Dinâmica de equipe

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Dinâmica de equipe
Apresentação
Você já ouviu a expressão de que o todo pode ser maior do que a simples equação de soma das partes? Analogamente, o conjunto das performances individuais isoladas de um grupo de determinada organização pode ser ampliada pela ideia de que em uma equipe, as performances são desenvolvidas coletivamente, em torno de um objetivo comum. Com o compartilhamento de metas e modos de fazer e operacionalizar o trabalho, a integração de competências pode desdobrar-se em resultados otimizados pela cadência na realização das atividades laborais. 
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer as principais diferenças e entre equipes e grupos, bem como as diferentes maneiras pelas quais uma equipe pode contribuir para a consecução de metas e objetivos organizacionais, além de identificar tipos de equipes, como a autodirigida e a virtual. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Explicar o que é equipe e o que é grupo.
· Analisar as contribuições das equipes.
· Identificar tipos de equipe: autodirigida e virtual.
Infográfico
Grupos e equipes, de forma geral, podem identificar um conjunto de pessoas que compartilham o mesmo ambiente de trabalho. De modo geral, do ponto de vista prático, na Universidade, podemos reconhecer o grupo ou a equipe de professores; no Hospital, o grupo ou a equipe de profissionais de saúde; no Esporte profissional, o grupo de jogadores ou a equipe de jogadores. No entanto, a forma como estes indivíduos interagem, influenciam uns aos outros, ou percebem objetivos seja individualmente, seja coletivamente, pode nos auxiliar a diferenciar grupos e equipes.
Neste Infográfico, você vai conhecer as principais diferenças e características de grupos e equipes:
Conteúdo do livro
O trabalho em equipe tem apresentado benefícios de produtividade e de bem-estar de seus membros. Características e condições adequadas se fazem necessárias para que os resultados positivos sejam de fato alcançados. Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura. 
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
PARTE III
8
Dinâmica de Equipe
206 PARTE III Processos da Equipe
A fábrica da Reckitt Benckiser (RB) em Derby, Grã-Bretanha, é um modelo de eficiência, mas você não vai encontrar muitos chefes por lá. As duas áreas de produção da unidade ultracompetitiva (uma faz líquidos de alto volume como o detergente Woolite®, a outra é a única produtora de aerosóis da Europa) operam com equipes autolideradas. As equipes são responsáveis pelo treinamento, pela melhoria da produtividade e pelo controle de qualidade. A fábrica emprega 200 funcionários e possui apenas três gerentes de produção. Os funcionários recebem bonificações de equipe baseadas na qualidade dos produtos e na rapidez com que resolvem problemas de qualidade.
As equipes autodirigidas também alicerçam a produção da fábrica de produtos de saúde da RB em Hull, na Grã-Bretanha. “O pessoal nas linhas de frente decide como vai trabalhar nas próximas três ou quatro semanas”, conta um líder de equipe na fábrica de Hull, que produz o antiácido Gaviscon® e outros medicamentos de venda livre. Outro líder de equipe se orgulha em dizer que sua equipe se tornou “uma das mais eficientes do norte da Europa” porque “tivemos a oportunidade de assumir o controle em relação à linha”.
O espírito de equipe da Reckitt Benckiser se estende ao marketing, pesquisa e outras funções, muitas vezes com equipes virtuais. “Na maioria dos projetos de que participei, os membros de equipe quase sempre estão em países diferentes”, explica Gaonan, que trabalha no grupo de serviços de informação (SI) da RB. “O que você acha que é a base das equipes globais?”, ele pergunta. “O elementos essencial é a confiança. O pessoal de SI que está em um local confia que seus membros de equipe que estão em outro continente entendem totalmente e podem ajudá-los a resolver seus problemas”.
A cultura orientada para equipes da RB é reforçada pela socialização, recompensas e eventos de formação de equipe. Por exemplo, 65 funcionários de 34 países se reuniram recentemente no Brasil para reformar instalações dedicadas a crianças em idade pré-escolar em situação vulnerável e para levantar fundos com uma caminhada na natureza. “Trabalho não faltava e todos trabalhamos incrivelmente bem em equipe... é o estilo da RB, é claro!”, conta Mmalorato Mabaso, gerente da RB na África do Sul que participou do evento no Brasil. “A equipe se reuniu com uma só objetivo em mente: levar esperança 
às crianças”.1
Grupo participa de atividade no Brasil.
A ênfase da Reckitt Benckiser no trabalho em equipe é um dos motivos para a empresa ser uma rival importante da Procter & Gamble e da Unilever, mas a empresa britânica de produtos de higiene e limpeza não é a única a aproveitar os benefícios das equipes. Mais da metade das organizações reunidas em uma pesquisa recente usa equipes em um ponto elevado ou muito elevado para conduzir os negócios do dia a dia. Além disso, 77% dessas empresas contam com equipes para projetos únicos e 67%, para projetos contínuos. Em comparação, uma década atrás, apenas 50% dos executivos afirmava que seu trabalho era realizado em equipes. Duas décadas atrás, apenas 20% desses executivos afirmavam trabalhar em equipes.2
O trabalho em equipe também se tornou mais importante na pesquisa científica. Um estudo recente com quase 20 milhões de publicações de pesquisa mostrou que a porcentagem de artigos escritos por equipes aumentou substancialmente ao longo das últimas cinco décadas. Esses artigos também tiveram um número muito maior de citações subsequentes, sugerindo que são superiores aos escritos por um único indivíduo.3
Por que as equipes estão ficando tão importantes e como as empresas podem reforçar seu potencial para a eficácia organizacional? Encontramos a resposta para essa e outras perguntas neste capítulo sobre dinâmica de equipe, que começará definindo as equipes e examinando as razões pelas quais as empresas se baseiam nelas e por que as pessoas participam de grupos informais nos contextos organizacionais. Uma grande parte deste capítulo examinará um modelo de eficácia da equipe, que inclui o ambiente da equipe e o da organização, a formação de equipes e os processos de equipe: o desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança. Depois voltaremos 
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Discutir os benefícios e limitações das equipes e explicar por que os funcionários participam de grupos informais.
OA2 Apresentar o modelo de eficácia da equipe e discutir como as características da tarefa, o tamanho e a composição da equipe influenciam em tal eficácia.
OA3 Discutir como os quatro processos da equipe (desenvolvimento, normas, coesão e confiança) influenciam em sua eficiência.
nossa atenção para dois tipos específicos de equipes: autodirigidas e virtuais. A seção final deste capítulo examinará desafios e estratégias para tomar melhores decisões em equipe.
OA4 Discutir as características e fatores necessários para o sucesso das equipes autodirigidas e das equipes virtuais.
OA5 Identificar quatro restrições à tomada de decisão da equipe e discutir as vantagens e desvantagens das quatro estruturas destinadas a aprimorá-la.
EQUIPES E GRUPOS INFORMAIS
	OA1
Equipes são grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas às outras, que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns associados aos objetivos organizacionais e quese percebem como uma entidade social dentro de uma empresa.4 Essa definição tem alguns componentes importantes que valem a pena ser enfatizados. Primeiro, todas as equipes existem para satisfazer alguma finalidade, por exemplo, consertar linhas de transmissão elétrica, montar um produto, conceber um novo programa de bem-estar social, tomar uma decisão importante ou atingir algum outro objetivo. Segundo, os membros da equipe são mantidos unidos pela sua interdependência e necessidade de colaboração para atingir objetivos comuns. Todas as equipes requerem alguma forma de comunicação para que os membros possam coordenar e compartilhar objetivos comuns. Terceiro, os membros da equipe influenciam uns aos outros, embora alguns possam ser mais influentes do que outros em relação aos objetivos e atividades da equipe. Finalmente, uma equipe existe quando seus membros se veem como uma equipe.
A Figura 8.1 descreve brevemente diversos tipos de equipes organizacionais. Algumas equipes são permanentes, enquanto outras são temporárias; algumas são responsáveis por criar produtos ou prestar serviços, enquanto outras existem para tomar decisões ou compartilhar conhecimento. Cada tipo de equipe foi criado deliberadamente para atender a um propósito organizacional. Algumas equipes, como as de skunkworks, inicialmente não são sancionadas pela gestão, no entanto são chamadas de “equipes” porque seus membros trabalham para um objetivo organizacional.
Grupos informais
A maior parte deste capítulo se concentra nas equipes formais, mas os funcionários também pertencem a grupos informais. Todas as equipes são grupos, mas muitos deles não satisfazem a nossa definição de equipe. Grupos incluem pessoas reunidas, tendo elas ou não interdependência ou objetivo focalizado na empresa. Os amigos que você encontra no almoço são um grupo informal, mas não seriam chamados de equipe porque têm pouca ou nenhuma interdependência (cada pessoa poderia almoçar sozinha com a mesma facilidade) e nenhum propósito determinado organizacionalmente. Em vez disso, os grupos informais existem principalmente para o benefício dos seus membros. Embora os termos sejam empregados como sinônimos, a palavra equipes praticamente substituiu grupos na linguagem dos negócios quando se faz referência a funcionários que trabalham juntos a fim de realizar tarefas organizacionais.5
	TIPO DE EQUIPE
	DESCRIÇÃO
	Equipes departamentais
	Equipes que consistem em funcionários com habilidades similares ou complementares e que estejam localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma interdependência mínima das tarefas porque cada pessoa trabalha com clientes ou funcionários em outros departamentos.
	Equipes de produção/serviços/liderança
	Caracteristicamente polivalentes (os funcionários têm competências diversas), os membros da equipe produzem coletivamente um produto/serviço comum ou tomam decisões contínuas; as equipes de produção/serviços possuem um tipo de interdependência de linha de montagem, enquanto as de liderança tendem a ter uma interdependência interativa estreita (recíproca).
	Equipes autodirigidas
	Similares às equipes de produção/serviços, exceto pelo fato de (1) serem organizadas em torno dos processos que dão origem a um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e (2) por terem uma autonomia substancial sobre a execução dessas tarefas (ou seja, geralmente controlam os insumos, o fluxo e os resultados com pouca ou nenhuma supervisão).
	Equipes de assessoria
	Equipes que fornecem recomendações para os tomadores de decisão; incluem comissões, conselhos consultivos, conselhos de trabalhadores e painéis de avaliação; podem ser temporárias, mas muitas vezes são permanentes, sendo que algumas delas têm uma frequente rotatividade dos membros.
	Equipes de força-tarefa (projetos)
	Geralmente polivalentes, são equipes temporárias cuja atribuição é solucionar um problema, perceber uma oportunidade ou conceber um produto ou serviço.
	Skunkworks
	Equipes polivalentes, geralmente afastadas da empresa e relativamente livres da sua hierarquia; muitas vezes iniciadas por um líder de equipe empreendedor que toma emprestado pessoas e recursos para conceber um produto ou serviço (a chamada pirataria de recursos).
	Equipes virtuais
	Equipes cujos membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e que são ligados pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais; podem ser uma força-tarefa temporária ou uma equipe de serviço permanente.
	Comunidades de prática
	Equipes (porém, muitas vezes, grupos informais) ligadas ente si pelo compartilhamento de especialização e pela paixão por uma determinada atividade ou interesse; o propósito principal é compartilhar informações; costumam se basear em tecnologias da informação como principal fonte de interação.
FIGURA 8.1 Tipos de equipes organizacionais.
Por que os grupos informais existem? Uma razão para isso é que os seres humanos são animais sociais. A evolução gerou um impulso inato de nos vincularmos, criando uma necessidade de pertencer a grupos informais.6 Isso é evidenciado pelo fato de que as pessoas investem tempo e esforço consideráveis formando e mantendo relações sociais sem quaisquer circunstâncias especiais ou outros motivos. Outra razão pela qual as pessoas participam de grupos informais é dada pela teoria da identidade social, segundo a qual os indivíduos se definem pelos grupos aos quais são afiliados (ver Capítulo 3). Desse modo, participamos de grupos, particularmente os que são vistos favoravelmente pelas outras pessoas e que têm valores similares aos nossos, porque eles moldam e reforçam nossos autoconceitos.7
	equipes
Grupos de duas ou mais pessoas que interagem e influenciam umas às outras, que se consideram mutuamente responsáveis por atingir objetivos comuns associados aos objetivos organizacionais e que se percebem como uma entidade social dentro de uma empresa.
Uma terceira razão pela qual as pessoas são motivadas a formar grupos informais é que tais grupos realizam tarefas que não podem ser realizadas por indivíduos que trabalham isoladamente. Por exemplo, os funcionários às vezes se reúnem para combater mudanças organizacionais porque esse esforço coletivo tem mais energia do que quando os indivíduos tentam enfrentar a mudança sozinhos. Esses grupos informais, chamados de coalizões, são discutidas no Capítulo 10. Uma quarta explicação para a existência dos grupos informais é que nos sentimos confortados pela mera presença de outras pessoas e, portanto, somos motivados a ficar próximos delas nas situações estressantes. Quando estão em perigo, as pessoas se juntam, mesmo que isso não tenha um efeito protetor. De modo similar, os funcionários tendem a socializar com mais frequência após ouvirem rumores de que a empresa pode ser adquirida por um concorrente. Como explicou o Capítulo 4, esse convívios social minimiza o estresse ao dar apoio emocional e/ou informacional para amortecer a experiência de estresse.8
Grupos informais e resultados organizacionais Os grupos informais não são criados para atender aos objetivos organizacionais. Todavia, eles têm uma profunda influência sobre as empresas e seus funcionários. Os grupos informais têm potencial para minimizar o estresse do funcionário porque, como acabamos de mencionar, os membros do grupo proporcionam apoio social emocional e informacional. Tal capacidade melhora o bem-estar do funcionário e, no processo, a eficácia organizacional. Os grupos informais também são a espinha dorsal das redes sociais, fontes importantes de criação de confiança, compartilhamento de informações, poder, influência e bem-estar dos funcionários no local de trabalho.9 O Capítulo 9 descreverá a importância crescente dos sites de rede social similares ao Facebook e ao LinkedIn para estimular a formação de grupos informais e a comunicação a eles associada. O Capítulo 10 explica como as redes sociais são uma fonte de influência em ambientes organizacionais. Os funcionários com redes informais fortestendem a ter mais poder e influência porque recebem informações melhores e tratamento preferencial das outras pessoas, e seu talento é mais visível para os principais tomadores de decisão.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS EQUIPES
É raro que um funcionário trabalhe sozinho na Menlo Innovations. A desenvolvedora de software de Ann Arbor, Michigan, organiza os funcionários em duplas todas as semanas. Dois funcionários compartilham um só computador enquanto analisam ideias na mesma parte de um grande projeto. Além de trocar de parceiro, toda segunda-feira os cerca de 25 funcionários se focam em uma parte diferente do projeto, ou até mesmo passam para projetos diferentes. “O simples fato de uma pessoa contar para a outra em que estado está o projeto, dizer tudo em voz alta, traz à baila coisas que ninguém tinha notado antes”, explica Richard Sheridan, um dos quatro cofundadores da Menlo Innovations. “Isso os torna mais inteligentes”.10
O sistema de dança das cadeiras da Menlo Innovations indica que o trabalho em equipe é um ingrediente importante para o sucesso da empresa de software. Por que as equipes são tão importantes? A resposta para essa pergunta envolve uma longa história.12 As primeiras pesquisas sobre a mineração de carvão britânica nos anos 1940, sobre o milagre econômico japonês nos anos 1970 e uma imensa quantidade de investigações desde então revelaram que, sob as condições certas, as equipes tomam decisões melhores, desenvolvem produtos e serviços melhores e criam uma força de trabalho mais envolvida do que os funcionários trabalhando isoladamente o fariam.13 Do mesmo modo, os membros da equipe podem compartilhar rapidamente as informações e coordenar as tarefas, enquanto esses processos são mais lentos e propensos a erros nos departamentos tradicionais liderados por supervisores. Em geral, as 
As equipes são o alicerce do negócio na Ergon Energy. A distribuidora de eletricidade regional de Queensland, Austrália, organiza seus funcionários em torno de equipes e os recompensa pela segurança e desempenho da equipe. O trabalho em equipe também é um dos seis valores centrais da Ergon. “O trabalho em equipe é um estilo de vida, e é algo que você sente desde o primeiro dia de trabalho”, afirma o site sobre carreiras da Ergon. “Nossos funcionários valorizam muito o trabalho em equipe”, conta um executivo da Ergon Energy. “É um segredo do nosso sucesso. Também temos uma cultura familiar aqui, aquela sensação de que todos são seus amigos”.11
equipes prestam ao cliente um serviço superior porque lhe fornecem uma gama mais ampla de conhecimento e especialização do que as “estrelas” individuais podem oferecer.
Em muitas situações, as pessoas podem estar mais motivadas quando trabalham em equipes do que quando trabalham sozinhas.14 Uma razão para essa motivação é que, como foi mencionado alguns parágrafos atrás, os funcionários têm um impulso para se vincular e são motivados a satisfazer os objetivos dos grupos aos quais pertencem. Essa motivação é particularmente forte quando a equipe é parte da identidade social do funcionário.
Segundo, as pessoas são mais motivadas em equipes porque são responsáveis perante os colegas de equipe que monitoram o seu desempenho mais estreitamente do que um supervisor tradicional. Isso é particularmente verdadeiro quando o desempenho da equipe depende do pior executor, como em uma linha de montagem, na qual a velocidade da montagem de um produto depende da velocidade do funcionário mais lento. Terceiro, em algumas circunstâncias, o desempenho melhora quando os funcionários trabalham perto dos outros porque os colegas se tornam parâmetros de comparação. Os funcionários também são motivados a trabalhar mais intensamente devido à apreensão de que seu desempenho seja comparado ao desempenho dos demais.
Desafios das equipes
Apesar dos muitos benefícios do trabalho das equipes, elas nem sempre são tão eficazes quanto os indivíduos trabalhando sozinhos.15 Geralmente, as equipes são mais adequadas para o trabalho complexo, como projetar uma edificação ou auditar os registros financeiros de uma empresa. Sob essas circunstâncias, uma pessoa sozinha raramente possui todo o conhecimento e as habilidades necessárias. Em vez disso, os trabalhos complexos são realizados com melhor qualidade com a divisão das tarefas entre funções mais especializadas, com as pessoas em tais cargos especializados se coordenando umas com as outras. Por outro lado, o trabalho normalmente é realizado de maneira mais eficaz pelos indivíduos isoladamente quando possuem todo o conhecimento e habilidades necessárias e quando ele não pode ser dividido em tarefas especializadas ou não é suficientemente complexo para se beneficiar da especialização. Mesmo quando o trabalho pode e deve ser especializado, uma estrutura de equipe pode não ser necessária se as tarefas realizadas por várias pessoas exigirem pouca coordenação.
O principal problema das equipes é que elas têm custos adicionais chamados perdas de processo, que são os recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o desenvolvimento e a manutenção da equipe em vez da tarefa.16 Para um indivíduo, é muito mais eficiente trabalhar uma questão sozinho do que resolver diferenças de opinião com outras pessoas. Para que uma equipe tenha um bom desempenho, seus membros precisam entrar em acordo e compreender mutuamente seus objetivos, a estratégia para alcançar tais objetivos, suas funções específicas e as regras de conduta informais.17 Os membros da equipe precisam desviar tempo e energia que seriam destinados à realização do trabalho para que possam desenvolver e manter esses elementos necessários para a equipe. O problema das perdas de processo é particularmente evidente quando mais funcionários são acrescentados ou substituem outros na equipe. O desempenho da equipe sofre quando ela acrescenta membros porque os funcionários precisam aprender como a equipe funciona e como se coordenar de maneira eficiente com os outros membros. As perdas de processo também ocorrem bastante devido à necessidade de redistribuir a carga de trabalho.
	perdas de processo
Recursos (incluindo tempo e energia) despendidos para o desenvolvimento e a manutenção da equipe em vez da tarefa.
	lei de Brooks
O princípio de que acrescentar mais pessoas a um projeto de software atrasado apenas o atrasa mais. Também chamada de mito do homem-mês.
A indústria de software tem até um nome para esse fenômeno: a lei de Brooks (conhecida também como “mito do homem-mês”) diz que acrescentar mais pessoas a um projeto de software atrasado apenas o atrasa ainda mais! De acordo com algumas fontes, a Apple, Inc., pode ter caído nessa armadilha no desenvolvimento recente do seu aplicativo de fotografia profissional, chamado Aperture. Quando o projeto começou a ter o seu cronograma atrasado, o gestor encarregado dele aumentou o tamanho da equipe; algumas fontes dizem que em poucas semanas a equipe passou de 20 para 150 engenheiros e pessoal de garantia de qualidade. Infelizmente, acrescentar tantas pessoas atrasou ainda mais o projeto. O resultado? Quando finalmente foi lançado, o Aperture contava com nove meses de atraso e foi considerado um dos produtos mais cheios de bugs do catálogo da Apple.18
Ócio social Talvez a limitação das equipes mais conhecida seja o risco de perda da produtividade decorrente do ócio social, que ocorre quando as pessoas exercem menos esforço (e geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do que quando trabalham sozinhas.19 O ócio social tende a ser mais grave quando o desempenho do indivíduo é menos propenso a ser notado, como quando as pessoas trabalham juntas em equipes grandes. O resultado do indivíduo também é menos perceptível quando a equipe produz um único resultado (em vez de cada membro da equipe ter sua produção estabelecida e mensurável), por exemplo, encontra uma única solução para o problema de um cliente. O ócio social é menor quando a contribuição de cada membro da equipe é mais perceptível, o que pode ser alcançado pela redução do tamanhoda equipe, por exemplo, ou pela mensuração do desempenho de cada membro. A Strategic Investments & Holdings Inc., uma empresa especializada em aquisições de Buffalo, no estado de Nova Iorque, restringe propositalmente o número de seus diretores exatamente por esse motivo. “Quando o grupo é menor, não há como se esconder”, explica David Zebro, diretor da Strategic Investments. “Todos precisam fazer a sua parte”.20
O ócio social também depende da motivação do funcionário para realizar o trabalho. Ele é menos prevalente quando a tarefa é interessante, porque os indivíduos são mais motivados pelo próprio trabalho a cumprir suas obrigações. Por exemplo, um estudo recente revelou que a apatia dos alunos explica parte do ócio social que ocorre nas equipes de estudantes universitários. Esse fenômeno também é menos comum quando o objetivo da equipe é importante, possivelmente porque os indivíduos sentem mais pressão dos colegas de trabalho para ter um bom desempenho. Finalmente, o ócio social ocorre com menos frequência entre os membros que valorizam a participação na equipe e acreditam trabalhar para atender aos objetivos dela.21
Em suma, as equipes podem ser forças poderosas de vantagem competitiva ou significar mais problemas do que soluções, tanto que o desempenho e o moral no trabalho diminuem quando os funcionários são colocados em equipes. Para compreendermos quando as equipes são melhores do que os indivíduos trabalhando sozinhos, precisamos examinar mais de perto as condições que tornam as equipes eficazes ou ineficazes. As próximas seções deste capítulo discutirão o modelo de eficácia da equipe.
MODELO DE EFICÁCIA DAS EQUIPES
	OA2
Por que algumas equipes são eficazes enquanto outras fracassam? Para responder a essa pergunta, precisamos esclarecer o significado de eficácia da equipe. Uma equipe é eficaz quando beneficia a empresa, seus membros e sua própria sobrevivência.22 Primeiro, as equipes existem para servir a algum propósito organizacional, então a eficiência é medida parcialmente pela realização desse propósito. Segundo, a eficácia de uma equipe se baseia na satisfação e no bem-estar dos seus membros. As pessoas participam de grupos para satisfazer suas necessidades, então a eficácia é medida parcialmente pela sua satisfação. Finalmente, a eficácia da equipe inclui sua própria viabilidade, sua capacidade para sobreviver, pois deve conseguir manter o comprometimento dos seus membros, particularmente durante a turbulência do desenvolvimento da equipe. Sem esse comprometimento, a equipe desmorona. A equipe também deve garantir recursos suficientes e encontrar um ambiente benevolente no qual atuar.
	ócio social
O problema que ocorre quando as pessoas exercem menos esforço (e geralmente têm um desempenho inferior) quando trabalham em grupos do que quando trabalham sozinhas.
Os pesquisadores desenvolveram vários modelos ao longo dos anos para identificar as características ou condições que tornam algumas equipes mais eficazes do que outras.23 A Figura 8.2 reúne os principais componentes desses modelos de eficácia das equipes. Examinaremos de perto cada componente ao longo das próximas páginas. A melhor maneira de analisar a figura é como um metamodelo que conecta diversas teorias, pois cada componente (desenvolvimento da equipe, coesão da equipe, etc.) tem o seu próprio conjunto de teorias e modelos para explicar sua própria atuação.
Ambiente da organização e da equipe
O ambiente organizacional e da equipe representa todas as condições, para além das fronteiras da equipe, que influenciam a sua eficácia. Os membros da equipe tendem a trabalhar juntos com mais eficácia quando são ao menos em parte recompensados pelo 
• Realizar tarefas
• 
Satisfazer as necessidades 
 dos membros
• Manter a sobrevivência 
 da equipe
Eficácia da equipe
• Desenvolvimento
 da equipe
• Normas da equipe
• Coesão da equipe
• Confiança na equipe
• Recompensas
• Comunicação
• Estrutura organizacional
• Liderança organizacional
• Espaço físico
• Características da tarefa
• Tamanho da equipe
• Composição da equipe
Ambiente da
or
ganização e
da equipe
For
mação da equipe
Processos de Equipe
FIGURA 8.2 Modelo de eficácia da equipe.
desempenho dela.24 Outro fator ambiental é a estrutura organizacional. As equipes se desenvolvem quando organizadas em torno dos processos de trabalho, pois essa estrutura aumenta a interação e a interdependência entre os membros da equipe e diminui a interação com as pessoas fora dela. As equipes de alto desempenho também dependem dos líderes organizacionais, que fornecem apoio e direção estratégica enquanto os membros da equipe se concentram na eficiência operacional e na flexibilidade.25 A configuração física do espaço de trabalho da equipe também pode fazer a diferença. Por exemplo, a Toyota Motor Company, a PSA Peugeot Citroën e outras empresas têm uma “sala de obeya” onde reúnem os membros de projetos com formações e habilidades diversas para resolver problemas mais rapidamente.
CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 207
232 PARTE III Processos da Equipe
CAPÍTULO 8 Dinâmica de Equipe 233
A PSA Peugeot Citroën, a segunda maior montadora da Europa, montou uma “sala de obeya” (“sala grande”, em japonês) para acelerar a tomada de decisão em equipe. As paredes ficam forradas com gráficos e anotações para que os membros da equipe possam visualizar as principais questões do momento. A sala de obeya cria uma ambiente de equipe especial que encoraja a interação presencial para resolver rapidamente decisões críticas e focadas. Em uma sessão, por exemplo, os gerentes descobriram como reduzir significativamente os acidentes entre trabalhadores temporários. “Os temas dos projetos em andamento são colocados nas paredes, e marcados com vermelho quando algo está errado”, explica Philippe Varin, executivo-chefe da PSA Peugeot Citroën. “Todos enfrentam o mesmo problema e tentam resolvê-lo”.26
ELEMENTOS DE FORMAÇÃO DA EQUIPE
Além de estabelecerem um ambiente favorável à equipe, os líderes precisam formar cuidadosamente a própria equipe, determinando as características da tarefa e o tamanho, a composição e as funções dela.
Características da tarefa
As equipes são mais eficazes do que os indivíduos em tipos específicos de tarefas. Elas são melhores em tarefas complexas demais para qualquer indivíduo isolado, como lançar um negócio em um novo mercado, desenvolver um sistema operacional de computador ou construir uma ponte. O trabalho complexo requer habilidades e conhecimentos que estão além das competências de uma pessoa. As equipes são particularmente apropriadas quando o trabalho complexo pode ser dividido em funções mais especializadas, nas quais as pessoas requerem coordenação frequente. Algumas evidências também sugerem que as equipes funcionam melhor com tarefas bem estruturadas, pois é mais fácil coordenar esse tipo de trabalho entre várias pessoas.27
Uma característica que é particularmente importante para as equipes é a interdependência das tarefas, o quanto os membros da equipe têm de compartilhar materiais, informações ou especialização para realizar suas tarefas.28 Além da independência total, existem três níveis de interdependência das tarefas, conforme ilustrado pela Figura 8.3. O nível mais baixo de interdependência, chamado interdependência conjunta, ocorre quando um funcionário ou uma unidade de trabalho compartilha um recurso comum, como maquinário, apoio administrativo ou orçamento, com outros funcionários ou unidades de trabalho. Isso ocorreria em um contexto de equipe no qual cada membro trabalha sozinho, mas compartilha matérias-primas ou maquinário para realizar suas tarefas que, com exceção desse aspecto, seriam independentes. A interdependência é mais alta sob a interdependência sequencial, na qual o resultado de uma pessoa se torna o insumo direto para outra pessoa ou unidade. A interdependência sequencial ocorre quando os membros da equipe são organizados em uma linha de montagem.
A interdependência recíproca, na qual o resultado do trabalho é intercambiado entre os indivíduos,é o grau mais elevado de interdependência. As pessoas que projetam um produto ou serviço novo terão uma interdependência recíproca porque suas decisões de projeto afetam as outras pessoas envolvidas no processo. Qualquer decisão tomada pelos engenheiros de projeto influenciaria o trabalho do engenheiro de produção e do especialista em compras e vice-versa. Os funcionários com interdependência recíproca devem ser organizados em equipes para facilitar a coordenação de sua relação entrelaçada.
Recurso
compartilhado
Interdependência
conjunta
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Interdependência
sequencial
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Interdependência
recíproca
Funcionário
Funcionário
Funcionário
Funcionário
FIGURA 8.3 Níveis de interdependência das tarefas.
Em geral, quanto maior o nível de interdependência das tarefas, maior a necessidade de organizar as pessoas em equipes em vez de mantê-las trabalhando sozinhas. Uma estrutura de equipe melhora a comunicação interpessoal e, desse modo, resulta em uma melhor coordenação. A alta interdependência das tarefas também motiva as pessoas a integrarem a equipe. No entanto, a regra de que uma equipe deve ser formada quando os funcionários têm alta interdependência se aplica quando os membros têm os mesmos objetivos de tarefas, como atender os mesmos clientes ou montar coletivamente o mesmo produto. Quando os membros da equipe têm objetivos diferentes (por exemplo, atender clientes diferentes), mas dependem de outros membros da equipe para atingir tais objetivos exclusivos, o trabalho em equipe pode criar conflito em excesso. Sob essas circunstâncias, a empresa deve tentar reduzir o nível de interdependência ou se basear na supervisão como um amortecedor ou mediador entre os funcionários.
Tamanho da equipe
Qual é o tamanho ideal para uma equipe? A varejista on-line Amazon segue a regra da “equipe de duas pizzas”, a saber, que a equipe deve ser pequena o suficiente para ser alimentada confortavelmente com duas pizzas grandes. A regra produz equipes de cinco a sete funcionários. No outro extremo da questão, alguns especialistas argumentam que as tarefas estão ficando tão complexas que muitas equipes precisam ter mais de 100 membros.29 Infelizmente, a primeira ideia (as equipes de duas pizzas) é excessivamente simplista e a segunda parece ter perdido de vista o significado e a dinâmica das verdadeiras equipes.
Em geral, as equipes devem ser grandes o bastante para proporcionar as competências e perspectivas necessárias para realizar o trabalho, mas ainda pequenas o bastante para manter a coordenação eficiente e o envolvimento significativo de cada membro.30 “Você precisa obter um equilíbrio entre ter pessoas suficientes para fazer todas as coisas que precisam ser feitas, e manter a equipe pequena o bastante para que seja coesa e tome decisões com eficácia e rapidez”, diz Jim Hassell, um alto executivo da NBN Co que já trabalhou na Sun e na IBM.31 As equipes pequenas (com, digamos, menos de doze membros) operam com eficácia porque têm menos perdas de processo. Os membros das equipes menores também tendem a se sentir mais envolvidos porque conhecem os colegas de equipe (o que aumenta a confiança), têm mais influência sobre as normas do grupo e se sentem mais responsáveis pelo sucesso ou fracasso da equipe.
As empresas devem ter equipes de 100 pessoas se a tarefa for altamente complexa? A resposta é que um grupo tão grande provavelmente não é uma equipe, mesmo que a gestão o chame assim. Uma equipe existe quando seus membros interagem e influenciam uns aos outros, são mutuamente responsáveis por cumprir as metas comuns associadas aos objetivos organizacionais e se veem como uma entidade social dentro de uma empresa. É muito difícil que todos em uma unidade de trabalho de 100 pessoas influenciem uns aos outros e que sintam uma coesão suficiente para que se percebam como membros de uma equipe.
Os executivos na Whole Foods Market tinham consciência de que as equipes reais reúnem muito menos do que 100 pessoas quando abriram sua imensa loja no Columbus Circle, na cidade de Nova Iorque. A loja tinha 140 operadores de caixas, demais para ser considerada uma equipe dessa função, então a Whole Foods Market dividiu o grupo em equipes com uma dúzia de funcionários em cada. Todos os operadores de caixas se encontram mensalmente como um grupo enorme para discutir questões de produção, mas as equipes menores trabalham de maneira eficiente no dia a dia.32
Composição da equipe
	interdependência das tarefas Quanto os membros da equipe têm de compartilhar materiais, informações ou especialização para realizar suas tarefas.
Na maioria dos locais de trabalho, os funcionários devem ter mais do que competências técnicas; eles também precisam ser capazes e dispostos a realizar um trabalho em um ambiente de equipe. As competências de equipe são tão importantes na Royal Dutch/Shell que a gigante do setor de energia realiza um exercício especial Gourami de cinco dias na Europa, América do Norte, Ásia e Oriente Médio para observar com quanta eficácia os universitários (possíveis candidatos a empregos) trabalham sob pressão em um ambiente de equipe. “Trabalhar com os desafios do ‘mundo real’ do Gourami conscientizou todos nós sobre o valor de outras habilidades e aptidões e sobre a necessidade de trabalhar em equipe”, conta um estudante de engenharia mecânica que participou de um dos eventos.33
 Coordenação
• Alinhar o trabalho 
 com as outras
 pessoas
• Manter a equipe no 
 caminho certo
 Comunicação
• Compartilhar
 informações livre,
 eficiente e 
 respeitosamente
• Ouvir ativamente
 Conforto
• Mostrar empatia
• Fornecer 
 conforto 
 psicológico
• Criar confiança
 Resolução 
 de conflitos
• Diagnosticar fontes 
 de conflito
• Usar o melhor 
 estilo de resolução
 de conflitos
 Cooperação
• Compartilhar recursos
• Acomodar outras
 pessoas
Competências
do membro
de equipe
FIGURA 8.4 Cinco Cs da competência dos membros de equipe.
Fontes: Baseado em informações de V. Rousseau, C. Aubé, and A. Savoie, “Teamwork Behaviors: A Review and an Integration of Frameworks,” Small Group Research 37, no. 5 (2006), pp. 540–70; M.L. Loughry, M.W. Ohland, and D. D. Moore, “Development of a Theory-Based Assessment of Team Member Effectiveness,” Educational and Psychological Measurement 67, no. 3 (2007), pp. 505–24.
As características ou comportamentos mencionados com mais frequência em relação aos membros de equipe eficazes são os “cinco Cs” ilustrados na Figura 8.4: cooperação, coordenação, comunicação, conforto e resolução de conflitos. As três primeiras competências são basicamente (mas não inteiramente) relacionadas à tarefa, enquanto as duas últimas ajudam principalmente na manutenção da equipe:35
· Cooperação. Os membros de equipe eficazes estão dispostos e são capazes de trabalhar juntos em vez de sozinhos. Isso inclui compartilhar recursos e ser suficientemente adaptativo ou flexível para acomodar as necessidades e preferências dos demais membros da equipe, como reescalonar o uso do maquinário para que outro membro com um prazo mais apertado possa utilizá-lo.
· Coordenação. Os membros de equipe eficazes gerenciam ativamente o trabalho da equipe para que seja realizado de maneira mais eficiente e harmoniosa. Por exemplo, os membros eficazes mantêm a equipe no caminho certo e ajudam a integrar o trabalho realizado pelos diferentes membros. Em geral, isso exige que os membros de equipe eficazes conheçam o trabalho dos colegas, não apenas o próprio.
· Comunicação. Os membros de equipe eficazes transmitem as informações livremente (em vez de acumulá-las para si), de maneira eficiente (usando o melhor canal e a melhor linguagem) e respeitosamente (evitando despertar emoções negativas). Eles também ouvem ativamente os colegas de trabalho.
· Conforto. Os membros de equipe eficazes ajudam os colegas a manter um estado psicológico positivo e saudável. Eles demonstram empatia, oferecem conforto psicológico e colaboram com os sentimentos de confiança e autoestima dos colegas.
· Resoluçãode conflitos. O conflito é inevitável nos contextos sociais, então os membros de equipe eficazes têm as habilidades e a motivação para resolver as discordâncias entre colegas. Isso requer o uso eficaz de vários estilos de resolução de conflitos e também de habilidades de diagnóstico para identificar e resolver as fontes estruturais do conflito.
Quais funcionários tendem a ter essas competências de equipe? No alto da lista estão aqueles com altos níveis de dois traços de personalidade, a escrupulosidade e a extroversão, além de alta inteligência emocional. Além do mais, o antigo ditado “uma maçã podre estraga o cesto” parece se aplicar às equipes; um integrante que não possua essas competências de trabalho em equipe pode minar a dinâmica da equipe inteira.36
Diversidade da equipe Outra dimensão importante da composição da equipe é a diversidade. A diversidade da equipe parece ter efeitos positivos e negativos em sua eficácia.37 Vamos começar pelos benefícios da diversidade. As pesquisas sugerem que, em situações específicas, as equipes diversas são melhores do que as homogêneas na tomada de decisões. Um motivo é que pessoas de formações diferentes tendem a ver um problema ou uma oportunidade a partir de ângulos distintos. Os membros da equipe têm modelos mentais diferentes, então são mais propensos a identificar soluções viáveis para problemas difíceis.
Uma segunda justificativa de por que as equipes diversificadas tendem a tomar decisões melhores é que elas têm um conjunto mais amplo de competências técnicas. Por exemplo, cada equipe na Rackspace Hosting consiste em mais de uma dúzia de pessoas com habilidades diversas, por exemplo, gestão de contas, engenharia de sistemas, suporte técnico, experiência em faturamento e suporte de 
	data center. A empresa de infraestrutura empresarial na web necessita dessa diversificação de competências técnicas dentro de cada equipe para atender as necessidades dos clientes atribuídos à equipe. Uma terceira razão em favor das equipes com membros diversificados é que elas proporcionam melhor representação dos constituintes da equipe, como outros departamentos ou clientes com experiências similarmente diversificadas. Uma equipe responsável por projetar e lançar um novo serviço, por exemplo, deve ter representação das várias especializações da organização para que as pessoas nessas unidades de trabalho apoiem as decisões da equipe.
A diversidade da equipe oferece muitas vantagens, mas também apresenta uma série de desafios.38 Mais especificamente, funcionários com formações diversas demoram mais para se tornarem uma equipe de alto desempenho. Em parte, isso ocorre porque os respectivos membros levam mais tempo para se relacionar com pessoas diferentes deles, particularmente quando as outras pessoas têm perspectivas e valores diferentes (ou seja, quando têm um nível de diversidade profundo). As equipes diversificadas são suscetíveis a “rachaduras”, linhas divisórias hipotéticas que podem dividir uma equipe em subgrupos ao longo das dimensões de gênero, étnicas, profissionais ou outras. Essas rachaduras diminuem a eficiência da equipe ao reduzir a motivação para se comunicar e coordenar com os colegas de equipe no outro lado das divisões hipotéticas. Em contraste, os membros das equipes com um nível de diversidade mínimo sentem uma satisfação maior, passam por menos conflitos e têm melhores relações interpessoais. Por consequência, as equipes homogêneas tendem a ser mais eficazes nas tarefas que exigem um alto grau de cooperação e coordenação, como as equipes de atendimento de emergência.
PROCESSOS DE EQUIPE
	OA3
O terceiro conjunto de elementos no modelo de eficácia da equipe, conhecidos coletivamente como processos da equipe, inclui o desenvolvimento, as normas, a coesão e a confiança da equipe. Esses elementos representam as características da equipe que evoluem continuamente.
Desenvolvimento da equipe
Os membros da equipe devem resolver várias questões e passar por vários estágios de desenvolvimento antes de emergir como uma unidade de trabalho de sucesso. Para isso, precisam se conhecer e confiar uns nos outros, compreender e chegar a um acordo sobre suas res-
Muitas empresas tentam contratar astros com QIs nas alturas, mas estudos recentes sugerem que o desempenho mais elevado vem de funcionários que possuem boas competências de equipe. Um estudo inovador revelou que os melhores preditores do desempenho de uma unidade de trabalho são a sensibilidade social de seus membros (ou seja, sua inteligência emocional) e quão igualmente todos participam da discussão (ou seja, a alternância nas conversas). A inteligência geral (QI) ainda prevê a eficácia da equipe, mas muito menos do que as competências de equipe.34
Os Esquadrões das Forças de Segurança da Força Aérea dos Estados Unidos se destinam às operações “do outro lado da cerca”, então seu sucesso depende de um alto grau de desenvolvimento da equipe. “Tenho 13 caras sob o meu comando e todo dia eu trabalho com os mesmos 13 caras”, explica o líder de um dos esquadrões, o sargento Eric Hammons. “Eles sabem que quando entro em uma sala, eu vou dobrar à direita. E também sabem que, como vou virar à direita, eles vão virar à esquerda”. Esses esquadrões se transformam em equipes de alto desempenho com o treinamento contínuo em situações realistas. A foto mostra uma dessas equipes Ghostwalker treinando em uma missão de fogo simulado.39
pectivas funções, descobrir os comportamentos adequados e inadequados e aprender como se coordenar uns com os outros. Quanto mais tempo os membros da equipe trabalham juntos, mais desenvolvem modelos mentais comuns ou complementares, entendimento mútuo e rotinas de desempenho eficazes para completar o trabalho.
Um modelo popular que captura muitas atividades de desenvolvimento de equipes é exibido na Figura 8.5.40 O diagrama mostra as equipes passando sistematicamente de um estágio para o outro, enquanto as linhas tracejadas ilustram que as equipes podem voltar para um estágio de desenvolvimento anterior à medida que novos membros a integrem ou que outras condições afetem a maturidade da equipe. A formação, o primeiro estágio do desenvolvimento da equipe, é um período de teste e orientação no qual os membros se conhecem mutuamente e avaliam os benefícios e os custos da participação. As pessoas tendem a ser educadas, a respeitar a autoridade e a descobrir o que se espera delas e como se enquadrarão na equipe. O estágio de ataque é marcado pelo conflito interpessoal, pois os membros se tornam mais proativos e competem pelas várias funções na equipe. Além disso, eles tentam estabelecer normas de comportamento adequado e padrões de desempenho.
Durante o estágio de normatização, a equipe desenvolve seu primeiro senso real de coesão, à medida que as funções são estabelecidas e se forma um consenso em torno dos objetivos do grupo ou um modelo mental complementar baseado na equipe. No estágio de realização, os membros aprendem a coordenar de maneira eficiente e a resolver conflitos. Nas equipes de alto desempenho, todos são altamente cooperativos, têm um alto nível de confiança uns nos outros, são comprometidos com os objetivos do grupo e se identificam com a equipe. Finalmente, o estágio de encerramento ocorre quando a equipe está prestes a se dissolver. Nele, os membros deslocam sua atenção das tarefas para as relações.
O modelo de cinco estágios é consistente com o que os estudantes vivenciam nos projetos em equipe (como revela um estudo), mas está longe de ser uma representação perfeita do processo de desenvolvi-
mento da equipe. Por exemplo, ele não mostra que algumas equipes permanecem em um determinado estágio por mais tempo do que as outras. O modelo também mascara dois processos distintos durante o desenvolvimento da equipe: o desenvolvimento da identidade de equipe e o desenvolvimento da competência de equipe.41
· Desenvolvimento da identidade de equipe. O processo envolve a transição que os indivíduos fazem, de ver a equipe como algo que está “lá fora” para vê-la como algo aoqual pertencem. Em outras palavras, o desenvolvimento da equipe ocorre quando os funcionários mudam sua visão do “eles” para “nós”. Desenvolver a identidade de equipe tem a ver com se familiarizar com a equipe, torná-la parte da sua identidade social e moldá-la para se ajustar melhor ao seu protótipo de uma equipe ideal.
Encerramento
• Orientada para tarefas, comprometida
• Coordenação eficiente
• Alta cooperação e confiança
• Conflitos resolvidos rapidamente
Realização
• Estabelecer regras
• Concordar sobre os objetivos da equipe
• Formar modelos mentais da equipe
• Desenvolver coesão
Normatização
• Conflito interpessoal
• Competir pelas funções da equipe
• Influenciar objetivos e meios
• Estabelecer normas
Ataque
• Descobrir expectativas
• Avaliar o valor da participação
• Respeitar a autoridade existente
• Testar os limites do comportamento
Formação
FIGURA 8.5 Estágios de desenvolvimento da equipe.
· Desenvolvimento da competência de equipe. O processo inclui o desenvolvimento de rotinas habituais com os colegas e a formação de modelos mentais compartilhados ou complementares.42 Os modelos mentais da equipe são imagens mentais visuais ou relacionais compartilhadas pelos membros. Por exemplo, os membros de uma equipe recém-formada podem ter visões diferentes a respeito do atendimento ao cliente (qualidade da interação, velocidade do serviço, especialização técnica fornecida e assim por diante). À medida que a equipe se desenvolve, essas visões convergem para um modelo mental compartilhado de atendimento ao cliente. Uma metanálise recente informou que as equipes são mais eficazes quando seus membros compartilham modelos mentais comuns do trabalho.43
	função
Conjunto de comportamentos que se espera das pessoas devido às posições que ocupam em uma equipe ou organização.
Funções da equipe Uma parte importante do processo de desenvolvimento da equipe é a formação e o reforço das funções da equipe. Uma função é um conjunto de comportamentos que as pessoas deverão ter porque ocupam certas posições em uma equipe ou empresa.44 Em um contexto de equipe, algumas funções a ajudam a atingir seus objetivos; outras mantêm as relações dentro da equipe. Algumas funções são atribuídas formalmente a determinadas pessoas. Por exemplo, os líderes de equipe geralmente deverão iniciar a discussão, garantir que todos tenham oportunidade para apresentar suas opiniões e ajudar a equipe a chegar a um acordo sobre as questões discutidas.
Os membros da equipe recebem funções específicas dentro de suas responsabilidades de trabalho formais. Contudo, eles também assumem funções informais que correspondem a suas personalidades e valores e também aos desejos dos outros membros da equipe. Essas funções informais, que são negociadas durante todo o processo de desenvolvimento da equipe, variam do apoio aos demais membros até a sugestão de novas ideias. As funções informais da equipe são compartilhadas, mas muitas são associadas a uma ou duas pessoas na equipe.45 Acelerar o desenvolvimento da equipe por meio da formação da equipe A formação de equipes consiste nas atividades formais destinadas a aprimorar o desenvolvimento e o funcionamento de uma equipe de trabalho.46 Em grande medida, a formação da equipe tenta acelerar o respectivo processo de desenvolvimento, o qual pode ser aplicado às novas equipes, mas é introduzido com mais frequência naquelas existentes, que regrediram para estágios anteriores do desenvolvimento de equipe devido à rotatividade dos participantes ou à perda de foco.
Algumas intervenções de formação de equipes são focadas em tarefas. Elas esclarecem os objetivos de desempenho das equipes, aumentam a sua motivação para atingi-los e estabelecem um mecanismo de feedback sistemático sobre eles. Um segundo tipo de formação de equipes tenta melhorar as habilidades de resolução de problemas da equipe. Uma terceira categoria esclarece e reconstrói as percepções de cada membro quanto ao seu papel e também as expectativas que o membro tem em relação aos papéis dos demais membros. A formação de equipes pela definição dos papéis também ajuda a equipe a desenvolver modelos mentais compartilhados, ou seja, representações internas comuns do mundo externo; por exemplo, como interagir com os clientes, manter o maquinário e participar de reuniões. Pesquisas recentes indicam que os processos e o desempenho da equipe dependem da eficiência com que seus membros compartilham os modelos mentais pertinentes ao modo como devem trabalhar juntos.47
Atividades populares na formação de equipes48
	ATIVIDADE DE FORMAÇÃO DE EQUIPE
	DESCRIÇÃO
	EXEMPLO
	Eventos de voluntariado com a equipe
	Equipes de funcionários passam um dia prestando serviços públicos à comunidade.
	Os funcionários da Timberland trabalham em equipe para limpar o meio ambiente, plantar árvores e trabalhar em projetos de revitalização da comunidade.
	Competições de catadores/caça ao tesouro entre equipes
	As equipes seguem instruções para encontrar pistas ou objetos coletados em toda a comunidade.
	Com instruções e dispositivos de GPS, as equipes de funcionários da Verizon Wireless seguem 32 pistas por toda a cidade de Tampa em um limite de tempo de três horas.
	Competições esportivas/atléticas entre equipes
	Ampla variedade de esportes ou atividades físicas, variando de torneios de vôlei entre os departamentos a equipes competindo globalmente em atividades físicas.
	Mais de 200 equipes (sete funcionários por equipe) na Nestlé UK competem todo ano no Desafio Corporativo Global. Cada uma delas tem o desafio de fazer uma caminhada virtual em volta do mundo em 125 dias, o que dá cerca de dez mil passos por pessoa.
	Competições de culinária em equipes
	Os funcionários trabalham em equipes para preparar uma refeição sob a orientação de um chef de cozinha.
	Os funcionários nas operações de Singapura da empresa de engenharia alemã Siemens comparecem a aulas em uma padaria e depois testam suas habilidades de panificação em equipes.
Um quarto tipo de formação de equipes, e provavelmente o mais comum, se concentra em melhorar as relações entre os membros. Seu objetivo é ajudar os integrantes da equipe a se conhecerem melhor, desenvolverem confiança e criarem maneiras de administrar os conflitos internos. As intervenções populares, como as atividades de equipe no campo ou na floresta, batalhas de paintball e pistas de obstáculos, geralmente são oferecidas para criar relações de confiança. “Se dois colegas seguram a corda para você enquanto escala 10 metros, isso realmente é formação de equipe”, sugere um parceiro de uma empresa alemã de consultoria em comunicação que participou de um evento de formação de equipes.49
Embora as atividades de formação de equipes sejam populares, seu sucesso nem sempre é garantido.50 Um dos problemas é que as atividades de formação de equipes são utilizadas como soluções gerais para problemas específicos da equipe. Uma abordagem melhor é começar com um diagnóstico sólido da saúde da equipe e depois escolher as intervenções de formação de equipe que tratem dos pontos fracos dela.51 Outro problema é que a formação de equipes é aplicada como uma inoculação médica em dose única que toda equipe deve receber quando é formada. Na verdade, a formação da equipe é um processo contínuo, não um pontapé inicial de três dias de duração.52 Finalmente, devemos lembrar que a formação da equipe ocorre durante o trabalho, não apenas em uma pista de obstáculos ou em um parque nacional. As organizações devem estimular os membros da equipe a refletirem sobre suas experiências profissionais e a experimentarem a aprendizagem para o desenvolvimento da equipe na hora certa.
Normas da equipe
Normas são regras informais e expectativas compartilhadas que os grupos estabelecem para regular o comportamento dos seus membros. As normas se aplicam somente ao comportamento, não aos pensamentos ou sentimentos de caráter privado. Além disso, elas existem apenas para os comportamentos importantes para a equipe.53 As normas são impostas de várias maneiras. Os colegas fazem caretasquando nos atrasamos para uma reunião ou comentários sarcásticos se não concluímos a nossa parte do projeto dentro do prazo. As normas também são reforçadas diretamente por meio dos elogios dos membros de status mais elevado, mais acesso aos recursos valorizados ou outras recompensas disponíveis para a equipe. Contudo, os membros da equipe muitas vezes agem em conformidade com as normas dominantes sem reforço direto ou punição, pois se identificam com o grupo e querem alinhar o seu comportamento aos valores da equipe. Quanto mais estreitamente a identidade social de uma pessoa estiver conectada a um grupo, mais ela se sente motivada a evitar sanções negativas dele.54
Como as normas de equipe se desenvolvem Normas se desenvolvem quando as equipes se formam porque as pessoas precisam antecipar ou prever como as outras agirão. Até mesmo os eventos sutis durante a formação da equipe, como a forma como as pessoas se cumprimentam inicialmente e onde se sentam nas primeiras reuniões, podem dar início a normas que depois são difíceis de mudar. As normas também se formam à medida que os membros da equipe descobrem comportamentos que os ajudam a trabalhar de maneira mais eficaz (por exemplo, a necessidade de responder rapidamente a uma mensagem de e-mail). Em particular, um evento fundamental no histórico da equipe pode desencadear a formação de uma norma ou acentuar uma que antes era vaga. Uma terceira influência sobre as normas da equipe são as experiências e os valores que os membros trazem. Se os membros de uma nova equipe valorizam o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, é provável que se desenvolvam normas que desestimulem horas prolongadas ou sobrecarga de trabalho.55
Prevenção e mudanças das normas disfuncionais das equipes As normas da equipe muitas vezes se tornam profundamente arraigadas, então a melhor maneira de evitar aquelas que minam o sucesso organizacional ou o bem-estar dos funcionários é estabelecer normas desejáveis quando a equipe é formada pela primeira vez. Uma maneira de fazer isso é definir claramente as normas desejadas quando a equipe é criada. Outra abordagem é selecionar pessoas com valores adequados. Se os líderes organizacionais querem que suas equipes tenham normas de segurança fortes, devem contratar pessoas que já valorizem a segurança e que identifiquem claramente a importância desse fator quando a equipe é formada.
As sugestões até aqui se referem às novas equipes, mas como os líderes organizacionais mantêm as normas desejadas nas equipes estabelecidas? Um estudo recente oferece uma solução, mostrando que os líderes muitas vezes têm a capacidade de alterar as normas existentes.56 Ao manifestarem suas opiniões ou treinarem ativamente a equipe, muitas vezes eles conseguem subjugar as normas disfuncionais, ao mesmo tempo em que desenvolvem normas úteis. Uma segunda sugestão é introduzir recompensas em nível de equipe que se opõem às normas disfuncionais. No entanto, estudos relatam que os funcionários podem continuar seguindo uma norma disfuncional da equipe (por exemplo, limitar seus resultados), embora esse comportamento diminua sua remuneração. Finalmente, se as normas disfuncionais estiverem profundamente arraigadas e as soluções anteriores não funcionarem, pode ser necessário dissolver o grupo e substituí-lo por pessoas capazes de desenvolver normas mais favoráveis.
	formação de equipes Processo que consiste nas atividades formais destinadas a aprimorar o desenvolvimento e o funcionamento de uma equipe de trabalho.
	normas
Regras informais e expectativas compartilhadas que os grupos estabelecem para regular o comportamento de seus membros.
	coesão da equipe
Grau de atração que as pessoas sentem em relação à equipe e sua motivação para continuar sendo membros dela.
Coesão da equipe
A coesão da equipe é o grau de atração que as pessoas sentem em relação à equipe e sua motivação para continuar sendo membros dela. 
Trata-se de uma característica da equipe, incluindo até que ponto seus membros são atraídos para a equipe, são comprometidos com seus objetivos ou tarefas e sentem uma sensação coletiva de orgulho dela.57 Assim, a coesão da equipe é uma experiência emocional, não apenas um cálculo para decidir quem fica ou sai da equipe. Ela existe quando seus membros a tornam parte da sua identidade social. O desenvolvimento da equipe tende a reforçar sua coesão, pois os membros fortalecem sua identidade em relação à equipe durante o processo.
Influências sobre a coesão da equipe Diversos fatores influenciam a coesão da equipe: similaridade e interação dos membros, tamanho da equipe, barreiras de entrada, sucesso da equipe e concorrência ou desafios externos. Em sua maioria, esses fatores refletem a identidade social do indivíduo com o grupo e as crenças sobre como a participação na equipe satisfará as necessidades pessoais.
· Semelhança entre os membros. Os sociólogos sabem há bastante tempo que as pessoas são atraídas por outras que são semelhantes a elas.58 Esse efeito semelhança-atração ocorre porque presumimos que pessoas parecidas conosco e com históricos semelhantes são mais confiáveis e têm maior probabilidade de nos aceitar. Também esperamos ter menos experiências negativas com elas, como conflitos e violações de nossas expectativas e crenças. Assim, as equipes têm ou desenvolvem alta coesão mais rapidamente quando seus membros são semelhantes. As equipes com membros mais diversos, por outro lado, demoram mais e têm mais dificuldade para se tornarem coesas. Essa dificuldade depende da forma de diversidade, entretanto. As equipes compostas de indivíduos de diferentes grupos de trabalho parecem se tornar coesas com tanta facilidade quanto aquelas com indivíduos com os mesmos empregos.59
· Tamanho da equipe. As equipes menores tendem a ter mais coesão do que as maiores, pois é mais fácil poucas pessoas entrarem em acordo sobre os objetivos e coordenarem as atividades de trabalho. No entanto, as equipes pequenas têm menos coesão quando não possuem membros suficientes para realizar as tarefas necessárias.
· Interação dos membros. As equipes tendem a ter mais coesão quando seus membros interagem entre si com bastante regularidade. Isso ocorre quando eles executam tarefas altamente independentes no mesmo espaço físico.
· Barreiras de entrada parciais. As equipes tendem a ter mais coesão quando a entrada na equipe é restrita. As equipes de elite dão mais prestígio a seus membros, o que por sua vez aumenta o valor de participar dela. Ao mesmo tempo, pesquisas sugerem que as iniciações mais conturbadas podem enfraquecer a coesão da equipe devido aos efeitos adversos da humilhação, mesmo para os que toleram bem a iniciação.69
Até recentemente, a equipe de produção da La-Z-Boy, Inc., trabalhava em grupos funcionais. Os estofadores trabalhavam juntos em uma área, as armações eram fabricadas em outra área. Agora, os trabalhadores estão organizados em equipes interfuncionais. Uma equipe de cadeira La-Z-Boy possui três estofadores, um montador de armações, uma pessoa que produz o estofamento e uma que completa a montagem e embalagem. Ao trabalhar lado a lado para construir um móvel completo, esses funcionários têm mais coesão de equipe e maior comprometimento com a qualidade do produto. “A ideia é ajudar a tornar os trabalhadores responsáveis pelo resultado, mas também dar-lhes uma sensação de propriedade com o que fazem”, afirma um gerente de produção da La-Z-Boy.63
· Sucesso da equipe. A coesão é tanto emocional quanto instrumental, com esta última se referindo à noção de que as pessoas sentem mais coesão em relação a equipes que satisfaçam suas necessidades e objetivos. Por consequência, a coesão aumenta com o nível de sucesso da equipe.61 Além disso, os indivíduos são mais propensos a relacionar suas identidades sociais às equipes bem-sucedidas do que àquelas com uma série de fracassos.62
· Concorrência e desafios externos. A coesão da equipe tende a aumentar quando os membros se deparam com a concorrência externa ou têm um objetivo valorizado que seja desafiador. Isso poderiaincluir uma ameaça de um concorrente externo ou a concorrência amigável das outras equipes. Os funcionários valorizam sua participação na equipe devido à sua capacidade para vencer a ameaça ou a concorrência e como uma forma de apoio social. No entanto, a coesão pode se dissipar quando as ameaças externas são graves, porque são estressantes e forçam as equipes a tomar decisões menos eficazes.64
Consequências da coesão da equipe Toda equipe deve ter algum nível mínimo de coesão para manter sua existência. Quem pertence a equipes de alta coesão se sente motivado a manter sua participação e a ajudar a equipe a ter um desempenho eficaz. Em comparação com as equipes de baixa coesão, os membros das de alta coesão passam mais tempo juntos, compartilham informações com mais frequência e se sentem mais satisfeitos uns com os outros. Eles também oferecem uns aos outros mais apoio social em situações de estresse.65 Os membros das equipes de alta coesão geralmente são mais sensíveis às necessidades dos outros membros e desenvolvem relações interpessoais melhores, reduzindo assim o conflito disfuncional. Nas ocasiões em que surge o conflito, os membros tendem a resolver suas diferenças de maneira rápida e eficaz. Com uma cooperação melhor e maior conformidade às normas, as equipes de alta coesão geralmente têm um desempenho melhor do que as de baixa coesão.66
Entretanto, é preciso analisar duas questões importantes quanto à relação coesão-desempenho. Primeiro, apesar de normalmente presumirmos que a coesão leva ao melhor desempenho da equipe, explicamos anteriormente que o desempenho (sucesso) é um preditor de coesão. Na verdade, um estudo recente estimou que o desempenho da equipe possui um efeito mais forte sobre a coesão do que vice-versa. Em outras palavras, o desempenho da equipe provavelmente afetará sua coesão, enquanto sua coesão terá menos efeito sobre seu desempenho.67
Segundo, o efeito mais fraco da coesão sobre o desempenho pode ser explicado por outra questão que precisa ser trabalhada. Como vemos na Figura 8.6, a coesão da equipe aumenta seu desempenho apenas quando as normas da equipe são compatíveis com os valores e objetivos organizacionais. Quando as normas da equipe são contraproducentes (por exemplo, quando encorajam o absenteísmo ou desincentivam os funcionários a trabalhar mais produtivamente), uma equipe coesa normalmente tem desempenho pior do uma incoesa. O efeito ocorre porque a coesão motiva os funcionários a trabalharem em um nível mais consistente 
	Desempenho moderadamente alto na tarefa
	Alto desempenho na tarefa
	Desempenho moderadamente baixo na tarefa
	Baixo desempenho
na tarefa
Normas da equipe apoiam os objetivos da empresa
Normas da equipe em conflito
com os objetivos
da empresa
	Baixa	Alta
Coesão da equipe
FIGURA 8.6 Efeito da coesão da equipe sobre o desempenho na tarefa.
	Tipo de confiança	Descrição
	Confiança baseada na identificação
	• Baseada em modelos mentais e valores comuns • Aumenta com a identidade social da pessoa com a equipe
	
	
	Confiança baseada no conhecimento
	· Baseada na previsibilidade e na competência
· Bastante sólida
	
	
	Confiança baseada no cálculo
	· Baseada na dissuasão
· Frágil e de potencial limitado porque depende de punição
Alta
Nível potencial de
confiança
Baixa
FIGURA 8.7 Três bases da confiança nas equipes.
com as normas da equipe. Quando as normas prejudicam o desempenho da organização, a alta coesão motiva os funcionários a reduzirem o desempenho da equipe.68
Confiança na equipe
Qualquer relacionamento, incluindo aquele entre os membros da equipe, depende de um certo grau de confiança. 69 Confiança refere-se às expectativas positivas nutridas por uma pessoa em relação a outra nas situações que envolvem risco (ver Capítulo 4).70 Um alto nível de confiança ocorre quando as outras pessoas o afetam nas situações nas quais você está em risco, mas você acredita que elas não lhe prejudicarão. A confiança inclui as suas crenças e seus sentimentos conscientes a respeito da relação com os demais membros da equipe. Em outras palavras, uma pessoa avalia logicamente a situação como confiável e sente que é digna de confiança.71 A confiança é construída sobre três bases: cálculo, conhecimento e identificação (ver Figura 8.7).
A confiança baseada no cálculo representa um cálculo lógico de que os outros membros da equipe agirão adequadamente porque enfrentarão sanções se as respectivas ações violarem expectativas razoáveis.72 Ela oferece o menor potencial de confiança e é facilmente quebrada por uma violação das expectativas. Geralmente, a confiança baseada no cálculo não consegue sustentar as relações de uma equipe porque se baseia na dissuasão. A confiança baseada no conhecimento se baseia na previsibilidade do comportamento de outro membro da equipe. Mesmo que não concordemos com as ações de um determinado membro da equipe, sua consistência gera algum nível de confiança. A confiança baseada no conhecimento também está relacionada à confiança na capacidade ou competência da outra pessoa, como aquela que existe quando confiamos em um médico.73 A confiança baseada no conhecimento oferece um nível potencial mais alto de confiança e é mais estável, pois se desenvolve ao longo do tempo.
	equipes autodirigidas (EADs) Grupos de trabalho multifuncionais organizados em torno dos processos que originam um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e que possuem autonomia substancial para executá-las.
A confiança baseada na identificação se baseia na compreensão mútua e na ligação emocional entre os membros da equipe, e ocorre quando estes pensam, sentem e agem uns como os outros. As equipes de alto desempenho exibem esse nível de confiança porque compartilham os mesmos valores e modelos mentais. A confiança baseada na identificação tem o potencial de ser o mais forte e sólido dos três tipos de confiança. O autoconceito do indivíduo se baseia parcialmente na participação na equipe e ele acredita que os valores dos membros são bastante parecidos, então quaisquer transgressões por outros membros da equipe logo são perdoadas. As pessoas relutam mais em reconhecer uma violação dessa confiança de alto nível porque ela atinge o centro do seu autoconceito.
Dinâmica da confiança na equipe Quando entram em uma equipe, os funcionários normalmente têm níveis moderados ou altos, não baixos, de confiança em seus colegas. A principal explicação para a confiança inicialmente elevada (chamada confiança rápida) nos contextos organizacionais é que as pessoas geralmente acreditam que os colegas membros da equipe são razoavelmente competentes (confiança baseada no conhecimento) e que tendem 
a desenvolver algum grau de identidade social com a equipe (confiança baseada na identificação). Mesmo quando trabalhamos com estranhos, a maioria de nós demonstra algum nível de confiança, no mínimo porque isso apoia o nosso autoconceito de ser uma pessoa boa.74 Contudo, a confiança é frágil nos novos relacionamentos, pois se baseia em pressupostos em vez de experiências estabelecidas. Por consequência, estudos informam que a confiança tende a diminuir com o passar do tempo, não a aumentar. É lamentável, pois os funcionários se tornam menos tolerantes e menos cooperativos entre si à medida que seu nível de confiança diminui, o que mina a equipe e a eficácia organizacional.75
O modelo de eficácia da equipe é um guia útil para compreender como as equipes funcionam (e não funcionam) nas organizações. A partir desse conhecimento, investigaremos resumidamente dois tipos de equipes que receberam uma atenção considerável entre os especialistas e profissionais em CO: equipes autodirigidas e equipes virtuais.
EQUIPES AUTODIRIGIDAS
A cena de abertura deste capítulo descreveu duas fábricas da Reckitt Benckiser na Grã-Bretanha que operam com envolvimento mínimo da gerência na tomada de decisões ou nas atividades da linha de produção. Em vez de gerentes, as instalações utilizam equipes autodirigidas. Equipes autodirigidas (EADs), também conhecidas como grupos semiautônomos, sãogrupos multifuncionais, organizados em torno de processos de trabalho, que concluem um trabalho que exige várias tarefas interdependentes e que têm autonomia substancial para executá-las.76
A definição captura duas características especiais das EADs. Primeiro, essas equipes concluem um trabalho que exige várias tarefas interdependentes. Esse tipo de arranjo de trabalho agrupa os membros da equipe ao mesmo tempo em que minimiza a interdependência e a interação com funcionários externos a ela. O resultado é um grupo coeso de funcionários que dependem uns dos outros para realizar suas tarefas individuais. Por exemplo, os funcionários da Reckitt Benckiser responsáveis pela fabricação do desinfetante Lysol® são responsáveis por toda a linha de produção, desde receber a matéria-prima até embalar o produto.
A segunda característica distintiva das EADs é que elas têm autonomia substancial sobre a execução de suas tarefas. Em particular, essas equipes planejam, organizam e controlam as atividades de trabalho com pouco ou nenhum envolvimento direto de um supervisor de status mais elevado. As equipes das fábricas da Reckitt Benckiser, por exemplo, são consideradas autodirigidas porque têm uma autonomia e uma responsabilidade consideráveis pelas decisões em sua área de trabalho, incluindo a gestão do estoque, a eficiência de produção e questões relacionadas.
OA4
A Whole Foods Market opera com equipes autodirigidas. Cada loja possui cerca de dez equipes, como a de alimentos preparados, de caixas/atendimento e de frutos do mar. As equipes são “autodirigidas” porque seus membros tomam decisões sobre suas unidades de trabalho com interferência mínima da gerência. “Cada equipe é (...) responsável por administrar seu próprio negócio”, explica John Mackey, cofundador da Whole Foods Market. “Ela recebe uma demonstração do resultado; é responsável por gerenciar estoques, produtividade da mão de obra e margens brutas; e seus membros são responsáveis por diversas decisões sobre posicionamento de produtos”.77
Equipes autodirigidas são encontradas em muitos setores, variando do petroquímico à produção de peças para aeronaves. A maioria das empresas de fabricação mais bem cotadas da América do Norte conta com EADs.78 As equipes autodirigidas se tornaram uma maneira tão popular de organizar os funcionários em indústrias, empresas de serviço e governos que muitas empresas nem mesmo sabem que já as possuem. A popularidade das EADs é coerente com as pesquisas que indicam que elas têm o potencial de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho. Por exemplo, um estudo constatou que as concessionárias de automóveis que organizam os funcionários em EADs são significativamente mais lucrativas do que as que possuem funcionários sem uma estrutura de equipe. Outro estudo divulgou que a satisfação dos clientes, no curto e longo prazo, aumentou após a organização dos garis de uma cidade alemã em EADs.79
Fatores do sucesso das equipes autodirigidas
O sucesso da implementação das equipes autodirigidas depende de diversos fatores.80 As EADs devem ser responsáveis por todo um processo de trabalho, por exemplo, fabricar um produto ou fornecer um serviço completo. Essa estrutura mantém cada equipe suficientemente independente das demais, mas ainda exige um grau relativamente alto de interdependência entres os funcionários dentro da equipe.81 As EADs também devem ter autonomia suficiente para organizar e coordenar o seu trabalho. A autonomia permite que elas reajam com mais rapidez e eficácia às demandas de clientes e partes interessadas, além de motivar seus membros com sentimentos de autocapacitação. Por fim, as EADs são mais bem-sucedidas quando o local de trabalho e a tecnologia apoiam a coordenação e a comunicação entre os membros da equipe e aumentam o enriquecimento do trabalho.82 Infelizmente, é muito comum que a gerência simplesmente chame um grupo de funcionários de “equipe”, apesar deles permanecerem isolados pelo arranjo físico do espaço de trabalho, pela estrutura de linha de montagem e outras tecnologias.
EQUIPES VIRTUAIS
Muitas de suas fábricas são operadas por equipes autodirigidas, mas a Reckitt Benckiser costuma utilizar equipes virtuais em marketing, sistemas da informação e outras atividades de escritório. As equipes virtuais são aquelas cujos membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e que são ligados pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais.83 As equipes virtuais diferem das equipes tradicionais de duas maneiras: (1) geralmente não se localizam no mesmo espaço físico e, devido a esse fato, (2) os membros das equipes virtuais dependem basicamente das tecnologias da informação em vez da interação pessoal para se comunicar e coordenar seus esforços de trabalho.
As equipes virtuais se disseminaram na maioria das organizações, uma tendência que deve continuar no futuro. Dois terços dos gerentes de recursos humanos estimam que o uso de equipes virtuais crescerá rapidamente nos próximos cinco anos.84 Em multinacionais como a IBM, quase todos os trabalhadores do conhecimento pertencem a equipes virtuais. Um motivo para essas equipes serem tão comuns é que as tecnologias da informação tornaram mais fácil do que nunca a comunicação e coordenação à longa distância.85 A transição do trabalho baseado em produção para aquele baseado em conhecimento é um segundo motivo para a viabilidade do trabalho em equipe virtual. Ainda não é possível fabricar um produto físico quando os membros da equipe estão distantes uns dos outros, mas hoje em dia quase todos nós trabalhamos principalmente processando conhecimento.
As tecnologias da informação e o trabalho baseado no conhecimento possibilitam a existência das equipes virtuais, mas a aprendizagem organizacional e a globalização são duas razões para que elas sejam cada vez mais necessárias. As equipes virtuais representam uma parte natural do processo de aprendizagem organizacional porque estimulam os funcionários a compartilhar e usar o conhecimento quando a geografia limita as formas de colaboração mais diretas. A globalização torna as equipes virtuais cada vez mais necessárias porque os funcionários estão espalhados por todo o planeta em vez de concentrados em um edifício ou uma cidade. Desse modo, os negócios globais dependem do trabalho em equipe virtual para alavancar seu capital humano.
	DEBATE
As equipes virtuais valem mesmo a pena?
As equipes virtuais eram uma raridade antes do nascimento estudos mostram que os membros de equipes virtuais têm meda Internet. Duas décadas depois, elas são quase tão comuns nos confiança do que os membros que dividem o mesmo esquanto as equipes presenciais. As equipes virtuais são cada paço físico, ou então que sua confiança é muito mais frágil. Na vez mais possíveis porque mais de nós trabalham com conhe- verdade, os especialistas oferecem uma recomendação princimento, não com produção física. Além disso, as tecnologias cipal para aumentar a confiança entre os membros de equipes da informação facilitam a comunicação instantânea com cole- virtuais: fazer com que passem algum tempo juntos no mesmo gas ao redor do mundo. Em parte, as equipes virtuais até vira- espaço físico. “Quando você funda uma empresa, todos preram descoladas. É quase uma honra poder dizer que pertence cisam estar em sintonia quanto ao que é importante”, alerta a uma equipe espalhada por vários continentes. Leonard Speiser, um empreendedor veterano de empresas de 
Mas sejam elas estilosas ou prosaicas, as equipes virtuais Internet que também trabalhou no Yahoo! e no eBay. “Você parecem cada vez mais necessárias para a vantagem compe- precisa poder se reunir para conversar, conhecer os outros. titiva de uma organização. Este capítulo afirma que precisa- Fazer isso virtualmente é muito trabalhoso”.88
mos das equipes virtuais para praticar a aprendizagem orga- Uma terceira desvantagem das equipes virtuais é que nizacional com eficácia. O conhecimento se tornou a moeda quanto mais longe as pessoas estão umas das outras, mais detroca do sucesso organizacional, e a globalização garante suas experiências, crenças, culturas e expectativas serão dique esse conhecimento fica espalhado por todo o mundo. Em ferentes. Essas diferenças podem ser vantajosas para algusuma, as organizações estão em desvantagem a menos que mas decisões, é claro, mas também podem ser uma maldição usem diversas equipes virtuais. para o desenvolvimento e o desempenho da equipe. “Todos 
Como alguém poderia dizer que as equipes virtuais não precisam ter a mesma ideia do que representa o sucesso”, valem a pena, especialmente quando a aprendizagem orga- aconselha Rick Maurer, consultor de liderança em Arlington, nizacional é um dos quatro pilares da eficácia organizacional Virgínia. “Sem esse foco de laser, é muito fácil para o pessoal (ver Capítulo 1)? Bem, na verdade, é possível apresentar al- em Bangalore desenvolver uma imagem diferente do sucesso guns argumentos contra elas. Em geral, os críticos não negam do que a de seus colegas em Bruxelas. Agora multiplique isso o valor potencial de usar equipes virtuais para compartilhar por mais alguns locais e o resultado é uma bagunça”.89 conhecimentos. Em vez disso, eles somam as características Mais um motivo pelo qual as empresas deveriam pensar negativas e concluem que elas superam os benefícios da prá- duas vezes antes de confiar nas equipes virtuais: as pessoas tica. Na verdade, quando os CIOs são solicitados a identificar parecem ter menos influência ou controle sobre colegas disos maiores desafios da globalização, 70% listam a gestão de tantes do que sobre aqueles com os quais compartilham um equipes virtuais como sua principal preocupação.86 espaço físico. Um membro de equipe que passa pela sua esta-
Um problema constante com as equipes virtuais é que elas ção de trabalho para perguntar como vai sua parte do relatório não têm a riqueza da comunicação presencial. O Capítulo 9 ofe- surte muito mais efeito do que um e-mail neutro, ou mesmo rece mais detalhes sobre essa questão importante, mas nenhu- enraivecido, enviado de longe.
ma tecnologia da informação existente consegue igualar o volu- Talvez seja por isso que as pesquisas revelam menos satisme e variedade das informações transmitidas entre indivíduos fação com os membros de equipes virtuais do que com os das localizados na mesma sala. É por isso que a Toyota, a PSA Peu- equipes presenciais.90 Um estudo mostrou que os colegas disgeot Citroën e outras empresas fazem com que suas equipes se tantes recebiam de duas a três vezes mais reclamações do que reúnam no mesmo espaço físico. Assim, é possível trocar infor- os próximos sobre falta de dedicação em projetos compartilhamações em grande quantidade com mais rapidez e precisão do dos, atrasos em projetos, desrespeito a prazos, falta de aviso que com os métodos mais grosseiros que as equipes virtuais têm sobre prazos perdidos, alterações sem aviso e fornecimento de à sua disposição. O videochat com múltiplos participantes está informações equivocadas. Quando perguntados sobre quanto se aproximando da conversa presencial, mas ainda exige muita tempo demoram para resolver esses problemas, mais de metabanda e fica aquém em termos de riqueza da comunicação. de dos respondentes indicou alguns dias para os membros de 
Outro problema das equipes virtuais é que as pessoas equipes próximos, enquanto a maioria estimou algumas semaconfiam umas nas outras quando estão próximas.87 Diversos nas ou mais para membros de equipes distantes.
	equipes virtuais
Equipes cuja atuação atravessa fronteiras de espaço, tempo e organizacionais e cujos membros são ligados pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais.
Fatores do sucesso das equipes virtuais
As equipes virtuais têm todos os desafios das tradicionais, além das complicações da distância e do tempo. Felizmente, os pesquisadores de CO têm demonstrado um forte interesse pelas equipes virtuais e seus estudos estão buscando maneiras de aumentar a eficácia dessas equipes.91 Primeiro, além de ter as competências de equipe descritas anteriormente neste capítulo, os membros das equipes virtuais bem-sucedidas devem ter boas habilidades de tecnologia de comunicação, fortes habilidades de autoliderança para motivá-los e guiar seu comportamento sem colegas e chefes em volta e uma inteligência emocional mais alta para que possam decifrar os sentimentos dos outros membros da equipe a partir do e-mail e de outros meios de comunicação limitados.
Segundo, as equipes virtuais devem ter uma caixa de ferramentas de canais de comunicação (e-mail, lousas virtuais, videoconferência, etc.) e também a liberdade para escolher os canais que funcionam melhor para elas. Isso pode parecer óbvio, mas infelizmente a alta gerência tende a impor determinada tecnologia às equipes virtuais, muitas vezes com base nos conselhos de consultores externos, e espera que os membros da equipe usem a mesma tecnologia de comunicação em todo o seu trabalho. Por outro lado, as pesquisas sugerem que os canais de comunicação ganham e perdem importância com o passar do tempo, dependendo da tarefa e do nível de confiança.
Terceiro, as equipes virtuais precisam de muita estrutura. Em uma análise recente das equipes virtuais eficazes, muitos dos princípios das equipes virtuais de sucesso estavam relacionados com a criação dessas estruturas, como objetivos operacionais claros, processos de trabalho documentados e funções e responsabilidades acordadas.92 A recomendação final é que os membros da equipe virtual devem se encontrar pessoalmente relativamente cedo no processo de desenvolvimento da equipe. A ideia pode parecer contraditória em relação à noção de equipes virtuais, mas até agora nenhuma tecnologia substituiu a interação pessoal para o alto nível de ligação e compreensão mútua.93
TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE
As equipes autodirigidas, as equipes virtuais e praticamente todos os outros grupos devem tomar decisões. Sob certas condições, as equipes são mais eficazes do que os indivíduos que trabalham isoladamente na identificação de problemas, escolha de alternativas e avaliação das suas decisões. Para alavancar esses benefícios, porém, primeiro precisamos compreender as restrições sobre a tomada de decisão eficaz em equipe. Depois, examinamos as estruturas de equipe específicas que tentam superá-las.
Restrições sobre a tomada de decisão em equipe
Qualquer pessoa que tenha passado tempo suficiente no local de trabalho pode citar várias maneiras pelas quais as equipes tropeçam na tomada de decisão. Os quatro problemas mais comuns são as restrições de tempo, o medo da avaliação, a pressão para se conformar e os elementos do pensamento de grupo.
Restrições de tempo Diz o ditado que as comissões registram minutas e desperdiçam horas. Isso reflete o fato de que as equipes levam mais tempo do que os indivíduos para tomar decisões.94 Ao contrário dos indivíduos, as equipes necessitam de tempo adicional para organizar, coordenar e manter relações. Quanto maior o grupo, mais tempo é necessário para tomar uma decisão. Os integrantes da equipe precisam de tempo para conhecer uns aos outros e construir relacionamentos. Eles precisam gerir um processo de comunicação imperfeito para que haja compreensão suficiente das ideias alheias, além de coordenar funções e regras de ordem dentro do processo de decisão.
Outra restrição relacionada ao tempo encontrada na maioria das estruturas de equipe é que apenas uma pessoa pode falar de cada vez.95 Esse problema, conhecido como produção de bloqueio, mina a geração de ideias de várias maneiras. Primeiro, os membros da equipe precisam ouvir a conversa para encontrar um momento oportuno para falar e esse monitoramento dificulta a sua concentração nas próprias ideias. Segundo, as ideias são passageiras, então quanto mais eles esperarem para falar, mais provável que as ideias venham a desaparecer. Terceiro, os membros da equipe se lembram dos pensamentos passageiros ao se concentrar neles, mas isso os força a prestar menos atenção à conversa. Ao ignorar o que as outraspessoas dizem, os membros da equipe deixam passar outras ideias potencialmente boas e também a oportunidade de transmitir as próprias ideias para os outros membros do grupo.
Medo da avaliação Os membros de equipes muitas vezes hesitam em mencionar ideias que parecem bobas porque acreditam (em geral, corretamente) que os outros membros estão os avaliando em silêncio96. Esse medo da avaliação se baseia no desejo do indivíduo de criar uma apresentação pessoal favorável e na necessidade de proteger sua autoestima. Ele é mais comum quando as reuniões são frequentadas por pessoas com níveis de status ou experiência diferentes ou quando os membros da equipe avaliam formalmente o desempenho uns dos outros durante o ano (como em um feedback de 360 graus). As ideias criativas muitas vezes parecem bizarras ou ilógicas quando são apresentadas pela primeira vez, de modo que o medo da avaliação tende a desestimular os funcionários a mencioná-las na frente dos colegas.
Pressão para se conformar A coesão da equipe leva os funcionários a se conformarem com as normas da equipe. Esse controle mantém o grupo organizado em torno de objetivos comuns, mas também pode induzir os membros a suprimirem suas opiniões divergentes, particularmente quando uma forte norma da equipe está relacionada com a questão. Quando alguém coloca um ponto de vista que viola a opinião da maioria, outros membros podem punir o violador ou tentar persuadi-lo de que sua opinião está errada. O conformismo também pode ser sutil. Até certo ponto, dependemos das opiniões das outras pessoas para validar as nossas próprias. Se os colegas não concordam conosco, começamos a questionar novas opiniões, mesmo sem pressão ostensiva por parte deles.
Pensamento de grupo O pensamento de grupo se refere à tendência de grupos altamente coesos de valorizarem o consenso às custas da qualidade da decisão.97 O conceito inclui os efeitos disfuncionais do conformismo sobre a tomada de decisão em equipe, que acabamos de descrever, além de abranger as consequências disfuncionais de tentar manter a harmonia dentro da equipe. Esse desejo de harmonia existe como uma norma do grupo e fica mais evidente quando os membros da equipe têm uma forte identidade social com o grupo. Supostamente, o pensamento de grupo ocorre com mais frequência quando a equipe está isolada em relação às pessoas de fora, seu líder tem opiniões fortes (em vez de ser imparcial), ela está sob estresse devido a uma ameaça externa, passou por fracassos recentes ou outros problemas de tomada de decisão e não pode contar com uma orientação clara a partir das políticas ou procedimentos da empresa.
O termo pensamento de grupo (groupthink) atualmente faz parte da linguagem diária, mas os especialistas rejeitaram o conceito. O principal problema com o conceito de pensamento de grupo é que ele consiste em diversos elementos que não se aglutinam, e algumas de suas características melhoram em vez de minar a tomada de decisão em algumas situações. Além disso, quase todo o apoio para o conceito de pensamento de grupo vem de estudos de caso, muitos dos quais são problemáticos.98
O conceito de pensamento de grupo pode estar dando seus últimos suspiros, mas elementos específicos da ideia permanecem relevantes enquanto problemas na tomada de decisão em equipe. Um desses elementos, o conformismo, foi identificado anteriormente como um problema na tomada de decisão em equipe. O excesso de confiança é outro elemento do pensamento de grupo que também merece continuar recebendo atenção. Os estudos são consistentes em demonstrar que equipes altamente confiantes possuem uma falsa sensação de invulnerabilidade, o que as torna menos atenciosas na tomada de decisão do que as equipes com níveis moderados de confiança.99 Esse efeito do excesso de confiança está relacionado com os problemas da autovalorização descritos no Capítulo 3 e com os efeitos adversos de humores e emoções positivos na qualidade da tomada de decisão (ver Capítulo 7).
Estruturas de equipe para aprimorar a tomada de decisão
	produção de bloqueio
Restrição de tempo na tomada de decisão em equipe devido à exigência procedimental de que apenas uma pessoa pode falar de cada vez.
	medo da avaliação
Problema de tomada de decisão que ocorre quando indivíduos relutam em mencionar ideias que parecem tolas por acreditarem (muitas vezes acertadamente) que os outros membros da equipe os avaliarão silenciosamente.
	pensamento de grupo Tendência dos grupos altamente coesos a valorizarem o consenso à custa da qualidade da decisão.
A tomada de decisão em equipe é cheia de problemas, mas dos estudos que identificam esses problemas também surgem várias soluções. Os membros da equipe precisam ser confiantes em sua tomada de decisão, mas não tão confiantes a ponto de se sentirem coletivamente invulneráveis. Para isso são necessárias normas de equipe que estimulem o raciocínio crítico e também a diversificação dos membros da equipe. É preciso haver mecanismos de controle e 
equilíbrio para evitar que uma ou duas pessoas dominem a discussão. A equipe deve ser grande o bastante para possuir o conhecimento coletivo para resolver o problema, mas também pequena o bastante para que não consuma tempo demais ou restrinja a contribuição individual.
As estruturas de equipe também ajudam a minimizar os problemas descritos ao longo das últimas páginas. Quatro estruturas têm o potencial de melhorar a tomada de decisão em equipe: conflito construtivo, brainstorming, brainstorming eletrônico e a técnica de grupo nominal.
Conflito construtivo Uma maneira popular de aprimorar a tomada de decisão em equipe na empresa Corning é atribuir ideias promissoras a equipes de duas pessoas, que passam até quatro meses analisando a viabilidade delas. Uma característica especial do processo nessa empresa de cerâmica e vidro é que a equipe sempre é composta de um indivíduo especializado em marketing e outro com conhecimento técnico. Essa combinação “óleo e água” às vezes provoca conflitos, mas parece gerar ideias e avaliações melhores. “Produzimos um ótimo conflito construtivo dessa maneira”, afirma Deborah Mills, que lidera a equipe de marketing em estágio inicial da Corning.100
O conflito construtivo ocorre quando as pessoas se concentram na questão e mantêm o respeito pelas pessoas que têm outros pontos de vista. O conflito é chamado de construtivo porque encoraja os indivíduos a apresentarem pontos de vista divergentes para que as ideias e recomendações possam ser esclarecidas, re-elaboradas e testadas para garantir sua integridade lógica. A análise e o pensamento crítico ajudam os participantes a reanalisarem seus pressupostos e sua lógica. O principal desafio do conflito construtivo é que as pessoas ficam na defensiva quando suas ideias são questionadas, mesmo quando as críticas são lógicas e bem-educadas. Por consequência, o conflito construtivo muitas vezes se degenera, produzindo comportamentos defensivos e ataques pessoais. A tendência pode explicar por que o conflito construtivo não é consistentemente benéfico para a tomada de decisão em todos os estudos.101 A questão será explorada em mais detalhes no Capítulo 11, junto com estratégias específicas para a minimização dos efeitos emocionais do conflito aliada à preservação do debate construtivo.
Brainstorming Brainstorming é um evento de equipe no qual os participantes tentam inventar tantas ideias quanto puderem. O processo foi criado pelo executivo de publicidade Alex Osborn em 1939 e possui quatro regras simples para maximizar a quantidade e qualidade das ideias apresentadas: (1) falar livremente: descrever até mesmo as ideias mais loucas; (2) não criticar as outras pessoas ou suas ideias; (3) fornecer o máximo possível de ideias: a respectiva qualidade aumenta com a sua quantidade; (4) aproveitar as ideias que as outras pessoas apresentaram. O objetivo dessas regras é estimular o pensamento divergente e ao mesmo tempo minimizar o medo da avaliação e outros problemas de dinâmica de equipe.102
Apesar de ter se tornado incrivelmente popular quandofoi introduzido, o brainstorming perdeu credibilidade com o passar dos anos, mas quase sempre pelos motivos errados. Primeiro, um artigo em uma revista de negócios na década de 1950 fez uma caricatura grosseira do processo.103 Segundo, diversos estudos de laboratório com universitários concluíram que o brainstorming não é muito eficaz, em grande parte porque a produção de bloqueio e o medo da avaliação ainda interferem na dinâmica da equipe.104
Esses estudos e o artigo de revista foram infelizes porque pesquisas subsequentes revelaram que o brainstorming pode ser bastante útil em ambientes de trabalho reais.105 As empresas que utilizam o brainstorming enfatizam que é preciso um nível considerável de habilidade e experiência para liderar sessões bem-sucedidas, mas a maioria dos estudos de laboratório envolvia equipes de universitários com pouco treinamento e zero experiência nessas atividades. Os executivos afirmam que o brainstorming exige uma cultura colaborativa com orientação para aprendizagem, na qual os funcionários não se sentem inibidos pelo medo da avaliação, enquanto os experimentos em laboratório envolviam alunos que muitas vezes não conheciam uns aos outros e tinham receios quanto à sua imagem perante os colegas. A maioria dos estudos também comete o erro de mensurar a eficácia do processo pelo número de ideias geradas, enquanto as pesquisas recentes indicam que o brainstorming tende a gerar ideias mais criativas (e não necessariamente um maior número de ideias).106
Os estudos de laboratório também ignoram outros benefícios do brainstorming informados pelas empresas que defendem sua eficácia. O foco positivo do brainstorming (críticas são proibidas) tende a aumentar a coesão da equipe e o comprometimento dos participantes com a decisão 
A 3M possui uma reputação lendária de pensamento criativo, mas a empresa recentemente transferiu parte de suas atividades de brainstorming para um formato on-line chamado “Innovation Live”. O projeto-piloto do site na intranet gerou 736 ideias em duas semanas, vindas de funcionários de 58 países. Atualmente, a 3M está testando esse processo de brainstorming on-line com profissionais de marketing em outras empresas. “A inovação está no cerne da cultura da 3M e somos motivados a buscar novas ideias”, afirma Linda Siso, executiva da 3M na África do Sul. “Nós entendemos o poder de uma reação em cadeia, em que uma ideia leva a muitas outras”.108
final. As sessões também tendem a disseminar entusiasmo, uma condição que muitas vezes gera criatividade além dos eventos em si. Em suma, o brainstorming pode não ser sempre a melhor estrutura de equipe, mas parece ser mais valioso do que muitos estudos laboratoriais indicam.
Brainstorming eletrônico O brainstorming eletrônico é uma variação do brainstorming que se baseia em computadores ligados em rede para enviar e compartilhar ideias criativas. Após receber a pergunta ou problema, os participantes enviam suas ideias usando um software especial. Estas são distribuídas anonimamente para os outros participantes, que são estimulados a pegar carona nelas. No fim, os membros da equipe votam eletronicamente nas ideias apresentadas. Geralmente, segue-se a discussão face a face. O brainstorming eletrônico pode ser bastante eficaz na geração de ideias criativas com um mínimo de produção de bloqueio, medo da avaliação ou problemas de conformidade.107 Apesar dessas inúmeras vantagens, para alguns executivos o brainstorming eletrônico parece estruturado demais e muito ligado à tecnologia. Alguns líderes também podem se sentir ameaçados pela honestidade das colocações geradas mediante esse processo e por sua capacidade limitada para controlar a discussão.
Técnica de grupo nominal A técnica de grupo nominal é mais uma variação do brainstorming tradicional. Ela tenta combinar os benefícios da tomada de decisão em equipe sem os problemas mencionados anteriormente.109 O método é chamado de “nominal” porque os participantes formam um grupo apenas em nome durante duas de suas três fases. Após o problema ser descrito, os membros da equipe escrevem de forma silenciosa e independente o máximo de soluções que puderem. No segundo estágio, os participantes descrevem suas soluções para os outros membros da equipe, geralmente em um formato de rodízio. Assim como 
	conflito construtivo
Tipo de conflito que ocorre quando as pessoas concentram a sua discussão no assunto, mantendo ao mesmo tempo uma atitude respeitosa com as pessoas que têm outros pontos de vista.
	brainstorming
Reunião livre e face a face na qual os membros da equipe não podem criticar e são estimulados a falar livremente, gerar o máximo possível de ideias e aproveitar as ideias dos outros.
	brainstorming eletrônico Forma de brainstorming que se baseia em computadores ligados em rede para enviar e compartilhar ideias criativas.
	técnica de grupo nominal Variação do brainstorming que consiste em três fases: os participantes (1) documentam suas ideias em silêncio e de forma independente, (2) descrevem coletivamente essas ideias para os outros membros da equipe, sem críticas, e então (3) avaliam as ideias apresentadas em silêncio e de forma independente.
no brainstorming, não há críticas ou debates, embora os membros sejam estimulados a pedir esclarecimentos sobre as ideias apresentadas. No terceiro estágio, os participantes votam de forma silenciosa e independente em cada solução proposta.
A técnica de grupo nominal já foi aplicada em inúmeros contextos de laboratório e práticos, como na identificação de maneiras de melhorar o turismo em diversos países.110 Em geral, esses estudos apoiam o uso dessa forma estruturada de tomada de decisão em equipe. Ela tende a gerar um número maior de ideias e mais ideias de alta qualidade do que a interação tradicional e possivelmente os grupos de brainstorming.111 Devido ao alto grau de estrutura, a técnica de grupo nominal normalmente mantém uma alta orientação para tarefas e potencial relativamente baixo de conflito interno. Contudo, a produção de bloqueio e o medo da avaliação não são eliminados por completo. Pelo menos um estudo mostrou também que os participantes precisam de treinamento para aplicar essa abordagem estruturada à tomada de decisão em equipe.112
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
Dica do professor
O desenvolvimento do trabalho em grupos e equipes pode ser compreendido sob diferentes perspectivas, da mesma maneira em que o trabalho em equipe pode acarretar vantagens e desvantagens, tanto relacionadas ao processo quanto ao resultado.
Nesta dica do professor, você verá as vantagens e desvantagens do trabalho em equipe, bem como as condições para a formação, eficiência, processos, no ambiente de desenvolvimento da equipe na organização.
 
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Exercícios
1) Se você deseja trabalhar em uma equipe ou se você, líder, deseja ter uma equipe de alto desempenho prepara-se para lidar com a energia de pessoas inquietas e para ser muito exigido” – diz reportagem da Revista Exame, Você S/A. Na cotidianidade organizacional, a dinâmica do trabalho em equipe, desta maneira, pode ser relacionada com multiplicidade de perspectivas sobre as relações que se estabelecem no desenvolvimento das tarefas. Com relação ao trabalho em equipe, assinale, abaixo, uma alternativa correta :
A) Compartilhar informações com outros membros da equipe pode levar algumas pessoas a perder seu emprego por propiciar o aumento de conhecimento a outras pessoas. B) O trabalho individual terá mais sucesso diante das atividades mais complexas.
C) O ócio social somente ocorre quando as pessoas dependem uma das outras.
D) Uma desvantagem do trabalho em equipe é a perda de tempo e o atraso para tomar decisão, já que várias pessoas estão envolvidas no processo.
E) Uma equipe é um grupo de pessoas que reconhece que precisa da contribuição de todos os membros. 
2) Osestudos do sociólogo Elton Mayo trouxeram inúmeras contribuições para Administração, especialmente em direção a reflexões mais democráticas e humanizadas nos processos de planejar, dirigir, organizar e “controlar”. As experiências realizadas Mayo na fábrica da Western Eletric Company resultaram na Teoria das Relações Humanas. Ele explicou, dentre outros, que havia um sentimento de lealdade dos operários entre si, com notório exercício de liderança de alguns deles, em uma organização não formal, com regras próprias e com previsão de punição a quem as desrespeitasse. 
A partir do exemplo acima, com base nas reflexões sobre equipes, está correto o que se afirma em: 
A) A descrição de Mayo ilustra o trabalho em equipe.
B) O exercício de liderança analisado pelo sociólogo tem poder formal sobre o grupo.
C) A organização democrática e humanizada ilustra a necessidade de apoio e de relações sociais autênticas no ambiente de trabalho.
D) A criação de grupos informais em organizações tende a prejudicar o desenvolvimento dos colaboradores e o alcance de metas organizacionais.
E) A rede social formal independe das relações de poder, influência, confiança entre as pessoas.
3) Leia o texto abaixo sobre equipes.
A PSA Peugeot Citroën, a segunda maior montadora da Europa, montou uma “sala de obeya” (“sala grande”, em japonês) para acelerar a tomada de decisão em equipe. As paredes ficam forradas com gráficos e anotações para que os membros da equipe possam visualizar as principais questões do momento. A sala de obeya cria uma ambiente de equipe especial que encoraja a interação presencial para resolver rapidamente decisões críticas e focadas. Em uma sessão, por exemplo, os gerentes descobriram como reduzir significativamente os acidentes entre trabalhadores temporários. “Os temas dos projetos em andamento são colocados nas paredes, e marcados com vermelho quando algo está errado”, explica Philippe Varin, executivo-chefe da PSA Peugeot Citroën. “Todos enfrentam o mesmo problema e tentam resolvê-lo”.
De acordo com o texto, pode-se afirmar que:
A) O espaço físico de trabalho determina o sucesso da equipe.
B) Gráficos e alertas em vermelho são os únicos determinantes para o trabalho em equipe.
C) A afirmativa do executivo chefe “Todos enfrentam o mesmo problema e tentam resolvê-lo” caracteriza um trabalho de grupo.
D) O objetivo organizacional e a interdependência entre os membros move a equipe para gerar melhores resultados.
E) O trabalho dos gestores é mais importante que o dos outros trabalhadores, pois foram eles que descobriram como reduzir significativamente os acidentes no trabalho.
4) Quando analisamos a prática organizacional, mesmo observando os grupos que trabalham juntos em colaboração para o alcance de metas comuns enquanto equipes, ainda assim diferentes tipos de equipes podem ser identificados nestas relações plurais e múltiplas que se estabelecem entre os indivíduos. Com relação aos tipos de equipes, assinale, abaixo, a alternativa que identifica corretamente o tipo de equipe com a sua descrição (MCSHANE, GLINOW, 2014): 
(1) Equipes Departamentais 
(2) Equipes autodirigidas 
(3) Equipes de serviços, produção 
(4) Equipes virtuais 
( ) Formada por colaboradores com habilidades similares ou complementares, localizados na mesma unidade de uma estrutura funcional; geralmente, há uma interdependência mínima das tarefas. 
( ) Neste tipo de equipe, os membros atravessam fronteiras de espaço, tempo e organizacionais; ligados pelas tecnologias da informação para realizar as tarefas organizacionais. 
( ) Tarefas interdependentes e autonomia substancial sobre a execução dessas tarefas, com controle de insumo, fluxo e resultados. 
( ) Os membros da equipe produzem coletivamente ou tomam decisões contínuas; este tipo de equipe possui interdependência análoga à linha de montagem. 
A) 4 – 3 – 1 – 2
B) 1 – 4 – 2 – 3 
C) 3 – 2 – 4 – 1
D) 2 – 1 – 3 – 4
E) 1 – 2 – 3 – 4
5) As equipes, de modo geral, podem ser analisadas como eficazes quando beneficiam a empresa, os seus membros e renovam sua própria sobrevivência, a qual depende de planejamento e de ações contínuas. Deste modo, algumas equipes são eficazes por mais tempo, com a renovação de propósitos; outras cumprem com um propósito definido e, quando alcançado se desfaz; outras equipes, por fim, fracassam completamente. Com relação ao modelo de eficácia de uma equipe, assinale, abaixo, uma alternativa correta(MCSHANE, GLINOW, 2014): 
A) A formação da equipe compreende a realização de tarefas e a satisfação dos membros da equipe.
B) Os processos de equipe envolvem as caraterísticas da tarefa, o tamanho e a composição da equipe.
C) A confiança e a determinação da equipe são determinantes para o ambiente da organização e da equipe.
D) A eficácia da equipe prioriza as recompensas e o espaço físico.
E) Na formação da equipe, relacionada à tarefa, a interdependência recíproca é o mais alto grau de dependência.
Na prática
A formação e o desenvolvimento de equipes envolvem um conjunto de práticas e intenções da liderança, da organização e dos próprios membros para as atividades realizadas em cooperação, a partir da mobilização de diferentes competências e habilidades para o alcance de objetivos comuns, e de performances desenvolvidas coletivamente em compartilhamento e integração de fazeres. A comunicação, dessa forma, é um dos importantes instrumentos para o trabalho em equipe.
Na Prática, você acompanhará as ações da empresa Atividades em Sinergia para promover a comunicação entre os membros de uma equipe, buscando integração mais robusta na realização das atividades realizadas pela equipe.
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