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Liderança
E-liderança: como 
gerenciar e liderar equipes 
em ambientes remotos
Enap, 2022
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
SAIS - Área 2-A - 70610-900 — Brasília, DF
Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Diretoria de Desenvolvimento Profissional
Conteudista/s 
Ricardo Freitas da Silva (Conteudista)
Curso desenvolvido no âmbito da Diretoria de Desenvolvimento Profissional – DDPRO
Sumário
Módulo 1 – Autoconhecimento .............................................................................. 5
Unidade 1 – E-liderança: o que sabemos e para onde vamos ........................ 5
1.2 – Os principais marcos ....................................................................................... 7
Referências ............................................................................................................... 11
Unidade 2 – O dilema do cavaleiro .................................................................. 12
2.1 – Líder e gerente: quem é quem ..................................................................... 12
2.2 Funções gerenciais: quem é o responsável................................................... 13
Referências ............................................................................................................... 14
Unidade 3 – Teletrabalho e liderança .............................................................. 15
3.1 – Teletrabalho: cilada ou oportunidade? ....................................................... 15
3.2 – Me manda um áudio ..................................................................................... 16
Referências ............................................................................................................... 18
Unidade 4 – O espelho de Ojesed .................................................................... 19
4.1 – O espelho de Ojesed e a liderança .............................................................. 19
4.2 – O que diz a IN 21/2021 e a competência de liderança ............................. 19
Unidade 5 – Diagnóstico e competência ......................................................... 21
5.1 – O que são os diagnósticos de competências? ........................................... 21
Módulo 2 – O relacionamento entre líder e liderados .......................................22
Unidade 1 – Planejar: liderança, missão e valores ........................................ 22
1.1 – As competências de liderança ...................................................................... 22
1.2 – Valorizando a missão e a visão institucional .............................................. 23
1.3 – Liderança, missão e visão institucional: elementos do planejamento ... 23
Referências ............................................................................................................... 25
Unidade 2 – Fortalecendo o vínculo de confiança ......................................... 26
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e liderado .......................... 26
2.2 – Exemplo prático ............................................................................................ 27
Referências ............................................................................................................... 29
Unidade 3 – O castelo do silêncio .................................................................... 30
3.1 – Método GROW ................................................................................................ 30
Referências ............................................................................................................... 32
4Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Módulo 3 – O relacionamento entre líder e equipe ...........................................33
Unidade 1 – Do planejamento ao “fazimento” ............................................... 33
3.1 – Liderança e cultura organizacional .............................................................. 33
Unidade 2 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe ............ 35
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe ............................. 35
2.2 – Exemplo prático .............................................................................................. 35
Referências ............................................................................................................... 37
Unidade 3 – O castelo do conhecimento ........................................................ 38
3.1 – Método GROW ................................................................................................ 38
Referências ...............................................................................................................40
Módulo 4 – O relacionamento entre líder e outras equipes .............................41
Unidade 1 – Baile de favela ............................................................................... 41
4.1 Exercendo a influência nas outras equipes .................................................. 41
4.2 – O trabalho cooperativo na liderança .......................................................... 42
Referências ............................................................................................................... 43
Unidade 2 – Os princípios de relacionamento do líder com as outras 
equipes ................................................................................................................ 44
4.1 – Exercendo a influência nas outras equipes................................................ 44
4.2 – Exemplo prático .............................................................................................. 44
Unidade 3 – O castelo da vontade e da ousadia ............................................ 46
4.1 – Método GROW ................................................................................................ 46
Módulo 5 – Boas práticas na e-liderança ............................................................ 48
Unidade 1 – PDCA: o ciclo de melhorias constantes ..................................... 48
1.1 – PDCA na e-liderança ...................................................................................... 48
1.2 – Ponte ao futuro .............................................................................................. 49
1.3 Boas práticas na e-liderança ........................................................................... 49
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 5
 Módulo
Autoconhecimento1
Distinguir as práticas de liderança presencial e virtual. 
Unidade 1 – E-liderança: o que sabemos e para onde vamos
Para iniciar, é importante deixar claro que este curso tem como principal referência 
uma revisão de literatura publicada na revista Fronteiras da Psicologia, em dezembro 
de 2020, realizada por três pesquisadores sobre os temas teletrabalho e e-liderança 
no período compreendido entre os anos 2000 e 2020 , no contexto da pandemia.
Figura 1 – E-liderança na mídia
Ficou interessado em ler o artigo completo? É só clicar aqui 
https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.590271/
full 
Outro ponto relevante é o conceito de teletrabalho que iremos adotar no decorrer 
do curso, ele deriva da Instrução Normativa nº 65, de 30 de junho de 2020. Confira 
como essa instrução normativa define o teletrabalho:
https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.590271/full
https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.590271/full
6Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
“Teletrabalho é a modalidade de trabalho em que o cumprimento 
da jornada regular pelo participante pode ser realizado fora 
das dependências físicas do órgão, em regime de execução 
parcial ou integral, de forma remota e com a utilização de 
recursos tecnológicos, para a execução de atividades que sejam 
passíveis de controle e que possuam metas, prazos e entregas 
previamente definidos e, ainda, que não configuremtrabalho 
externo, dispensado do controle de frequência, nos termos desta 
Instrução Normativa.”
 
Você conhece a IN 65? Para saber mais, clique aqui https://www.
in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-
julho-de-2020-269669395 
Quando falamos em liderança eletrônica ou e-leadership, não é apenas uma extensão 
da liderança tradicional, pois ela também implica uma mudança crucial em como os 
líderes e seguidores se relacionam entre si dentro das organizações e stakeholders 
(AVOLIO; KAHAI , 2003).
A partir daí, surge uma pergunta: qual a diferença entre os tipos de estilos de 
liderança?
Figura 2 – Estilos de liderança
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-julho-de-2020-269669395
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-julho-de-2020-269669395
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-julho-de-2020-269669395
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1.2 – Os principais marcos
Para apresentar os principais marcos da e-liderança, é importante ter claros os 
conceitos que envolvem o líder e a e-liderança.
Começamos destacando o líder no contexto do ambiente presencial. Clique nas 
opções a seguir e confira o que dizem alguns autores.
Quem são os líderes?
Para Goleman (2015), independentemente do estilo, líderes são pessoas com alto 
grau de inteligência emocional.
Onde está a liderança?
Para Cortella (2017), liderança é uma virtude, e não um dom. A liderança está em 
qualquer pessoa, do ponto de vista virtual.
O que faz o líder?
Para Maxwell (2012), o líder exerce influência de onde estiver na organização, 
causando impacto por meio da sua liderança.
Qual é o papel do líder?
Para Mandelli e Loriggio (2017), líderes são aqueles que entendem o seu papel na 
organização.
Por outro lado, temos a liderança no contexto do ambiente virtual. Clique nas opções 
a seguir e confira o que dizem alguns autores.
O que a e-liderança representa?
Para Liu et al. (2020), e-liderança é uma tendência importante não apenas pelo rápido 
avanço da tecnologia e sua aplicação durante a pandemia, mas também representa 
um desafio para as empresas adotarem a tecnologia, ou seja, se beneficiarem de 
suas vantagens.
E-liderança e desenvolvimento
Para Roman et al. (2019), e-liderança implica o desenvolvimento de habilidades 
distintas para melhorar o funcionamento organizacional em ambientes virtuais de 
trabalho.
A comunicação na e-liderança
Para Cortellazzo et al. (2019), os e-líderes devem desenvolver uma comunicação em 
que os funcionários se sintam presentes nas suas ideias, permitindo-lhes participar 
do processo de tomada de decisões e encorajar a autonomia, colaboração e 
responsabilidade, e promovendo um ambiente organizacional positivo com a sua 
liderança.
8Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
A e-liderança na prática
Para Van Wart et al. (2019), e-liderança é a expressão de competências que devem 
ser testadas empiricamente, por meio do uso eficaz e da combinação de métodos 
eletrônicos e tradicionais de comunicação.
Como observado, muitas proposições usadas em teorias 
de liderança podem ser aplicadas à e-liderança (LIU et al., 
2020). No entanto, adotamos como referência o conceito 
de e-liderança apresentado por Van Wart et al. (2019) por 
representar a definição com maiores traços característicos 
dessa nova forma de liderar.
Existem algumas premissas que permitem identificar um e-líder. Clique em cada 
uma das opções da seguir e confira.
Habilidades de comunicação
Clareza de comunicação, prevenção de falhas de comunicação, gerenciamento de 
fluxo de comunicação.
Habilidades sociais
Apoio dos líderes.
Habilidades de construção de equipe
Abrangendo motivação da equipe, responsabilidade da equipe e reconhecimento 
de seus membros.
Habilidade de gestão de mudanças
Abrangendo técnicas de mudança. 
Habilidades tecnológicas
Uso correto de tecnologias da informação e comunicação (TICs) relevantes, 
combinando métodos tradicionais e virtuais, conhecimento tecnológico e segurança 
tecnológica.
Confiabilidade
Senso de confiança, honestidade, consistência, acompanhamento, justiça, 
integridade, equilíbrio entre vida profissional e pessoal, e apoio à diversidade.
Ao analisar essas definições e habilidades relacionadas ao 
e-líder, você saberia indicar qual(is) dessa(s) habilidade(s) é(são) 
ponto(s) forte(s) para você? Qual(is) habilidade(s) você precisa 
desenvolver?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 9
E quais são os riscos e oportunidades dessa 
nova prática?
Confira no quadro a seguir quais os riscos e oportunidades que a e-liderança 
apresenta.
Quadro 1 – Riscos e oportunidades da e-liderança
10Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Agora que conhecemos um pouco das 
características desse estilo de liderança 
em construção, gostaríamos de convidá-
lo(a) a embarcar conosco em uma jornada 
de aventuras e descobertas. Prepare a sua 
mochila e venha conosco no caminho do 
conhecimento.
Figura 5 – Viagem ao conhecimento
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 11
Referências
CONTRERAS, Francoise; BAYKAL, Elif; ABID, Ghulam. E-leadership and teleworking 
in times of COVID-19 and beyond: what we know and where do we go. Frontiers 
in Psychology, v. 11, p. 3.484, 2020.
CORTELLA, Mario Sergio. Qual é a tua obra? Inquietações propositivas sobre 
gestão, liderança e ética. São Paulo: Editora Vozes, 2017.
CORTELLAZZO, Laura; BRUNI, Elena; ZAMPIERI, Rita. The role of leadership in a 
digitalized world: A review. Frontiers in psychology, v. 10, p. 1938, 2019.
GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligência emocional na formação do líder de 
sucesso. São Paulo: Objetiva, 2015.
LIU, Cheol et al. The effects of national cultures on two technologically advanced 
countries: The case of e-leadership in South Korea and the United States. 
Australian Journal of Public Administration, v. 79, n. 3, p. 298-329, 2020.
MANDELLI, Pedro; LORIGGIO, Antônio. Exercendo liderança: o papel central 
do líder, sua motivação, proatividade e equilíbrio emocional. São Paulo Editora 
Vozes, 2017.
MAXWELL, John C. Líder de 360°. Rio de Janeiro: Thomas Nelson Brasil, 2012.
ROMAN, Alexandru V. et al. Defining e-leadership as competence in ICT-mediated 
communications: an exploratory assessment. Public Administration Review, v. 
79, n. 6, p. 853-866, 2019.
VAN WART, Montgomery et al. Operationalizing the definition of e-leadership: 
identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative 
Sciences, v. 85, n. 1, p. 80-97, 2019.
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Unidade 2 – O dilema do cavaleiro
Diferenciar os papéis de líder e de gerente em relação a outras funções 
gerenciais. 
Para iniciar, que tal algumas reflexões para aquecermos o início da unidade?
Como a sua equipe se desempenha no teletrabalho?
Quais os dilemas que você está enfrentando atualmente?
Se você não faz parte do Programa de Gestão, qual é o seu maior 
desafio em liderar equipe em ambiente remoto?
2.1 – Líder e gerente: quem é quem
 
O cavaleiro preso na armadura é uma fábula escrita por 
Robert Fisher (2020) e protagonizada por um cavaleiro 
em busca de sua verdadeira identidade, após isolar-se 
em sua armadura por manter-se em prontidão para 
guerrear por um longo período de tempo.
A história do cavaleiro em muito se assemelha à do líder, que, acostumado aos atos 
de gestão presenciais, tenta replicar no teletrabalho ou trabalho remoto as mesmas 
práticas. Como consequência desse tipo de comportamento, ele se sente perdido 
ao tentar motivar, engajar e comprometer a equipe, pois as metas e os objetivos dos 
planos de trabalhos foram pactuados e são claros para todos.
Por isso, você, enquanto líder, deve percorrer o “caminho da 
verdade” rumo ao autoconhecimento, buscando identificar seus 
talentos, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e novas 
atitudes nesse curioso estilo de gestão!
Figura 6 – Livro:O cavaleiro preso na armadura
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 13
Iniciaremos a unidade fazendo uma distinção essencial entre os papéis de gerente 
e de líder. Mas, antes, uma pergunta: na sua opinião, existe alguma diferença? Se 
sim, em que situações devo ser gerente e em que outras devo ser líder?
Para Kris Plachy, professora do curso Managing as a Coach, ofertado pela Universidade 
da Califórnia, existe uma significativa diferença entre os “chapéus” institucionais. 
Conheça como essas funções se diferenciam.
Gerente
Fornece foco claro e conciso sobre resultados, entregas e prazos para a equipe.
Líder
Fornece inspiração e encoraja a equipe para uma visão que incorpora novas 
possibilidades.
Mentor
Fornece aconselhamento e orientação especializada, levando os membros da equipe 
sob sua proteção a aspirar um modelo que ela possa vir a ser.
Coach
Fornece um foco de desenvolvimento para novas competências, qualidades e 
maneiras de ser como membros da equipe.
Vamos supor que cada função seja um chapéu, reflita sobre as questões a seguir:
• Qual chapéu você tem mais utilizado?
• Você tem permitido trocar os chapéus?
• Qual chapéu você mais gosta de usar?
• Qual chapéu você gostaria de usar?
• Qual chapéu você não consegue ficar sem usar?
2.2 Funções gerenciais: quem é o responsável
Independentemente do chapéu que esteja usando agora, é importante que você 
saiba o contexto apropriado para utilizá-lo!
Será que esses chapéus também se aplicam ao e-líder?
Vamos refletir mais um pouco: considerando a sua atuação como 
líder em ambiente virtual, em que situações você está atuando 
como gerente, como líder, como mentor e como coach?
Cavaleiro/Amazona,
Agora que você refletiu um pouco sobre a composição da sua armadura (atuação 
nos papéis gerenciais), vejamos qual é o seu nível de percepção em relação ao grau 
de controle em que você sente que possui ou não sobre os eventos que influenciam 
a sua vida e estilo de gestão. É o que veremos no tópico a seguir.
14Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
FISHER, Robert. O cavaleiro preso na armadura. Rio de Janeiro: Editora Record, 
2020.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 15
Unidade 3 – Teletrabalho e liderança
Identificar os riscos e as oportunidades do teletrabalho. 
3.1 – Teletrabalho: cilada ou oportunidade?
O teletrabalho está previsto no Programa de Gestão e Desempenho (PGD), sendo 
este um modelo de trabalho instituído pela administração pública federal, por meio 
da Instrução Normativa SGP/ME nº 65, de 2020 (IN 65/2020). 
Você pode consultar a IN 65/2020 na íntegra clicando no link 
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-
de-30-de-julho-de-2020-269669395.
As bases normativas do Programa de Gestão e Desempenho preveem duas 
mudanças. Clique nas opções e confira mais informações.
Controle de frequência
Substituição do controle de frequência dos agentes públicos, o famoso “bater ponto”, 
por uma gestão de pessoas com base em resultados. 
Novos arranjos de trabalho
Inovação nos arranjos de trabalho, tanto em relação aos locais (presencial, 
teletrabalho e híbrido) quanto aos horários de execução (síncrono e assíncrono).
O portal do servidor destaca os benefícios que esse programa apresenta. São eles: 
• Redução de gastos públicos, especialmente com viagens a serviço e 
manutenção das instalações físicas de trabalho (um estudo realizado pelo 
Ministério da Economia, em 3 de agosto de 2020, mostrou que o governo federal 
reduziu em R$ 466,40 milhões as despesas administrativas, no período entre 
abril e junho do mesmo ano, com o teletrabalho dos servidores públicos).
• Atração e manutenção dos talentos (redução de turnover).
• Desenvolvimento do trabalho criativo (inovação nas entregas). 
• Redução de afastamentos por saúde.
• Melhoria da qualidade de vida dos participantes.
Mas, como em toda mudança também existem os desafios, entre os quais se 
destacam a elaboração da tabela de atividades e a mudança cultural.
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-julho-de-2020-269669395
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-n-65-de-30-de-julho-de-2020-269669395
(https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/questoes-basicas) 
16Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O PGD promove uma mudança no modus operandi tradicional da 
gestão pública brasileira. Por isso, é de extrema importância a 
capacitação de gestores e demais agentes públicos quanto ao 
melhor alinhamento dos processos de trabalho, envolvendo 
práticas de feedback e avaliação de desempenho, transparência 
nas entregas, seu alinhamento aos objetivos institucionais, entre 
outros.
Quer saber mais sobre as diferenças? No site do programa são 
apresentadas essas diferenças. 
Apesar de sinônimos, os termos “teletrabalho” e “trabalho remoto”, usualmente, têm 
sido diferenciados pela administração pública federal, conforme as circunstâncias e 
o fundamento legal.
Confira a diferença entre o trabalho remoto e o teletrabalho.
Trabalho remoto
O trabalho remoto extraordinário, originado por força da pandemia, tem como 
principal característica a realização das atividades fora das dependências físicas do 
órgão/entidade. 
Teletrabalho
Já o teletrabalho, modalidade de trabalho prevista no PGD, instituído pela IN 
65/2020, tem como foco o controle dos resultados alcançados pelos agentes 
públicos, independentemente do local de trabalho, além de ter a obrigatoriedade 
da utilização de sistema informatizado. 
3.2 – Me manda um áudio
O e-líder precisa estar muito atento a como se comunica com a sua equipe, 
principalmente em termos do que não é falado, pois a comunicação não verbal 
abre espaço para interpretações e significados daquilo que não foi falado. Com a 
intensificação do uso das plataformas digitais, como o Teams, Zoom, Meet e Skype, 
foi possível quantificar o teletrabalho em termos de produtividade. 
Agendar reuniões a distância, realizar e participar de lives, compartilhar arquivos 
em nuvem, elaborar e gerenciar painéis, tudo isso se tornou cada vez mais comum 
entre as atribuições de equipes e lideranças. Como o “trabalho” adentrou o lar dos 
https://www.gov.br/servidor/pt-br/assuntos/programa-de-gestao/questoes-basicas
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 17
servidores, por vezes, situações inusitadas ocorreram, como o aparecimento de 
“convidados” inesperados em reuniões (filhos dos servidores ou pets), imagens, sons 
e ruídos “estranhos”, devido ao áudio e à câmera do computador estarem abertos. 
Que tal pensarmos em uma “etiqueta virtual”?
Uma etiqueta virtual trata de uma autoavaliação sobre os novos sinais da linguagem 
corporal expressa por meio das palavras escolhidas nas trocas de mensagens, do 
tempo de resposta a uma mensagem, áudio em aplicativos e redes sociais, conteúdo 
dos e-mails, pessoas incluídas ou não nas mensagens, ordem de prioridade dos 
destinatários, alternância do meio de comunicação, uso de pontuação, abreviações, 
emojis etc. 
A resposta a uma pergunta “em áudio” pode ser a solução de um problema pontual, 
mas também pode distanciar ainda mais líder e liderado. Muito cuidado com a 
permanência por longo período no mesmo meio de comunicação. 
Avançando mais no estudo sobre e-liderança, vamos refletir um pouco mais 
analisando os seguintes questionamentos:
• Como você tem se comunicado no ambiente virtual?
• Você tem refletido sobre o conteúdo das mensagens trocadas com os 
servidores e colaboradores da sua equipe?
• Qual(is) meio(s) de comunicação você tem adotado? A equipe tem 
acompanhado o seu ritmo ou o uso de mais de um meio de comunicação tem 
sido a causa de ruídos na equipe?
• Os sinais não verbais de comunicação, como o uso de pontuação, 
abreviações, emojis etc. são do entendimento de todos ou eles têm gerado ruídos 
e desentendimentos?
18Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
LINGUAGEM CORPORAL NOMUNDO DIGITAL. Disponível em: https://www.
linkedin.com/learning/linguagem-corporal-no-mundo-digital/novos-sinais-e-di
spositivos?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. 
Acesso em 7 nov. 2021.
https://www.linkedin.com/learning/linguagem-corporal-no-mundo-digital/novos-sinais-e-dispositivos?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false
https://www.linkedin.com/learning/linguagem-corporal-no-mundo-digital/novos-sinais-e-dispositivos?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false
https://www.linkedin.com/learning/linguagem-corporal-no-mundo-digital/novos-sinais-e-dispositivos?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false
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Unidade 4 – O espelho de Ojesed
Entender a composição da competência de liderança na IN 
21/2021. 
4.1 – O espelho de Ojesed e a liderança
E se o Cavaleiro se deparasse com o espelho de Ojesed, o artefato 
capaz de enunciar os mais profundos desejos das pessoas? 
O espelho de Ojesed (desejo escrito ao contrário) é um artefato mágico de uma outra 
obra de literatura, Harry Potter e a Pedra Filosofal. Para Silva (2008), ao olhar-se no 
espelho, compara-se a um comportamento privado, pois Harry Potter vê coisas que 
não são vistas por outras pessoas a partir de uma propriedade mágica do espelho.
Responda o teste a seguir e identifique o seu nível de percepção sobre o seu lócus 
de controle. O lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que 
os seus reforços se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência 
etc.) ou externo (as outras pessoas, sorte, acaso etc.). Esse teste é derivado de uma 
pesquisa de Julian B. Rotter em 1966. 
Teste da Escala de Lócus de Controle de Rotter
Lócus de controle refere-se à medida em que as pessoas acreditam que podem controlar os 
acontecimentos que os viveram. Indivíduos com um elevado lócus de controle interno acreditam que 
os eventos resultam essencialmente de seu próprio comportamento e ações. Aqueles com um 
elevado lócus de controle externo acreditam que outros poderosos, o destino ou o acaso determinam 
os eventos.
Marque (1) para a opção de cada grupo de assertivas abaixo que mais representa a sua forma de 
pensar e, ao final do diálogo, veja como você se enquadra na massa RESULTADO.
GRUPOS DE AFIRMAÇÕES RESPOSTA
1a) As crianças têm problemas porque seus pais os castigam muito. 
1b) O problema da maioria das crianças hoje em dia é que os pais são muito moles com 
eles. 1
2a) Muitas das infelicidades na vida das pessoas são, em parte, devido à má sorte.
2b) Os infortúnios do povo são devido aos erros que eles cometem. 1
3a) Uma das principais razões pelas quais temos guerras é porque as pessoas não se 
interessam pela política. 1
3b) Sempre haverá guerras, não importa o quanto as pessoas tentem impedi-las.
4a) A longo prazo, as pessoas terão o respeito que merecem do mundo
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4b) Infelizmente, o valor de um indivíduo muitas vezes passa despercebido, não importa 
o quanto ele se esforce. 1
5a) A ideia de que os professores são injustos com os alunos é um disparate. 1
5b) A maioria dos alunos não percebe a que suas notas são influenciados por 
acontecimentos acidentais.
6a) Não é possível tornar-se líder sem quebrar alguma regra. 1
6b) Pessoas capazes, mas que não conseguem se tornar líderes, são aquelas que não 
aproveitaram as oportunidades.
7a) Não importa quanto você tente, algumas pessoas simplesmente não gostam de 
você. 1
7b) Pessoas que não conseguem ser queridas por outros não sabem lidar com os outros.
8a) A hereditariedade desempenha um papel importante na determinação da 
personalidade de uma pessoa
8b) É a experiências de vida que determina o que as pessoas gostam. 1
9a) Tenho frequentemente pensamentos do que vai acontecer, e às vezes acontece.
9b) Confiar no destino nunca funcionou tão bem para mim quanto tomar uma decisão 
sobre algo a fazer. 1
10a) No caso de o aluno bem preparado é raro pensar num teste injusto. 1
10b) Muitas vezes as questões do exame tendem a não se relacionar com o curso que 
estuda.
11a) Ter um sucesso com trabalho duro, não tem nada tem a ver uma coisa com outra.
11b) Conseguir um bom emprego depende, principalmente, estar preparado, no lugar 
certo e no momento certo. 1
12a) O cidadão comum pode ter influência nas decisões do governo. 1
12b) Este mundo é gerido por poucas pessoas no poder, e não há muito o que um 
indivíduo possa fazer sobre ele.
13a) Quando eu faço planos, eu estou quase certo de que posso fazê-los funcionar. 1
13b) Nem sempre vale a pena planejar muito antecipadamente porque muitas coisas 
dependem da boa ou má sorte de qualquer maneira.
14a) Existem certas pessoas que simplesmente não são boas.
14b) Existe algo de bom em todo mundo. 1
15a) No meu caso, o que eu quero, não tem nada a ver com sorte. 1
15b) Muitas vezes nós podemos decidir o que fazer lançando uma moeda.
16a) Quem consegue ser o patrão, muitas vezes depende de ter a sorte de estar no 
lugar certo, em primeiro lugar.
16b) Fazer as pessoas a fazerem a coisa certa depende da capacidade, a sorte tem 
pouco ou nada a ver com isso. 1
17a) No que diz respeito assuntos do mundo, a maioria de nós é vítima de forças que 
não podemos entender, ou controlar.
17b) Ao tomar parte ativa na vida política e social, as pessoas podem controlar os 
eventos do mundo. 1
18a) Maioria das pessoas não percebe a extensão em que suas vidas são controladas 
por acontecimentos acidentais. 1
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 21
18b) Não existe realmente nenhuma coisa como "sorte".
20a) É difícil saber se uma pessoa realmente gosta de você. 1
20b) O número de amigos que você tem depende de quanto você é uma pessoa legal.
21a) A longo prazo, as coisas ruins que acontecem conosco são compensadas por coisas 
boas. 1
21b) A maioria dos infortúnios são resultado da falta de habilidade, ignorância, preguiça, 
ou todos os três.
22a) Com esforço suficiente, podemos acabar com a corrupção política. 1
22b) É difícil para as pessoas terem controle sobre os políticos.
23a) Às vezes não consigo compreender como os professores chegam às notas que dão.
23b) Há uma conexão direta entre quanto eu estudei e quanto eu tirei na prova. 1
24a) Um bom líder espera que as pessoas decidam por si próprias o que devem fazer.
24b) Um bom líder deixa claro para todos o que é o trabalho deles. 1
25a) Eu, muitas vezes, sinto que tenho pouca influência sobre as coisas que acontecem 
comigo.
25b) É impossível para mim acreditar que o acaso ou sorte desempenhe um papel 
importante na minha vida. 1
26a) As pessoas são solitárias porque não tentam ser amigáveis. 1
26b) Não vale a pena tentar agradar as pessoas, se elas gostam de você, elas gostam de 
você.
27a) Há demasiada ênfase em atletismo na escola.
27b) Esportes em equipe são uma excelente forma de construir o caráter. 1
28a) O que acontece comigo é responsabilidade minha. 1
28b) Às vezes eu sinto que não tenho controle suficiente sobre a direção que a minha 
vida está tomando.
29a) Na maioria das vezes eu não consigo entender por que os políticos se comportam 
da forma como eles fazem.
29b) A longo prazo, as pessoas são responsáveis pelo mau governo, a nível nacional, ou 
a nível local. 1
22Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Acesse aqui o teste da Escala de Lócus de Controle de Rotter 
4.2 – O que diz a IN 21/2021 e a competência de liderança
Ciente do seu papel enquanto líder, que tal observarmos as competências que o 
serviço público espera que você demonstre? 
Tais competências estão previstas no Anexo II da Instrução Normativa nº 21 de 1º de 
fevereiro de 2021.
Cavaleiro/Amazona,
Quantas descobertas o “caminho da verdade” nos proporcionou, não? A nossa 
jornada está apenas começando! Em breve, teremos a oportunidade de conhecer um 
pouco mais sobre o terreno (teletrabalho) de atuação. Por hora, façamos uma pausa 
com o mágico Merlin e vejamos,no diálogo entre o cavaleiro preso na armadura e 
o mágico, sobre aceitar as mudanças (no nosso caso, da liderança presencial para a 
e-liderança). 
Cavaleiro: Você deveria colocar esse produto à venda. Poderia 
vender jarros dele. 
Merlin apenas sorriu. 
O que é essa bebida? — perguntou o Cavaleiro. 
Vida — respondeu Merlin. 
Vida? 
Sim — disse o sábio mago. — Não parecia amargo no início, 
e depois, enquanto você provava mais, não ia se tornando 
agradável?
O Cavaleiro concordou: — Sim, e os últimos goles eram 
absolutamente deliciosos. Foi quando você começou a aceitar o 
que estava bebendo. Você quer dizer que a vida é boa quando a 
aceitamos? — perguntou o Cavaleiro. 
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PWbryDvpmIonmQKaXom3N-b0pKfH8g80/edit?usp=sharing&ouid=105940168230117202193&rtpof=true&sd=true
https://www.in.gov.br/en/web/dou/-/instrucao-normativa-sgp-enap/sedgg/me-n-21-de-1-de-fevereiro-de-2021-302021570
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 23
Unidade 5 – Diagnóstico e competência
Realizar o diagnóstico de competência. 
5.1 – O que são os diagnósticos de competências?
O diagnóstico de competências é um teste empírico, desenvolvido como parte 
desta capacitação, orientado pelas competências previstas no Anexo II da Instrução 
Normativa nº 21, de 1º de fevereiro de 2021. 
Lembre-se de que o resultado desse teste é apenas uma 
“fotografia” da sua percepção atual da demonstração das 
competências de liderança. 
No entanto, ter a consciência de tais competências é um 
excelente indicador de onde investir futuramente sua energia, 
tempo e esforço no desenvolvimento de conhecimentos, 
habilidades e novas atitudes.
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concluído esta primeira etapa da sua jornada. Daqui a pouco, você 
terá a oportunidade de adentrar no castelo do silêncio; infelizmente o caminho do 
conhecimento não permite contornos ou desvios. Fique muito atento ao alerta do 
mago Merlin: 
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concluído esta primeira etapa da sua jornada. 
Daqui a pouco, você terá a oportunidade de adentrar no castelo 
do silêncio; infelizmente o caminho do conhecimento não 
permite contornos ou desvios. Fique muito atento ao alerta do 
mago Merlin: 
Figura 7 – Lembrete!
24Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
O relacionamento entre líder e 
liderados2
Unidade 1 – Planejar: liderança, missão e valores
Alinhar as competências de liderança à missão e visão 
institucionais (P – plan). 
1.1 – As competências de liderança
No módulo anterior, falamos sobre o Diagnóstico de Competências e sua importância 
para a autopercepção de sua atuação como um e-líder. 
Aqui reside uma importante sutileza: saber de algo não é 
necessariamente uma mudança! Para que possamos efetivamente 
mudar, é preciso agir! 
Pensando nisso, qual é a sua intimidade com o planejamento?
Saber responder a essa pergunta é de importância para os próximos passos, 
cavaleiro/amazona. 
Antes mesmo de decidir ingressar no castelo do silêncio, vamos investir no 
planejamento dos próximos passos, pois, com um plano alinhado, otimizamos 
tempo, recursos, energia e, principalmente, resultados!
Você deve estar se perguntando: como fazer isso? 
A resposta é: REIVINDIQUE seus talentos!
Esse é o jeito Gallup de expressar os pontos fortes de sua liderança! Todos temos 
talentos, ora conhecidos, ora adormecidos; a grande sutileza que esse instituto 
internacional de pesquisa de práticas de liderança percebeu e compartilha com o 
mundo é que os seus talentos estão à disposição para a solução de problemas. 
https://www.gallup.com/access/
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 25
No entanto, a “falta de intimidade” com os nossos talentos muitas vezes nos leva a 
acreditar que não os possuímos; dizendo isso de outra forma, duvidamos de nossas 
competências com mais frequência do que investimos nelas.
Para que você avance no desenvolvimento de suas habilidades 
como líder, a partir das perguntas orientadoras a seguir, escreva 
um plano de ação REIVINDICANDO seus talentos para expressar 
de forma consciente a(s) competência(s) que o(a) ajudará em 
seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes 
remotos.]
• Qual o seu desafio? (descreva com a maior riqueza de detalhes)
• Qual competência, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços 
e dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente a 
competência que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes 
em ambientes remotos? 
1.2 – Valorizando a missão e a visão institucional
Agora que vimos um exemplo prático de como colocar em ação um talento para 
expressar intencionalmente uma competência, você poderia imaginar onde mais 
podemos utilizar todo o seu potencial talento na instituição? Que tal a missão 
institucional e os objetivos estratégicos?
1.3 – Liderança, missão e visão institucional: elementos do 
planejamento
Figura 8 – Atenção!
26Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Figura 9 – Liderança, missão e visão
Para Scorsolini-Comin (2012), um ponto unificador da tríade missão-visão-valores é 
justamente o modo como o trabalho vem se apresentando na 
contemporaneidade e como as organizações vêm contribuindo 
para isso.
A missão de uma empresa é a sua “razão de ser” ou o motivo 
para o qual ela existe.
Responda: Qual a missão da sua instituição?
Vamos refletir um pouco analisando os seguintes questionamentos:
• Qual(is) da(s) sua(s) competência(s) profissional(is) é(são) alinhada(s) à missão 
institucional? 
• Qual(is) da(s) sua(s) competência(s) profissional(is) é(são) alinhada(s) à visão 
institucional? 
Diante dessas reflexões, é sabido que todas as instituições anseiam por profissionais 
talentosos, mas o talento por si só não sustenta os resultados da instituição. É 
preciso um direcionado, capaz de orientar o foco das lideranças para concentrarem 
esforços e energias. Esse direcionamento vem a partir de uma visão e missão claras 
e compartilhadas. 
Quanto maior a intimidade das pessoas com a missão e visão 
institucionais, mais fácil será observar quais as competências 
que devemos reivindicar.
É possível que você conheça o ditado: uma andorinha sozinha não faz verão. Em 
outras palavras, e considerando o contexto profissional, podemos dizer que um 
líder precisa formar sucessores, bem como possuir uma base firme de apoio na 
equipe. Isso só será possível com a construção de um vínculo de confiança.
Cavaleiro/Amazona,
A e-liderança não é um fardo para se suportar isolado(a), sozinho(a). Assim como 
Esquilo e Rebecca acompanham o Cavaleiro preso na armadura no caminho da 
verdade, permita-se que seu(a)s liderado(a)s sigam-no(a) nessa jornada!
Figura 10 – Missão
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 27
Referências
SCORSOLINI-COMIN, Fabio. Missão, visão e valores como marcas do discurso nas 
organizações de trabalho. Psico, v. 43, n. 3, 2012.
28Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2 – Fortalecendo o vínculo de confiança
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-
liderado. 
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e liderado
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de ampliar o autoconhecimento a 
partir do contato com as competências esperadas que os gestores expressem na 
IN 65, além de poder identificar a percepção de controle interno quanto ao nível de 
percepção das competências da IN. O nosso próximo passo é conhecer princípios 
de relacionamentos que nos ajudem a estreitar laços com os membros da equipe. 
Qual a importância de conhecer e praticar os princípios de 
relacionamentos? 
Para Beserra e Macedo (2020), profissionais valorizados produzem mais e melhor, 
pois o reconhecimento impacta o entusiasmo e as perspectivas de crescimento e 
de produtividade. Seres humanos são por natureza seres individuais e sociais, visto 
que toda e qualquer áreada vida humana se dá em meio ao convívio e às relações 
interpessoais. Dessa forma, toda organização é composta por essa interação pessoal 
e profissional, que busca a satisfação e a realização.
Confira a seguir as orientações que destacamos sobre os princípios no relacionamento.
 
• Lide com problemas e desacertos sempre tirando proveito das lições que eles 
oferecem.
• Caminhe com segurança sendo você mesmo.
• Pratique o perdão e afaste as sombras do passado.
• Seja feliz agora. Não se entretenha com o passado ou se preocupe com o 
futuro. 
• Não se preocupe, em excesso, com os problemas inesperados. 
• Aprenda a seguir a vida, a despeito do medo.
• Reconheça as suas qualidades e valorize-se.
• Encha-se de coragem e viva uma nova experiência.
• Use toda a sua força de vontade para combater, resistir ou evitar lidar com 
um problema.
• “Não” é uma frase completa.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 29
O primeiro grupo dos princípios de relacionamentos são 
parte da obra Hoje pode ser um dia melhor, de Rubens Sakay 
(2013). O professor Sakay é a maior autoridade no país sobre 
o estudo da ciência da felicidade. 
Para saber mais sobre o trabalho do professor, acesse o 
Projeto Seja Feliz.
 https://projetosejafeliz.com 
2.2 – Exemplo prático 
Confira a seguir uma experiência vivida para refletir sobre os relacionamentos.
No primeiro semestre de 2021, ministrei a 1ª turma do curso de 
preparação para aposentadoria no Ministério da Infraestrutura. 
Esse curso foi parte da coleta de dados da minha pesquisa no 
mestrado profissional em Gestão Pública, na Universidade de 
Brasília.
O medo e o receio de as coisas darem errado por vezes me 
deixaram inseguro em relação à atividade, até que eu me 
lembrei do princípio de relacionamento nº 6: “Aprenda a seguir 
a vida, a despeito do medo”, e busquei ajuda com a equipe 
técnica do Serviço de Treinamento do ministério. Enquanto eu 
adequava o conteúdo do curso para o formato on-line, Sulianara 
Neres fez contato com os servidores, formou a turma, sanou as 
dúvidas deles, ajudou-os com os desafios da plataforma Teams e 
concluímos o curso com êxito. 
Lembre-se: se não tivermos cuidado, o medo torna-se rapidamente 
insegurança. Seguir a vida muitas vezes significa pedir e aceitar 
ajuda. Quando seguimos a vida à despeito do medo, saímos da 
estagnação e encontramos os aliados com a disposição necessária 
para somar a força de que precisamos.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como 
líder, revisite o primeiro grupo de princípios de relacionamento e, a partir das 
perguntas orientadoras que apresentaremos a seguir, escreva um plano de ação 
REIVINDICANDO seus talentos para expressar de forma consciente o princípio de 
relacionamento que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes 
em ambientes remotos.
Figura 12 – Livro: Hoje pode ser um dia melhor
30Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
• Qual o seu desafio? (descreva com a maior riqueza de detalhes)
• Qual princípio, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços e 
dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o princípio 
que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes 
remotos? 
Cavaleiro/Amazona,
Chegou a hora de adentrar no castelo do silêncio. Rebecca e Esquilo ficarão do lado 
de fora, pois a decisão e a permanência nesse castelo é individual. Não se preocupe 
Cavaleiro/Amazona, pois, quando silenciamos a nossa mente e vivemos o momento 
presente, muitas oportunidades e descobertas surgem diante de nós.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 31
Referências
BESERRA, Edilane Palácio; MACEDO, Maria Erilúcia Cruz. Os relacionamentos 
interpessoais e a influência no alcance dos objetivos organizacionais/Interpersonal 
relationships and the influence on the scope of organizational goals. Revista de 
psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.
32Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3 – O castelo do silêncio
Praticar intencionalmente o primeiro grupo dos princípios de 
relacionamentos. 
3.1 – Método GROW
Sara Canaday (2020), palestrante, coach executiva e escritora, ensina que o modelo 
GROW é a ferramenta mais difundida visando alcançar melhores resultados 
institucionais. O acrônimo significa Goal (objetivo), Reality (realidade), Options 
(opções) e Will (vontade). 
Figura 14 – Modelo GROW
Esse conceito foi popularizado por John Whitmore, pioneiro do coaching executivo. 
Basicamente, o modelo compara o processo de coaching com uma jornada: você 
precisa conhecer seu ponto de partida e escolher seu destino, explorar as diferentes 
rotas possíveis, selecionar o melhor caminho e iniciar a viagem. 
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como líder, a 
partir das perguntas orientadoras a seguir, escreva um plano de ação REIVINDICANDO 
seus talentos para desenhar um plano GROW para um objetivo específico que o(a) 
ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes remotos. 
Confira as perguntas.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 33
Perguntas de objetivo
Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
O que você gostaria de conquistar?
O que você realmente deseja?
O que seria uma medida de sucesso para você?
Qual(is) é(são) o(s) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?
Perguntas de realidade ou situação atual
Qual o cenário atual?
O que essa situação diz sobre seu estilo de liderança?
De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
Que barreiras você precisa remover?
O que você faz e não deveria estar fazendo?
O que você não faz e deveria estar fazendo?
O que é esperado de você enquanto líder?
Perguntas de opções
Você já se deparou com algo parecido?
Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
Quem poderia ajudar você nessa situação?
Quais as opções possíveis?
Quais as opções viáveis?
Quais as opções exequíveis?
O que você não pode deixar de fazer?
De que você precisa abrir mão?
Perguntas de vontade (ou caminho a ser percorrido)
Quando você começará a implementar as opções analisadas?
Qual o primeiro passo?
Quem pode ajudar você?
Você tem à disposição todos os recursos?
Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
O que acontece se você não fizer o que é preciso?
Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Cavaleiro/Amazona,
Parabéns por ter concebido a sua saída do castelo do silêncio. Rebecca e Esquilo 
estão felizes do lado de fora com a sua saída. Acredito que o uso intencional do 
método GROW o(a) ajudou a encontrar SAM. Nas palavras do mago Merlin (FISHER, 
p. 39): “Na verdade, um eu mais verdadeiro do que aquele que você tem chamado 
de eu durante todos esses anos”.
Isso significa que agora você está apto a ingressar no próximo castelo, o do 
conhecimento!
34Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
CANADAY, SARA. Competências de coaching para líderes e gerentes. Disponível 
em: https://www.linkedin.com/learning/competencias-de-coaching-para-lideres-
-e-gerentes/introducao?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&re-
sume=false. Acesso em: 15 nov.2021.
https://www.linkedin.com/learning/competencias-de-coaching-para-lideres-e-gerentes/introducao?autoAd
https://www.linkedin.com/learning/competencias-de-coaching-para-lideres-e-gerentes/introducao?autoAd
https://www.linkedin.com/learning/competencias-de-coaching-para-lideres-e-gerentes/introducao?autoAd
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 35
 Módulo
O relacionamento entre líder e 
equipe3
Unidade 1 – Do planejamento ao “fazimento”
Comunicar as competências da liderança à cultura da organização 
(D – do). 
3.1 – Liderança e cultura organizacional
Para Quinn et al. (apud PAZ et al.,2020), a cultura organizacional deve ser entendida 
como uma diretriz que ajuda a entender e diagnosticar a efetividade do projeto de 
uma organização. De acordo com os autores, urge considerar as características da 
cultura organizacional e das subculturas antes de se falar em implantar políticas, 
diretrizes e programas de qualidade de vida na organização.
A cultura de uma organização é muitas vezes identificada em artefatos e objetos 
visíveis, mas são os elementos subjetivos os mais poderosos quando se trata de 
exercer influência sobre as pessoas e impulsioná-las a entrar em ação. 
 
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de experimentar e viver o momento 
presente no castelo do silêncio. Ao silenciar a mente, você foi capaz de ouvir as suas 
verdadeiras necessidades, aumentando o autoconhecimento. Conhecer mais de 
nós mesmos nos habilita a conhecer melhor o outro. O desafio é diferente: anunciar 
a mudança!
O Cavaleiro, o Esquilo e a Rebecca cruzaram a ponte levadiça sobre o fosso que 
circundava o castelo e pararam diante da porta de ouro. O Cavaleiro retirou a chave 
de seu pescoço e girou-a na fechadura. Enquanto empurrava a porta aberta, ele 
perguntou a Rebecca e Esquilo se eles o deixariam como haviam feito antes. 
— Não, Rebecca respondeu. 
— O silêncio é para um; o conhecimento, para todos. (FISHER, 2020, p. 41)
36Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
O jeito mais eficiente de se transformar uma cultura é por meio 
da cooperação. As pessoas realizarão as tarefas e as atividades 
pelos seus motivos; o líder, quando muito, será capaz de exercer 
influência sobre seus liderados. 
Agora, se o e-líder conseguir construir um vínculo de confiança com as pessoas 
a partir da prática reiterada e intencional do primeiro grupo de princípios de 
relacionamentos, terá mais facilidade para conquistar a cooperação de todos! 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 37
Unidade 2 – Os princípios no relacionamento entre líder e 
equipe
 
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-equipe. 
2.1 – Os princípios no relacionamento entre líder e equipe
Vejamos como conseguir a cooperação da equipe praticando o segundo grupo de 
princípios de relacionamentos: 
• Aquilo que reprovamos nos outros pode ser reflexo de defeitos que temos 
e não aceitamos.
• Aproveite as possibilidades que a vida lhe oferece agora.
• Não desafie a crítica, pois ela se perpetuará. Não retruque a crítica, pois 
ela se amplificará.
• Valorize, orgulhe-se e demonstre interesse pelo talento dos outros.
• Diga sim à vida. Permita-se.
• Ouça o que o outro está dizendo, com paciência, interesse, procurando 
entender o seu ponto de vista. Seja um bom ouvinte.
• Veja o mundo como ele é; e não como gostaria que fosse. 
• Revele alguns segredos, liberando-se de uma carga emocional 
desnecessária.
• Agradeça as coisas grandes e, principalmente, as pequenas que lhe foram 
concedidas.
• Não existe problema complicado que não tenha uma solução simples.
2.2 – Exemplo prático
No mês de setembro de 2021, Aline instruiu um processo de contratação por inexigibilidade 
de licitação e, antes de passarmos para revisão do coordenador, eu fiz a revisão. À época, 
eu estava substituindo interinamente a Chefia do Serviço de Capacitação do Ministério 
da Infraestrutura. 
Os processos de contratação direta são instruídos com uma riqueza imensa de detalhes, 
pois, via de regra, as compras públicas são licitadas; no entanto, a própria lei de compras 
aponta os casos excepcionais, como a contratação de cursos. Aline é bastante atenciosa 
e não tive dificuldades em revisar seu processo, mas o uso de um tempo verbal perto 
da parte da conclusão da instrução chamou a minha atenção. Aline usou um verbo 
conjugado no tempo pretérito-mais-que-perfeito, uma ação no passado acabada antes 
38Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
de outra ação no passado. Achei aquilo o máximo e aproveitei a oportunidade para 
valorizar o talento que ela possui em escrever. 
Lembre-se: valorize, orgulhe-se e demonstre interesse pelo talento dos outros. O 
reconhecimento conecta as pessoas e equipes. Cuidado com os elogios baratos e 
bajulações; quando reconhecemos os talentos dos outros, semeamos o terreno da 
cooperação.
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como e-líder, 
revisite o segundo grupo de princípios de relacionamento e, a partir das perguntas 
orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação REIVINDICANDO seus 
talentos para expressar de forma consciente o princípio de relacionamento que o(a) 
ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes remotos.
• Qual o seu desafio? (descreva com a maior riqueza de detalhes)
• Qual princípio, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços e 
dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o 
princípio que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes 
em ambientes remotos? 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 39
Referências
BESERRA, Edilane Palácio; MACEDO, Maria Erilúcia Cruz. Os relacionamentos 
interpessoais e a influência no alcance dos objetivos organizacionais/Interpersonal 
relationships and the influence on the scope of organizational goals. Revista de 
psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.
PAZ, MARIA G. T. et al. Bem-estar pessoal nas organizações e qualidade de vida 
organizacional: o papel mediador da cultura organizacional. RAM, Revista de 
Administração Mackenzie, v. 21, 2020.
40Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3 – O castelo do conhecimento
 
Praticar intencionalmente o segundo grupo dos princípios de 
relacionamentos. 
3.1 – Método GROW
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como líder, 
a partir das perguntas orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação 
REIVINDICANDO seus talentos para desenhar um plano GROW para um objetivo 
específico que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em 
ambientes remotos. Para conhecer as perguntas que nortearão seu plano de ação, 
clique nas opções.
Perguntas do objetivo
• Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• O que você gostaria de conquistar?
• O que você realmente deseja?
• O que seria uma medida de sucesso para você?
• Qual(is) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?
Perguntas de realidade ou situação atual
• Qual o cenário atual?
• O que essa situação diz sobre seu estilo de liderança?
• De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
• Que barreiras você precisa remover?
• O que você faz e não deveria estar fazendo?
• O que você não faz e deveria estar fazendo?
• O que é esperado de você enquanto líder?
Pergunta de opções
• Você já se deparou com algo parecido?
• Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
• Quem poderia ajudar você nessa situação?
• Quais as opções possíveis?
• Quais as opções viáveis?
• Quais as opções exequíveis?
• O que você não pode deixar de fazer?
• De que você precisa abrir mão?
Perguntas de vontade (ou caminho a ser percorrido)
• Quando você começará a implementar as opções analisadas?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 41
• Qual o primeiro passo?
• Quem pode ajudar você?
• Você tem à disposição todos os recursos?
• Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
• Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
• O que acontece se você não fizer o que é preciso?
• Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Cavaleiro/Amazona,
Na parede do castelo do conhecimento, estava escrito: “O conhecimento é a luz 
através da qual você encontrará seu caminho” (FISHER, p. 41). 
Parabéns por ter atravessado o segundo castelo. Nesta parte da jornada, você teve 
a oportunidade de conhecer seus sentimentos e, ao praticar intencionalmenteos princípios 11 a 20, acreditamos que aumentou o nível de cooperação entre os 
membros da sua equipe. 
No próximo e último castelo, você receberá um desafio ainda maior: será que você 
possui coragem para enfrentar o dragão do medo e da dúvida? 
42Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
BESERRA, Edilane Palácio; MACEDO, Maria Erilúcia Cruz. Os relacionamentos 
interpessoais e a influência no alcance dos objetivos organizacionais/Interpersonal 
relationships and the influence on the scope of organizational goals. Revista de 
psicologia, v. 14, n. 50, p. 139-150, 2020.
PAZ, MARIA G. T. et al. Bem-estar pessoal nas organizações e qualidade de vida 
organizacional: o papel mediador da cultura organizacional. RAM, Revista de 
Administração Mackenzie, v. 21, 2020.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 43
 Módulo
O relacionamento entre líder e 
as outras equipes4
Unidade 1 – Baile de favela
Avaliar o desempenho das competências de liderança dentro da 
cultura da organização (C – check). 
4.1 Exercendo a influência nas outras equipes
Rebeca Andrade encantou a todos e fez história nas Olimpíadas de Tokyo 2020, realizadas 
em 2021 em virtude da pandemia de Covid-19. Ela se tornou a primeira ginasta brasileira 
a ser campeã olímpica e a primeira atleta do Brasil a ganhar duas medalhas em uma 
mesma edição das Olimpíadas. Outro grande feito atribuído à atleta é o fato dela 
também ser a primeira latino-americana consagrada medalhista e campeã olímpica na 
ginástica artística feminina.
Embora medalhista, Rebeca Andrade não foi homenageada na sua melhor apresentação. 
O mundo assistiu boquiaberto à inusitada mistura de dança, ginástica, funk e arte. 
Rebeca dançou muito, mas pisou fora da quadra no aparelho de solo, por mais de uma 
vez. 
Se Rebeca não mantivesse vivo dentro de si o espírito de atleta, teria abdicado do seu 
sonho de subir ao podium e teria transformado um resultado em derrota. Ela persistiu, 
insistiu e fez história. 
Na unidade anterior, você teve a oportunidade de experimentar viver emoções 
e sentimentos no castelo do conhecimento. Se não nos comprometermos com a 
mudança e não nos permitirmos transitar pelas emoções, dificilmente conseguiremos 
manter a confiança que conquistamos dos membros da equipe. Em tempos de 
liderança virtual, é mais do que necessário envolver-se e se fazer presente. 
Neste módulo, veremos como ampliar a cooperação com outras equipes, inclusive 
medindo e acompanhando o desempenho. 
44Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Após a leitura do relato apresentado, reflita a partir das seguintes perguntas:
• Que aprendizados podemos extrair da perseverança e determinação da atleta 
medalhista olímpica brasileira?
• Como trazê-los para o contexto profissional?
• O que você tem feito de novo, criativo, que pode ser compartilhado com as 
outras equipes?
• Aliás, você mede o seu desempenho? E o da sua equipe?
4.2 – O trabalho cooperativo na liderança
A cooperação entre as equipes é uma via de mão dupla. Com o trabalho remoto e 
o teletrabalho, ficou mais fácil gerenciar grandes equipes e, ao mesmo tempo, mais 
complicado, pois a sincronicidade de tarefas não é um pré-requisito para esse novo 
ecossistema. 
Daí a imensa importância em se pensar em parâmetros de desempenho, como as 
metas, para as equipes permanecerem produtivas orientadas por objetivos comuns.
Você já ouviu falar das metas SMART?
De acordo com Lotardo e McLeod (2021), as metas SMART (metodologia que 
estabelece critérios para a definição de objetivos e metas, as quais se baseiam em 
5 fatores: S - específica, M - mensurável, A - atingível, R - relevante e T - temporal) 
são chatíssimas e pouco inspiradoras (tenho certeza de que você já participou de 
algum planejamento estratégico na vida e realmente não planeja as suas metas 
dessa maneira). Para as autoras, tais metas limitam nosso raciocínio na medida em 
que elas possuem a tendência ao próximo passo e são orientadas por tarefas, como 
“fazer o relatório de marketing até sexta-feira”.
As metas SMART costumam ser o resultado de pensamentos pequenos, o que não 
ajuda ninguém. 
Metas consistentes são a definição de objetivos estratégicos. 
Para refletir sobre metas alcançáveis: 
• Quais os objetivos estratégicos da sua unidade?
• O que você precisa fazer para mobilizar os membros da sua equipe para 
alcançarem resultados em comum?
• Qual objetivo estratégico você deseja atingir no próximo mês/trimestre/
ano?
• Como as outras equipes podem ajudá-lo(a) nessa empreitada?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 45
Referências
LOTARDO, Elisabeth; MCLEOD, Lisa. Como desenvolver a autoliderança. LinkedIn 
Learning, 2021. Disponível em: https://www.linkedin.com/learning/como-
desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-tro
feus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso 
em: 15 nov. 2021.
https://www.linkedin.com/learning/como-desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-trofeus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso em: 15 nov. 2021.
https://www.linkedin.com/learning/como-desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-trofeus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso em: 15 nov. 2021.
https://www.linkedin.com/learning/como-desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-trofeus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso em: 15 nov. 2021.
https://www.linkedin.com/learning/como-desenvolver-a-autolideranca/como-se-recompensar-sem-a-necessidade-de-trofeus?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false. Acesso em: 15 nov. 2021.
46Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 2 – Os princípios de relacionamento do líder com 
as outras equipes
Conhecer os princípios aplicados ao relacionamento líder-outras 
equipes. 
O último grupo de princípios de relacionamentos orientam-se à instituição. O líder 
exerce influência sobre as outras equipes e impacta positivamente a cultura da 
organização. Assim como você fez nas intervenções anteriores, leia atentamente 
os princípios a seguir, com o olhar curioso de quem em breve os praticará, 
intencionalmente.
4.1 – Exercendo a influência nas outras equipes
• Desafie a autocrítica provando que o seu liderado está errado como pensa.
• Pratique a generosidade. Ajude alguém.
• Procrastine se o impulso para agir for contaminado por fortes emoções e 
sentimentos tóxicos.
• O silêncio pode ser ouro. Respeite a opinião dos outros.
• Dê valor às lições que você aprende. 
• Não fique esperando que o passado mude. Reconheça seus erros.
• Se a hora de pedir ajuda for agora, escolha alguém e siga em frente. Peça 
ajuda.
• Viva no momento presente. Nem todos os problemas exigem uma solução 
hoje.
• Ponha significado pessoal em tudo o que você fizer.
• Desafie a legitimidade de suas limitações.
4.2 – Exemplo prático
Márcia Patrícia é uma colega de trabalho no Ministério da Infraestrutura. Ela é uma 
pessoa colaborativa, alto astral, positiva e sempre disposta a ajudar a todos.
Um dia, em novembro de 2020, ela me pediu para ajudar a redigir um documento. 
Ela tinha dúvidas quanto ao modelo por causa do destinatário. Com o processo de 
simplificação dos atos, documentos de mero expediente, como o memorando, deixaram 
de existir, ao menos nos documentos federais. Depois de uma breve conversa sobre o 
conteúdo da mensagem, chegamos ao consenso de que era preciso redigir um ofício. 
Lembre-se: pratique a generosidade e ajude o próximo. Aquilo que para você pode ser 
algo trivial, muitas pessoas têm uma imensa dificuldade em fazer. 
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 47
Para seguirmos avançando no desenvolvimento de suas habilidades como e-líder, 
revisite o terceiro grupo de princípios de relacionamento e, a partir das perguntas 
orientadoras que se seguem, escreva um plano de ação REIVINDICANDOseus 
talentos para expressar de forma consciente o princípio de relacionamento que o(a) 
ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes em ambientes remotos.
• Qual o seu desafio? (descreva com a maior riqueza de detalhes)
• Qual princípio, na sua opinião, valeria a pena investir tempo, esforços e 
dedicação para melhor solucionar o problema descrito?
• Que talento você reivindicaria para expressar de forma consciente o 
princípio que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar equipes 
em ambientes remotos? 
48Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Unidade 3 – O castelo da vontade e da ousadia
Praticar intencionalmente o terceiro grupo dos princípios de 
relacionamentos. 
4.1 – Método GROW
Cavaleiro/Amazona, parabéns: você chegou até aqui! No castelo da vontade e da 
ousadia, você enfrentará seus temores combatendo o dragão do medo e da dúvida! 
É preciso uma dose extra de coragem para acreditar em tudo o que você aprendeu 
por aqui e persistir no processo de mudança, pois a liderança em ambiente virtual 
demanda praticar um novo grupo de competências. 
Aproprie-se deste último grupo de perguntas orientadoras para escrever um plano 
de ação REIVINDICANDO seus talentos para desenhar um plano GROW para um 
objetivo específico que o(a) ajudará em seu atual desafio de gerenciar e liderar 
equipes em ambientes remotos. Clique em cada uma das opções e reflita sobre as 
perguntas apresentadas.
Perguntas de objetivo
• Qual objetivo você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• O que você gostaria de conquistar?
• O que você realmente deseja?
• O que seria uma medida de sucesso para você?
• Qual(is) benefício(s) perseguido(s) com esse objetivo?
Perguntas de realidade ou situação atual
• Qual o cenário atual?
• O que essa situação diz sobre o seu estilo de liderança?
• De 0 a 10, quanto essa situação impacta os seus resultados como líder?
• Que barreiras você precisa remover?
• O que você faz e não deveria estar fazendo?
• O que você não faz e deveria estar fazendo?
• O que é esperado de você enquanto líder?
Perguntas de opções
• Você já se deparou com algo parecido?
• Qual talento você pode resgatar do passado para ajudá-lo(a) com esse desafio?
• Quem poderia ajudar você nessa situação?
• Quais as opções possíveis?
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 49
• Quais as opções viáveis?
• Quais as opções exequíveis?
• O que você não pode deixar de fazer?
• De que você precisa abrir mão?
Perguntas de vontade (ou caminho a ser percorrido)
• Quando você começará a implementar as opções analisadas?
• Qual o primeiro passo?
• Quem pode ajudar você?
• Você tem à disposição todos os recursos?
• Se estiver faltando algo, o que é ou a quem você deve recorrer?
• Qual(is) medida(s) você deve adotar esta semana para alcançar seu objetivo?
• O que acontece se você não fizer o que é preciso?
• Qual o custo emocional de não entrar em ação?
Para refletir sobre mensuração (check), responda: 
• Suas metas auxiliaram a alcançar os objetivos estratégicos da sua unidade?
• O que você precisa fazer para mobilizar outras equipes a alcançarem 
resultados em comum?
• Qual objetivo estratégico você deseja atingir no próximo mês/trimestre/ano?
• Como as outras equipes podem ajudá-lo(a) nessa empreitada?
50Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
 Módulo
Boas práticas na e-liderança5
Unidade 1 – PDCA: o ciclo de melhorias constantes
Padronizar o desempenho das competências de liderança (A – 
act, atuar corretivamente) 
1.1 – PDCA na e-liderança
O modelo PDCA (tradução da metodologia de gerenciamento que engloba as 
fases Planejar, Implementar/Executar, Verificar e Agir) é uma ferramenta bastante 
simples, mas de resultados impactantes. Uma rápida busca na internet e você 
encontrará vídeos explicativos, artigos acadêmicos e bastante material e conteúdos 
que poderão auxiliá-lo(a) a conhecer e ter mais contato com o método. Saiba que 
toda pessoa ou empresa pode aplicar o PDCA. 
O PDCA é associado a projetos de melhoria de processos ou 
desenvolvimento de novos produtos. 
A flexibilidade do método se ajusta adequadamente ao novo estilo de competências 
de liderança requeridas para o ambiente virtual. Dessa forma, agora que 
perseguimos, alcançamos ou nos aproximamos de objetivos e metas institucionais, 
precisamos lançar mão das lições aprendidas e corrigir os resultados alcançados, 
quando necessário, para reiniciar o ciclo de planejamento, ação e mensuração.
Nas unidades anteriores, você teve a oportunidade de trilhar o caminho da verdade e 
perseverou ante os desafios dos castelos do silêncio, do conhecimento e da vontade 
e ousadia. Imagino que você esteja muito feliz com os resultados obtidos com a sua 
equipe e as outras equipes. Contudo, fique atento: somos seres de hábitos, e temos 
uma tendência natural de resistir a tudo que signifique mudanças, principalmente, 
de comportamentos.
Neste último módulo, veremos como nos manter firmes no autodesenvolvimento.
Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública 51
1.2 – Ponte ao futuro
A “ponte ao futuro” é uma ferramenta muito conhecida no ambiente de gestão 
empresarial (há quem associe essa ferramenta ao desenho de uma visão institucional). 
Desenvolvida por Richard Bandler e John Grinder, fundadores da programação 
neurolinguística, a ponte ao futuro tem o objetivo de garantir a persistência na busca 
do desenvolvimento de novas habilidades e comportamentos com a mudança de 
contexto originalmente em que foi criada.
Quais os seus próximos desafios na liderança em ambiente 
virtual? 
Acesse o link a seguir e, conforme as orientações, projete a sua e-liderança no futuro 
e, com energia e entusiasmo, escreva da forma mais detalhada possível como 
conseguirá alcançar os resultados desejados. 
https://forms.gle/hUjUwRasU8Mjo3Fs9 
1.3 Boas práticas na e-liderança
Prezado(a) e-líder,
É possível que as experiências e aprendizados compartilhados neste curso não 
sejam novidades para você. Talvez uma palavra ou outra, expressão, indicação de 
texto ou livro seja diferente, mas você pode conhecer de outra forma, por outro 
autor ou livro.
Por esse motivo, é de suma importância compartilhar os avanços obtidos neste 
curso com colegas, equipes, sua instituição e outras instituições. 
Boas práticas, quando compartilhadas, ajudam-nos a aprimorar as competências de 
liderança tão requeridas neste novo cenário, em que cada vez mais as instituições 
públicas avançam para a prestação de serviço em ambiente virtual, com celeridade 
e economia de recursos, favorecendo o cidadão e otimizando os gastos públicos.
Boa sorte em seus próximos desafios!
Cordialmente, 
Ricardo Freitas
 
52Enap Fundação Escola Nacional de Administração Pública
Referências
ALVES, Érika Andrade Castro. O PDCA como ferramenta de gestão da rotina. In: XI 
Congresso nacional de excelência em gestão. 2015. p. 1-12.
MACHADO, Francisco Oliveira. O Ciclo PDCA em seus ciclos não vistos: buscando 
a compreensão além da prescrição. Revista Estudo & Debate, v. 22, n. 2, 2015.