Trabalho em equipe

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Trabalho em equipe (Ênfase em 
agronegócio)
APRESENTAÇÃO
Dentre todos os aspectos que envolvem a nossa vida profissional um é praticamente comum a 
todos: mais cedo ou mais tarde, todos nós iremos trabalhar em equipe! Mesmo sendo somente 
em alguns momentos, o Trabalho em Equipe é uma realidade para a grande maioria dos 
profissionais. Por isso, o estudo sobre o trabalho em equipe é tão importante e nos ajudará a 
compreender melhor a sua dinâmica de funcionamento para buscar melhores resultados, tanto de 
maneira individual como coletivamente! Vamos trabalhar juntos? 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar a importância do Trabalho em Equipe para a eficácia de uma organização.•
Diferenciar os grupos das equipes de trabalho.•
Descrever como construir uma equipe de trabalho eficaz.•
DESAFIO
Os termos grupo e equipe muitas vezes são usados como sinônimos. Mas não são! Essa 
diferença pode ser essencial no desempenho organizacional, por isso, é importante fazer uma 
distinção entre grupos e equipes.
Diante desse contexto, responda: 
1) Qual é a diferença entre grupos e equipes de trabalho? 
2) Como os grupos podem tornar-se equipes mais eficazes? 
3) É possível que uma equipe torne-se um grupo? Como?
INFOGRÁFICO
Com o objetivo de identificar o papel do trabalho em equipe nas organizações, a figura 
mostra um paralelo entre o ambiente tradicional e o ambiente de equipes muito utilizado 
nas organizações atualmente.
O importante é analisar, sobretudo, que não há um modelo mais correto a ser seguido, pois isso 
irá depender do contexto e das características de cada organização. Além disso, há a 
possibilidade de formas híbridas, ou seja, que seguem alguns preceitos de cada forma, uma vez 
que não necessariamente deverá ser adotada uma forma única na concepção do trabalho. 
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Com o objetivo de identificar a importância do Trabalho em Equipe para a eficácia de uma 
organização, além de ressaltar as diferenças entre os grupos e as equipes de trabalho, vamos ler 
esse trecho do livro: Administração do autor BATEMAN, T. S.; SNELL, S. 2. ed. Porto Alegre: 
McGraw Hill, 2012. Inicie pelo título As contribuições das equipes.
Boa leitura. 
SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
254 Administração 
 OA11.1
Discutir como as equipes podem contribuir para a eficácia de 
uma empresa.
AS CONTRIBUIÇÕES 
DAS EQUIPES
Abordagens de trabalho por equipes geram excitação. Se 
bem usadas, as equipes podem ser eficazes e poderosas 
como elementos construtivos da estrutura organizacional. 
Empresas como a Semco, a Whole Foods e a Kollmorgen 
(uma fabricante de circuitos impressos e dispositivos 
eletro ‑ópticos) são inteiramente estruturadas em torno de 
equipes. Os produtos de ruptura da 3M surgem por meio 
do uso de equipes que funcionam como pequenos negócios 
empreendedores dentro da empresa.
As equipes também trazem muitos benefícios para seus 
membros.9 A equipe é um poderoso mecanismo de aprendi‑
zagem. Os membros aprendem a respeito da empresa e de si 
e adquirem novas competências e estratégias de alto desem‑
penho. A equipe pode satisfazer importantes necessidades 
pessoais, como as de afiliação e estima. Os membros das 
equipes podem obter recompensas organizacionais tangí‑
veis que seriam impossíveis de conquistar se trabalhassem 
sozinhos. Depois que a General Mills adquiriu a Pillsbury, 
os gestores da divisão de refeições decidiram que precisa‑
vam desenvolver uma cultura comum que promovesse o 
engajamento dos funcionários e, por isso, estabeleceram 
uma “equipe de espírito” para selecionar atividades apro‑
priadas. Percebendo que apenas fazer coisas divertidas em 
conjunto não desenvolveria um senso mais profundo de 
propósito, a equipe decidiu fazer uma parceria com uma 
organização sem fins lucrativos, a Perspectives Family Cen‑
ter, e apoiá ‑la com diversos eventos por ano. Os funcioná‑
Ninguém pode assoviar uma sinfonia. 
Sinfonias exigem uma orquestra.
Halford E. Luccock, professor da Faculdade de Yale Divinity
rios participantes sentem ‑se muito bem ao ver do que são 
capazes e ligam a experiência a um senso de que a empresa 
se importa com a comunidade local.10
Os membros de equipes podem fornecer feedback uns aos 
outros; identificar oportunidades de crescimento e desenvol‑
vimento; e agir como treinadores, coaches e mentores.11 Um 
representante de marketing pode aprender a respeito de mode‑
lagem financeira com um colega em uma equipe de desenvol‑
vimento de novos produtos e o perito em finanças pode 
aprender a respeito de marketing ao consumidor. A experiên‑
cia no trabalho conjunto e o desenvolvimento de forte capaci‑
dade de solução de problemas são um suplemento vital para 
habilidades específicas e perícia funcional. E essas habilidades 
podem ser transferidas para novos cargos.
 OA11.2
Distinguir um novo ambiente de equipes dos antigos grupos de 
trabalho.
As equipes também podem aumentar a produtividade, 
melhorar a qualidade e reduzir os custos. Ao adotar uma 
estrutura e uma cultura baseadas em equipes, a Summit 
Pointe, uma empresa de saúde mental de Battle Creek, no 
estado de Michigan, economizou milhões de dólares ao 
mesmo tempo em que melhorava o atendimento aos seus 
pacientes.4 As equipes da Honeywell economizaram mais 
de US$ 11 milhões depois de reduzir os prazos de produção 
e embarcar pedidos no prazo em 99% dos casos.5 Na side‑
rúrgica da Nucor, em Decatur, estado do Alabama, o dire‑
tor geral Rex Query atribui ao trabalho em equipe a elevada 
produtividade e os aumentos da segurança.6
As equipes também podem aumentar a velocidade e agir 
como poderosas forças em prol da inovação e da mudança. A 
3M e muitas outras empresas têm usado equipes para criar 
novos produtos mais rapidamente. Instituições de crédito 
reduziram os prazos para aprovação de hipotecas residen‑
ciais de semanas para horas e seguradoras diminuíram o 
tempo necessário para emitir novas apólices de seguro de 
vida de seis semanas para um dia.7 A General Mills usa uma 
abordagem por equipes para tomar decisões quanto à emba‑
lagem de seus produtos. Em divisões como os cereais Big G, o 
iogurte Yoplait e os legumes Green Giant, equipes de emba‑
lagem reúnem funcionários das funções de projeto de marca, 
engenharia, produção, pesquisa e desenvolvimento, e outras 
para decidir como as embalagens podem reduzir desperdí‑
cio, cortar custos e enviar uma mensagem de marketing mais 
clara. Além disso, equipes de mapeamento estratégico con‑
gregam funcionários de diversas divisões para estudar emba‑
lagens feitas de certos materiais e determinar maneiras de 
aumentar a eficiência da operação com fornecedores.8
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 CAPÍTULO 11 | Trabalho em Equipe 255
O NOVO AMBIENTE DE 
EQUIPES
Os termos grupo e equipe muitas vezes são usados como 
sinônimos.12 Os gestores modernos às vezes usam tanto a 
palavra equipe que ela se torna um clichê; falam em equipes 
enquanto os céticos não percebem nenhum verdadeiro tra‑
balho em equipe. Assim, pode ser útil fazer uma distinção 
entre grupos e equipes:
	•	 Um	grupo de trabalho éum grupo de pessoas que trabalham em uma 
mesma área ou foram reunidas para realizar uma tarefa, mas não for-
mam necessariamente uma unidade e nem obtêm necessariamente 
ganhos de desempenho.
	•	 Uma	equipe verdadeira se compõe de pessoas (geralmente um pequeno 
número delas) dotadas de habilidades complementares, que confiam 
umas nas outras e estão comprometidas com um propósito e metas de 
desempenho comuns e com uma abordagem comum pela qual se consi-
deram solidariamente responsáveis.13
Até escrever pode ser uma atividade em equipe. A Evolved Media 
Network é uma pequena empresa cuja missão se resume a pro-
duzir documentos em regime de colaboração. Em um projeto 
recente, dois editores e cinco redatores elaboraram um livro de 450 páginas 
sobre o software de planejamento de recursos empresariais da SAP. A equipe 
realizou o feito usando um tipo de site chamado “wiki” (do havaiano wiki 
wiki, que significa “rápido, rápido”). Os wikis permitem que seus usuários 
criem, apaguem e editem conteúdo. Cada um pode acompanhar o que os 
demais estão fazendo. “O valor dos wikis vem de um grupo de pessoas tra-
balhando em conjunto de uma nova maneira”, diz Dan Woods, o fundador da 
empresa. “O con teú do é compartilhado e os avanços de cada pessoa ficam 
visíveis para os demais”. O processo confere a todos os participantes um 
senso de propriedade compartilhada, segundo Woods.
Embora a colaboração seja o principal vetor da participação 
via wiki, Woods recomenda nomear um líder de equipe. O líder 
supervisiona o registro de informações, motiva as contribuições 
dos membros e certifica -se de que todas as informações incluídas 
sejam valiosas para o projeto. O líder pode treinar membros da 
equipe que sejam novatos em relação à tecnologia e 
garantir que a wiki esteja funcionando corretamente.14
As empresas vêm usando grupos há muitos 
anos, mas os ambientes de trabalho atuais são dife‑
rentes.15 As equipes são usadas de diversas novas 
maneiras e com resultados muito maiores do que 
no passado. A Tabela 11.1 destaca algumas das dife‑
renças entre o ambiente de trabalho tradicional e a 
maneira como as verdadeiras equipes funcionam 
atualmente. Idealmente, as pessoas ficam muito 
mais envolvidas, são mais bem treinadas, coope‑
ram mais e agem em uma cultura tanto de aprendi‑
zado quanto de produção.
As empresas apresentam 
diferentes tipos de equipes
Sua empresa talvez tenha centenas de grupos e 
equipes, mas todos podem ser classificados se‑
gundo alguns poucos tipos principais.16 As equi-
pes de trabalho desenvolvem atividades como 
fabricar, montar, vender ou prestar atendimento. 
Costumam ser bem definidas, 
ser uma parte clara da estrutura 
organizacional formal, compos‑
tas de membros estáveis e em 
tempo integral. As equipes de tra‑
balho são aquilo em que a maio‑
ria das pessoas pensa ao imagi‑
nar equipes em empresas.17
As equipes de projeto e 
desenvolvimento dedicam ‑se 
a projetos de longo prazo, mui‑
tas vezes abrangendo períodos 
de anos. Elas têm missões espe‑
cíficas, como pesquisa e desen‑
volvimento de novos produtos e 
seus membros normalmente pre‑
cisam fornecer conhecimentos 
especializados. Essas equipes de‑
dicam ‑se a um produto singular e 
dissolvem ‑se uma vez concluída a 
tarefa. Então, formam ‑se novas 
equipes para novos projetos.
As equipes paralelas ope‑
ram separadamente da estrutura 
de trabalho regular e são tempo‑
rárias. Seus membros muitas ve‑
zes vêm de unidades ou cargos 
diferentes e lhes é pedido que 
rea lizem tarefas que a estrutura 
padrão não costuma fazer. Sua 
responsabilidade é recomendar 
 EQUIPE Um pequeno 
número de pessoas com 
habilidades 
complementares e 
comprometidas com um só 
propósito, um só conjunto 
de metas de desempenho 
e uma só abordagem pela 
qual se consideram 
solidariamente 
responsáveis.
 EQUIPES DE TRABALHO 
Equipes dedicadas a 
atividades, como produção, 
montagem, venda ou 
atendimento.
 EQUIPES DE PROJETO E 
DESENVOLVIMENTO 
Equipes que trabalham em 
projetos de longo prazo e 
se desfazem uma vez 
concluída a tarefa.
 EQUIPES PARALELAS 
Equipes que operam 
separadamente da 
estrutura regular de 
trabalho e têm existência 
temporária.
Ambiente tradicional Ambiente de equipes
Os gestores determinam e planejam 
o trabalho.
Os gestores e os membros da 
equipe determinam e planejam 
juntos o trabalho.
Os cargos têm definição limitada. Os cargos exigem habilidades e 
conhecimento amplos.
O treinamento cruzado é 
considerado ineficiente.
O treinamento cruzado é a norma.
A maior parte das informações é 
“propriedade da administração”.
A maior parte das informações é 
livremente compartilhada em todos 
os níveis.
O treinamento dos não gestores se 
concentra em habilidades técnicas.
O aprendizado contínuo exige 
treinamento interpessoal, 
administrativo e técnico para todos.
A elevação de riscos é 
desencorajada e punida.
A elevação de riscos calculados é 
encorajada e apoiada.
As pessoas trabalham sós. As pessoas trabalham em conjunto.
As recompensas se baseiam no 
desempenho individual.
As recompensas se baseiam no 
desempenho individual e nas 
contribuições para o desempenho 
da equipe.
Os gestores determinam os 
“melhores métodos”.
Todos se dedicam à melhoria 
contínua de métodos e processos.
O novo ambiente das equipesT A B E L A 11.1
FONTE: Extraído de Leading Teams, de J. Zenger and Associates. Reproduzido com 
permissão.
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256 Administração 
E
Equipes virtuais bem equilibradas na Smart Balance
Em 1997, quando a margarina Smart Balance 
surgiu nas gôndolas dos supermercados, não 
podia ter escolhido um momento mais opor-
tuno. Os membros mais idosos da geração do 
Baby Boom estavam chegando aos 50 anos. 
Os consumidores norte -americanos em geral 
começavam a demonstrar preocupação com 
a obesidade e com uma vida saudável. Mui-
tos começavam a se interessar por alimentos 
sadios como a Smart Balance, uma alterna-
tiva à manteiga e outros produtos semelhan-
tes, feita de uma mistura patenteada de óleos 
vegetais que aumentava comprovadamente 
o nível de colesterol considerado “bom”.
A Smart Balance Inc. é comandada por 
Stephen Hughes, um experiente profissio-
nal de marketing de alimentos cujo currículo 
inclui o lançamento da bem -sucedida linha 
Healthy Choice da Conagra, a revitalização 
da Tropicana e a condução de marcas de 
nicho como o chá Celestial Seasonings e o 
leite de soja Silk para o foco dos holofotes. 
A estratégia de crescimento que Hughes 
estabeleceu para a Smart Balance inclui 
a extensão da marca para produtos além 
da margarina, como leite, cream cheese, 
iogurte, sour cream e outros.
A Smart Balance usa um modelo de ne-
gócio “virtual” – ou seja, sua folha de paga-
mentos tem apenas cerca de 70 funcionários; 
os demais são autônomos independentes. O 
desenvolvimento de produto, a gestão e o 
marketing são conduzidos internamente. 
Quase todas as outras funções são tercei-
rizadas, inclusive produção, TI, vendas e 
distribuição.
A contratação de autônomos é uma ma-
neira de manter baixos os custos do empre-
gador. Por exemplo, a empresa precisa de 
menos espaço físico quando seus contrata-
dos trabalham em outros lugares. Ela poupa 
dinheiro ao ter menos trabalhadores com 
benefícios dispendiosos, como seguro saú-
de e contra invalidez, e evita custos de fo-
lha de pagamentos durante períodos de 
baixa de vendas. Mas uma força de trabalho 
com uma participação significativa de autô-
nomos independentes pode ter dificuldades 
para operar como uma equipe tradicional.
Por isso, a Smart Balance toma medi-
das deliberadas para alimentar sua cultura 
de equipe. Os gestores têm o cuidado de 
tratar funcionários e subcontratados como 
agentes com igual interesse no sucesso da 
soluções para problemas especí‑
ficos. Elas raramente têm autori‑
dade para agir. Alguns exemplos 
são forças ‑tarefa e equipes de 
qualidade ou segurança forma‑
das para estudar um problema 
determinado. Sempre que o Bradford Bank de Baltimoread‑
quire ou funda uma nova operação, reúne uma equipe de fun‑
cionários vindos de diversas divisões para facilitar a transição 
para os clientes. Por exemplo, quando o banco fechou um ne‑
gócio para adquirir depósitos do American Bank, uma equipe 
de funcionários de gestão de agências, serviços de depósito e 
tecnologia da informação estudou os produtos do American 
para certificar ‑se de que o Bradford estivesse preparado para 
fornecer serviços semelhantes aos seus novos clientes.18
As equipes de gestão coordenam e orientam as 
subunidades sob sua amplitude de controle, e integram o 
trabalho por elas produzido.19 A equipe de gestão se baseia 
na autoridade conferida pela hierarquia e é responsável 
pela gestão geral da unidade de negócio. Gestores 
responsáveis por diferentes subunidades reúnem ‑se 
para formar uma equipe e no topo da empresa 
encontra ‑se a equipe de gestão executiva que 
determina a direção estratégica e administra o 
desempenho da empresa como um todo.
Equipes transnacionais são equipes de 
trabalho compostas de membros de diferentes 
nacionalidades e cujas atividades abrangem 
diversos países.20 Diferem das demais equipes de 
trabalho não só por serem multiculturais, mas 
também pela dispersão geográfica, pela distân‑
cia psicológica e pela dedicação a projetos de alta 
complexidade com impacto considerável sobre 
os objetivos da empresa.
As equipes transnacionais tendem a ser equi-
pes virtuais, comunicando ‑se eletronicamente 
mais do que cara a cara, embora outros tipos de 
equipe também possam operar no mundo virtu‑
al. As equipes virtuais enfrentam desafios consideráveis: 
construir a confiança, a coesão e a identidade da equipe, 
além de superar o isolamento de seus membros.21 Entre as 
maneiras pelas quais os gestores podem vencer esses obs‑
táculos e melhorar a eficácia das equipes virtuais, encon‑
tram ‑se atividades como: garantir que os membros saibam 
como devem manter contato, destacar um tempo no começo 
das reuniões virtuais para que se construam relacionamen‑
tos, garantir que todos os participantes de reuniões e fóruns 
de mensagens tenham a oportunidade de se comunicar, com‑
partilhar atas de reunião, relatórios de progresso e reconhe‑
cer e recompensar as contribuições de cada membro.22
As equipes autogeridas 
potencializam os funcionários
Atualmente existem muitos tipos variados de equipes de 
trabalho, com muitos rótulos diferentes. Os termos usados 
 EQUIPES DE GESTÃO 
Equipes que coordenam e 
orientam as unidades sob 
sua amplitude de controle 
e integram o trabalho de 
subunidades.
 EQUIPES 
TRANSNACIONAIS 
Grupos de trabalho 
compostos de membros 
multinacionais e cujas 
atividades abrangem 
diversos países.
 EQUIPES VIRTUAIS 
Equipes fisicamente 
dispersas que se 
comunicam mais 
eletronicamente do que 
cara a cara.
 GRUPOS DE TRABALHO 
TRADICIONAIS Grupos 
sem responsabilidades 
administrativas.
Um exemplo de equipe de projeto e 
desenvolvimento é a equipe de 
desenvolvimento de produtos da Omnica 
(foto). Esta equipe de 28 membros é 
responsável pela produção mais rápida 
e eficiente de produtos médicos e de 
alta tecnologia para seus clientes.
na autoridade conferida pela hierarquia e é responsável 
pela gestão geral da unidade de negócio. Gestores 
responsáveis por diferentes subunidades reúnem ‑se 
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 CAPÍTULO 11 | Trabalho em Equipe 257
P: Perguntas para discussão
• A prática de usar muitos autônomos 
pode não dar certo para todos os 
empregadores. Por que terá funcio-
nado para a Smart Balance?
 • Sugira maneiras pelas quais os 
gestores da Smart Balance possam 
desenvolver a coesão entre suas 
equipes “virtuais”.
FONTES: Site da empresa, <http://www.
smartbalance.com>, acessado em 19 de 
junho de 2009; Rebecca Reisner, “A Smart 
Balance of Staff and Contractors,” 
BusinessWeek, 16 de junho de 2009, 
<http://www.businessweek.com>; 
Joann S. Lublin, “Smart Balance Keeps 
Tight Focus on Creativity,” The Wall 
Street Journal, 8 de junho de 2009, 
<http://online.wsj.com>; Matthew 
Boyle, “Food’s Next Billion -Dollar 
Brand?” Fortune, 4 de junho de 2008, 
<http://money.cnn.com>; “CEO Hughes 
Lists 2007 Accomplishments and 
Reiterates Plans for Growth,” 
Bio -Medicine, 19 de março de 2008, 
<http://www.bio -medicine.org>; 
e Neil A. Martin, “Next Stop: Fat City,” 
Barrons.com, 17 de setembro de 2007, 
<http://online.barrons.com>.
empresa e a administração procura manei-
ras de aprofundar os relacionamentos com 
os autônomos. A empresa comunica -se 
com frequência e de maneira abrangente, 
realizando reuniões gerais duas vezes por 
ano com funcionários efetivos e autôno-
mos. Para garantir que os autônomos sin-
tam fazer parte da cultura, a administração 
compartilha com eles informações sobre 
negócios e resultados, e os inclui na come-
moração das realizações da empresa.
Até agora, esses esforços parecem 
estar dando certo: a receita em 2008 dobrou 
para cerca de US$ 222 milhões e a empresa 
espera atingir a marca de US$ 1 bilhão em 
2014, principalmente por meio da introdu-
ção de novos produtos. ❖
podem criar confusão e às vezes são usados como sinôni‑
mos por causa do desconhecimento das diferenças exis‑
tentes. A Figura 11.1 mostra os diferentes tipos de acordo 
com seu grau de autonomia.23 À esquerda, as equipes são 
mais tradicionais, com pouca autoridade de tomada de 
decisões e sob o controle de supervisão direta. À direita, as 
equipes têm mais autonomia, poder de tomada de decisão 
e auto ‑orientação. Vamos definir as categorias:
•	 Os grupos de trabalho tradicionais não têm responsabilidades admi-
nistrativas. O gestor de linha de frente o organiza, recruta membros, 
orienta e controla, enquanto outros grupos oferecem atividades de apoio, 
inclusive controle de qualidade e manutenção.
•	 Os círculos de qualidade são grupos de voluntários vindos de diferentes 
equipes de produção que fazem sugestões sobre qualidade, mas não têm 
autoridade para tomar decisões ou executá -las.
• Os grupos de trabalho semiautônomos tomam decisões sobre gestão e 
realização de importantes atividades de produção, mas ainda dependem 
de apoio externo para controle de qualidade e manutenção.
•	 Os	grupos de trabalho autônomos, ou equipes autogeridas, controlam 
as decisões sobre uma gama ampla de tarefas e as executam – aqui-
sição de matérias -primas e realização de operações, controle de quali-
dade, manutenção e embarques. São inteiramente responsáveis por todo 
um produto ou toda uma etapa do processo de produção.
•	 As	equipes autoconcebidas fazem tudo isso e dão um passo a mais – 
também têm controle sobre a própria concepção. Decidem quem contra-
tar, quem demitir e quais tarefas serão realizadas.
À medida que nos deslocamos da esquerda para a direita ao 
longo do espectro, a participação dos funcionários aumenta. 
Do lado direito, a participação não é trivial e meramente 
 CÍRCULOS DE QUALIDADE 
Grupos de voluntários extraídos 
de diversas equipes de 
produção que fazem sugestões 
sobre a qualidade.
 GRUPOS DE TRABALHO 
SEMIAUTÔNOMOS Grupos 
que tomam decisões sobre a 
gestão e a realização de 
importantes atividades de 
produção, mas obtêm apoio 
externo para fins de controle de 
qualidade e manutenção.
 GRUPOS DE TRABALHO 
AUTÔNOMOS Grupos que 
controlam as decisões sobre 
uma gama completa de tarefas 
e as executam.
 EQUIPES AUTOCONCEBIDAS 
Equipes que têm as 
responsabilidades dos grupos 
de trabalho autônomos e ainda 
sobre contratações, demissões 
e decisão das tarefas 
realizadas pelos membros.
Espectro de autonomia da equipe F I G U R A 11.1
FONTE: R. Banker, J. Field, R. Schroeder e K. Sinha, “Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field 
Study”, Academy of Management Journal. Copyright © 1996, Academy of Management. Reproduzido com permissão da Academy of 
Management via Copyright Clearance Center.
Grupos
de trabalho
tradicionais 
Círculos
de qualidade 
Grupos
de trabalho
semiautônomos 
Equipes
autogeridasEquipes
autoconcebidas
Baixa autonomia
das equipes
Alta autonomia
das equipes
Equipes
de trabalho de
alto desempenho 
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258 Administração 
consultiva. É substancial e vai 
além das sugestões, produzindo 
ação e impacto reais.
A atual tendência é em dire‑
ção a equipes autogeridas, 
cujos membros são treinados 
para fazer todas as tarefas da 
unidade, ou sua maioria, não 
têm supervisor imediato e to‑
mam decisões que antes cabe‑
riam a supervisores de linha de 
frente.24 As equipes autogeridas 
são mais frequentemente encontradas na indústria. As pessoas 
podem resistir às equipes de trabalho autogeridas, em parte 
porque não desejam tanta autoridade e a mudança é difícil.25 
Além disso, muitas pessoas não gostam de fazer avaliação de 
desempenho de companheiros de equipe ou de demiti‑los, e 
conflitos mal geridos podem ser um problema sério nas equi‑
pes autogeridas.26 Mas as empresas que introduziram equipes 
que atingiram o ponto da real autogestão apresentam resulta‑
dos como menores custos e maiores níveis de produtividade, 
qualidade e satisfação do cliente.27 De modo geral, está de‑
monstrado que as equipes semiautônomas e autônomas são 
capazes de melhorar o desempenho financeiro e geral das 
empresas, pelo menos na América do Norte.28
Esses resultados inspiraram multinacionais com sede 
nos Estados Unidos a usar equipes autogeridas em suas 
filiais no exterior. Por exemplo, a Goodyear Tire & Rubber 
estabeleceu equipes autogeridas de trabalho na Europa, 
América Latina e Ásia; a Sara Lee, em Porto Rico e no 
México; e a Texas Instruments, na Malásia. Essas empresas 
estão aprendendo – e é bom que outras empresas saibam – a 
respeito das diferentes maneiras como outras culturas 
podem reagir às equipes autogeridas, e têm ajustado a 
implementação de acordo com seus valores culturais.29
 OA11.3
Explicar sucintamente como os grupos tornam -se equipes.
COMO OS GRUPOS 
TORNAM -SE EQUIPES 
DE VERDADE
Como gestores, iremos querer que nossos grupos tornem ‑se 
equipes eficazes. Para isso, precisaremos entender como os 
grupos podem se transformar em equipes verdadeiras e por 
que eles, às vezes, não conseguem realizar essa transforma‑
ção. Os grupos tornam ‑se equipes de verdade por meio de 
atividades grupais básicas, com a passagem do tempo, e por 
meio de atividades de desenvolvimento de equipe.
As atividades do grupo mudam 
com o seu amadurecimento
Imaginemos sermos líderes de um grupo recentemente for‑
mado – na verdade, um punhado de pessoas. Com que nos 
depararemos à medida que procurarmos desenvolver o 
grupo para que se torne uma equipe de alto desempenho? 
Para se desenvolver com sucesso, os grupos precisam dedi‑
car ‑se a diversas atividades abrangidas pelas amplas catego‑
rias a seguir:30
	•	 Formação – Os membros do grupo procuram estabelecer as regras gerais 
a respeito dos tipos aceitáveis de comportamento.
	•	 Tormenta – Surgem hostilidades e conflitos e as pessoas lutam por poder 
e status.
	•	 Normatização – Os membros do grupo concordam a respeito de metas 
comuns e desenvolvem -se normas e relacionamentos mais próximos.
	•	 Desempenho – O grupo canaliza suas energias para a realização das 
tarefas que lhe cabem.
Os grupos que se deterioram passam para um estágio de 
decadência, e aos grupos temporários soma ‑se um estágio 
de encerramento. Os grupos se encerram quando concluem 
suas tarefas ou quando se dispersam por fracasso ou perda 
de interesse; novos grupos se formam e o ciclo continua.
As equipes virtuais também passam por essas etapas de 
desenvolvimento de grupos.31 A etapa de formação se carac‑
teriza por um otimismo irrestrito: “Acho que temos uma 
ótima equipe e que trabalharemos bem em conjunto. Todos 
sabemos da importância do projeto e pretendemos levá ‑lo a 
sério”. O otimismo se converte em choque de realidade na 
etapa de tormenta: “Ninguém assumiu um papel de lide‑
rança. Não demos ao projeto a prioridade que merece”. O 
estágio de normatização se dá a meio caminho do ciclo de 
vida do projeto, quando as pessoas retomam o foco e o 
comprometimento: “Precisamos estar fortemente compro‑
metidos com um cronograma específico”. A etapa de 
desempenho é a corrida até a meta, quando os membros 
demonstram a disciplina necessária para atender o prazo.
Com o passar do tempo, os 
grupos passam por períodos 
críticos 
Um aspecto fundamental do desenvolvimento de grupos é a 
passagem do tempo. Os grupos passam por períodos críticos 
ou por momentos em que estão especialmente abertos a ex pe‑
riên cias formadoras.32 O primeiro desses períodos críticos é o 
estágio de formação, na primeira reunião, quando são estabe‑
lecidas regras e atribuídos papéis que criam precedentes dura‑
douros. Um segundo período crítico é o ponto intermediário 
entre a reunião inicial e um prazo (por exemplo, a conclusão 
de um projeto ou a realização de uma apresentação). A essa 
altura, o grupo já é experiente o bastante para com preen der 
seu trabalho; percebe que o tempo está se tornando um recur‑
so escasso e que a equipe precisa “se mexer”; ainda resta tem‑
po o bastante para mudar a abordagem, se necessário.
Na reunião inicial, o grupo deve estabelecer as normas e 
os papéis desejados, assim como outras determinantes de 
eficácia que iremos discutir ao longo deste capítulo. No 
segundo período crítico (o ponto intermediário), os grupos 
devem renovar ou abrir as linhas de comunicação com 
públicos externos. O grupo pode usar informações novas 
 EQUIPES AUTOGERIDAS 
Grupos de trabalho 
autônomos nos quais os 
funcionários são treinados 
para fazer todas as tarefas 
de uma unidade, ou a 
maioria delas, não têm 
supervisor imediato e 
tomam decisões que 
anteriormente caberiam a 
supervisores de linha de 
frente.
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 CAPÍTULO 11 | Trabalho em Equipe 259
do ambiente externo para rever sua abordagem da realiza‑
ção da tarefa e garantir o atendimento das necessidades dos 
clientes. Sem isso, os grupos podem adotar uma orientação 
errada desde o começo e os membros talvez nunca corrijam 
seu comportamento.33
Alguns grupos evoluem 
para equipes
Como gestores ou membros de um grupo, devemos esperar 
que o grupo passe diversas vezes pelas etapas descritas. Mas 
os grupos nem sempre têm sucesso. Eles nem sempre se 
engajam nas atividades de desenvolvimento que os conver‑
tem em equipes eficazes e de alto desempenho.
Uma sequência de desenvolvimento útil pode ser vista na 
Figura 11.2, que mostra as diversas atividades à medida que 
a liderança do grupo passa da supervisão tradicional para a 
verdadeira liderança de equipe, por meio de uma aborda‑
gem mais participativa.34
É importante que se entendam duas coisas a respeito deste 
modelo. Os grupos não progridem necessariamente de um 
“estágio” para o seguinte; podem permanecer eternamente no 
nível de supervisão ou de maior participação, sem nunca che‑
gar à verdadeira liderança de equipe. Com isso, os avanços 
nessas dimensões precisam ser uma meta consciente do líder e 
dos participantes, e todos devem lutar para que isso se realize. 
Nosso grupo pode atingir as metas – e tornar ‑se uma verda‑
deira equipe – dedicando ‑se às atividades descritas na figura.
Assumindo a liderança da equipeF I G U R A 11.2
Liderança de supervisão
Liderança de equipe
Liderança participativa
Orientação
das pessoas
Explicação de decisões
Treinamento individual
Gestão um a um
Contenção de conflitos
Reação à mudança
Envolvimento
das pessoas
Obtenção de insumos
para tomada de decisões 
Desenvolvimento
do desempenho pessoal 
Coordenação
de esforços do grupo
Solução de conflitos
Construção
de confiança e
inspiração do trabalho
em equipe 
Facilitação e apoio
às decisões da equipe
Expansão das
capacidades da equipe
Criação de uma
identidade para a equipe
Extrair o máximo
das diferenças
da equipe
Previsão da mudança
 e influência sobre ela
Implementação
de mudanças
FONTE: Extraído de Leading Teams de J. Zengerand Associates. Reproduzido com permissão.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
Vamos ver agora um vídeo que fala do Trabalho em Equipe, principalmente sobre os motivos 
pelos quais as equipes fracassam e como formar uma equipe de trabalho eficaz. 
Vamos ao vídeo!
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EXERCÍCIOS
1) Um pequeno número de pessoas com habilidades complementares e comprometidas 
com um só propósito, um só conjunto de metas de desempenho e uma só abordagem 
pela qual se consideram solidariamente responsáveis, além de terem normalmente 
padrões mais rígidos de status, autoridade, papéis e comunicação. O grupo que não 
corresponde a essa descrição é: 
A) Equipe de trabalho.
B) Paralela.
C) Informal.
D) Virtual.
E) De projeto.
2) Uma equipe transacional apresenta as características abaixo, com exceção de: 
A) São multiculturais.
B) Compostas de membros de diferentes nacionalidades.
C) Atuam sob dispersão geográfica.
D) Responsáveis pela gestão de uma unidade de negócio.
E) Atuam em projetos de alta complexidade.
3) É possível afirmar que toda equipe é um grupo, mas um grupo pode nunca chegar a 
ser uma equipe. Uma equipe de trabalho caracteriza-se por apresentar: 
A) Unidade de comando.
B) Definição limitada de cargos.
C) Informações compartilhadas em todos os níveis.
D) Cautela ao assumir os riscos, ainda que calculados.
E) Recompensas e metas de trabalhos individuais.
4) Reconhecido como um eficiente instrumento para o ganho de performance nas 
organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o 
trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho 
individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui: 
A) A equipe é um poderoso mecanismo de aprendizagem.
B) Aumento da competitividade entre os membros.
C) A equipe pode satisfazer importantes necessidades pessoais, como as de afiliação e estima.
D) Os membros das equipes podem obter recompensas organizacionais tangíveis que seriam 
impossíveis de conquistar se trabalhassem sozinhos.
E) As equipes podem aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e reduzir os custos.
5) A característica que não contribui para a efetividade do trabalho em equipe é a: 
A) Comunicação.
B) Autossuficiência.
C) Metas conjuntas.
D) Tomada de decisões em conjunto.
E) Alteração das normas de funcionamento, se necessário.
NA PRÁTICA
Lidar com pessoas é um dos grandes desafios para o cotidiano dos gestores do agronegócio. 
Controlar a equipe nunca é fácil, por exige organização, jogo de cintura e capacidade de 
liderança. Isso inclui, que muitos colaboradores não querem ser monitorados em um primeiro 
momento.
Além disso, a gestão de equipes em campo tem influência sobre produção e reflete nos 
resultados de faturamento. Por isso é fundamental fazer o que estiver ao alcance para otimizar os 
processos.
Observe cinco práticas para contribuir com seu trabalho:
Um setor de Recursos Humanos estruturado no seu agronegócio não apenas garante 
contratações mais assertivas, mas também faz com que haja desenvolvimento dos talentos para 
atender ao que você espera.
Identifique as carências: Há deficiências de conhecimento, de aspectos técnicos? Trata-se de 
uma lacuna de formação ou de experiência? Identifique as necessidades e poderá traçar ações 
para supri-las.
Busque parcerias para oferecer o que falta: Identificadas as carências, ofereça soluções para 
aprimoramento. É possível buscar parceria com iniciativas que podem oferecer treinamento 
específico ou mesmo direcionar para os cursos de aperfeiçoamento à distância, mais flexíveis. 
Alternativas como o Portal de Educação a Distância do Serviço Nacional de Aprendizagem 
Rural (Senar) e o Portal Ciência do Solo podem ser eficazes para que sua equipe se capacite e 
trabalhe com mais qualidade.
Criando um ambiente mais atrativo, em que o capital humano é valorizado, você certamente vai 
conseguir reunir um time de alta performance, com conhecimento teórico, técnico e 
engajamento para que todos os processos em sua fazenda funcionem da melhor maneira 
possível. Aposte em quem tem disposição para aprender!
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Administração
Capítulo 11.
Fundamentos da Administração Contemporânea
Capítulo 11.
Equipes virtuais - um estudo de caso na indústria têxtil norte-americana
E quando o trabalho em equipe de maneira virtual não dá certo?
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
6 mitos e verdades sobre trabalho em equipe
Veja a lista de ideias falsas e verdadeiras sobre o perfil de quem curte (ou não) participar de 
projetos coletivos.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!