende do efeito 
combinado da margem de lucro e do giro do ativo.
Retorno sobre o ativo
Para analisar o efeito combinado da margem e do giro, podemos calcular o re-
torno sobre o ativo (Return on Assets – ROA):
Lucro líquido
Ativo
ROA Margem 
de lucro
Giro do 
ativo
5 3 5
O ROA da Sensient em 2010 foi
Retorno sobre o ativo 5 
$107,2
$1.599,3
6,7%5
Isso significa que a Sensient ganhou em média 6,7 cents a cada dólar colocado na 
empresa.
O ROA é uma medida básica da eficiência com que uma empresa aloca e 
gerencia seus recursos. Difere do ROE porque mede o lucro como porcentagem 
do dinheiro fornecido pelos proprietários e credores, em vez de apenas aquele 
que foi fornecido pelos proprietários.
Algumas empresas, como Google, Novartis e Norfolk Southern, produzem 
seus ROA por meio de uma combinação de margem de lucro elevada e giro do 
ativo de baixo a moderado; outras, como Safeway, adotam a estratégia inversa. 
Teruma margem de lucro e um giro do ativo elevados seria o ideal, mas isso 
tende a atrair uma competição considerável. Pelo mesmo raciocínio, uma mar-
gem de lucro baixa combinada com um giro do ativo igualmente baixo só atrairá 
advogados falimentares.
Margem bruta
Ao analisar a lucratividade, muitas vezes é interessante distinguir entre custos 
variáveis e custos fixos. Os custos variáveis mudam com as variações do fatu-
ramento, ao passo que os custos fixos se mantêm constantes. Empresas com uma 
proporção elevada de custos fixos são mais vulneráveis a quedas de faturamento 
que as demais porque não podem reduzir seus custos fixos à medida que as ven-
das caem. Isso quer dizer que em atividades de custo fixo elevado, uma queda do 
faturamento produzirá grandes quedas do lucro.
Infelizmente, o contador não distingue entre custo fixo e custo variável 
quando está elaborando a demonstração de resultados. Mas normalmente é se-
guro admitir que a maior parte das despesas do custo das mercadorias vendidas é 
variável e que a maior parte dos demais custos operacionais é fixa. A margem 
bruta permite distinguir, na medida do possível, entre os custos fixos e os custos 
variáveis. Ela é definida como
Margem bruta 5 
Lucro bruto
Vendas
$451,8
$1.328,2
 5 34,0%
 Higgins_livro.indb 41 26/11/13 10:40
42 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
onde lucro bruto é igual às vendas líquidas menos o custo das mercadorias vendi-
das. Cerca de 34% de cada dólar de faturamento da Sensient são uma contribuição 
para o custo fixo e o lucro; ou seja, 34 cents de cada dólar de vendas estão disponíveis 
para pagar os custos fixos e aumentar o lucro.
Um uso comum da margem bruta é estimar o ponto de equilíbrio (break-
-even) nas vendas de uma empresa. A demonstração de resultados da Sensient 
revela que as despesas operacionais totais em 2010 foram de $278,6 milhões. 
Se admitirmos que essas despesas são fixas, e se 34 cents de cada dólar de fatu-
ramento da Sensient estão disponíveis para fazer frente aos custos fixos e serem 
somados ao lucro, o volume de vendas que levará ao lucro zero da empresa deve 
ser de $278,6/0,340, ou $819,4 milhões.2 Admitindo que as despesas operacionais 
e a margem bruta são independentes do faturamento, a Sensient perde dinheiro 
quando as vendas ficam abaixo de $819,4 milhões e ganha quando elas ficam 
acima desse valor.
Giro do ativo
Alguns iniciantes em finanças acreditam que ativos são uma coisa boa: quanto 
mais, melhor. A realidade mostra justamente o contrário: a não ser que uma 
empresa esteja para encerrar suas atividades, o seu valor é determinado pelo 
retorno que ela gera, e seus ativos se constituem simplesmente em um meio 
necessário para alcançar esse fim. De fato, a empresa ideal seria aquela que pu-
desse produzir sem ativo algum. Dessa maneira, nenhum investimento seria 
necessário e os retornos seriam infinitos. Fantasia à parte, a equação do ROE 
nos diz que, com outros fatores mantidos constantes, o desempenho financeiro 
melhorará com o crescimento do giro do ativo. Esta é a segunda alavanca do 
desempenho administrativo.
O giro do ativo mede as vendas originadas por dólar de ativo. O giro do ati-
vo de 0,8 da Sensient significa que ela gerou 80 cents de vendas para cada dólar 
investido em ativos. Esse índice mede a intensidade de ativos, com um baixo giro 
significando um negócio de bens de capital intensivo, e um alto giro, o contrário.
A natureza dos produtos de uma empresa e sua estratégia competitiva têm 
uma forte influência sobre o giro do ativo. Uma siderúrgica jamais terá o giro do 
ativo de uma quitanda. Mas a história não acaba aí, já que a diligência e a criati-
vidade da administração no controle dos ativos também são determinantes vitais 
do giro do ativo de uma empresa. Quando a tecnologia do produto é equivalente 
entre os competidores, frequentemente o controle dos ativos faz a diferença entre 
o sucesso e o fracasso.
O controle sobre o ativo circulante é particularmente crítico. Você pode-
ria imaginar que a distinção entre ativos circulantes e fixos, com base apenas 
na possibilidade de o ativo se converter ou não em caixa dentro de um ano, 
é artificial. Mas há mais do que isso em questão. Os ativos circulantes, espe-
2 Lucro 5 Vendas 2 Custo variável 2 Custo fixo 5 Vendas 3 Margem bruta 2 Custo fixo. Igualan-
do o resultado a zero e solucionando para vendas, temos Vendas 5 Custo fixo/Margem bruta.
 Higgins_livro.indb 42 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 43
cialmente as contas a receber e o estoque, apresentam diversas propriedades 
singulares. Uma delas é que se algo der errado – se o faturamento cair de 
maneira imprevista, se os clientes atrasarem os pagamentos, ou se um com-
ponente crítico não chegar a tempo à linha de produção – o investimento de 
uma empresa em ativos circulantes pode inflar com muita rapidez. Quando 
até as companhias manufatureiras investem, rotineiramente, metade ou mais 
de seu dinheiro em ativos circulantes, é fácil perceber que mesmo alterações 
modestas no gerenciamento desses ativos podem afetar muito as finanças das 
empresas.
Uma segunda distinção é que, ao contrário dos ativos fixos, os ativos circu-
lantes podem tornar-se uma fonte de caixa durante períodos de baixa atividade 
econômica. Com a queda do faturamento, o investimento da empresa em con-
tas a receber e estoques também deve diminuir, liberando com isso caixa para 
outros fins (lembre-se de que uma redução de conta de ativos representa fonte 
de caixa). O fato de em uma empresa bem administrada o ativo circulante se 
comportar como uma sanfona, acompanhando o faturamento, é bem visto pe-
los credores. Eles sabem que, durante a fase ascendente do ciclo de negócios, o 
aumento dos ativos exigirá empréstimos, enquanto que, na fase descendente, a 
queda dos ativos circulantes fornecerá o caixa necessário para honrar as dívidas. 
No jargão dos banqueiros, um empréstimo nessas condições é chamado de au-
toliquidante no sentido de que o fim para o qual o dinheiro é empregado cria a 
fonte de pagamento.
Muitas vezes é útil analisar individualmente o giro de cada tipo de ativo 
constante no balanço de uma empresa. Isso origina o que conhecemos como ín-
dices de controle. Embora a forma de expressar um índice possa variar, cada índice 
de controle nada mais é do que o giro de um tipo específico de ativo. Em cada 
caso, o investimento da empresa no ativo em questão é comparado às vendas 
líquidas ou a outro valor assemelhado.
Por que comparar os ativos com as vendas? O fato de o investimento de 
uma empresa em contas a receber, por exemplo, aumentar com o tempo, pode 
ser devido a duas forças: (1) as vendas podem ter aumentado e arrastado con-
sigo os recebíveis, ou (2) a administração pode ter relaxado seus esforços de 
cobrança. Relacionar os recebíveis com o faturamento, criando um índice de 
controle, corrige as variações das vendas, permitindo que o analista se concen-
tre no que é mais importante: os efeitos da mudança dos controles da adminis-
tração. Assim, o índice de controle distingue entre variações do investimento 
causadas pelas vendas e outras causas possivelmente mais graves. Apresentamos 
a seguir alguns índices de controle básicos e seus valores para a Sensient Tech-
nologies em 2010.
Giro do estoque
O giro do estoque é expresso como
Giro do estoque 5 $876,4
$392,2
Custo das mercadorias vendidas
Estoque final
 5 2,2 vezes
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44 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
Um giro do estoque de 2,2 vezes significa que os artigos do estoque da Sensient 
giram em média 2,2 vezes ao ano; em outras palavras, o artigo típico fica no esto-
que cerca de 166 dias antes de ser vendido (365 dias/2,2 vezes 5 165,9 dias).
Existem diversas definições alternativas do índice de giro do estoque, inclu-
sive vendas divididas pelo estoque final e o custo das mercadorias vendidas di-
vidido pelo estoque médio. O custo das mercadorias vendidasé um numerador 
mais apropriado do que vendas, porque estas incluem um markup de lucro (re-
marcação para cima) que está ausente do estoque. Exceto por esse detalhe, não 
vejo grandes diferenças entre as definições.
Prazo médio de recebimento
O prazo médio de recebimento destaca a administração das contas a receber de uma 
empresa. No caso da Sensient,
Período médio de recebimento 5 
Contas a receber
Vendas a crédito por dia
$218,6
$1.328,2/365
 5 60,1 dias
Aqui surgem as vendas a crédito em vez das vendas líquidas, porque só as ven-
das a crédito geram contas a receber. Na qualidade de observador externo, 
contudo, não sei que parcela das vendas líquidas da Sensient é feita à vista, de 
modo que presumo que todas sejam a crédito. As vendas a crédito por dia são 
definidas como as vendas a crédito do período divididas pelo número de dias 
do período contábil que, no caso de demonstrações anuais, é obviamente de 
365 dias.
Atenção às empresas sazonais
Interpretar índices de empresas sazonais pode ser complicado. Suponhamos que as 
vendas de uma empresa apresentem pico elevado no Natal, resultando em aumento de 
contas a receber no fim do ano. Um período médio de recebimento, calculado ingenu-
amente por meio da relação entre as contas a receber do fim do ano e a venda diária 
média do ano inteiro, produzirá um prazo de cobrança que pode parecer muito alto, 
porque o denominador não é sensível ao pico sazonal de vendas. Para evitar confusão, 
uma maneira preferível de calcular o período médio de recebimento de uma empresa 
sazonal é usar as vendas a crédito por dia com base apenas nas vendas dos 60 a 90 
dias anteriores. Isso equipara as contas a receber com as vendas a crédito, que efeti-
vamente geram os recebíveis.
Duas interpretações do período médio de recebimento da Sensient são pos-
síveis. Podemos dizer que ela tem em média 60,1 dias de vendas presos nas con-
tas a receber, ou podemos dizer que o intervalo médio entre a venda e a respecti-
va entrada de caixa é de 60,1 dias.
Se quisermos, podemos definir um índice de giro mais simples para as contas 
a receber como vendas a crédito/contas a receber. Mas o formato de período de 
recebimento é mais informativo, porque permite comparar o prazo de cobrança 
de uma empresa com os prazos de pagamento que oferece. Assim, se uma em-
 Higgins_livro.indb 44 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 45
presa vender a prazo de 90 dias, um período médio de recebimento de 65 dias é 
excelente, mas se ela vender a 30 dias, nossa interpretação será completamente 
diferente.
Dias de vendas em caixa
O índice dias de vendas em caixa da Sensient é:
Dias de vendas em caixa 5 
Caixa e títulos
Vendas por dia
$14,3
$1.328,2/365
 5 3,9 dias
A Sensient tem 3,9 dias de vendas em caixa e títulos. É difícil dizer de manei-
ra genérica se esse montante é apropriado para a empresa ou não. As empresas 
precisam de quantidades moderadas de caixa para facilitar as transações, e às vezes 
precisam ter à disposição montantes mais elevados, para servir de saldo de com-
pensação de empréstimos bancários. Além disso, o caixa e os títulos negociáveis 
podem ser uma importante fonte de liquidez em caso de emergência. Assim, a 
questão de quanto uma empresa deve ter em caixa e títulos muitas vezes está mais 
ligada à questão mais ampla de quão importante a liquidez é para a empresa, e 
qual é a melhor maneira de obtê-la. Para fins de comparação, a mediana para as 
419 maiores empresas não financeiras no Standard & Poor’s 500 Index, em 2010, 
foi de 43,4 dias, mais do que o dobro em 2000. Na verdade, a mediana dos dias 
de vendas entre as 75 empresas de tecnologia da informação no S&P 500 foi de 
171,4 dias, com o Google em 435,4 e a Microchip Technology em 467,7. Em 
comparação, os 3,9 dias da Sensient são minúsculos.
Prazo médio de pagamento
O prazo médio de pagamento é um índice de controle para um passivo. Nada 
mais é do que o período de recebimento aplicado às contas a pagar. No caso da 
Sensient,
Prazo médio
de pagamento
Contas a pagar
Compras a crédito por dia
$95,9
$876,4/365 39,9 dias
A definição apropriada deste índice usa as compras a crédito porque são elas que 
geram as contas a pagar. Mas um observador externo raramente sabe o mon-
tante das compras a crédito, de modo que muitas vezes é necessário aceitar a 
melhor aproximação: o custo das mercadorias vendidas. Foi o que fiz no caso da 
Sensient; $876,4 milhões é o custo das mercadorias vendidas, e não o valor de 
suas compras a crédito. Esse custo pode diferir das compras a crédito por dois 
motivos. Primeiramente, a empresa pode estar aumentando ou diminuindo seu 
estoque, ou seja, comprando e vendendo em ritmos diferentes. Em segundo 
lugar, todas as empresas industriais acrescentam trabalho e depreciação aos 
materiais no processo produtivo, fazendo o custo das mercadorias vendidas 
ser maior do que o valor das compras. Por causa dessas diferenças, é compli-
cado comparar o período médio de pagamento de uma empresa industrial, 
com base no custo das mercadorias vendidas, com seus prazos de pagamento 
de compras. No caso da Sensient, é quase certo que o custo das mercadorias 
 Higgins_livro.indb 45 26/11/13 10:40
46 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
vendidas superestime as compras a crédito por dia, e que os fornecedores da 
empresa estejam esperando bem mais do que 39,9 dias, em média, para receber 
seu pagamento.
Giro do ativo fixo
Dizemos que as empresas e setores que exigem grandes investimentos em ativos 
de vida longa para produzir seus bens são empresas de capital intensivo. Como 
Alavancas de desempenho do Google
Em 2010, as alavancas do desempenho do Google – o titã da Internet – proporciona-
ram uma leitura instrutiva. Como mostrado na Tabela 2.1, e repetido a seguir, a empresa 
combinou uma margem de lucro atraente e uma alavancagem financeira conservadora 
com um giro do ativo incrivelmente baixo de apenas 0,51 vez, para gerar um ROE mo-
desto de 18,4%. Esse desempenho é fraco para uma empresa cujas ações são transa-
cionadas por um preço mais de 20 vezes maior do que seu lucro e que se afirma como 
operador dominante da Internet.
Como uma empresa da Internet pode gerar um giro do ativo comparável ao de uma 
siderúrgica ou de uma empresa de serviços públicos? O mistério pode ser explicado 
pelo balanço do Google. No final do ano fiscal de 2010, em junho, um total de $35 bi-
lhões, ou mais da metade dos ativos da empresa, estavam em caixa e títulos negociá-
veis. É como se ela tivesse se fundido com um banco de médio porte. E o Google não 
está só: hoje, manter caixas imensos é uma prática comum entre as principais empre-
sas de tecnologia, que dizem ser necessário para financiar o crescimento continuado 
e facilitar possíveis aquisições – talvez, por exemplo, adquirir o Panamá ou o Estado de 
Dakota do Sul. Alguns, inclusive Ralph Nader, dizem que isso tem um objetivo mais sinis-
tro: manter o dinheiro longe das mãos dos acionistas e evitar impostos.
Para nos concentrarmos no desempenho operacional do Google em vez de em 
sua capacidade de investir o caixa excedente, podemos extrair o caixa e os títulos 
negociáveis de nossa análise. Para tanto, imagine que a empresa tenha devolvido 90% 
de seu caixa e títulos negociáveis aos acionistas sob a forma de um enorme pagamen-
to de dividendos. Ou, imagine o Google dividido em duas empresas: uma de Internet e 
outra de fundo de investimento do mercado monetário encarregada de investir 90% do 
excesso de caixa da empresa. Isso reduziria o ativo e o patrimônio líquido em cerca 
de $31,5 bilhões, deixando a empresa com sólidos 43,6 dias de vendas em caixa. Admi-
tindo um modesto retorno de 2% (após impostos) sobre o caixa e títulos negociáveis, 
isso etiraria cerca de $630 milhões do lucro líquido. As alavancas de desempenho re-
sultantes desse ajuste são as indicadas a seguir. O giro do ativo de 1,11 agora é mais 
plausível – embora ainda seja baixo – e o ROE atinge vigorosos 53,4%.Esses valores 
refletem melhor os aspectos econômicos da atividade do Google.
Retorno sobre 
o patrimônio 
líquido 5
Margem de 
lucro 3
Giro do 
ativo 3
Alavancagem 
financeira
Declarado 18,4% 5 29,0% 3 0,51 3 1,25
Revisto 53,4% 5 26,9% 3 1,11 3 1,79
Os totais podem não coincidir devido ao arredondamento.
 Higgins_livro.indb 46 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 47
uma parte preponderante de seus custos é fixa, as empresas de capital intensivo, 
como as montadoras de automóveis e companhias de transportes aéreos, são es-
pecialmente sensíveis ao estado da economia, crescendo em períodos de prospe-
ridade, quando seu faturamento aumenta com relação aos custos, e sofrendo na 
mesma medida quando a situação se inverte. A intensidade de capital, também 
chamada de alavancagem operacional, é preocupante para os credores porque ela 
amplifica os riscos básicos de negócios enfrentados por uma empresa.
O giro do ativo fixo é uma medida da intensidade de capital, sendo que um 
baixo giro indica elevada intensidade. Em 2010 este índice para a Sensient foi
Giro do
ativo fixo
Vendas
Imóveis, instalações e equipamentos líquidos
$1.328,2
$432,5
3,1 vezes
onde $432,5 milhões são o valor contábil dos imóveis, instalações e equipamen-
tos líquidos da Sensient.
Alavancagem financeira
A terceira alavanca por meio da qual a administração afeta o ROE é a alavan-
cagem financeira. A alavancagem financeira de uma empresa aumenta quando 
ela eleva a proporção de seu endividamento com relação ao capital próprio 
usado para financiar as atividades. Ao contrário da margem de lucro e do ín-
dice de giro do ativo, onde normalmente quanto mais, melhor, a alavancagem 
financeira não é algo que a administração deseje necessariamente maximizar, 
mesmo que isso possa elevar o ROE. Pelo contrário, o desafio da alavancagem 
financeira é atingir um equilíbrio prudente entre os benefícios e os custos 
do endividamento. Mais adiante, dedicaremos todo o Capítulo 6 a essa im-
portante decisão financeira. Por enquanto, basta reconhecer que uma maior 
alavancagem não é necessariamente preferível a uma menor e que, embora as 
empresas tenham considerável liberdade para decidir quanta alavancagem fi-
nanceira desejam empregar, essa liberdade está sujeita a restrições econômicas 
e institucionais.
Como podemos deduzir da Tabela 2.1, a natureza das atividades e dos ati-
vos de uma empresa influencia a alavancagem financeira que ela pode empre-
gar. De maneira geral, empresas com fluxos de caixa operacionais altamente 
previsíveis e estáveis, como a Southern Company, uma concessionária de ener-
gia elétrica, podem assumir com segurança uma alavancagem financeira maior 
do que empresas sujeitas a um alto grau de incerteza em seus mercados, como 
Adobe System e Google. Além disso, empresas como os bancos comerciais, que 
têm carteiras diversificadas de ativos líquidos e de venda fácil, também podem 
usar com segurança uma alavancagem financeira maior do que a das empresas 
comuns.
Outro padrão que se destaca na Tabela 2.1 é que o ROA e a alavanca-
gem financeira tendem a estar inversamente relacionados. Empresas com bai-
xo ROA geralmente empregam maior financiamento por crédito e vice-versa. 
 Higgins_livro.indb 47 26/11/13 10:40
48 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
Isso condiz com o parágrafo anterior: investimentos seguros, estáveis e líqui-
dos tendem a gerar rendimentos baixos, mas também uma substancial capaci-
dade de endividamento. Os bancos comerciais são exemplos extremos desse 
padrão. O JPMorgan Chase combina um ROA de 0,5%, que seria deplorável 
pelos padrões industriais, com um astronômico índice de alavancagem finan-
ceira de 12,58 gerando um representativo ROE de 10,3%. A chave para essa 
combinação está na natureza segura e líquida dos ativos do banco. (Os em-
préstimos feitos no passado a ditadores do Terceiro Mundo e às companhias 
energéticas do Texas são, evidentemente, um caso à parte – que o banco ado-
raria esquecer.)
Os índices a seguir medem a alavancagem financeira, ou capacidade de endi-
vidamento, e o conceito correlato de liquidez.
Índices do balanço
As medidas mais comuns de alavancagem financeira comparam o valor contábil 
do passivo de uma empresa com o valor contábil de seus ativos, ou de seu patri-
mônio líquido. Isso dá origem ao índice dívida/ativo e ao índice dívida/patrimônio 
líquido, definidos como
 
Índice dívida/ativo
Passivo total
Ativo total
$615,5
$1.599,3
38,5%
Índice dívida / patrimônio líquido
Passivo total
Patrimônio líquido
$615,5
$983,8
62,6%
O primeiro índice informa que o dinheiro usado para pagar 38,5% dos ativos 
da Sensient, em termos contábeis, vem de credores de algum tipo. O segundo 
índice diz a mesma coisa de modo um pouco diferente: os credores proporcio-
nam à Sensient 62,6 cents para cada dólar fornecido pelos acionistas. Como de-
monstrou a nota de rodapé 1, a alavanca de desempenho anteriormente apresen-
tada – o índice ativo/patrimônio líquido – nada mais é do que o índice dívida/
patrimônio líquido mais 1.
Como muitas empresas têm acumulado grandes saldos excedentes de cai-
xa e títulos negociáveis, os analistas têm cada vez mais substituído a dívida 
nessas equações com a dívida “líquida”, definida como passivo total menos 
caixa e títulos negociáveis. A ideia é que como ativos seguros e que rendem 
juros, excesso de caixa e títulos negociáveis são essencialmente dívida nega-
tiva e, portanto, devem ser subtraídos do passivo ao medir o endividamento 
agregado. Não tenho qualquer objeção a esse ajuste, mas não acredito que seja 
um problema para a Sensient Technologies, dado o seu dinheiro modesto e o 
balanço de títulos negociáveis.
Índices de cobertura
Existem diversas variações das medidas de alavancagem financeira descritas há 
pouco. Conceitualmente, não há motivo para dar preferência a uma com relação 
às outras, já que todas se concentram em valores constantes do balanço e, por-
 Higgins_livro.indb 48 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 49
tanto, apresentam o mesmo ponto fraco. O ônus financeiro que uma empresa 
enfrenta ao se financiar por endividamento depende, em última instância, não do 
porte de seu passivo com relação ao ativo ou ao patrimônio líquido, mas de sua 
capacidade de fazer frente aos pagamentos anuais que a dívida exige. Podemos 
ilustrar a diferença com um exemplo simples. Suponhamos que duas empresas, A 
e B, tenham o mesmo índice dívida/ativo, mas que a empresa A seja muito lu-
crativa e que B esteja perdendo dinheiro. O mais provável é que a empresa B 
tenha dificuldades para honrar suas obrigações anuais de juros e principal, e que 
A faça frente a elas sem problemas. A conclusão óbvia é a de que os índices do 
balanço só são realmente importantes no caso de liquidação da empresa, quando 
os proventos da venda de todos os ativos são distribuídos entre os credores e 
proprietários. Em todos os demais casos, devemos estar mais interessados na 
comparação do encargo anual imposto pela dívida com o fluxo de caixa dispo-
nível para servi-la.
Isso dá origem ao que chamamos de índices de cobertura, entre os quais os 
mais comuns são o índice de cobertura de juros e o índice de cobertura de encargos 
financeiros. Sendo EBIT o lucro antes de juros e impostos, esses índices são defi-
nidos da seguinte maneira:
$173,2
$20,4
(Pagamento do principal)
1 2 Alíquota do imposto
Índice de cobertura de juros
EBIT
Despesa de juros
8,5 vezes
Índice de cobertura de encargos financeiros
EBIT
Juros
Não há números que ilustrem o cálculo do índice de encargos financeiros da Sen-
sient porque a empresa não tinha obrigações de pagamento do principal em 2010.
Os dois índices comparam a renda disponível para o serviço da dívida no 
numerador com alguma medida da obrigação financeira anual. Nos dois casos, 
a renda disponível é o EBIT,3 o lucro que a empresa gera e que pode ser usado 
para fazer pagamentos de juros. O EBIT é estimado antes dosimpostos porque a 
despesa financeira se dá antes do pagamento dos tributos, e queremos comparar 
quantidades semelhantes. O índice de cobertura de juros da Sensient significa 
que, em 2010, a empresa ganhou 8,5 vezes suas obrigações de pagamento de 
juros; o EBIT foi 8,5 vezes maior do que os juros.
Se os dentistas podem dizer, com razão, que se você ignorar seus dentes, eles 
irão embora mais cedo ou mais tarde, o mesmo não se pode dizer dos pagamen-
tos do principal. Se uma empresa deixar de saldar o principal de uma dívida em 
seu vencimento, o resultado será o mesmo que deixar de fazer um pagamento 
de juros. Tanto em um caso quanto no outro, a empresa fica inadimplente, e 
3 EBIT é o lucro operacional da Tabela 1.3. Uma definição alternativa é lucro antes de impos-
tos 1 despesas financeiras. Acredito que a primeira seja superior, porque ignora as despesas não 
operacionais e vários itens especiais que tendem a ser encargos não recorrentes e não monetários.
 Higgins_livro.indb 49 26/11/13 10:40
50 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
os credores podem pedir a sua falência. O índice de cobertura de obrigações 
financeiras reflete esse fato, expandindo a definição das obrigações financeiras 
anuais para que ela inclua, além dos juros, o pagamento do principal. Quando 
incluímos o pagamento do principal nos encargos financeiros de uma empre-
sa, precisamos lembrar de expressar o valor antes de impostos, de maneira 
comparável ao EBIT. Ao contrário dos pagamentos de juros, os pagamentos 
do principal não podem ser deduzidos dos impostos, isto é, se uma empresa 
estiver sujeita, digamos, à alíquota de impostos de 50%, deverá ganhar $2 an-
tes de impostos para ter $1 após os impostos a fim de pagar seus credores. O 
outro dólar vai para o coletor de impostos. Nas demais alíquotas, o encargo antes 
de impostos de um pagamento do principal é encontrado dividindo-se o paga-
mento por 1 menos a alíquota do imposto. Esse ajuste do pagamento do prin-
cipal a seu equivalente antes de impostos é chamado no jargão de engrossar 
(grossing up) o principal – o que mostra que finanças nem sempre é coisa fina.
Uma pergunta frequente é: qual desses índices de cobertura é mais significa-
tivo? A resposta é que os dois são importantes. Se uma empresa pudesse sempre 
rolar suas obrigações vincendas, contraindo novos empréstimos para pagar os 
antigos, o encargo líquido da dívida seria simplesmente a despesa de juros, e o 
índice mais importante seria o índice de cobertura de juros. O problema, do qual 
lembramos vividamente durante a recente crise financeira, é que a substituição 
da dívida vincenda por novas dívidas não é uma característica automática dos 
mercados de capitais. Em alguns casos, quando estes estão nervosos, ou quando a 
sorte de uma empresa muda para pior, os credores podem se recusar a renovar as 
obrigações que vencem. Então o encargo da dívida se tornará, subitamente, juros 
mais principal, e o índice de cobertura de obrigações financeiras assumirá uma 
importância preponderante. 
Isso aconteceu no verão de 2007, quando a crescente inadimplência das hi-
potecas de alto risco levou alguns credores de curto prazo a exigir o pagamento 
das hipotecas de empresas de investimento. Estas empresas emitiram dívida de 
curto prazo para financiar a propriedade de títulos lastreados em hipotecas de 
longo prazo. Era um bom negócio, desde que os credores voluntariamente rolas-
sem os débitos vincendos. Mas no momento em que eles não puderam fazê-lo, 
teve início um círculo vicioso em que os devedores vendiam seus títulos a preços 
reduzidos para pagar credores de curto prazo, e estes credores, reagindo à queda 
dos preços, cada vez mais se recusavam a rolar dívidas vincendas.
Em suma, é justo concluir que o índice de cobertura de encargos financeiros 
é muito conservador, porque supõe que a empresa vai pagar todos os seus em-
préstimos existentes; e que o índice de cobertura de juros é muito liberal, pois 
admite que a empresa sempre vai rolar todas as suas obrigações à medida que 
vencerem.
Índices de alavancagem baseados no valor de mercado
Uma terceira família de índices de alavancagem relaciona o passivo de uma em-
presa com o valor de mercado de seu patrimônio líquido ou o valor de mercado de seus 
ativos. Para a Sensient Technologies, em 2010,
 Higgins_livro.indb 50 26/11/13 10:40
Capítulo 2 • Avaliação do Desempenho Financeiro 51
Valor de mercado da dívida
Valor de mercado do ativo
Valor de mercado da dívida
Valor de mercado do patrimônio líquido
Valor de mercado da dívida
Número de ações 3 Preço por ação
$615,5
$1.821,8
38,5%
Valor de mercado da dívida
Valor de mercado da dívida 1 patrimônio líquido
$615,5
$615,5 1 $1.821,8
25,3%
O leitor atento perceberá que admiti, para esses dois índices, que o valor de 
mercado da dívida é igual ao seu valor contábil. Isso, na verdade, raramente 
acontece, mas a diferença entre os dois valores é pequena. Além do mais, es-
timar com precisão o valor de mercado da dívida muitas vezes revela-se uma 
tarefa tediosa e demorada que é melhor evitar – a menos, é claro, que você 
receba por hora de trabalho.
Os índices de valor de mercado são evidentemente superiores aos de valor 
contábil, pelo simples fato de que os valores contábeis são números históricos e 
frequentemente irrelevantes, ao passo que o valor de mercado indica o verdadei-
ro valor da participação de credores e proprietários na empresa. Lembrando que 
os valores de mercado se baseiam nas expectativas dos investidores quanto aos 
fluxos de caixa futuros, os índices de alavancagem com base no valor de mercado 
podem ser considerados índices de cobertura estendidos para diversos exercícios 
futuros. Em vez de comparar os resultados com os encargos financeiros de um só 
ano, como fazem os índices de cobertura, os índices de valor de mercado compa-
ram o valor presente dos resultados futuros esperados com o valor presente dos 
encargos financeiros futuros.
Os índices de valor de mercado são especialmente úteis na avaliação da alavan-
cagem financeira de empresas iniciantes em crescimento acelerado. Mesmo quando 
essas empresas têm índices de cobertura terríveis ou inexistentes, os credores ainda 
assim podem lhes conceder crédito de monta se acreditarem que os fluxos de caixa 
futuros serão suficientes para o serviço da dívida. A McCaw Communications é um 
exemplo: no fechamento de 1990, a McCaw tinha mais de $5 bilhões em dívidas; 
um índice dívida/patrimônio líquido, em termos contábeis, de 330%; e despesas 
financeiras anualizadas de mais de 60% da receita líquida. Além disso, apesar de seu 
crescimento explosivo, a McCaw jamais apresentara qualquer lucro operacional 
significativo em sua atividade principal de telefonia celular. Por que, então, credo-
res que parecem ser inteligentes concederam à empresa empréstimos no valor de 
$5 bilhões? Porque eles e os acionistas acreditavam que seria apenas uma questão 
de tempo até que a empresa começasse a gerar enormes fluxos de caixa. Esse oti-
mismo foi generosamente recompensado no final de 1993, quando a AT&T pagou 
$12,6 bilhões pela McCaw. Incluindo a dívida de $5 bilhões assumida pela AT&T, 
a aquisição foi, na época, classificada como a segunda maior da história corporativa.
Outro exemplo é o da Amazon.com. Em 1998, a empresa registrou seu maior 
prejuízo de todos os tempos, de $124 milhões, jamais apresentara lucro algum 
 Higgins_livro.indb 51 26/11/13 10:40
52 Parte I • Avaliação da Saúde Financeira da Empresa
e tinha apenas $139 milhões restantes de patrimônio líquido. Mas isso não foi 
motivo de preocupação: os credores ficaram satisfeitos em conceder à empresa 
$350 milhões em dívida a longo prazo. Eles aparentemente se dispõem a ignorar 
diversos detalhes incômodos quando o faturamento do devedor aumenta 300% 
ao ano e o valor de mercado de seu patrimônio líquido supera os $17 bilhões – 
em especial quando a dívida é conversível em ações. Afinal, em termos de valor de 
mercado, o índicedívida/patrimônio líquido da Amazon era de apenas 3%. Hoje, 
o patrimônio líquido da Amazon vale quase $83 bilhões, e livre de dívidas.
Os economistas gostam dos índices de alavancagem baseados no valor de 
mercado porque são indicadores precisos do endividamento de uma empresa em 
um ponto qualquer do tempo. Mas é preciso ter em mente que os índices de 
valor de mercado não estão livres de problemas. Um desses problemas é o fato 
de que eles ignoram os riscos de rolagem. Quando os credores adotam a atitude 
de exigir pagamento do principal com caixa em vez de promessas de caixa futu-
ro, índices modestos de alavancagem de valor de mercado podem ser de pouca 
valia. Além disso, apesar do apelo conceitual desses índices, poucas empresas os 
utilizam para estabelecer políticas de financiamento ou monitorar os níveis de 
endividamento. Isso talvez se deva, em parte, ao fato de que a volatilidade dos 
preços das ações pode fazer os índices de valor de mercado parecerem um tanto 
arbitrários e distantes do controle da administração.
Índices de liquidez
Como vimos, um determinante da capacidade de endividamento de uma empresa é 
a liquidez de seus ativos. Um ativo é dito líquido se puder ser prontamente conver-
tido em caixa, ao passo que um passivo é líquido se tiver que ser pago no futuro pró-
ximo. Como demonstrou o fracasso das hipotecas de alto risco, é perigoso financiar 
ativos sem liquidez, como instalações e equipamentos fixos, com passivos líquidos a 
curto prazo, já que esses passivos serão devidos antes que os ativos gerem caixa su-
ficiente para pagar por eles. Esse “descasamento de vencimentos” faz os devedores 
rolarem, ou refinanciarem, passivos vincendos para evitar a insolvência.
Dois índices comumente usados para medir a liquidez dos ativos de uma 
empresa com relação à dos seus passivos são o índice de liquidez corrente e o índice 
de liquidez seca (acid test). Para a Sensient,
 
$ 672,4
$ 205,1
Índice de liquidez corrente Ativo circulante
Passivo circulante
3,3 vezes
Índice de liquidez seca
Ativo circulante 2 Estoque
Passivo circulante
$ 672,4 2 $392,2
$ 205,1 1,4 vez
O índice de liquidez corrente compara os ativos que se transformarão em cai-
xa no prazo de um ano com os passivos que serão devidos no mesmo período. 
 Higgins_livro.indb 52 26/11/13 10:40
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
GESTÃO DE 
CUSTOS 
INDUSTRIAIS
Gustavo Antoni
Índices de endividamento, 
de rotação, de rentabilidade 
e de lucratividade
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Listar os principais índices de endividamento, rotação, rentabilidade 
e lucratividade.
 � Identificar o endividamento de uma empresa baseado nos relatórios 
contábeis.
 � Apurar os índices de rentabilidade e de lucratividade de uma empresa.
Introdução
A análise da saúde financeira de uma empresa inicia pela avaliação dos 
demonstrativos contábeis. A tomada de decisão gerencial precisa de 
informações que vão além dos dados obtidos diretamente dos relatórios. 
Para obter informações sólidas e relevantes, é necessário saber quais dados 
precisam ser analisados, de acordo com a visão que se deseja obter. Esses 
dados analisados de forma mais minuciosa formam índices de desempenho.
Os índices podem informar sobre o endividamento da empresa, ou 
como os recursos e o capital giram nas atividades operacionais. Podem 
também fornecer informações fundamentais para o sócios, investidores 
e acionistas da empresa, como a rentabilidade e a lucratividade.
Este texto aborda a análise de índices de endividamento, rotação, 
rentabilidade e lucratividade de uma empresa, sendo que tal análise é 
feita com base nos dados dos demonstrativos contábeis.
Índices de endividamento
Os índices de endividamento revelam o grau de endividamento da empresa. 
A análise desse indicador pode mostrar a política de obtenção de recursos da 
empresa, isto é, podemos avaliar se a empresa financia o seu ativo com recursos 
próprios ou de terceiros e em que proporção (TÉLES, 2003). 
Continue a leitura para conhecer os índices de endividamento geral (EG) 
e de composição do endividamento (CE), os quais são determinados a partir 
de dados extraídos do balanço patrimonial.
Índice de endividamento geral
O índice de endividamento geral (EG) é calculado dividindo-se a soma do passivo 
circulante (PC) e do passivo não circulante (PNC) pelo ativo total da empresa e 
multiplicando o valor por 100, para obtenção do valor percentual. Confira a equação:
Segundo Limeira et al. (2012), este índice demonstra o grau de endivi-
damento de uma empresa, ou seja, identifica se a empresa depende mais do 
capital próprio ou do capital de terceiros para financiar o seu ativo. Quanto 
maior o valor do EG, maior é a dependência de empréstimos ou capital de 
terceiros, logo, maior é o risco oferecido aos bancos na concessão de créditos.
Composição do endividamento
O índice de composição do endividamento (CE) é calculado dividindo-se 
o valor do passivo circulante (PC) pela soma do passivo circulante e não 
circulante (PNC), multiplicando-se o valor por 100, para obtenção do valor 
percentual. Confira a equação:
O índice da composição do endividamento mostra a política adotada pela 
empresa para captação de recursos de terceiros, ou seja, se a empresa forma 
sua dívida com maior porcentagem no curto prazo ou no longo prazo. Se a 
maior parte das dívidas for de curto prazo, maior é o risco que a empresa 
oferece aos seus credores. Se as dívidas tiverem perfil predominante de longo 
Gestão de custos industriais148
prazo, a empresa tem uma situação mais confortável, o que indica uma boa 
política de captação de recursos (LIMEIRA et al., 2012).
Para saber mais sobre índices de endi-
vidamento, leia o texto Como calcular o 
índice de endividamento da sua empresa, 
disponível em:
https://goo.gl/ukIC4J
Índices de rotação
Os índices de rotação, também conhecidos como indicadores de prazo 
médio, demonstram quanto tempo algumas verbas do patrimônio levam para 
girar durante o exercício (LIMEIRA et al., 2012). A análise dos prazos médios 
permite conhecer a estratégia de compra e venda da empresa e analisar se os 
recursos estão sendo bem administrados. Confira a gora o que são o prazo 
médio de compras (PMC), o prazo médio de estoques (PME) e o prazo médio 
de recebimentos (PMR).
Prazo médio de compras
O prazo médio de compras (PMC) é calculado dividindo-se o valor da 
conta “Fornecedores” do balanço patrimonial pelo montante de compras, e 
multiplicando o valor por 360, para obtenção do prazo em dias, como mostra 
a equação a seguir.
Este índice também é conhecido por prazo médio de pagamento e de-
monstra qual o tempo médio que a empresa leva para pagar seus fornecedores 
em função de compras de matérias-primas ou mercadorias. Quanto maior o 
valor do PMC, melhor será a situação da empresa, pois estará financiando seu 
giro com recursos de longo prazo e menos onerosos (LIMEIRA et al., 2012).
149Índices de endividamento, de rotação, de rentabilidade e de lucratividade
Prazo médio de estoques
O prazo médio de estoques (PME) é calculado dividindo-se o valor da conta 
“Estoques” do balanço patrimonial pelo custo das mercadorias vendidas 
obtido na DRE, e multiplicando o valor por 360, para obtenção do prazo em 
dias. Confira a equação:
O PME mostra quantos dias a empresa leva para girar seus estoques, em função das 
vendas, e qual o prazo médio entre a compra e a venda de mercadorias.
Prazo médio de recebimentos
O prazo médio de recebimentos (PMR) é calculado dividindo-se o valor da 
conta “Clientes” do balanço patrimonial pela receita líquida obtida na DRE, 
e multiplicando o valor por 360, para obtenção do prazo em dias. Veja na 
equação a seguir:
O PMR evidencia o tempo que a empresa leva para receber dos seus clien-
tes. Quanto menor for este tempo, melhor para a empresa,pois os recursos 
de clientes reduzem a necessidade de capital de giro, podendo gerar até uma 
folga no caixa (LIMEIRA et al., 2012).
Índices de rentabilidade
Os índices de rentabilidade têm por objetivo avaliar a empresa quanto ao seu 
desempenho final, pois a rentabilidade é o resultado das decisões tomadas 
Gestão de custos industriais150
pelos gestores e expressa, em termos econômico-financeiros, o grau do êxito 
atingido (LIMEIRA et al., 2012).
A seguir, você vai conhecer os índices de retorno sobre o patrimônio líquido 
(ROE ou RPL) e o retorno sobre o investimento (ROI ou RI), os quais são 
calculados com dados obtidos do balanço patrimonial e da DRE.
Retorno sobre o patrimônio líquido
O índice de retorno sobre o patrimônio líquido (RPL), ou taxa de retorno sobre 
o patrimônio líquido, é calculado dividindo-se o lucro líquido do exercício 
pelo patrimônio líquido, como mostra a equação:
O retorno sobre o patrimônio líquido mede a rentabilidade do capital 
próprio investido na empresa, ou seja, mede o quanto o patrimônio líquido 
cresceu em função do resultado do período. Esse índice é conhecido como 
return on equity (ROE), que, mesmo sendo uma expressão em inglês, é utilizada 
no mercado nacional (LIMEIRA et al., 2012). 
O retorno sobre o patrimônio líquido é o indicador mais importante para quem investe 
em uma empresa, pois, através dele, pode-se avaliar a remuneração do capital próprio 
e comparar com outras opções de investimento.
Retorno sobre o investimento
O índice de retorno sobre o investimento (RI), ou taxa de retorno sobre o 
investimento (TRI), é calculado dividindo-se o lucro líquido do exercício pelo 
ativo total. Confira a equação:
151Índices de endividamento, de rotação, de rentabilidade e de lucratividade
O retorno sobre o investimento (ROI) indica o quanto a empresa recebe 
de retorno sobre o investimento total. Esse índice permite avaliar o payback, 
ou o tempo que leva para recuperar os investimentos realizados na empresa 
(LIMEIRA et al., 2012).
Índices de lucratividade
Os índices de lucratividade têm por objetivo avaliar as margens geradas no 
resultado da empresa, tanto do ponto de vista do produto quanto da eficiência 
do negócio (LIMEIRA et al., 2012).
Confira agora o que é a margem bruta de lucro, a margem operacional de 
lucro e a margem líquida de lucro, as quais são calculadas com dados obtidos 
da DRE.
Margem bruta de lucro
A margem bruta de lucro (MB) é calculada dividindo-se o lucro bruto do 
exercício pelo total de vendas líquidas, ou receita líquida, e multiplicando o 
valor por 100, para obtenção do valor percentual. Veja na equação:
Conforme Limeira et al. (2012), a margem bruta representa a lucratividade 
do produto, mercadoria ou serviço prestado pela empresa e mostra o percentual 
remanescente do faturamento, após a dedução dos custos, para cobrir despesas 
operacionais e gerar lucro. Se calcularmos a margem bruta conforme a equa-
ção e obtivermos, por exemplo, um valor de 70%, isso significa que 70% da 
receita líquida é lucro e 30% é custo, das mercadorias vendidas, dos produtos 
vendidos, ou dos serviços prestados (MARION, 2015).
Gestão de custos industriais152
Margem operacional de lucro
A margem operacional de lucro (MO) é calculada dividindo-se o lucro 
operacional do exercício pelo total de vendas líquidas, ou receita líquida, e 
multiplicando o valor por 100, para obtenção do valor percentual. A equação 
usada é:
A margem operacional avalia o retorno operacional da empresa em relação ao fatura-
mento líquido e mede a eficiência operacional da empresa na sua atividade principal, 
ou atividade-fim.
Margem líquida de lucro
A margem líquida de lucro (ML) é calculada dividindo-se o lucro líquido 
do exercício pelo ativo total e multiplicando o valor por 100, para obtenção 
do valor percentual. Confira a equação:
A margem líquida quantifica a lucratividade obtida pela empresa ou o 
retorno líquido. O que diferencia a margem líquida da margem operacional é 
que a primeira deduz do próprio lucro operacional o resultado das atividades 
não operacionais, o Imposto de Renda e a contribuição social.
153Índices de endividamento, de rotação, de rentabilidade e de lucratividade
TÉLES, C. C. Análise dos demonstrativos contábeis: índices de endividamento. Belém, 
2003. Disponível em: <http://www.peritocontador.com.br/artigos/colaboradores/
Artigo_-__ndices_de_Endividamento.pdf>. Acesso em: 16 abr. 2017.
Gestão de custos industriais154
CONTROLADORIA
AVANÇADA
Aline Alves
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A474c Alves, Aline.
 Controladoria avançada / Aline Alves, Cláudia dos
 Santos Farias ; revisão técnica: Lilian Martins. – Porto
 Alegre : SAGAH, 2017. 
 154 p. : il. ; 22,5 cm.
 ISBN 978-85-9502-092-4
 1. Controladoria - Contabilidade. I. Farias, Cláudia dos 
 Santos. II. Título.
CDU 657
Revisão técnica:
Lilian Martins
Especialista em Controladoria e Planejamento Tributário (UNIFIN)
Professora do Curso de Ciências Contábeis 
(Faculdades São Judas Tadeu, FAPA e UniRitter)
Coordenadora do Núcleo de Assessoramento Fiscal (NAF) 
das Faculdades São Judas Tadeu
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EVA, MVA e EBITDA
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
n De� nir o conceito do Economic Value Added (EVA).
n Explicar o método de cálculo do EVA.
n Analisar os métodos de cálculo do Market Value Added (MVA).
Introdução
Você conhece bem os métodos EVA, MVA e Earnings Before Interest, 
Taxes, Depreciation and Amortization (EBITDA)? Vários métodos 
foram elaborados, partindo dos tradicionais e chegando aos mais recentes 
usados na avaliação de gestão, como o EVA, que avalia a performance 
das organizações e o MVA, técnica usada para medir o desempenho 
financeiro que permite analisar o resultado, os recursos investidos e a 
estrutura do capital. Já o EBITDA, corresponde à geração de caixa da 
empresa e é muito usado por empresas que possuem capital aberto. 
Neste texto, você irá estudar sobre os métodos EVA, MVA e EBITDA e 
entender os critérios utilizados para calcular cada um deles.
Economic Value Added (valor econômico 
agregado ou adicionado)
O signifi cado do EVA se refere ao conceito de custo de oportunidade ou lucro 
residual, estabelecido atualmente. Corresponde a um conceito clássico de 
teoria econômica. Esse conceito afi rma que de fato existe um valor adicionado 
à organização, caso o lucro líquido posterior ao imposto de renda (IR) seja 
maior que um determinado custo de oportunidade de capital. 
O custo de oportunidade de capital se refere ao lucro mínimo que a orga-
nização deveria possuir para remunerar, de modo apropriado, o investimento 
do acionista. Essa rentabilidade mínima do acionista corresponde a um custo 
de oportunidade. 
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Caso um acionista invista recursos em outro negócio ou em outra organização, ele 
possuirá ao menos esse rendimento, ou seja, o valor adicionado só deve ser considerado 
se o lucro adquirido pelo acionista for superior que um rendimento mínimo de mercado.
A aplicação do EVA é sugerida tanto para a rentabilidade do acionista 
como para a rentabilidade do ativo total. 
Para que você possa realizar o cálculo do EVA, é necessário observar a 
seguinte fórmula: 
EVA = NOPAT – C%(TC)
Onde:
NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos
C% = custo percentual do capital
TC = capital total
Dessa forma, o EVA é caracterizado por representar um conceito de lucro 
residual. Pode-se considerar lucro ou valor adicionado, todo o valor que exceder 
uma rentabilidade mínima sobre o investimento.
As ferramentas EVA e MVA possuem o intuito de ajustar o conflito de agência e seus 
custos, levando o proprietário a agir como acionista, ajudando, assim, nas decisões 
relacionadas aos investimentos.
O EVA é divulgado como os 4Ms: measurement,management, 
motivation and mindset, que correspondem à medição, gestão, motivação e 
atitude. Veja o detalhamento desse conceito a seguir:
n Medição: mostra o acompanhamento mensal do EVA, transformando 
parâmetros contábeis em econômicos. 
n Gestão: aponta a precisão de vincular o EVA à tomada de decisão. 
123EVA, MVA e EBITDA
Controladoria Avançada_U4_C12.indd 123 29/06/2017 13:38:31
n Motivação: aponta a precisão de conversão da conduta dos gestores 
na conduta de empreendedores.
n Atitude: mostra a necessidade de ações e da divulgação de 
informações referente ao EVA para os acionistas.
O EVA, portanto, assim como os outros instrumentos de avaliação e con-
trole, é decorrente da estrutura de gestão da organização, segundo a qual a 
medição, o gerenciamento, a motivação e a atitude podem ser extensamente 
elaborados ou limitados.
O EVA corresponde a um método de uso financeiro, no entanto, sua di-
vulgação pode contemplar toda a organização visando à atuação conjunta e 
sistêmica de todos os que estão envolvidos com a empresa e que buscam o 
mesmo objetivo.
Agregar valor a um negócio somente é possível com a ocorrência de ao 
menos um dos elementos a seguir:
n A taxa de retorno sobre o capital existente é aprimorada, ou seja, são
produzidos mais lucros operacionais sem que seja preciso realizar mais
investimentos.
n O capital adicional é aplicado em projetos nos quais os retornos são
superiores ao custo do capital.
n O capital é afastado das operações em que os retornos atingidos são
menores ao custo de oportunidade do investimento efetuado.
Quando se pretende avaliar a organização, é preciso recorrer à extensão 
de monitoramento de dados e informações, que contempla todos os casos que 
ocorreram no ambiente empresarial, de essência econômica, financeira ou de 
produtividade, que estão acumuladas na contabilidade.
A empresa que escolher a avaliação pelo método EVA passa a possuir 
um meio de comunicação extensivo entre os agentes internos e externos e 
um comprometimento maior da empresa com as ações que adicionam valor 
ao acionista.
O que significa EBITDA?
LAJIDA ou EBITDA, como também é denominada, corresponde a um método 
de análise empresarial, no entanto, se utilizado de modo isolado e sem métodos, 
não é satisfatório para a análise de uma organização. A sigla EBITDA corres-
Controladoria avançada124
Controladoria Avançada_U4_C12.indd 124 29/06/2017 13:38:31
ponde a Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, ou 
seja, lucro antes dos juros, impostos sobre o lucro, depreciação e amortização.
A partir da década de 1990, o EBITDA vem sendo cada vez mais usado 
no momento de avaliar uma empresa, pois esse método apresenta o potencial 
referente à geração de caixa de um negócio, mostrando a quantia de dinheiro 
gerado resultante dos ativos operacionais. É importante ressaltar, contudo, 
que o EBITDA não considera os gastos financeiros.
O EBITDA representa um conceito que surgiu devido à grande quantidade 
de negociações entre as empresas, fusões, cisões, aquisições, entre outras, em 
diversos ramos, inclusive empresas estatais que são privatizadas, ocorridas 
nos últimos anos.
EBITDA é um indicador que busca mensurar os ativos em longo prazo e o 
valor econômico agregado, podendo ainda ser usado como indicador facilitador 
dentro das expectativas financeiras da organização. Trata-se de um método 
utilizado para mensurar o desempenho das ações empresariais relativas a fluxo 
de caixa, a fim de auxiliar de modo prático no processo de medir, verificando 
a capacidade de geração de recursos dos ativos da organização.
O plano de internacionalização das empresas por meio de aquisições fora 
do Brasil, deixou a situação mais complexa. Os métodos de contabilizar de-
preciação, dívidas e impostos só podem ser equiparados dentro do mesmo 
país. Na economia globalizada, os mesmos números apresentam informações 
diferentes. A depreciação de ativos no Brasil é contabilizada dentro de um 
período de até dez anos, já nos Estados Unidos esse período é bem menor.
O EBITDA não sofre reflexo por variáveis determinadas conforme cada 
país, como taxas de juros, normas de depreciação e especialmente, as diferenças 
entre leis tributárias. Esses fatores deixam mais complexas as projeções sobre o 
futuro da empresa. O EBITDA representa uma variável operacional e se modifica 
pouco, considerando um ano para outro e de um país para outro também. Por 
esse fator, corresponde a um método de extrema utilidade quando uma empresa 
decide comparar-se com um concorrente ou ainda globalizar suas operações.
Seu indicador possibilita utilizar o passado para presumir o futuro, o que é 
algo complexo na contabilidade. Pode-se conciliar as previsões futuras de fluxo 
de caixa com o resultado alcançado em exercícios passados. Foi devido a essa 
capacidade de análise que o EBITDA ganhou tanta importância nos últimos tempos.
Cálculo do EBITDA
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM) prevê na Instrução nº 527/2012 
como as organizações devem efetuar o cálculo do EBITDA para fi ns de pu-
125EVA, MVA e EBITDA
Controladoria Avançada_U4_C12.indd 125 29/06/2017 13:38:31
blicação. Essa instrução foi desenvolvida em função dos diversos métodos 
que estavam sendo utilizados no mercado para calcular este valor. Ela é válida 
para empresas de capital aberto.
De acordo com Instrução CVM nº 527, arts. 1º a 10º, alguns aspectos 
devem ser observados para fins de cálculo do EBITDA (Comissão de Valores 
Mobiliários, 2012):
• Art. 1º Esta Instrução rege a divulgação voluntária pelas companhias 
abertas de informações denominadas LAJIDA (EBITDA) – Lucro Antes dos 
Juros, Impostos sobre Renda incluindo Contribuição Social sobre o Lucro 
Líquido, Depreciação e Amortização e LAJIR (EBIT) – Lucro Antes dos Juros 
e Impostos sobre a Renda incluindo Contribuição Social sobre o Lucro 
Líquido. 
• Art. 2º O cálculo do LAJIDA e do LAJIR deve ter como base os números 
apresentados nas demonstrações contábeis de propósito geral previstas no 
Pronunciamento Técnico CPC 26 – Apresentação das Demonstrações 
Contábeis. § 1º Não podem compor o cálculo do LAJIDA e do LAJIR 
divulgados ao mercado, valores que não constem das demonstrações 
contábeis referidas no caput, em especial da demonstração do resultado 
do exercício. § 2º A divulgação do cálculo do LAJIDA e do LAJIR deve ser 
acompanhada da conciliação dos valores constantes das demonstrações 
contábeis referidas no caput. 
• Art. 3º O cálculo do LAJIDA e do LAJIR não pode excluir quaisquer itens 
não recorrentes, não operacionais ou de operações descontinuadas e será 
obtido da seguinte forma: I – LAJIDA - resultado líquido do período, 
acrescido dos tributos sobre o lucro, das despesas financeiras líquidas das 
receitas financeiras e das depreciações, amortizações e exaustões; 
INSTRUÇÃO CVM Nº 527, DE 04 DE OUTUBRO DE 2012 II – LAJIR – resultado 
líquido do período, acrescido dos tributos sobre o lucro e das despesas 
financeiras líquidas das receitas financeiras.
• Art. 4º A companhia pode optar por divulgar os valores do LAJIDA e do 
LAJIR excluindo os resultados líquidos vinculados às operações 
descontinuadas, como especificado no Pronunciamento Técnico CPC 31 – 
Ativo Não Circulante Mantido para Venda e Operação Descontinuada, e 
ajustado por outros itens que contribuam para a informação sobre o 
potencial de geração bruta de caixa. § 1º Os valores referidos no caput 
devem ser divulgados em conjunto com os valores calculados de acordo 
com o art. 3º desta Instrução. § 2º Os outros itens referidos no caput 
somente podem ser usados para ajuste quando constarem dos registros 
contábeis que serviram de base para a elaboração das demonstrações 
contábeis do período. § 3º A divulgação dos valores referidos no caput 
deve ser acompanhada da descrição de sua natureza, bem como da forma 
de cálculo e da respectiva justificativa para a inclusão do ajuste. 
Controladoria avançada126
Controladoria Avançada_U4_C12.indd 126 29/06/201713:38:31
127EVA, MVA e EBITDA
• Art. 5º A divulgação prevista no art. 4º desta Instrução deve ser sempre identificada pelo 
termo “ajustado”. 
• Art. 6º Os administradores da companhia devem dispensar à divulgação das 
informações de natureza não contábil tratadas nesta Instrução o mesmo tratamento 
dado à divulgação das informações contábeis. 
• Art. 7º Toda a divulgação relativa ao LAJIDA ou LAJIR deve ser feita de forma consistente 
e comparável com a apresentação de períodos anteriores e, em caso de mudança, deve 
ser apresentada justificativa, bem como a descrição completa da mudança introduzida. 
• Art. 8º A divulgação dos valores do LAJIDA ou do LAJIR deve ser feita fora do 
conjunto completo de demonstrações contábeis previsto no pronunciamento 
Técnico CPC 26 – Apresentação das Demonstrações Contábeis. 
• Art. 9º A divulgação do cálculo do LAJIDA ou do LAJIR, conforme previstos nos arts. 
3º e 4º desta Instrução, devem ser objeto de verificação por parte do auditor 
independente da companhia nos termos da norma NBC TA 720 emitida pelo 
Conselho Federal de Contabilidade. INSTRUÇÃO CVM Nº 527, DE 04 DE OUTUBRO 
DE 2012. 
• Art. 10 Esta instrução entra em vigor na data de sua publicação, produzindo 
efeitos nas divulgações relativas ao LAJIDA e ao LAJIR efetuadas a partir de 1º de 
janeiro de 2013.
O percentual adquirido por meio do EBITDA apresenta aos investidores 
de uma organização específica se ela foi competente ou, ainda, se conseguiu 
elevar a sua produtividade. O indicador é relevante porque apresenta o valor 
real de geração de caixa da organização, apontando a quantidade de dinheiro 
que é de fato gerado pela sua principal atividade. Assim, demonstra o total de 
recurso gerado por meio da atividade fim da empresa e se ele é satisfatório para 
investir, saldar os juros sobre capital de terceiros, pagar os tributos que são 
de responsabilidade da empresa e, também, remunerar os acionistas. Por esse 
motivo, nas publicações de informações de companhias abertas, normalmente 
encontramos o indicador EBITDA.
Market Value Added (MVA)
O MVA corresponde a um método de avaliação de desempenho econômico e de 
gestores, representando a diferença entre o valor de mercado da organização, 
ou seja, o quanto seria recebido com a sua venda e o capital aplicado pelo 
empreendedor. O MVA busca mensurar o valor acumulado de uma organização 
em todo o seu percurso de acordo com um período específi co. 
O MVA corresponde ao nível de eficácia da atuação dos gestores na administração 
dos recursos que eles possuem controle. Na ocorrência da organização evidenciar um 
MVA positivo, significa que os gestores agregaram valor ao negócio. No entanto, se o 
MVA for negativo, aponta que o capital aplicado está sendo consumido.
O MVA representa, portanto, uma medida de desempenho corporativo 
acumulado. Demonstra como a empresa aplicou de forma eficiente o capital 
em um período passado e como estão suas expectativas de evolução e de 
investimentos futuros, pois demonstra as aplicações realizadas, os resultados 
e a expectativa do valor que será gerado.
O MVA demonstra a expressão monetária, referente à evolução da riqueza 
dos que estão sob posse do capital, definido pela capacidade operacional da 
organização em gerar resultados elevados ao seu custo de oportunidade. 
Corresponde a uma avaliação futura, calculada com base na perspectiva do 
mercado referente à capacidade apresentada pelo empreendimento em gerar 
valor. Dessa forma, o MVA pode ser calculado pela diferença entre o valor de 
mercado da organização e o total de capital aplicado pelos acionistas e credores.
O valor evidenciado pelo MVA está vinculado ao futuro potencial do EVA 
de uma organização, da mesma maneira que, quando o valor concedido às pers-
pectivas dos credores e acionistas atinge o valor dos investimentos realizados, 
pode-se afirmar que há uma geração de riqueza, ou também MVA positivo.
Entendendo melhor o Market Value Added
O MVA é a diferença entre o valor de mercado da organização (considerando 
o capital próprio e também o de terceiros) e o capital total aplicado pela
organização. Veja a fórmula utilizada:
MVA = VALOR DE MERCADO – CAPITAL APLICADO
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Controladoria avançada128
O MVA contempla a riqueza em termos monetários. A fim de um melhor 
entendimento sobre o MVA, quando o EVA for positivo, em consequência o 
MVA será reduzido. Assim, as perspectivas futuras de EVA positivo, isto é, a 
evolução da riqueza dos acionistas, induz ao MVA positivo atual da organização.
Há sete anos, uma organização aplicou R$ 200 milhões em outra empresa 
que possuía risco semelhante. Se o custo do capital próprio era de 15%, isso 
resultaria em uma probabilidade de renda de 15% ao ano, ou seja, no 
término dos sete anos, o investidor aguardaria ter R$ 200 × (1,15)7 = 532.004 
milhões. Imagine que a empresa valia R$ 160 milhões conforme o mercado. 
Seria correto afirmar que após a situação apresentada houve geração de 
valor? A resposta é não, pois para remunerar o capital investido nesta 
empresa, ela deveria valer pelo menos R$ 200 milhões que é o valor 
investido. 
Portanto, considerando a fórmula do MVA, não contempla o custo de 
oportunidade do capital aplicado na organização
De todo modo, o MVA é considerado um importante instrumento de medida 
de desempenho, desde que usado adequadamente. O gestor que o utilizar esse 
método deve ter bem claro o objetivo que pretende atingir, fazendo uso ou 
tomando suas decisões com o mesmo embasamento.
A controladoria disponibiliza informações para a tomada de decisão, assim 
como o uso de um instrumento específico para a avaliação e acompanhamento 
(o MVA), especificando o quanto o seu uso pode ser benéfico. Não sendo tão
vantajoso, é necessário verificar outras técnicas, que combinadas a ela poderão
possibilitar opções que direcionem a decisões saudáveis para organização.
Na escolha pelo método MVA, a organização estará também verificando a 
expectativa do mercado relacionado aos esforços efetuados pela organização. 
Entretanto, vale ressaltar que esses métodos de avaliação tendem a modificar a 
conduta da empresa, a direcionando para um aspecto sistêmico econômico, de 
modo que a fixação pela evolução empresarial desconsidere qualquer outro objetivo.
Por meio da análise do controle empresarial, o modelo de gestão deve per-
mitir situações apropriadas para que exista um ambiente propício à efetivação 
e à elaboração de sistemas e outros métodos de controle. A controladoria pode 
agir de modo sistêmico, tendo como atividade principal a comunicação de 
informações aos gestores na ocasião conveniente, em que estas forem solici-
tadas e com alto grau de credibilidade, conforme é esperado.
Controladoria Avançada_U4_C12.indd 128 29/06/2017 13:38:31
128EVA, MVA e EBITDA
COMISSÃO DE VALORES MOBILIÁRIOS. Instrução CVM 527. Rio de Janeiro: CVM, 2012. 
Disponível em: <http://www.cvm.gov.br/legislacao/inst/inst527.html>. Acesso em: 
02 jun. 2017.
Leituras recomendadas
BLATT, A. Análise de balanços: estrutura e avaliação das demonstrações financeiras e 
contábeis. São Paulo: Makron, 2001.
CHING, H. Y.; MARQUES, F.; PRADO, L. Contabilidade e finanças para não especialistas. 
2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
MARTELANC, R.; PASIN, R.; CAVALCANTE, F. Avaliação de empresas: um guia para fusões 
e aquisições e gestão de valor. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
NASCIMENTO, A. M.; REGINATO, L. Controladoria: um enfoque na eficácia organiza-
cional. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
Referência
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CONTROLADORIA
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 Santos. II. Título.
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Especialista em Controladoria e Planejamento Tributário (UNIFIN)
Professora do Curso de Ciências Contábeis 
(Faculdades São Judas Tadeu, FAPA e UniRitter)
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das Faculdades São Judas Tadeu
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Vantagens e desvantagens 
da adoção do orçamento 
na empresa
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
n Apontar as responsabilidades empresariais por meio do planejamento 
orçamentário.
n De� nir os critérios e as responsabilidades para a estimativa de gastos 
empresariais.
n Identi� car a importância do orçamento empresarial para o controle
� nanceiro.
Introdução
Você sabe qual a real importância do orçamento empresarial? O orça-
mento é um relevante instrumento de planejamento e controle das 
operações da organização, independentemente de sua segmentação, 
natureza ou porte. Por meio do orçamento é possível prever como devem 
prosseguir as operações da empresa, normalmente considerando um 
período mínimo de um ano, permitindo uma visão bem próxima do 
futuro da organização. 
Neste texto, você irá estudar sobre as vantagens e as desvantagens 
do uso de orçamento nas empresas. Você estudará, também, sobre a 
relevância da participação dos gestores na elaboração do orçamento e 
a sua influência sobre o controle financeiro.
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Planejamento orçamentário empresarial
O processo de gestão corresponde ao ciclo das ações administrativas de pla-
nejamento, execução e controle, e a estrutura orçamentária precisa estar em 
harmonia com o modelo de gestão.
O orçamento representa um plano financeiro usado para implementar a estra-
tégia organizacional para um exercício específico. Representa muito mais que uma 
estimativa, pois deve ter como base a responsabilidade dos gestores em relação 
às metas que precisam ser atingidas. O processo orçamentário faz os gestores 
quantificarem e especificarem as datas para as ações sobre as quais eles possuem 
responsabilidades e estão comprometidos com a cobrança dos resultados. Para que 
o planejamento orçamentário tenha êxito, é preciso saber aplica-lo na empresa, 
usando ações adequadas e os conhecimentos necessários na sua execução.
O orçamento empresarial contém as preferências e a direção da organização 
para um período determinado e favorece condições de avaliação de desempenho 
da empresa, de seus setores e gestores.
Veja, de modo resumido, os fundamentos do sistema orçamentário:
 n Envolvimento de gerentes da empresa: é necessário que eles tenham 
grande parte na participação do processo de planejamento e controle, 
pois, assim, se obtém o seu engajamento.
 n Comunicação completa: é preciso que exista conformidade entre os 
sistemas de informação, a tomada de decisão e o modelo empresarial.
 n Perspectivas reais: é necessário que o sistema apresente metas desa-
fiadoras para que seja incentivador, no entanto, essas metas devem ser 
possíveis de ser atingidas.
 n Execução adaptável: a valorização do sistema orçamentário está no 
processo de criar planos, assim, o sistema deve possibilitar a correção 
e os ajustes, como a revisão de valores e de planos.
 n Identificação do estímulo particular e de grupos: o sistema orçamen-
tário representa uma das mais significativas ferramentas de avaliação 
de desempenho.
A participação dos gestores é de extrema importância na elaboração do 
orçamento, que é gerado de acordo com as características e as ações dos 
gestores responsáveis pelo processo. 
Controladoria avançada70
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 70 28/06/2017 15:09:38
O orçamento empresarial pode ser considerado um dos pilares da gestão e um ins-
trumento essencial para o accountability.
Métodos usados para elaborar o orçamento 
empresarial
O orçamento surge a partir da decisão de aplicar e utilizar uma ferramenta 
que favorecerá a gestão e servirá como controle. Desse modo, a elaboração 
inicial de um orçamento deve observar alguns critérios mínimos, por 
exemplo:
a) O desenvolvimento do orçamento deve estar traçado na contri-
buição dos gestores e dos responsáveis por setores específicos da 
organização.
b) É importante que o orçamento seja flexível e dinâmico, permitindo 
que possam ser realizados ajustes aos desvios, alinhando o previsto 
com o realizado.
c) É preciso que o orçamento seja elaborado prevendo cenários tanto 
favoráveis como desfavoráveis, permitindo, assim, definir planos de 
ação acessórios.
d) Deve haver conformidade do orçamento com os objetivos traçados 
pela empresa.
É necessário verificar o modelo básico de um orçamento a ser de-
senvolvido. A estrutura precisa envolver planos e previsões financeiras de 
receitas e despesas para um espaço de tempo específico, em conformidade 
com as ações financeiras e as ações operacionais, criando, desse modo, 
um plano operacional, que precisa contemplar: orçamento de vendas, 
orçamento de logística, orçamento de fabricação, orçamento de gastos 
(custos e despesas) e orçamento financeiro, conforme você pode ver na 
Figura 1.
71Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento na empresa
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 71 28/06/2017 15:09:39
Figura 1. Orçamento operacional.
Fonte: Adaptada de Guindani et al. (2012, p. 78).
Entendendo o planejamento orçamentário
Para compreender o planejamento orçamentário, é preciso que você conheça 
cada um dos tipos de orçamento, conforme detalhado a seguir.
 n Orçamento de vendas: precisa prever uma provável relação de demanda, 
usando como base a pesquisa de mercado, em que será apresentada a 
dimensão do mercado consumidor de um respectivo bem ou serviço, 
para que seja possível definir as estratégias adequadas.
 n Orçamento de logística: tem como base as necessidades evidenciadas 
no orçamento de vendas, observando o fornecimento de insumos, es-
toque de materiais e distribuição necessários para o desenvolvimento 
do orçamento de fabricação.
 n Orçamento de fabricação: precisa prever a possibilidade estrutural 
referente à tecnologia e mão de obra, além de cumprir as demandas do 
orçamento de vendas. Sua elaboração deve estar embasada no mape-
amento de modelos existentes, facilitando o reconhecimento de limi-
tações, auxiliando na tomada de decisão referente aos investimentos 
estruturais, tecnologia ou, ainda, pessoal.
 n Orçamento de gastos: contempla custos, despesas e investimentos, 
e precisa ser elaborado embasado nas ações dos outros orçamentos, 
considerando os gastos administrativos, operacionais e de investimentos 
precisos à operação, como de máquinas e equipamentos, salários e 
encargos, entre outros.
 n Orçamento financeiro: é desenvolvido por meio das informações do 
orçamento de gastos, sendo verificado com as estimativas quantita-
tivas de vendas, definindo uma perspectiva de verificação relativa à 
viabilidade financeira. 
Controladoria avançada72
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 72 28/06/2017 15:09:39
O orçamento de gastos precisa ser estruturado em conformidade com o 
método de custeio usado pela organização, já que a espécie de classificação 
entre custos, despesas e investimentos varia conforme o método aplicado. 
Os métodos de custeio são denominados custeio por absorção, custeio por 
atividade (ABC) e custeio direto ou variável.
O orçamento financeiro pode ser usado como base para criação de projeções 
de resultado, permitindo relacionar dois métodos de monitoramento, entre 
eles, o controle de caixa e o controle de resultado. 
Algumas organizações integram à estrutura de planejamento orçamen-
tário o conceito de sistema de autorização degastos, ou seja, se existe 
recurso aprovado via orçamento de despesas, não será preciso que o gestor 
responsável solicite autorização para fazer uso desse recurso liberado 
antecipadamente.
Um supervisor possui R$ 6.000,00 disponível para despesas com capacitações dos 
colaboradores, desse modo, ele poderá gastar até o limite desse valor sem que seja 
necessário pedir autorização a um diretor, por exemplo, ou superior acima dele no 
nível hierárquico. Algumas empresas exigem que o supervisor faça uso de todo o 
recurso programado para a despesa que foi definida, para que não seja prejudicada 
a avaliação de desempenho.
Existem casos de empresas que trabalham com outros métodos, prevendo 
que para gastos específicos, ou que estejam acima da importância estipulada, 
seja necessária uma solicitação de confirmação para que o recurso possa ser 
utilizado, mesmo que ele já esteja dentro do orçamento empresarial.
Uma organização possui previsto no orçamento gastos com propaganda e publicidade 
referente a um período, no entanto, é preciso que o supervisor responsável pelo gasto 
solicite novamente uma autorização para que esse recurso seja usado.
73Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento na empresa
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 73 28/06/2017 15:09:39
Você pode compreender o orçamento como uma ferramenta de gestão 
que a empresa possui e que tem por finalidade o planejamento, a prática e 
o controle do processo para elevar a riqueza empresarial e dos acionistas ou 
proprietários, resultante da geração de lucro.
Entendendo a relevância do planejamento orçamentário
Existem muitas críticas ao orçamento, no entanto ele é uma das principais 
ferramentas de controladoria, e sua utilização na empresa apresenta bons 
resultados. As principais críticas com relação ao orçamento são:
 n Pode gerar frustração ao processo de gestão, referente aos resultados 
alcançados no processo.
 n Fixação do plano traçado, impossibilitando a criatividade e a iniciativa 
de gestores, podendo gerar conformismo e insatisfação.
 n Dificuldade para adquirir dados quantitativos para futuras previsões.
 n Pode gerar rotinas contábeis em excesso e, assim, desperdiçar tempo.
Pode ocorrer o engessamento das ações organizacionais, porém, também 
demonstra que a empresa possui gestores sem capacitação adequada para 
lidar com essa situação. 
Contudo, é muito importante que você saiba reconhecer os benefícios do 
planejamento orçamentário, entre eles:
 n Por meio do orçamento é possível transmitir o planejamento financeiro 
para toda a empresa.
 n Mediante o orçamento empresarial, gerentes são impostos a planejar 
e a refletir sobre o futuro.
 n O orçamento favorece um meio de designar recursos da organização, 
de modo que eles possam ser empregados de forma eficaz.
 n Por intermédio do orçamento ocorre a coordenação das ações de toda 
a empresa, mediante a interação dos planos de várias partes. O desen-
volvimento do orçamento permite que todos na empresa trabalhem em 
busca dos mesmos objetivos.
 n Pelo orçamento são determinados os objetivos que podem funcionar 
como indicativos para a avaliação de desempenho.
Um dos benefícios do orçamento empresarial está relacionado à comu-
nicação apropriada de ações das políticas, das instruções fornecidas pela 
Controladoria avançada74
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 74 28/06/2017 15:09:39
administração e da definição de metas. Ele possibilita que a empresa tenha uma 
visão antecipada das ações que devem ser aplicadas e os recursos precisos. No 
entanto, sua finalidade não é somente prever o que será gasto, mas também 
definir e traçar os objetivos das áreas da empresa.
Por fim, você precisa também conhecer as desvantagens do orçamento, 
entre elas:
a) Os resultados podem evidenciar mudanças, por se tratar de projeções 
ou de previsões.
b) A necessidade contínua de melhoria no processo e nas técnicas utilizadas.
c) O êxito da aplicação orçamentária depende do empenho constante dos 
gestores.
d) A verificação do orçamento não pode acontecer de forma isolada para 
a gestão.
Muitas empresas cometem falhas no uso do orçamento para a melhoria do processo 
empresarial, pelo fato de não utilizar esse instrumento para aprimorar a comunicação 
e a orientação entre os níveis da empresa. 
75Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento na empresa
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 75 28/06/2017 15:09:39
GUINDANI, A. A. et al. Planejamento estratégico orçamentário. Curitiba: InterSaberes, 2012.
Leituras recomendadas
FERREIRA, J. A. S. Finanças corporativas: conceitos e aplicações. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 4. ed. São Paulo: Atlas, 
2008.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009.
MACEDO, J. J. Análise de projeto e orçamento empresarial. Curitiba: InterSaberes, 2013.
PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial: novos conceitos e técnicas. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Referência
77Vantagens e desvantagens da adoção do orçamento na empresa
Controladoria Avançada_U3_C07.indd 77 28/06/2017 15:09:41
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
CONTROLADORIA
AVANÇADA
Aline Alves
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
A474c Alves, Aline.
 Controladoria avançada / Aline Alves, Cláudia dos
 Santos Farias ; revisão técnica: Lilian Martins. – Porto
 Alegre : SAGAH, 2017. 
 154 p. : il. ; 22,5 cm.
 ISBN 978-85-9502-092-4
 1. Controladoria - Contabilidade. I. Farias, Cláudia dos 
 Santos. II. Título.
CDU 657
Revisão técnica:
Lilian Martins
Especialista em Controladoria e Planejamento Tributário (UNIFIN)
Professora do Curso de Ciências Contábeis 
(Faculdades São Judas Tadeu, FAPA e UniRitter)
Coordenadora do Núcleo de Assessoramento Fiscal (NAF) 
das Faculdades São Judas Tadeu
Controladoria Avançada_Iniciais_Impressa.indd 2 28/06/2017 15:19:43
O resultado econômico 
como decorrência das 
ações dos gestores
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 n Descrever a composição do resultado econômico.
 n Identi� car as ações da gestão que in� uenciam no resultado econômico. 
 n Reconhecer o processo de mensuração do resultado econômico.
Introdução
Você sabe como é formado o resultado econômico de uma organização? 
O resultado econômico é constituído pelos resultados econômicos das 
áreas que o contemplam. Essas áreas são estabelecidas como centros de 
responsabilidade, isto é, têm um gestor que possui responsabilidades 
exclusivas sobre atividades específicas. Os resultados das áreas, no 
entanto, são constituídos pelos resultados propiciados pelas ações 
que controlam. 
Neste texto, você vai estudar sobre a constituição do resultado eco-
nômico, entendendo de modo claro o papel do gestor e seus efeitos.
Composição do resultado econômico
O resultado econômico empresarial é constituído pelos resultados econômicos 
dos setores que o compõem. Esses setores são determinados como centros de 
responsabilidade, portanto, devem ter um gestor exclusivo, que possua res-
ponsabilidade sobre algumas ações específi cas. Os resultados dos setores são 
constituídos pelos resultados ajustados mediante às ações que os gerenciam.
O resultado de uma atividade é formado por meio do resultado de eventos 
necessários para a sua execução, como a aquisição, a produção, as vendas, 
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 146 28/06/2017 15:12:56
entre outros. Pelo fato de influenciarem a situação patrimonial da organização, 
tais eventos são conhecidos por eventos econômicos.
Um evento econômico contempla um conjunto de operações que possuem a mesma 
essência, nas quais o reflexo econômico pode ser avaliado do mesmo modo. A operação 
equivale,consequentemente, ao menor grau em que pode ser apontado o resultado 
econômico. 
Os resultados econômicos das operações podem ser acumulados conforme os 
eventos, os produtos, as atividades, os setores e a organização. Dessa maneira, 
demonstra-se onde, como e quando são constituídos os resultados da organi-
zação, treinando seus gestores para a melhoria dos resultados de suas decisões.
O modelo de decisão do setor de produção tem por finalidade favorecer 
as decisões operacionais. Os efeitos das decisões tomadas nos resultados 
econômicos dos setores da empresa precisam ser mensurados. Tratando-se de 
um modelo próprio para indústrias, ele deve oferecer aos gestores indicadores 
referentes aos efeitos econômicos das decisões por eles tomadas.
Analise, a seguir, a estrutura sugerida para a área produtiva, com base em 
resultado econômico, com a seguinte composição:
Definição do resultado econômico para o setor de produção 
Receita dos produtos e serviços
(−) Custos variáveis
 ■ Custos dos insumos
 ■ Outros custos
(=) Margem de contribuição de produtos e serviços
(+) Receita financeira dos produtos e serviços
(−) Custo financeiro
(=) Resultado financeiro dos produtos e serviços
(−) Custo fixo da área de produção
(=) Resultado econômico da área de produção
O resultado econômico representa um indicador de política pública que 
possibilita aos gestores e à sociedade mensurar de forma objetiva se o ca-
147O resultado econômico como decorrência das ações dos gestores
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 147 28/06/2017 15:12:56
pital público aplicado em programas governamentais produz resultados 
de interesse da população, ou seja, se o retorno é maior que os recursos 
que foram gastos. É um indicador importante para demonstrar as ações ou 
serviços que adicionam maior valor para a população daqueles que gastam 
recursos e não fornecem grau de retorno ajustado com o investimento, ou 
gasto com tributos.
Fatores que influenciam no resultado 
econômico das empresas públicas e das 
empresas privadas
O resultado total da organização é constituído pelos resultados analíticos das 
várias operações que representam a materialização das atuações dos gestores. 
Portanto, o grau de qualidade da atuação do gestor é um aspecto decisivo 
relativo ao nível de melhoria do resultado. 
Os gestores precisam de motivações e incentivos para fazer escolhas e 
tomar as decisões mais adequadas para a empresa. Com isso, é necessário um 
modelo de gestão que integre um conjunto de convicções, valores e definições 
que impulsione a capacidade gerencial, incluindo a criatividade, a cooperação, 
o potencial, entre outros. 
O sistema Gestão Econômica (GECON) recomenda a relevância de possi-
bilitar um ambiente organizacional com base em incentivos, compromissos e 
no desenvolvimento de pessoas, principalmente dos gestores. É preciso que os 
gestores sejam avaliados pelas decisões que aplicam e por meio das variáveis 
que estão sob seu domínio.
Os gestores representam pessoas confiáveis da empresa, assim, devem 
colocar os interesses totais da empresa acima dos interesses individuais do 
seu setor.
Os gestores devem alcançar os objetivos estimados por meio do atingimento 
dos resultados econômicos idealizados, observando que a elevação dos resul-
tados por áreas não direciona ao resultado total superior. Vale ressaltar que 
no âmbito em que há delegação de domínio, cada área é responsável por seus 
negócios, considerando o planejamento, a aplicação e o monitoramento, não 
deixando lugar para políticas punitivas pela alta administração nem podendo 
existir causas por parte dos gestores.
O setor de finanças é julgado de forma tão operacional como uma área 
de produção industrial, que exerce suas ações de maneira determinada, 
considerando a captação e a execução de recursos, gestão de exigíveis e 
Controladoria avançada148
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 148 28/06/2017 15:12:56
recebíveis, entre outros, que tenham finalidades econômicas para serem 
alcançadas.
A controladoria efetua a coordenação de processo de planejamento de vários 
setores e atividades, visando ao maior desempenho econômico empresarial 
de modo geral. A controladoria também possibilita a atuação dos gestores em 
vários setores, conservando um sistema de informação econômico-financeiro 
que favorece todas as etapas do processo decisório, de maneira que os gestores 
aprimorem o resultado dos fatos. Realiza também o controle dos desempe-
nhos, buscando garantir que o resultado econômico total planejado seja de 
fato alcançado.
A função do gestor envolve dois compromissos: um em relação à área que 
está sob seu comando e o outro relacionado à organização de modo geral.
A divisão da empresa em vários setores de responsabilidades e o compro-
metimento em medir o resultado econômico, fornece um modelo apropriado 
à área de produção, por exemplo. O ambiente concorrente permite reco-
nhecer os reflexos econômicos nas operações efetuadas pelo setor e, dessa 
forma, tomar decisões buscando a melhoria do resultado econômico junto 
das metas globais da organização. Por meio do processo de planejamento 
e monitoramento é demonstrada a função que os gestores têm sobre as 
ações da organização em geral e a inter-relação com os demais setores de 
responsabilidade. Todos os setores devem ser mensurados separadamente 
e precisam colaborar para a constituição do resultado econômico geral da 
empresa.
Mensuração do resultado econômico
Quando os gestores decidem sobre os eventos econômicos, ou seja, aquisi-
ções, produção, estoques, entre outros, eles precisam apontar as melhores 
opções econômicas para a organização, de forma que as opções sob sua 
responsabilidade colaborem de modo benéfi co para o resultado total da 
empresa.
Todas as ações da organização necessitam colaborar de forma positiva para 
seu resultado. É preciso que a gestão esteja direcionada para a rentabilidade, 
o que exige sistemas de informações que apoiem, de maneira apropriada, às 
decisões dos gestores, com informações referentes aos resultados econômicos 
das transações, ações, clientes e ramos relativos ao setor que estiver sob sua 
responsabilidade. Dessa forma, possibilitando que os gestores atuem conti-
nuamente objetivando a eficiência e eficácia das ações.
149O resultado econômico como decorrência das ações dos gestores
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 149 28/06/2017 15:12:56
A função dos gestores é fazer com que as coisas ocorram, ou seja, não devem aguardar 
cobranças ou serem direcionados para que efetuem tarefas que são de sua respon-
sabilidade e restritas ao seu setor. O gestor corresponde a um empreendedor e age 
como se estivesse cuidando do seu próprio negócio. 
O gestor é na verdade um empreendedor que atua como se fosse dono do 
próprio negócio, sendo assim, trata os setores internos como organizações 
independentes. 
O resultado econômico, quando mensurado adequadamente, corresponde 
a melhor medida de desempenho, já que permite aos gestores a verificação 
correta das metas atingidas em termos monetários, isto é, se refere a avaliar 
o que de fato ocorreu ou foi efetuado pelos gestores, apresentando o nível de 
acertos dos seus planejamentos e das decisões tomadas.
O êxito das organizações será espelho da qualidade da tomada de decisões. 
Assim como a adoção das melhores opções em todos os setores, o planejamento 
e o controle pertencem ao processo de gestão.
Você pode analisar, a seguir, as dimensões necessárias ao método de 
mensuração, para que ele ocorra de modo apropriado:
 n Dimensão operacional: se refere aos elementos físicos dos eventos, isto 
é, a quantidade de serviços e mercadorias produzidas, a quantidade de 
recursos absorvidos, a qualidade e o atendimento de prazos. 
 n Dimensão econômica: a quantidade real de recursos absorvidos, assim 
como gerar produtos, é imposta a um método de mensuração econômica, 
que se caracteriza pelo uso de valores de mercado na circunstância de 
pagamento à vista. Os valores econômicos dos recursosutilizados se 
referem aos custos e aos valores econômicos dos produtos, e os serviços 
produzidos contemplam às receitas. Sendo assim, pode-se verificar que 
qualquer ação demonstra um resultado econômico operacional.
 n Dimensão financeira: os valores e os recursos utilizados no processo de 
aplicação da ação devem ser consumidos conforme um prazo determi-
nado. O prazo pode ser inexistente, isto é, o desembolso do pagamento 
do recurso pode ser realizado no dia em que se efetua o consumo, 
ou o pagamento precisa acontecer futuramente, por exemplo, em um 
período estimado de 30 dias. O mesmo acontece com as mercadorias 
Controladoria avançada150
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 150 28/06/2017 15:12:56
produzidas, ou seja, a receita pode ser auferida à vista ou em 30 dias, 
ou também ser auferida de modo antecipado. Independentemente dos 
prazos, a atividade apresenta um fluxo de recebimento e pagamento. 
O fluxo financeiro da atividade gera receitas e custos financeiros, 
identificando o resultado econômico-financeiro da atividade.
 n Dimensão patrimonial: apresenta a variação nas contas patrimoniais 
entre os intervalos de tempo t0 e t1, em virtude dos reflexos financeiros 
e econômicos relativos aos eventos econômicos. Considerando que tais 
eventos estejam mensurados de modo correto, quanto ao momento de 
ocorrência e aos reflexos temporais/conjunturais, a mutação apurada 
no patrimônio líquido estará apontando o resultado econômico rece-
bido no período. O patrimônio líquido resultante em t1, em virtude dos 
efeitos dos eventos no fluxo patrimonial, apresenta o valor de custo 
da empresa. Desse modo, o fluxo patrimonial reflete o resultado das 
decisões tomadas e aplicadas pelos gestores.
151O resultado econômico como decorrência das ações dos gestores
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 151 28/06/2017 15:12:56
1. Analise as afirmativas referente 
ao resultado econômico 
e assinale a correta.
a) O resultado de uma atividade 
é formado mediante ao 
resultado de eventos precisos 
para efetuá-la, por exemplo, a 
contratação de colaboradores.
b) Os resultados das áreas são 
formados por meio dos resultados 
que não foram corrigidos.
c) O resultado econômico 
empresarial é constituído pelos 
resultados econômicos dos 
setores que o compõem.
d) Pelo fato de refletirem a posição 
patrimonial da organização, 
os eventos são conhecidos 
por mercados financeiros.
e) A operação corresponde 
ao maior nível em que 
pode ser apontado o 
resultado econômico.
2. Dentro do modelo apresentado 
referente à definição do 
resultado econômico para o 
setor de produção, analise e 
indique a resposta correta.
a) Dentro do modelo apresentado, 
logo após a dedução do custo 
financeiro está apresentado o 
resultado financeiro de clientes.
b) Os custos variáveis 
contemplam os custos de 
insumos e outros custos.
c) A margem de contribuição de 
produtos e serviços corresponde 
ao resultado após as deduções 
da receita dos fornecedores.
d) A receita financeira dos 
produtos financeiros deve 
representar valores negativos 
na estrutura apresentada.
e) Posterior à dedução do custo 
variável da área de produção, 
é apresentado o resultado 
econômico da área de produção.
3. Com relação aos fatores que 
influenciam no resultado econômico, 
avalie e indique a alternativa correta.
a) O resultado total da organização 
é constituído somente 
pelos resultados sintéticos 
das várias operações.
b) O nível de qualidade da 
ação do gestor é um fator 
decisivo em relação ao nível 
de melhoria do resultado.
c) Não são necessárias 
motivações para que os 
gestores tomem as decisões 
corretas e façam as escolhas 
apropriadas para a empresa.
d) É necessário avaliar os gestores 
por meio das decisões que 
aplicam e ainda pelas variáveis 
que fugiram do seu controle.
e) Os gestores não são 
considerados pessoas 
confiáveis da empresa.
4. Avalie as afirmativas e 
indique a correta.
a) Os gestores devem aguardar 
que a empresa cobre deles 
suas funções, para que 
as coisas aconteçam.
b) O gestor trata os setores 
externos como organizações 
independentes.
c) É necessário que a gestão 
esteja orientada para a 
rentabilidade, o que impõe 
Controladoria avançada152
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 152 28/06/2017 15:12:57
CATELLI, A. et al. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica - GECON. 2. 
ed. São Paulo: Atlas, 1999.
HIGA, N.; ALTOÉ, S. M. L. Contabilidade em processo: da escrituração à controladoria. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. (Série Gestão Financeira).
Leituras recomendadas
sistemas de informações que 
apoiem de maneira correta 
às decisões dos gestores.
d) O resultado econômico, quando 
não medido corretamente, 
representa a melhor medida 
de desempenho.
e) Nem sempre o sucesso das 
organizações será espelho da 
qualidade da tomada de decisões.
5. Referente às dimensões precisas ao 
processo de mensuração, avalie e 
identifique a alternativa correta.
a) Na dimensão econômica, os 
valores econômicos dos recursos 
usados consideram os custos 
e os valores econômicos dos 
produtos e serviços produzidos 
e contemplam às despesas.
b) O fluxo financeiro da atividade 
gera receitas e custos financeiros, 
apontando o resultado 
econômico-financeiro da 
atividade. Isso se relaciona com 
a dimensão operacional.
c) A dimensão patrimonial 
se refere aos fatores 
físicos dos eventos.
d) O fluxo patrimonial reflete o 
resultado das decisões tomadas 
e aplicadas pelos gestores.
e) A dimensão equatorial 
apresenta a mutação nas 
contas patrimoniais.
153O resultado econômico como decorrência das ações dos gestores
Controladoria Avançada_U4_C14.indd 153 28/06/2017 15:12:58
CONTROLADORIA
Luara Pinto Minuzzi
108
INTRODUÇÃO
As empresas vivem, hoje, o imperativo do valor, segundo o qual todas as suas 
operações e todos os seus recursos devem estar voltados para produzir ou 
adicionar valor.
Dessa forma, a busca pela solução dos problemas do dia a dia das organizações 
conduz os gestores a optarem pela alternativa mais adequada de gestão.
Por isso, é relevante analisar a empresa sob o ponto de vista sistêmico, isto é, 
unir as partes que compõem a organização para formar um sistema, de modo 
que haja condições de encontrar soluções e opções para administrar o todo.
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Ao final desta aula unidade, você deverá ser capaz de:
• Mostrar a importância da visão sistêmica e do papel da gestão nos processos 
de criação de valor, de gerenciamento de riscos e de avaliação do desempenho 
das organizações;
• Entender o processo de globalização e seus impactos;
• Entender os sistemas da empresa e criação de valor.
EMPRESA
Antes de iniciarmos é importante sabermos o conceito de empresa e suas 
transações necessárias.
A empresa é um organismo vivo que precisa manter o equilíbrio, renovar-se 
constantemente e adaptar-se à realidade para garantir sua continuidade e 
sustentabilidade no mercado.
 
109
Trata-se de uma unidade produtiva que objetiva lucros e crescimento 
mediante transações entre dois mercados: 
1. Fornecedor: Quem vende produtos ou serviços.
2. Consumidor: Quem compra produtos ou serviços.
Sistema empresarial 
Os subsistemas que compõem o sistema empresarial são: 
• Institucional: Subsistema relacionado às crenças e aos valores dos 
proprietários da empresa, que deve ser assimilado por todos os seus 
integrantes. 
• Administrativo: Subsistema relacionado ao sistema de planejamento e 
controle da empresa, bem como à área de gerenciamento. 
• Organizacional: Subsistema representado pela estrutura da empresa e pela 
autoridade e delegação de responsabilidades dentro de seu ambiente. 
• Físico: Subsistema relacionado aos elementos materiais da empresa, tais 
como veículos, edifícios, móveis etc.
• Social: Subsistema relacionado aos elementos humanos da organização, 
incluindo as características pessoais do grupo que a integra. 
Ambiente empresarial 
Agora que você já entendeu a noção de empresa, vamos definir o ambiente 
em que elase encontra. 
Em outras palavras, vamos identificar quais são os desafios das empresas, 
como está o mercado nacional e globalizado, e o que elas podem esperar deles. 
Processo de globalização 
O processo de globalização que afetou as economias em todo o mundo 
vem impactando não somente as sociedades, mas também as estruturas 
empresariais mundiais.
110
O desenvolvimento dos meios de comunicação, que colaborou para a 
transformação das formas de gerenciamento de empresas. 
Por exemplo, para um gerente entrar em contato com uma filial em outro 
país. O processo pré globalização era completamente diferente do que é hoje. 
A tecnologia da informação era primitiva se comparada com os recursos 
disponíveis atualmente. 
Com a globalização e o avanço da tecnologia todos os países passaram a 
interagir de forma rápida e eficiente trazendo assim muitos benefícios não só 
para o país, mas também para as empresas.
O gerenciamento das finanças passou a ser mais fácil e dinâmico, pois os fatos 
e lançamentos ocorrem em tempo real. Isso exige alto preparo dos gestores 
e a controladoria passou a ser uma importante ferramenta de defesa dos 
interesses dos acionistas.
Sistema de empresas e geração de valor
A principal ferramenta de auxílio e orientação à tomada de decisão no cenário 
competitivo em que as organizações vivem hoje é a controladoria.
Um de seus objetivos é atribuir valores à empresa, analisando e traçando as 
melhores oportunidades e os melhores caminhos em direção ao alcance de 
objetivos.
Toda empresa tem o propósito de alcançar o sucesso, o que demanda a 
aceitabilidade de seus produtos e serviços perante o mercado através de 
seus clientes.
Se a atribuição de valor e a excelência nos resultados são os principais focos 
da controladoria, é necessário aplicar tais conceitos no dia a dia das empresas, 
a fim de garantir a otimização dos custos e a maximização dos lucros.
Para isso, a organização deve estar em equilíbrio e integração com as áreas 
envolvidas em seu planejamento estratégico.
As organizações empresariais interagem com a sociedade, pois são sistemas 
abertos e dinâmicos.
111
Sendo assim, a empresa é composta por várias partes. Cada uma realiza 
um conjunto de atividades que, apesar de distintas, possuem relação de 
dependência entre si para que se possa atingir um objetivo, nesse caso, a 
missão organizacional.
Por exemplo, o departamento de vendas de uma empresa cumpre 
determinadas atividades que lhe são atribuídas e pertence ao sistema 
empresarial, pois concretiza a venda de um produto. Essa venda movimenta 
outros departamentos como compras, estoque, produção, qualidade, RH, 
financeiro, etc.
A empresa busca incessantemente aumentar seus resultados e a interação 
de suas atividades são influenciadas pela economia, por outras empresas, 
pelo país e pelas pessoas e sociedade.
Figura 02 – Sistema empresarial – Fonte: Padoveze (2003, p.35)
CONTROLADORIA - Asseguradora da Eficácia Empresarial
Compras ComprasComercializaçãoProdução Desenvolvimento
de produtos
Missão, Crenças
e valores
Empresa
Produtos/Serviços
e Processos
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE
Sistemas de Informação de Apoio às Operações
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão
112
A MISSÃO DA EMPRESA
De acordo com Catelli (2004 apud PADOVEZE, 2012, p. 13):
“Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade, e a missão das 
empresas corresponde a seus objetivos permanentes, que consistem em 
otimizar a satisfação das necessidades humanas”.
A missão de uma empresa é a razão de sua existência, o proposito para o qual 
ela foi criada e em sua essência transmite a ideia do empresário sobre o que 
ele espera obter e informa aos clientes o que esperar dela.
Ao escrever a missão da empresa é preciso ser o mais claro possível para 
evitar que sejam passadas informações não verdadeiras e dessa forma deixar 
a empresa exposta ao mercado concorrente. 
A missão deve ter em si o poder de transmitir segurança a todos os 
interessados ligados a ela, sejam diretos (funcionários, acionistas), ou 
indiretos (fornecedores, parceiros, comunidade. Etc.).
Os subsistemas empresariais
As empresas buscam incessantemente manter o equilíbrio entre o ambiente 
em que estão inseridas e as diversas áreas que compõem suas operações. 
Para conseguir esse equilíbrio elas se utilizam de subsistemas que oferecem 
formas de obter resultados e tomar decisões. 
Os principais subsistemas empresariais utilizados para manter o equilíbrio 
ambiental na atualidade são:
• Subsistema Institucional: Segundo Catelli (2010), o objetivo deste 
subsistema é definir como a empresa deve se comportar com relação ao 
ambiente externo a partir de sua missão, crenças e valores. 
• Subsistema físico-operacional: Busca a interação entre as atividades 
empresariais (estrutura empresarial) com o objetivo de torna-las compatíveis 
com o meio ambiente (relações com entidades governamentais, sociedade, 
clientes, fornecedores). 
Para Rosa Filho (2005), a configuração do subsistema físico operacional deve: 
113
• Ser configurado de acordo com as diretrizes estabelecidas pelo subsistema 
modelo de gestão para permitir o cumprimento da missão;
• Assegurar interações proativas entre as partes: fornecedores de recursos, 
o sistema físico-operacional e os diversos clientes dos produtos e serviços 
gerados;
• Dimensionar o ambiente próximo, detectando as variáveis (fornecedores de 
recursos, concorrentes, e clientes) bem como o ambiente remoto com suas 
variáveis (econômicas, sociais, políticas, tecnológicas, regulatórias etc.) das 
quais dependem a eficácia da empresa;
• Fazer com que cada transação desenvolvida neste subsistema gere 
produtos e serviços de valor superior aos recursos consumidos. O bom 
andamento desse subsistema garante que o subsistema social tenha todas 
as possibilidades de gerar bons rendimentos pela empresa, pois terá todo o 
suporte necessário. 
Ao atender esses requisitos segundo Rosa Filho (2005) “a empresa obterá a 
composição ideal de um modelo sistêmico de atuação empresarial”.
• Subsistemas sociais: Composto pelas pessoas da organização e dependem 
diretamente das capacidades e características dos indivíduos que interagem 
entre si e influenciam o que vai ocorrer e como irão ocorrer as operações 
empresariais e os procedimentos ditados pelo Subsistema Modelo de Gestão. 
De acordo com as ideias de Guerreiro (1996), citado por Rosa Filho (2005), 
para que o subsistema social componha o adequadamente o modelo de 
atuação empresarial é necessário:
• Existir sinergia entre os objetivos pessoais e da empresa; 
• Existir espirito de liderança e conhecimentos multidisciplinares por parte 
dos gestores. Somente assim eles terão capacidade de tomar decisões com 
base em variáveis diversas;
• Motivar e aglutinar indivíduos com especialidades e crenças diferentes para 
atingir os objetivos e cumprir a missão da empresa;
• Tornar possível a comunicação e coleta de feedback dos indivíduos e dos 
gestores sobre todas as operações. 
• Criar um clima organizacional que proporcione às pessoas relacionarem-se 
114
adequadamente durante a execução de suas atividades na empresa. 
• Subsistemas organizacionais: Tem como objetivo interagir os recursos 
humanos e as necessidades para realizar os objetivos da empresa. Quanto 
maior a organização, maiores as necessidades desses subsistemas. 
Para que os subsistemas organizacionais realizem as suas funções, de acordo 
com Rosa Filho (2005), é preciso:
• Montar uma estrutura organizacional integrada entre os administradores e 
empresários;
• Estabelecer normas; 
• Preencher os cargos com pessoas treinadas nas normas e procedimentos.
• Disponibilizar os recursos produtivos necessários;
• Estruturar o organograma da empresa.
• Subsistemas de gestão: Elaborado de acordo com os subsistemas 
institucional e do modelo de gestão com a finalidade de indicar o caminho 
a ser seguido para atingir os objetivos estabelecidos. Ele é composto por 
diversos modelos (mensuração, decisão,informação, outros) que oferecem 
suporte ao administrador para tomar decisões. Esse subsistema precisa ser 
elaborado com a flexibilidade necessária para permitir ajustes diante das 
mudanças de cenários impostas pelo mercado.
• Subsistemas de informação: Muito útil para transmitir conhecimentos. O 
conhecimento é uma necessidade básica para a empresa para estabelecer 
seus planos estratégicos táticos e operacionais.
De acordo com Laudon e Laudon (2007, p. 10) as informações podem ser 
classificadas como: 
1) Informações Seletivas: técnica nova de levar ao público, comunidade, 
governo e à concorrência informações sobre a empresa. É como se fosse um 
feedback tanto para o cliente interno quanto para o externo; 
2) Informações Obrigatórias ou Legais: são aquelas caracterizadas pela sua 
obrigatoriedade, periodicidade e são impostas pelas leis e por convenções. 
Exemplo: notas fiscais, recibos, balanços financeiros, impostos, etc. 
115
3) Informações Confidenciais: caracterizadas pelo sigilo, por serem acessíveis 
a poucas pessoas. Exemplo: formulas planos, patentes, projetos, lucros, 
perdas e logística. 
4) Informações Complementares: são informações que precedem as outras, 
servindo como complemento. Exemplo: descrições, comentários, narrações, 
explicações, anexos, demonstrativos e gráficos. 
5) Informações Arquivadas: é a técnica de detectar até que ponto a empresa 
tem condições de tratar suas informações como algo de valor, como uma 
demonstração de sua organização em relação ao passado, presente e 
futuro. Uma empresa que toma decisões retrospectivas não trabalha com 
informações atualizadas. 
Os requisitos necessários para que um sistema de informação forneça as 
informações necessárias para que as operações empresariais e os eventos 
ambientais sejam integrados segundo ROSA FILHO (2005, p. 7) são os seguintes:
• Ser elaborado após a formalização de todos os outros subsistemas, 
conforme mencionado;
• Ser supridor das necessidades decisórias dos gestores gerando informações 
relevantes, tempestivas e confiáveis;
• Ser formalizado e integrado ao processo de gestão;
• Deve evidenciar os impactos das variáveis internas e externas;
• Deve permitir avaliações de desempenho global e analítico; 
 
116
Sistema Ambiental
Subsistema de
objetivos e
valores
Subsistema
Técnico
Subsistema
Estrutura
Subsistema
Psicossocial
Subsistema
de Gestão
Figura 01 – Sistema Ambiental – Fonte: Autor
REFERÊNCIAS
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica – 
GECON. São Paulo: Atlas, 2010. 
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo, 
Atlas, 2004. 
LAUDON, Kenneth C; LAUDON, Jane P. 1944. Gerenciamento de Sistemas 
de Informação; tradução Thelma Guimarães. 7 ed. – São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. 
117
MOSIMANN, C. P.; ALVES, J. O. de C.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na 
administração das empresas. Florianópolis, Fundação ESAG, 1993. 
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JÚNIOR, J. H. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria 
estratégica – textos e casos práticos com solução. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2011. 
OLIVEIRA, Jayr Figueiredo de. Sistemas de informação: um enfoque gerencial 
inserido no contexto empresarial e tecnológico. São Paulo: Ética, 2000.
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2010.
 
 
 
O MODELO DINÂMICO DE ANÁLISE 
ECONÔMICO-FINANCEIRA DE 
EMPRESAS: UMA APLICAÇÃO NAS 
COMPANHIAS DISTRIBUIDORAS DE 
ENERGIA ELÉTRICA DO SUL DO 
BRASIL 
 
Saulo Fabiano Amâncio Vieira (UEL) 
saulo@uel.br 
Wellington Bueno (UEL) 
admwb@yahoo.com.br 
 
 
 
A presente pesquisa buscou realizar a aplicação do Modelo Dinâmico 
de Administração do Capital de Giro (Modelo Fleuriet) para analisar 
como ocorreu o processo de administração do capital de giro. O 
estudo pode ser classificado como descritiivo e explicativo. Utilizou-se 
demonstrativos contábeis coletados junto ao site da Bovespa das 
concessionárias de distribuição de energia elétrica do sul do Brasil, no 
período de 1998 a 2007. As demonstrações financeiras e contábeis 
anuais foram ajustadas a valor presente e atualizadas pelo método da 
correção monetária integral, sendo que na seqüência utilizou-se o 
software Microsoft Excel para o cálculo: da Necessidade de Capital de 
Giro (NCG), do Capital de Giro (CDG), do Saldo de Tesouraria (T), e 
do Indicador de Liquidez para a análise do Efeito Tesoura. Verificou-
se que a AES Sul e a Celesc, a partir de 2002, e a Copel, a partir de 
2005, apresentaram Indicadores de Liquidez positivos ou levemente 
negativos, evidenciando a diminuição do risco de insolvência, sendo 
que a AES Sul experimentou o efeito tesoura no período 1999 a 2001, a 
Copel de 2002 a 2004 e a Gerasul a partir de 2004. Evidenciando um 
descompasso entre a evolução do CDG e da NCG. 
 
Palavras-chaves: Modelo Dinâmico, capital de giro, liquidez, efeito 
tesoura. 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008 
 
 
 
 
 
 
 
2
 
1. Introdução 
Nas últimas décadas o mundo dos negócios tem sofrido muitas mudanças o que vem 
acarretando alterações em seus modelos de gestão. Acontecimentos como a crise do petróleo 
na década de setenta, a abertura aos mercados mundiais e o desenvolvimento tecnológico 
acelerado, impulsionaram as organizações a assumirem uma nova forma de fazer negócios e, 
por conseguinte, mudarem a na maneira de se administrar uma organização. 
Tem-se que na essência do conceito de administrar esta o processo de tomada de decisão. Da 
qualidade das decisões tomadas depende a continuidade de qualquer negócio. Assim, 
administrar é decidir, conforme descreve Assaf Neto (2005). Segundo o autor, o 
administrador financeiro passou a ser mais exigido. Identificando uma necessidade cada vez 
maior de atualização e especialização. Como forma de auxiliar os gestores financeiros em 
seus processos de tomada de decisão, surgem ferramentas e métodos de análise, dentre as 
quais pode-se destacar o Modelo Dinâmico de análise econômico-financeira. Este método 
diferencia-se dos convencionais por considerar a dinâmica operacional com relação à questão 
do capital de giro e, como ele está sendo empregado pelos gestores financeiros para garantir a 
continuidade da empresa. 
Os fatos descritos acima podem ser transpostos para o setor de Energia Elétrica que foi 
escolhido para ilustrar a aplicação do Modelo Dinâmico. No que tange ao referido setor, 
verifica-se que o mesmo é estratégico para o desenvolvimento do país por ser uma das 
principais fontes energéticas do setor produtivo. 
Outro fato relevante está relacionado às mudanças para o mercado elétrico brasileiro que 
foram incluídas no novo marco regulatório do setor, instituído em 2004, ano no qual as 
concessionárias de distribuição correspondiam a 95% do fornecimento de energia elétrica, 
segundo (ROCHA, BRAGANÇA e CAMACHO, 2006). Os autores complementam dizendo 
que muitos dos investimentos a serem feitos no setor envolvem recursos privados, assim eles 
estimam que para sustentar um crescimento anual da ordem de 4,5% até 2010, o setor 
demandará US$ 6 bilhões de investimentos por ano, 50% destinados à geração, 15% à 
transmissão e 35% à distribuição de energia elétrica. Assim, tem-se no setor de distribuição o 
gerador de caixa que custeará os novos investimentos necessários à expansão do sistema, a 
atratividade de novos investimentos e a adimplência do setor. 
Conforme relatam Rocha, Bragança e Camacho (2006) há uma tendência para a recuperação 
do setor desde 2005 devido à recuperação na demanda, as revisões tarifárias e adiminuição 
nos níveis de endividamento. Complementada pela demanda de US$ 6 bilhões em 
investimentos anuais o estudo sobre a análise da saúde financeira das concessionárias de 
distribuição de energia elétrica tem sua relevância acentuada. 
Tendo como base o exposto acima, a presente pesquisa buscou realizar a aplicação do Modelo 
Dinâmico de Analise Econômico-Financeiro (Modelo Fleuriet) nas concessionárias de 
distribuição de energia elétrica do sul do Brasil, no período de 1998 a 2007, para analisar 
como ocorreu o processo de administração do capital de giro. 
2. Modelo Dinâmico de Análise Econômico-Financeira (Modelo Fleuriet) 
Neste item é apresentado o modelo dinâmico de análise econômico-financeira, modelo este 
que surgiu com o enfoque de mudança na análise das empresas, passando da estática analise 
 
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3
dos indicadores de liquidez e capital de giro, para uma base dinâmica, utilizando dados 
contábeis atualizados, visando enxergar a capacidade de captação de recursos e a sua 
utilização para a obtenção de retornos maximizados. A base para a formulação desta sessão 
foi à obra de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) por ser uma reedição e atualização da obra 
original que lançou o método em 1978. 
O modelo dinâmico de análise econômico-financeira ou Modelo Fleuriet, foi desenvolvido 
pelo Prof. Michael Fleuriet, juntamente com colaboradores brasileiros e o seu principal 
objetivo era o de elaborar técnicas de gerenciamento financeiro e um modelo de análise que 
considerasse a realidade econômica brasileira e permitisse uma tomada rápida de decisão, 
permitindo elaborar o planejamento financeiro a curto e longo prazo. 
O modelo dinâmico considera que as contas devem ser classificadas de acordo com o seu 
ciclo. Desta forma três grupos principais de reclassificação das contas contábeis são definidos 
por Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003), a saber: 
− Permanente ou Não cíclico: devido a sua lenta movimentação. (Realizável a longo prazo; 
Investimentos; Reserva de lucros, etc.); 
− Contínuo ou cíclico: pois estão relacionadas com o ciclo operacional do negócio. (Estoques, 
Clientes, Fornecedores, etc.); 
− Descontínuo ou errático: onde se abrigam as contas que não estão diretamente relacionadas 
com a operação da empresa. (Disponível, Títulos negociáveis, Duplicatas descontadas, etc.). 
Os autores destacam que a estrutura estática do modelo tradicional de análise das 
demonstrações financeiras evidencia vários índices, esses indicadores são calculados através 
dos grupos contábeis e para que uma boa análise seja desenvolvida, esses índices devem ser 
analisados em conjunto. O modelo dinâmico utiliza essencialmente três indicadores: a 
Necessidade de Capital de Giro (NCG); o Capital de Giro (CDG) e o Saldo de Tesouraria (T). 
O conceito, a aplicação e, o cálculo destes indicadores é apresentado mais adiante, juntamente 
com os Tipos de Balanços que são formados através da utilização do modelo, permitindo uma 
análise em conjunto dos indicadores, e da situação financeira da empresa. 
A realidade dinâmica da empresa é evidenciada com essa reclassificação nas contas do Ativo 
e do Passivo. A Figura 1 ilustra a nova estrutura do Balanço Patrimonial após a 
reclassificação das contas e como ficam assim dispostos os novos grupos de contas. 
 
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A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. 
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4
 
Figura 1 – Estrutura do Balanço Patrimonial após a reclassificação 
Após essa reestruturação nas contas do Balanço Patrimonial os indicadores NCG, CDG e T 
são calculados. Os próximos passos são: a classificação num dos Tipos de Balanço, o cálculo 
do Indicador de Liquidez e a verificação da ocorrência do Efeito Tesoura. 
2.1 A Necessidade de Capital de Giro (NCG) 
A Necessidade de Capital de Giro expressa à diferença entre as contas do ativo cíclico (soma 
das contas cíclicas do Ativo) e do passivo cíclico (soma das contas cíclicas do Passivo). Desta 
forma: NCG = ativo cíclico – passivo cíclico. Quando as saídas de caixa ocorrem antes das 
entradas de caixa cria-se uma necessidade de aplicação permanente de fundos, evidenciada 
por uma diferença positiva entre o ativo cíclico e o passivo cíclico, conforme demonstrado 
pela Figura 2. A essa necessidade permanente de fundos denomina-se de Necessidade de 
Capital de Giro, segundo (FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003, 7). 
Ativo Cíclico 
Passivo Cíclico 
NCG 
Fonte: adaptado de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, 9) 
Figura 2 – Necessidade de Capital de Giro (NCG) 
Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) destacam os seguintes pontos sobre a NCG: a NCG difere do 
Capital Circulante Líquido (CCL), devido ao fato da mesma ser composta por apenas uma 
parte do ativo e do passivo circulantes; a NCG refere-se ao saldo de contas cíclicas (ligadas a 
operação da empresa). Assim, sua medida pode variar, de acordo com as informações 
disponíveis para o analista sobre os ciclos operacional e financeiro da empresa; a NCG 
 
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5
depende, basicamente, da natureza dos negócios (determinada pelo ciclo financeiro) e do 
nível de atividades da empresa (função das vendas); contas do ativo e do passivo ligadas às 
operações da empresa e que representam aplicações ou fonte de fundos compõem a NCG; 
uma NCG negativa evidencia que as saídas de caixa ocorrem depois das entradas de caixa. 
Constituindo o passivo cíclico como uma fonte de fundos para a empresa; quando a NCG é 
financiada com recursos de curto prazo, o risco de insolvência aumenta; e de modo geral, a 
NCG, quando positiva, deve ser financiada com uma parte dos fundos permanentes 
(patrimônio líquido e certas contas do Exigível a longo prazo) utilizados pela empresa. 
2.2 O Capital de Giro (CDG) 
Uma parte dos fundos permanentes é utilizada para financiar a Necessidade de Capital de 
Giro, visto que esses recursos são normalmente utilizados para financiar as aplicações 
permanentes (Ativo permanente e certos itens do Realizável a Longo Prazo). A parte do 
passivo permanente (contas não cíclicas do passivo) que não esteja financiando o ativo 
permanente (contas não cíclicas do ativo) compõe o Capital de Giro. Desta forma: CDG = 
Passivo permanente – Ativo permanente. O ativo permanente é constituído pelo Realizável a 
Longo Prazo somado ao Ativo Permanente e, o Passivo permanente somado ao Patrimônio 
Líquido, segundo (FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003, 11). 
CDG 
Passivo Permanente 
Ativo Permanente 
Fonte: adaptado de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, 11) 
Figura 3 – Capital de Giro (CDG) 
No que tange ao Capital de Giro tem-se: apesar de apresentarem conceitos diferentes, o 
Capital de Giro e o Capital Circulante Líquido obtêm resultados idênticos; novos 
investimentos em ativo permanente geralmente são realizados por meio de Autofinanciamento 
(recursos que são gerados pela empresa e que são conservados para seu financiamento 
interno), empréstimos a Longo Prazo e aumento no capital social, que acabam por 
aumentarem o passivo permanente. Assim, o CDG apresenta-se razoavelmente estável ao 
longo do tempo; um CDG negativo ocorre quando o ativo permanente é maior que o passivo 
permanente e, significa que a empresa está financiando parte de seus ativos permanente com 
fundos de curto prazo. Aumentando o risco de insolvência; mesmo com um CDG negativo a 
empresa pode se desenvolver desde que tenha uma NCG negativa, segundo (FLEURIET, 
KEHDY E BLANC, 2003). 
2.3 O Saldo de Tesouraria (T) 
O Saldo de Tesouraria é determinado pela diferença entre o ativoe o passivo erráticos, assim 
como apresentado na Figura 4. Tanto o ativo como o passivo errático representam contas do 
circulante que se alteram de forma aleatória, ou seja, não estão diretamente ligadas com a 
operação da empresa. Assim temos: T = Ativo errático – Passivo errático. O Saldo de 
Tesouraria também representa a diferença entre o Capital de Giro e a Necessidade de Capital 
de Giro, portanto, outra expressão pode ser utilizada para representá-lo: T = CDG – NCG, 
segundo (FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003, 13). 
 
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6
Ativo Errático 
Passivo Errático 
T 
Fonte: adaptado de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, 14) 
Figura 4 – Saldo de Tesouraria (T) 
Em relação ao Saldo de Tesouraria verifica-se que: se o Saldo de Tesouraria for negativo, 
significa que o Capital de Giro é insuficiente para financiar a Necessidade de Capital de Giro. 
Indicando que a empresa financia parte de sua NCG e/ou o ativo permanente com fundos de 
curto prazo, aumentando o risco de insolvência; e se o T for positivo, significa que a empresa 
dispõe de fundos de curto prazo que, podem ser aplicados em títulos de liquidez imediata. 
Aumentando sua segurança financeira. Entretanto, isto pode evidenciar que a empresa não 
esteja aproveitando adequadamente suas oportunidades de investimento, segundo 
(FLEURIET, KEHDY E BLANC, 2003) 
2.4 Os Tipos de Balanço 
Uma vez realizada a reclassificação das contas e apurados o CDG, a NCG e o T é possível 
classificar a empresa em um dos seis tipos de balanços, conforme proposto por Vieira (2005), 
iniciando-se o processo de análise da empresa. 
Apesar de Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003) apresentarem os tipos de balanços, eles enumeram 
apenas quatro deles, considerando serem aqueles os que mais freqüentemente aparecem nas 
empresas nacionais. Sendo assim, para a elaboração deste trabalho, utilizou-se a classificação 
apresentada por Vieira (2005, 109), que certamente conduz ao mesmo conjunto de análise, 
embora, com os seis tipos, e está disposta numa seqüência de liquidez, iniciando com as 
empresas que apresentam um alto risco financeiro (tipo 1) para uma situação considerada 
como sólida (tipo 6). A Tabela 1 descreve as possíveis classificações. 
Tipo NCG CDG T 
1 >0 <0 <0 
2 <0 <0 <0 
3 <0 <0 >0 
4 >0 >0 <0 
5 >0 >0 >0 
6 <0 >0 >0 
Fonte: adaptado Vieira (2005) 
Tabela 1 – Identificação da estrutura financeira da empresa 
Portanto, de acordo com Vieira (2005), as estruturas financeiras das empresas podem ser 
assim consideradas: 
− Tipo 1: evidencia a pior situação financeira, pois a NCG positiva precisa ser financiada, 
como o CDG está negativo o T acaba sendo o responsável pelo financiamento de ambas, 
ocasionando um alto risco devido a grande dependência de empréstimos de curto prazo. 
− Tipo 2: é uma situação muito delicada, apesar da NCG negativa, constituindo uma fonte de 
recursos para a empresa, o financiamento do CDG, também negativo, precisa ser 
complementado pelo T, deixando a empresa muito exposta as flutuações externas. 
 
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7
− Tipo 3: nesta situação a NCG negativa é suficiente para financiar o CDG, também negativo, 
formando um excedente em T, agora positivo. Esta estrutura ainda envolve riscos que 
precisam ser gerenciados. 
− Tipo 4: evidencia uma demanda operacional, NCG positiva, que é financiada pelo CDG e 
pelo T. 
− Tipo 5: os recursos do CDG, positivo, são suficientes para financiar a NCG, também 
positiva, gerando ainda um excedente no T. Essa estrutura é bastante confortável do ponto 
de vista financeiro. 
− Tipo 6: evidencia a melhor situação financeira, pois a NCG negativa torna-se numa fonte de 
recursos para a empresa, que somados aos recursos gerados pelo CDG, são aplicados no T. 
É uma estrutura sólida, evidenciando uma gestão para voltada para baixos níveis de risco 
financeiro. 
2.5 O Indicador de Liquidez 
Uma das considerações feitas a respeito da Necessidade de Capital de Giro, quando positiva, é 
a de que ela deve ser financiada com recursos de longo prazo. Quando esses recursos de longo 
prazo não são suficientes para financiar a Necessidade de Capital de Giro o restante desta será 
financiado com recursos de curto prazo, ou seja, com parte do Saldo de Tesouraria. Esta 
prática de financiamento, apesar de arriscada, é utilizada com freqüência pela “maior parte 
das empresas” brasileiras, merecendo assim um constante monitoramento, segundo (VIEIRA, 
2005). 
Vieira (2005) ressalta que, neste contexto, a utilização dos recursos financeiros do Saldo de 
Tesouraria, representados principalmente pelos empréstimos e financiamentos bancários de 
curto prazo, no financiamento da demanda operacional de recursos indicada pela Necessidade 
de Capital de Giro, representa um certo distúrbio ou desequilíbrio e se torna um dos pilares 
para a avaliação do risco financeiro e da liquidez da empresa. 
O Indicador de Liquidez (ILNCG) expressa à proporção entre o Saldo de Tesouraria em relação 
à Necessidade de Capital de Giro, e atende ao objetivo de monitorar a utilização de recursos 
de curto prazo no financiamento das operações da empresa, conforme indicado por (VIEIRA, 
2005, 119). 
Indicador de Liquidez (ILNCG) = 
Ainda segundo Vieira (2005, 119 e 131), quanto mais negativo for o valor do indicador, pior 
tenderá a ser situação financeira da empresa e, a análise de tendência, evidenciada por este 
indicador, ao longo de pelo menos três anos, verifica a existência do efeito tesoura. 
2.6 O Efeito Tesoura 
As empresas que operam com Saldo de Tesouraria negativo financiam sua Necessidade de 
Capital de Giro com fundos de curto prazo. Caso esses recursos de curto prazo não sejam 
renovados essas empresas podem ser levadas ao estado de insolvência, conforme discorrem 
(FLEURIET, KEHDY e BLANC, 2003). 
Para Vieira (2005, 121) “o efeito tesoura se instala quando ocorre um descompasso entre a 
evolução das fontes disponíveis de longo prazo (CDG) e as aplicações que precisam ser 
financiadas (NCG)”, conforme evidenciado na Figura 5. 
 
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8
Fonte: adaptado de Vieira (2005)
CDG
NCG
Tempo
$
T
 
Figura 5 – Efeito Tesoura 
Vieira (2005) descreve ainda que as principais causas do efeito tesoura são: 
a) Crescimento muito elevado das vendas; 
b) Investimentos elevados com retorno a longo prazo; 
c) Crescimento expressivo do ciclo financeiro; 
d) Baixa geração de lucros; 
e) Investimentos com baixos retornos; 
f) Inflação elevada; 
g) Distribuição de resultados elevada com alto percentual de dividendos; 
h) Redução das vendas. 
De acordo com Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, 42) para evitar o efeito tesoura a empresa deve 
planejar a evolução do Saldo de Tesouraria, que depende de variáveis que afetam o 
Autofinanciamento, a Necessidade de Capital de Giro e o Capital de Giro. Fazendo com que o 
Autofinanciamento seja suficiente, pelo menos, para financiar os aumentos da NCG. 
3. Procedimentos Metodológicos 
Devido a suas características relevantes, este trabalho se classifica como uma pesquisa 
descritiva e explicativa. Para Cooper e Schindler (2003, 31): “Um estudo descritivo tenta 
descobrir respostas para as perguntas quem, o que, quando, onde, e, algumas vezes, como”. 
Assim, uma exposição do desempenho econômico e financeiro das empresas objeto de estudo 
foi realizada. Apoiado na pesquisa descritiva, esse trabalho procurou identificar e discutir as 
determinantes do desempenho destas companhias, para Vergara (2004,47), a investigação 
explicativa “visa, portanto, esclarecer quais fatores contribui de alguma forma, para a 
ocorrência de determinado fenômeno”. 
A pesquisa empírica foi desenvolvida através dos demonstrativos contábeis, das empresas que 
compõem a amostra deste estudo, coletados junto ao site da Bovespa e acessados através do 
software “Divulgação Externa”, disponibilizado gratuitamente pela própria Bovespa. Foram 
realizados os downloads das Demonstrações Financeiras Padronizadas (DFP) referentes aos 
anos de 1.998 a 2.007 de cada empresa. 
Como premissa, todo estudo estatístico, requer a definição de população, que de acordo com 
Vieira (1999, 8) “é o conjunto de elementos sobre o qual desejamos obter informação” e da 
amostra, que “é todo subconjunto de elementos retirados da população para obter a 
informação desejada”. Neste contexto, a população do estudo é formada por todas as 
empresas distribuidoras de energia elétrica do Brasil. Tal escolha se deu, dentre outros 
 
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motivos, pelo fato da remuneração dos novos investimentos em geração de energia elétrica 
passa pelas empresas distribuidoras, classificadas como o caixa do sistema de energia elétrica, 
conforme analisaram (ROCHA, BRAGANÇA e CAMACHO, 2006). Assim, esses 
investimentos estabelecem um campo propício a analise no Modelo Dinâmico. 
Em relação à amostra, definiu-se como sendo as empresas de distribuição de energia elétrica, 
localizadas no sul do país e que disponibilizaram suas demonstrações financeiras e contábeis 
no site da Bovespa no período de 1998 a 2007, sendo selecionadas para formarem a amostra 
pesquisada seis empresas: AES SUL, CEEE e RGE do Rio Grande do Sul; CELESC e 
Tractebel Energia (Gerasul) de Santa Catarina e a COPEL do Paraná. Sendo que a empresa 
CEEE foi retirada da amostra, para que a uniformidade no período em análise fosse mantida. 
As demonstrações financeiras e contábeis anuais de cada uma das empresas pertencentes à 
amostra foram ajustadas a valor presente e atualizadas pelo método da correção monetária 
integral, de acordo com Matarazzo (1993) e Fipecafi (2007), conforme sugerido por Assaf 
Neto (2005, 104) e padronizadas no intuito de se proceder a reclassificação da rubricas 
contábeis conforme o modelo dinâmico. Na seqüência utilizou-se o software Microsoft Excel 
para a realização dos cálculos: da NCG, do CDG, e do T. No que tange ao processo de análise 
dos dados, foi realizada a classificação dos novos demonstrativos conforme os tipos de 
balanços, calculado o Indicador de Liquidez e verificado a existência do Efeito Tesoura, 
através da análise do Indicador de Liquidez, conforme proposto por (VIEIRA, 2005, 130). 
4. Análise dos Resultados 
Após os ajustes, atualizações e padronizações iniciais, os Balanços Patrimoniais de cada 
empresa foram organizados cronologicamente e o calculo dos indicadores forneceram o 
conjunto de dados apresentado nas tabelas abaixo. 
A NCG apresentou-se essencialmente positiva evidenciando a necessidade do seu 
financiamento com parte dos recursos de Longo Prazo. Com exceção da AES Sul que durante 
o período em análise manteve sua NCG essencialmente negativa, o que a torna uma fonte de 
recursos para a empresa. 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AES Sul -109.810 -179.792 -340.173 101.121 -844.762 -886.023 -739.898 -975.874 -242.594 -258.851
Celesc 225.653 57.958 -88.068 -269.782 1.407 253.143 337.636 374.563 322.940 70.988
Copel 456.048 616.103 555.131 429.233 413.452 454.363 -109.648 -315.677 437.044 532.436
Gerasul 12.514 -40.924 19.416 998.552 380.629 403.820 653.368 330.320 325.099 21.954
RGE -69590 45243 60759 33794 64395 111520 128976 105690 136889 90266
Fonte: elaborado pelos autores com base nos resultados obtidos 
Tabela 2 – Necessidade de Capital de Giro 
O Capital de Giro manteve-se negativo na maioria dos resultados apurados, evidenciando que 
parte dos ativos permanentes foram financiados com fundos de curto prazo. Neste contexto a 
AES Sul manteve sua NCG essencialmente negativa diminuindo o impacto na sua liquidez. A 
Copel e a Celesc conseguiram manter o CDG essencialmente positivo a partir de 2002, o que 
somado a NCG também essencialmente positiva para esse período melhorou a liquidez destas 
empresas. 
 
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1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AES Sul -3.539 -208.495 -443.998 -194.766 -994.106 -1.087.889 -763.565 -958.080 -124.479 -206.839
Celesc -42.445 -375.133 -377.458 -358.903 44.958 215.773 371.347 388.398 295.344 392.775
Copel 92.952 -24.093 192.115 -5.114 275.982 97.042 -719.614 154.630 423.028 1.306.974
Gerasul -463.135 -329.621 -1.366.568 265.866 286.869 -210.385 -109.690 -425.905 -504.041 -213.831
RGE -30.068 -129.236 -82.408 -286.531 -418.676 -401.252 -175.506 -71.467 26.816 -109.446
Fonte: elaborado pelos autores com base nos resultados obtidos 
Tabela 3 – Capital de Giro 
O Saldo de Tesouraria também se manteve essencialmente negativo durante o período em 
análise, indicando que as empresas financiam parte de sua NCG e/ou de seus Ativos 
permanentes com recursos de curto prazo, aumentando o risco de insolvência. 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AES Sul 106.271 -28.703 -103.825 -295.888 -149.343 -201.866 -23.667 17.794 118.115 52.012
Celesc -268.098 -433.091 -289.391 -89.121 43.550 -37.370 33.711 13.835 -27.595 321.787
Copel -363.096 -640.196 -363.016 -434.347 -137.469 -357.322 -609.966 470.307 -14.016 774.538
Gerasul -475.648 -288.697 -1.385.984 -732.686 -93.760 -614.205 -763.058 -756.225 -829.140 -235.785
RGE 39.522 -174.479 -143.168 -320.326 -483.071 -512.772 -304.482 -177.156 -110.073 -199.712
Fonte: elaborado pelos autores com base nos resultados apurados 
Tabela 4 – Saldo de Tesouraria 
As estruturas financeiras, ou tipos de balanços, gerados pela classificação da NCG, do CDG e 
do T, das empresas objeto de análise, demonstram um alto risco de insolvência predominante 
até 2002. A AES Sul melhorou sua liquidez ao manter o Saldo de Tesouraria positivo a partir 
de 2005, embora o tipo 3 ainda envolva riscos e a necessidade de um melhor gerenciamento. 
A Celesc melhorou significativamente sua liquidez a partir de 2002 ao manter o CDG positivo 
e o T também essencialmente positivo. A Copel manteve o CDG e a NCG essencialmente 
positivos durante o período analisado, contudo sua melhora de estrutura financeira somente 
ocorreu a partir de 2005 com o T permanecendo positivo, ou levemente negativo. A Gerasul e 
a RGE apresentaram predominantemente a estrutura financeira do tipo 1, evidenciados pela 
NCG positiva, pelo CDG e T negativos, portanto com elevada dependência de empréstimos 
de curto prazo. 
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AES Sul 3 2 2 1 2 2 2 3 3 3
Celesc 1 1 2 2 5 4 5 5 4 5
Copel 4 1 4 1 4 4 2 6 4 5
Gerasul 1 2 1 4 4 1 1 1 1 1
RGE 3 1 1 1 1 1 1 1 4 1
Fonte: elaborado pelos autores com base nos resultados obtidos 
Tabela 5 – Estrutura financeira 
Conforme mencionado anteriormente, o Indicador de Liquidez atende ao objetivo de 
monitorar a utilização de recursos de curto prazo no financiamento das operações da empresa, 
através da proporção de T em relação à NCG. Desta forma a tabela 6 demonstra que a AES 
Sul e a Celesc, a partir de 2002, e a Copel, a partir de 2005, apresentaram Indicadores de 
Liquidez positivos ou levemente negativos, evidenciando a diminuição do risco de 
insolvência. 
 
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111998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AES Sul 0,9678 -0,1596 -0,3052 -2,9261 -0,1768 -0,2278 -0,0320 0,0182 0,4869 0,2009
Celesc -1,1881 -7,4725 -3,2860 -0,3303 30,9428 -0,1476 0,0998 0,0369 -0,0855 4,5330
Copel -0,7962 -1,0391 -0,6539 -1,0119 -0,3325 -0,7864 -5,5629 1,4898 -0,0321 1,4547
Gerasul -38,0105 -7,0545 -71,3827 -0,7337 -0,2463 -1,5210 -1,1679 -2,2894 -2,5504 -10,7398
RGE 0,5679 -3,8565 -2,3563 -9,4787 -7,5016 -4,5980 -2,3608 -1,6762 -0,8041 -2,2125
Fonte: elaborado pelos autores com base nos resultados obtidos 
Tabela 6 – Indicador de Liquidez 
A deterioração do Indicador de Liquidez por pelo menos três anos evidencia o Efeito Tesoura, 
conforme citado anteriormente. Desta forma a AES Sul experimentou o efeito tesoura no 
período 1999 a 2001, a Copel de 2002 a 2004 e a Gerasul a partir de 2004. Evidenciando o 
descompasso entre a evolução do CDG e da NCG. 
5. Considerações Finais 
Em relação à Necessidade de Capital de Giro, esta apresentou-se essencialmente positiva 
evidenciando a necessidade do seu financiamento com parte dos recursos de Longo Prazo. 
Com exceção da AES Sul que durante o período em análise manteve sua NCG essencialmente 
negativa, o que a torna uma fonte de recursos para a empresa. 
Em relação ao Capital de Giro manteve-se negativo na maioria dos resultados apurados, 
evidenciando que parte dos ativos permanentes foram financiados com fundos de curto prazo. 
Neste contexto a AES Sul manteve sua NCG negativa diminuindo o impacto na sua liquidez. 
A Copel e a Celesc conseguiram manter o CDG essencialmente positivo a partir de 2002, o 
que somado a NCG também essencialmente positiva para esse período melhorou a liquidez 
destas empresas. 
No que tange ao Saldo de Tesouraria também se manteve essencialmente negativo durante o 
período em análise, indicando que as empresas financiam parte de sua NCG e/ou de seus 
Ativos permanentes com recursos de curto prazo, aumentando o risco de insolvência. 
Tem-se que as estruturas financeiras, ou tipos de balanços, gerados pela classificação da 
NCG, do CDG e do T, das empresas objeto de análise, demonstram um alto risco de 
insolvência predominante até 2002. A AES Sul melhorou sua liquidez ao manter o Saldo de 
Tesouraria positivo a partir de 2005, embora o tipo 3 ainda envolva riscos e a necessidade de 
um melhor gerenciamento. A Celesc melhorou significativamente sua liquidez a partir de 
2002 ao manter o CDG positivo e o T também essencialmente positivo. A Copel manteve o 
CDG e a NCG essencialmente positivos durante o período analisado, contudo sua melhora de 
estrutura financeira somente ocorreu a partir de 2005 com o T permanecendo positivo, ou 
levemente negativo. A Gerasul e a RGE apresentaram predominantemente a estrutura 
financeira do tipo 1, evidenciados pela NCG positiva, pelo CDG e T negativos, portanto com 
elevada dependência de empréstimos de curto prazo. 
Conforme mencionado anteriormente, o Indicador de Liquidez atende ao objetivo de 
monitorar a utilização de recursos de curto prazo no financiamento das operações da empresa, 
através da proporção de T em relação à NCG. A AES Sul e a Celesc, a partir de 2002, e a 
Copel, a partir de 2005, apresentaram Indicadores de Liquidez positivos ou levemente 
negativos, evidenciando a diminuição do risco de insolvência. 
A deterioração do Indicador de Liquidez por pelo menos três anos evidencia o Efeito Tesoura, 
conforme citado anteriormente. Desta forma a AES Sul experimentou o efeito tesoura no 
 
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período 1999 a 2001, a Copel de 2002 a 2004 e a Gerasul a partir de 2004. Evidenciando o 
descompasso entre a evolução do CDG e da NCG. 
Referências 
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
BOVESPA. Informações por empresa. Disponível em: <http://www.bovespa.com.br> Acesso em: 15/abril/ 
2008. 
COOPER, Donald R.; SCHINDLER, Pâmela S. Métodos de pesquisa em administração. 7.ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
FIPECAFI. Manual de contabilidade das sociedades por ações: aplicável às demais sociedades / FIPECAFI; 
diretor responsável Sérgio de Iudícibus; coordenador técnico Eliseu Martins, supervisor de equipe de trabalho 
Ernesto Rubens Gelbcke. 7.ed. – 3. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007. 
FLEURIET, Michael; KEHDY, Ricardo; BLANC, Georges. Modelo Fleuriet: A dinâmica financeira das 
empresas brasileiras: um método de análise, orçamento e planejamento financeiro. Belo Horizonte: Campus, 
2003. 
MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balanços: abordagem clássica e gerencial. 3.ed. São 
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ROCHA, Kátia; BRAGANÇA, Gabriel Fiuza de; CAMACHO, Fernando. Remuneração de capital das 
distribuidoras de energia elétrica: uma análise comparativa. IPEA, 2006a (Texto para Discussão, 1.153). 
Disponível em:< http://www.ipea.gov.br/pub/td/2006/td_1153.pdf>. Acesso em: 01 nov. 2007. 
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 
2004. 
VIEIRA, Marcos Vilela. Administração estratégica do capital de giro. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
VIEIRA, Sônia. Princípios de Estatística. 1.ed. São Paulo: Pioneira, 1999. 
 
	Capa
	Introdução
	Objetivos de aprendizagem
	Controladoria e processo orçamentário
	Etapas do processo
	Demonstração do resultado do exercício (DRE)
	Balanço patrimonial
	Página em branco
	Controladoria como agente de gestão e de mudança comportamental nas organizações
	Introdução
	OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
	Atualidade empresarial
	Eficiência técnica ou tecnológica
	Eficiência econômica
	Papel da controladoria: criação de valor
	Referências
	Página em branco
	Controladoria Avançada_U4_C14