Cultura Organizacional no Brasil

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Cultura Organizacional no Brasil Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, estudaremos a cultura organizacional nas empresas brasileiras. Existem algumas peculiaridades típicas. Primeiramente, a grande maioria das empresas nacionais ainda são de origem familiar, o que resulta numa forte influência do fundador. Além disso, a chegada de empresas multinacionais gerou um sincretismo cultural ímpar. Soma-se a isso a criatividade e caráter empreendedor do brasileiro, o que nos confere uma cultura organizacional bem interessante.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Identificar as características culturais das empresas brasileiras
· Descrever estilos de gestão no contexto brasileiro e sua relação com a cultura organizacional.
· Relacionar o potencial competitivo das empresas nacionais à luz de uma cultura própria.
Infográfico
O infográfico a seguir apresenta os elementos essenciais para o estudo da cultura organizacional brasileira.
Conteúdo do livro
Nos últimos 40 anos, a cultura passou a ser vista como elemento crucial da adaptação de empresas a ambientes competitivos. A razão para essa centralidade é a constatação de que processos de transformação são malsucedidos quando não incluem mudanças nos comportamentos.
No Brasil, como em muitos países, consultorias transformaram as teorias existentes em metodologias aplicáveis. As revistas de negócios promoveram incansavelmente o tema. Executivos, ávidos por novidades e por resultados rápidos, entraram na onda.
Leia mais no artigo O desafio da mudança cultural, disponibilizado a seguir.
Boa leitura.
CULTURA E CLIMA 
ORGANIZACIONAL
> 	Identificar as características culturais das empresas brasileiras.
> Descrever estilos de gestão no contexto brasileiro e sua relação com a cultura organizacional.
> 	Relacionar o potencial competitivo das empresas nacionais à luz de uma 
cultura própria.
Introdução
Em termos gerais, é possível afirmar que a chave para uma organização de sucesso é ter uma cultura baseada em um conjunto de crenças que são mantidas, compartilhadas e apoiadas por um conjunto de estratégias e estruturas correlatas. Nesse sentido, quando uma organização tem uma cultura consolidada, três fatos tendem a ocorrer: os funcionários sabem como a alta administração quer que eles respondam às mais diferentes situações; eles acreditam que a resposta esperada é a adequada; e sabem que serão recompensados quando demonstrarem os valores da organização. OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Cultura 
organizacional 
no Brasil
Bruno de Souza Lessa
Nessa perspectiva, os empregadores também têm um papel vital na perpetuação da cultura organizacional, começando pelo recrutamento e pela seleção de candidatos que compartilharão as crenças da organização e prosperarão nessa cultura. Além disso, é importante que existam programas de orientação, treinamento e gerenciamento de desempenho que delineiem e reforcem os valores centrais da organização, assegurando as recompensas e o reconhecimento adequados para os funcionários que realmente incorporarem os valores da organização. 
Embora existam definições diferentes para cultura organizacional, elas apresentam algumas características em comum. Por exemplo, todas se referem a algum conjunto de significados e valores que os membros de uma organização compartilham entre si. Esses significados e valores são geralmente baseados em suposições implícitas, reveladas em símbolos e práticas no cotidiano organizacional.
Neste capítulo, você vai conhecer as principais características organizacionais das empresas brasileiras. Além disso, vai conferir os estilos de gestão no contexto nacional e a relação que eles estabelecem com a cultura organizacional local. Por fim, você vai analisar o potencial competitivo das empresas nacionais a partir da sua própria cultura.
Características culturais das empresas brasileiras
Em termos gerenciais, a cultura organizacional pode ser definida como um determinado conjunto de valores, expectativas e práticas que orientam e informam as ações de todos os membros em uma organização. Pense nisso como o conjunto de características que fazem de uma empresa o que ela é. Nessa perspectiva, uma cultura funcional exemplifica traços positivos, levando a organização a um melhor desempenho, ao passo que uma cultura disfuncional traz qualidades que podem prejudicar até mesmo as organizações mais bem-sucedidas (CARVALHO et al., 2018).
Além disso, em uma organização, pessoas com valores diferentes podem aprender práticas semelhantes; logo, a cultura organizacional passa a se encontrar enraizada nas práticas aprendidas e compartilhadas dentro do local de trabalho. Em alguns países, as empresas podem adotar, por exemplo, comportamentos de gestão diferentes daqueles adotados em seu país de origem, uma vez que as práticas de gestão devem estar em conformidade com outras esferas da vida das pessoas na sociedade, esferas estas que estão além do ambiente organizacional (p. ex., as políticas de gestão de recursos humanos).
No caso dos funcionários, também se pode dizer que os ideais e as crenças éticas desses indivíduos — em particular, seus valores pessoais — desempenham um papel central em suas decisões e ações e no nível de comprometimento que eles têm com o seu empregador. Os valores pessoais também 
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podem contribuir para a criação e a manutenção de uma cultura organizacional mais específica, como, por exemplo, uma cultura embasada em valores associados à sustentabilidade ambiental e social (CARVALHO et al., 2018).
A ambiguidade é uma característica fundamental da cultura organizacional. As manifestações da cultura são vistas como multifacetadas, e seus significados abertos necessitam de múltiplas interpretações. Portanto, a realidade cultural é formada a partir da complexidade, da multiplicidade e dos fluxos contínuos e em constante mudança, de modo que não é claramente definida a priori. Nesse sentido, o Brasil é um país complexo, de dimensões continentais, em que as culturas regionais impõem a sua ambiguidade e diversidade de tal forma que a sociedade brasileira e sua cultura podem ser definidas como únicas (PARO; GEROLAMO, 2017). 
No Brasil, coexistem múltiplos códigos de comportamento. Sendo assim, o país tem uma cultura que deve ser analisada levando-se em conta as suas contradições e seus paradoxos, a fim de considerar os dilemas de uma sociedade relacional. Nesse cenário de múltiplas realidades, os estudos culturais sobre as organizações adquirem uma grande relevância, pois auxiliam a entender tanto as semelhanças quanto as dicotomias encontradas em nível nacional e regional.
Nessa perspectiva, o Brasil tem traços culturais claros e compreensíveis que afetam as organizações, formando, assim, uma cultura organizacional brasileira com determinados padrões pertencentes a todas as regiões. Essas características incluem elementos como o autoritarismo, os atalhos (o chamado “jeitinho brasileiro”) e o paternalismo. Contudo, há diferenças quando se comparam regiões ou grupos com diferentes níveis de educação formal.
Em virtude dessas características, as empresas brasileiras tendem a ter uma forma de organização hierárquica vertical, ou seja, as decisões são tomadas de cima para baixo. Com exceção do patrão, todos são subordinados a alguém, e as decisões-chave são tomadas nos níveis superiores. Dessa forma, ao fazer negócios com uma empresa brasileira, é vital conhecer a estrutura corporativa, pois ela auxilia a tomar decisões comerciais eficazes e eficientes (PARO; GEROLAMO, 2017).
Além disso, as relações pessoais e de confiança são preponderantes nas organizações brasileiras; por exemplo, um bate-papo inicial mais informal pode levar a uma reunião de negócios mais bem-sucedida, assim como a tentativa de conhecer o outro tende a ser muito apreciada e eficaz. No entanto, é importante ter em mente que a estrutura hierárquica não costuma se flexibilizar muito (NELSON, 2011).
Por essas razões, o estilo brasileiro de gestão étambém único e original. A ação cultural brasileira corresponde a um sistema que é composto por quatro subsistemas: institucional (ou formal), pessoal (ou informal), líderes e liderados. Nos pontos de sobreposição desses subsistemas, os traços culturais comuns do estilo brasileiro de gestão são (NELSON, 2011):
· concentração de poder;
· postura de espectador;  personalismo;
· prevenção de conflitos. 
Tais traços culturais especiais são responsáveis por manter esse sistema integrado a alguma medida. Em suma, os pontos críticos da cultura brasileira são: formalismo, flexibilidade, lealdade às pessoas e paternalismo. Além disso, o sistema social brasileiro é dividido e equilibrado por entidades e órgãos criados de acordo com essas peculiaridades, que acabam possibilitando a convivência com alguns paradoxos vistos na cultura organizacional brasileira.
Portanto, é possível afirmar que a cultura organizacional brasileira, nas suas mais diferentes configurações, tem profundo impacto na forma como os gestores do Brasil agem. Para melhor compreensão, a próxima seção deste capítulo discorre um pouco mais sobre essa questão.
Segundo Silveira e Crubelatte (2007), ao discorrerem sobre a cultura organizacional do país, o Brasil é um caleidoscópio cultural. Os autores 
ressaltam que o Brasil foi oficialmente colonizado pelos portugueses e, ao mesmo tempo, teve influências africanas e indígenas distintas. Isso para não mencionar os italianos, franceses, holandeses, árabes, japoneses e outros grupos que, ao longo da história, se mudaram para o Brasil. Por exemplo, o estado brasileiro de São Paulo tem as maiores comunidades italianas, libanesas e japonesas vivendo fora de seus respectivos países. Em algumas cidades da região Sul do Brasil, as pessoas ainda falam alemão, em vez de português, como sua língua cotidiana.
Estilos de gestão no contexto brasileiro
Determinados estilos de gestão empregados nos ambientes de trabalho, apesar das diferenças, têm ligação direta com a cultura organizacional nacional. Nesse sentido, cada país tem uma cultura de gestão diferente, o que afeta os estilos gerenciais que se observam naquele determinado país e os estilos de ações que podem se encaixar melhor em cada organização. 
Conforme visto anteriormente, no Brasil, as relações de trabalho tendem a ser hierárquicas; logo, as pessoas podem preferir gestores que se comuniquem de forma mais incisiva, por exemplo (ROCHA et al., 2014). É preciso lembrar, também, que a comunicação nas organizações brasileiras geralmente se dá de baixo para cima. Apesar disso, os colaboradores tendem a esperar por gestores paternalistas. Essa característica da cultura nacional costuma levar os subordinados a serem mais leais e comprometidos com o gerente do que com a organização em si. Sendo assim, embora exista uma supervisão próxima, é mais provável que os gestores brasileiros sustentem linhas hierárquicas, porém mantenham um ambiente de trabalho amigável.
Assim como em outros países, o estilo de um gestor é de grande importância no Brasil, da mesma forma que são suas habilidades técnicas. Em virtude dos elementos personalistas da cultura organizacional local, o respeito que é dado ao gestor pelos subordinados tende a ser proporcional à sua personalidade. Dessa forma, as relações são de grande importância, e existe uma tendência de que as pessoas em uma organização trabalhem para fomentar relações baseadas na confiança (MARCHISOTTI; DOMINGOS; ALMEIDA, 2018).
Além disso, espera-se que os gestores gerenciem, isto é, que deem instruções diretas, e que estas sejam executadas sem tanta discussão ou debate. Portanto, a expectativa é de que os gestores forneçam instruções claras e precisas. Assim como nas culturas mais fortemente hierárquicas, os subordinados executarão as tarefas que lhes são dadas, mas provavelmente não farão mais do que isso, pois fazer mais pode ser visto como sinal de desobediência.
Nessa perspectiva, os gestores têm muitas funções, responsabilidades e habilidades inerentes e aprendidas, e seus comportamentos são afetados por questões pessoais, sociais e econômicas. Sendo assim, um estilo de gestão pode ser considerado uma forma de agir que permite que um executivo confie na iniciativa dos seus colaboradores. Diante disso, é possível delinear os cinco estilos de gestão citados a seguir (RAMOS; MOTA; CORRÊA, 2016).
· Estilo decisivo: utiliza pouca informação para tomar decisões. As conversas e ações são relativamente simples, e há um planejamento para mitigar possíveis problemas. O apego à hierarquia é menor, e costuma ocorrer em organizações com tarefas bem-definidas. Nesse caso, os problemas são resolvidos um de cada vez, e o estilo é impulsionado pelos resultados obtidos.
· Estilo flexível: é similar ao estilo anterior, na medida em que utiliza pouca informação. No entanto, tenta analisar diferentes aspectos e trabalhar com cenários adaptativos, flexíveis e criativos. Esse estilo de gestão cabe melhor em organizações com estrutura e regras mais fluidas, nas quais as decisões são geralmente baseadas em discussões em grupo.
· Estilo hierárquico: gestores com esse estilo fazem planos tendo em mente a utilização das informações disponíveis para obter as melhores soluções possíveis. Tais soluções costumam ser aquelas mais carregadas de detalhes, indicando os métodos que serão utilizados e os tipos de resultados esperados.
· Estilo integrativo: é o tipo de estilo em que há o maior uso de informações. Os gestores locais que adotam esse estilo se preocupam em gerar o maior número de alternativas possíveis para as decisões. Tais decisões costumam ser abertas a modificações, de modo que esse estilo se adequa melhor a organizações menos rígidas, nas quais os projetos são longos e podem ser bem desenvolvidos.
· Estilo sistêmico: combina características dos estilos integrativo e hierárquico. Gestores com esse estilo não costumam delegar tarefas, enfatizando, assim, prioridades e estratégias detalhadas para resolver os problemas; estas contam com um planejamento a curto prazo, específico e mensurável para a consecução dos objetivos estabelecidos.
Um último fator preponderante, porém não menos relevante, para o estilo de gestão a ser adotado é a posição econômica brasileira na economia global. As empresas brasileiras e seus gestores são influenciados pela integração em cadeias produtivas globais, pelas parcerias e alianças estratégicas para a inovação, bem como pelas políticas governamentais e pelas características da cultura nacional apontadas na seção anterior, como personalismo e paternalismo, por exemplo (RAMOS; MOTA; CORRÊA, 2016).
Portanto, de maneira agregada, os fatores apontados nesta seção e na anterior são preponderantes para a forma como o potencial competitivo das empresas nacionais ocorre à luz da sua própria cultura, tópico a ser mais bem explorado na próxima seção deste capítulo. 
Silveira e Crubelatte (2007) enfatizam que o Brasil tem testemunhado uma migração interna considerável, o que afetou significativamente 
os padrões da força de trabalho no país. Dessa forma, as origens socioculturais que permeiam a cultura organizacional do Brasil são diversas e plurais. Diferentemente de países como o Reino Unido, onde as comunidades de imigrantes mal estão integradas à sociedade local, o Brasil é um verdadeiro caldeirão cultural, tanto que é impossível definir um tipo étnico brasileiro prevalecente. De fato, não se pode falar de um Brasil singular, apenas de brasileiros heterogêneos e plurais.
Potencial competitivo das empresas nacionais à luz da sua própria cultura
As culturas organizacionais diferem em seus valores e, consequentemente, em suas práticas, algo com profundas implicações para a gestão. Isso ocorre porque as culturas organizacionais de cada país estão enraizadas em valores adquiridos na infância, transmitidos de geração em geração. Entretanto, tais culturas mudam com o tempo, devido a influências externas e internas, seguindo a sua própria lógica (FLEURY, 2009). 
Do ponto de vista gerencial, as culturas organizacionaistêm suas particularidades, e estas devem ser levadas em consideração quando o corpo gerencial define as suas estratégias. Contudo, essas culturas estão enraizadas em práticas que podem ser aprendidas e desaprendidas ao longo da vida das pessoas, sendo basicamente mutáveis. Pode-se dizer que, de certa forma, elas foram criadas inconscientemente pelos fundadores e primeiros membros das organizações, sendo o seu desenvolvimento influenciado pelos gerentes e por outros membros correlatos. Além disso, as culturas organizacionais podem ser mudadas e monitoradas com tempo, dinheiro e atenção gerencial suficientes.
Em contrapartida, nas culturas nacionais, todas as esferas da vida e da sociedade estão inter-relacionadas: família, escola, trabalho, prática religiosa, comportamento econômico, saúde, crime, punição, arte, ciência, literatura, administração e liderança. Portanto, não existe uma gestão da cultura nacional em termos mais específicos, uma vez que tal gestão só pode ser entendida como parte integrante de uma cultura nacional maior (FLEURY, 2009). 
Nesse sentido, as tecnologias e mercados também moldam a cultura organizacional, assim como o fazem as preferências culturais dos líderes e funcionários. Além disso, a cultura organizacional tem um forte impacto sobre as interpretações e avaliações das pessoas nas organizações. Os valores culturais são importantes para a confiança interpessoal, o trabalho em equipe e o papel das mulheres no local de trabalho, entre outras questões (JORDÃO; SOUZA; AVELAR, 2014).
Como visto anteriormente, a cultura nacional brasileira é caracterizada como paternalista, na qual a distância de poder e a orientação grupal são aceitas e praticadas. Sendo assim, os gerentes brasileiros tomam a maioria das decisões estratégicas, deixando pouco ou nenhum controle para o pessoal operacional. Isso afeta a competitividade, pois os gerentes tendem a resolver conflitos, estabelecer metas e medir os resultados utilizando padrões e critérios estabelecidos, porém sem envolver funcionários ou subordinados das hierarquias inferiores (JORDÃO; SOUZA; AVELAR, 2014). O Quadro 1, a seguir, apresenta uma comparação entre as culturas organizacionais do Brasil e dos Estados Unidos.
Quadro 1. Comparação entre as culturas organizacionais do Brasil e dos 
Estados Unidos
	Dimensões culturais
	Brasil
	Estados Unidos
	Distância do poder (alta/baixa)
	Relativamente alta
	Relativamente baixa
	Resistência à incerteza (alta/ baixa)
	Relativamente forte
	Relativamente baixa
	Individualismo e coletivismo
	Mais coletivista
	Individualista
	Masculinidade e feminilidade
	Posição central
	Tendência à masculinidade
Fonte: Adaptado de Lacerda (2011).
Outro fator que influencia a competitividade das empresas brasileiras tem a ver com o fato de elas serem administradas como unidades familiares, em que os proprietários e gerentes tendem a agir como figuras paternas para os funcionários, na expectativa de ganharem respeito e lealdade em troca. Nesse sentido, a cultura nacional também tem influência, tanto por trazer valores religiosos quanto por trazer determinadas noções de formas de lazer e diversão (JORDÃO; SOUZA; AVELAR, 2014). 
Para conseguir agir positivamente sobre sua capacidade competitiva, os gestores de uma determinada empresa devem se lembrar de que os brasileiros trabalham para viver, mas também gostam de passar tempo com amigos, com seus passatempos. Como mencionado anteriormente, a cultura nacional brasileira é geralmente orientada para o grupo. Espera-se, portanto, que os membros individuais mantenham a harmonia grupal e estejam de acordo com as normas sociais do grupo. Sendo assim, os fortes relacionamentos interpessoais e a construção de confiança são de importância crítica, inclusive para futuras relações comerciais.
É preciso considerar que os brasileiros tendem a fazer negócios baseados em relacionamentos de confiança mútua, de modo que o processo de estabelecer relações comerciais ou de trabalho pode levar algum tempo. Fazer e manter amigos, sejam eles sociais ou profissionais, é muito útil para a solução de conflitos sociais e comerciais no Brasil. O status familiar, as conexões e a educação são respeitados, assim como outras características pessoais, como sinceridade, integridade, carisma e sociabilidade, também altamente valiosas. A comunicação efetiva no âmbito empresarial costuma ser educada e diplomática, uma vez que as abordagens conflituosas para resolver diferenças geralmente não são vistas como funcionais (NELSON, 2011). 
Em outras palavras, para conseguir alcançar um maior potencial competitivo, as empresas nacionais e aquelas que operam aqui devem levar em consideração que o Brasil é uma sociedade hierárquica, em que o poder, a classe e o status são reconhecidos e valorizados. No entanto, faz-se necessário ressaltar que aqui se vive em uma sociedade coletivista que incentiva compromissos de longo prazo, lealdade, relações sociais e filiações grupais (PIRES; MACÊDO, 2006). Além disso, é uma sociedade em que se espera que os administradores tomem decisões e sejam decisivos e assertivos. Sendo assim, os processos decisórios no Brasil exigem dos gestores tempo, informação, consulta e aprovação das autorizações competentes na hierarquia, devendo esses elementos centrais serem observados se uma empresa e seus gestores quiserem explorar os seus potenciais competitivos. 
Por fim, Silveira e Crubelatte (2007) ressaltam que, apesar de o Brasil ser um país altamente miscigenado, os descendentes de negros e indígenas ainda enfrentam fortes restrições no acesso à educação e, consequentemente, ao mercado de trabalho. Os autores enfatizam, ainda, que a pluralidade e a diversidade do Brasil e das organizações brasileiras não podem ser explicadas por meio de modelos de causa e efeito ou de simples descrições gráficas. Isso ocorre porque, com bastante frequência, as organizações brasileiras têm trabalhadores de diferentes regiões e classes sociais, com diversos antecedentes culturais, religiosos e sociais. Nesse contexto, realizar análises organizacionais, levando em consideração toda essa diversidade e, ao mesmo tempo, as manifestações de todos os brasileiros diferentes, é muitas vezes desafiador e complexo.
A cultura organizacional da Magazine Luiza corresponde a um ótimo exemplo nacional, que se tornou referência internacional ao ter um 
artigo publicado pela revista Harvard Business Review (TEIXEIRA; GUISSONI; VELUDO-DE-OLIVEIRA, 2018). Outro exemplo de cultura organizacional nacional bem-sucedida é a Natura, organização exemplo de people first, isto é, que coloca as pessoas em primeiro lugar.
Referências
CARVALHO, C. R. S. P. et al. The relationship between organizational culture, organizational commitment and job satisfaction. Rebrae – Revista Brasileira de Estratégia, v. 11, n. 2, p. 201-215, May/Aug. 2018. Disponível em: https://periodicos.pucpr.br/index. php/REBRAE/article/download/23772/22698. Acesso em: 19 maio 2021.
FLEURY, M. T. L. Organizational culture and the renewal of competences. BAR – Brazilian Administration Review, v. 6, n. 1, p. 1-14, Jan./Mar. 2009.
JORDÃO, R. V. D.; SOUZA, A. A.; AVELAR, E. A. Organizational culture and post-acquisition changes in management control systems: an analysis of a successful Brazilian case. Journal of Business Research, v. 67, n. 4, p. 542-549, 2014.
LACERDA, D. P. Cultura organizacional: sinergias e alergias entre Hofstede e Trompenaars. Revista de Administração Pública, v. 45, n. 5, p. 1285-1301, set./out. 2011. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rap/v45n5/v45n5a03.pdf. Acesso em: 19 maio 2021.
MARCHISOTTI, G. G.; DOMINGOS, M. L. C.; ALMEIDA, R. L. Decision-making at the first management level: the interference of the organizational culture. RAM – Revista de Administração Mackenzie, v. 19, n. 3, 2018. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/ ram/v19n3/1678-6971-ram-19-03-eRAMR180106.pdf. Acesso em: 19 maio 2021. NELSON, R. E. Adversity, organizational culture and executive turnover in a Brazilian manufacturer. Organization Studies,v. 32, n. 3, p. 407-425, 2011.
PARO, P. E. P.; GEROLAMO, M. C. Organizational culture for lean programs. Journal of Organizational Change Management, v. 30, n. 4, 2017.
PIRES, J. C. S.; MACÊDO, K. B. Cultura organizacional em organizações públicas no Brasil. RAP – Revista de Administração Pública, v. 40, n. 1, p. 81-105, jan./fev. 2006. Disponível em: https://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf. Acesso em: 19 maio 2021.
RAMOS, P.; MOTA, C.; CORRÊA, L. Exploring the management style of Brazilians project managers. International Journal of Project Management, v. 34, n. 6, p. 902-913, Aug. 2016.
ROCHA, F. L. R. et al. A cultura organizacional de um hospital público brasileiro. Revista da Escola de Enfermagem da USP, v. 48, n. 2, p. 308-314, 2014. Disponível em: https:// www.scielo.br/pdf/reeusp/v48n2/pt_0080-6234-reeusp-48-02-308.pdf. Acesso em: 19 maio 2021.
SILVEIRA, R. A.; CRUBELATTE, J. The notion of Brazilian organizational culture. Critical Perspectives on International Business, v. 3, n. 2, p. 150-169, 2007.
Leitura recomendada
TEIXEIRA, T. S.; GUISSONI, L.; VELUDO-DE-OLIVEIRA, T. M. Digital transformation at Brazilian retailer Magazine Luiza. Harvard Business Review, 23 Aug. 2018.
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	Cultura organizacional no Brasil	3
	10	Cultura organizacional no Brasil
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SOLUÇÕES 
EDUCACIONAIS 
INTEGRADAS 
 
Dica do professor
O vídeo a seguir aborda os principais traços da cultura das empresas brasileiras. Aspectos como hierarquia, formalismo e personalismo são determinantes em nossas organizações. Resta ainda o debate sobre o jeito brasileiro de administrar, considerando seus aspectos positivos e negativos.
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Exercícios
1) (FCC, 2012) A cultura organizacional vem sendo cada vez mais estudada devido à importância que representa para os processos de socialização de pessoas e adaptação de empresas aos diversos cenários de inserção na globalização dos mercados. As culturas organizacionais são baseadas:
A) nos tipos de segmentos de atuação da empresa e definem o perfil dos clientes.
B) nas estratégias de condução dos negócios, que norteiam a conduta de relacionamento com os clientes e concorrentes.
C) na visão do fundador e dos colaboradores que direcionam o tipo de posicionamento que a empresa adotará no mercado.
D) em valores que são compartilhados pela maioria dos colaboradores e dos gerentes e fazem com que as normas norteiem o comportamento.
E) nas experiências vividas pelos funcionários e que fundamentam suas expectativas em relação ao local de trabalho.
2) (PUC-PR, 2010) Os estudos sobre cultura organizacional avançam no Brasil e no resto do mundo e atraem pesquisadores que buscam informações sobre o modo de agir das empresas. Sobre esse tema, marque a alternativa CORRETA.
A) Em um processo de diagnóstico, é fundamental a análise atenta da cultura organizacional, considerando-se que ela é expressa essencialmente pelos dirigentes da organização e apoiase em fatos concretos e mensuráveis.
B) Considerar dados sobre a cultura, em um processo de diagnóstico, é um aspecto secundário, visto que eles são muito variados e definidos pelos clima temporário que influencia as organizações.
C) A cultura organizacional é flexível, ou seja, pode modificar-se face às necessidades internas e externas. Ela é composta de crenças e valores facilmente identificáveis e, uma vez que são conhecidos, basta promover as mudanças necessárias.
D) Todos os processos organizacionais sofrem influência da cultura interna da organização. Dessa forma, para que se projetem estratégias de intervenção, deve-se considerar o ajuste 
aos padrões existentes, evitando-se mudanças bruscas, que possam gerar resistências maiores por parte da estrutura organizacional.
E) A análise de cultura descobre aquelas características mais conhecidas da organização; pode ser levantada rapidamente com o uso de questionários já desenvolvidos e comercializados para esse fim.
3) (FCC, 2012) A cultura organizacional pode ser tratada como uma variável importante para os gestores. Ao estudarmos a cultura, notamos que a organização integra elementos formais e informais. A percepção desses elementos é essencial, portanto, para a compreensão da cultura. Por elemento formal entende-se: A) a cultura oficial da organização.
B) subculturas dos membros da organização.
C) visões de mundo dos membros da organização.
D) a cultura dos parceiros externos.
E) a subcultura não oficial da organização.
4) (FCC, 2013) O conhecimento prévio da cultura organizacional, pelo interessado na participação de Concurso Público, para ingresso em instituição financeira, é fator importante para:
A) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remuneração futura.
B) acumular experiência com vistas à busca de outra colocação no mercado de trabalho.
C) preparar o movimento de formação de grupos internos para reformulação dos princípios vigentes.
D) permitir reflexão sobre a decisão de trabalhar em setor e empresa compatíveis com suas aptidões e valores pessoais.
E) possibilitar a realização imediata de suas expectativas sobre trabalho, colegas e superiores hierárquicos.
5) (FUNRIO, 2010) Cada organização empresarial é um universo peculiar, possui características próprias, diferindo-se de todas as demais. Estas diferenças envolvem recursos físicos, localização geográfica, estilo de liderança, tradição etc. O sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização, denomina-se:
A) Desenvolvimento organizacional.
B) Clima organizacional.
C) Estilo de liderança.
D) Psicologia industrial.
E) Cultura organizacional.
Na prática
O jeito brasileiro de administrar já representa um traço cultural em nossas empresas, especialmente nas familiares. Percebemos esses elementos no dia a dia dessas organizações. Veja um exemplo.
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