Gestão do desempenho organizacional

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GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
ORGANIZACIONAL
Fernanda da Luz 
Ferrari
C03_Indicadores_desempenho.indd 20 03/04/2018 15:34:01
Cultura organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Definir cultura organizacional e os principais elementos para a sua 
análise.
  Descrever como a análise da cultura atual pode ser realizada em uma 
organização. 
  Apontar como a adequação da cultura organizacional pode ser 
conduzida.
Introdução
As organizações, desde a sua fundação, apresentam comportamentos e 
valores que são repassados entre os colaboradores, as lideranças e, até 
mesmo, os fornecedores e a comunidade do local em que estão inseridas. 
Chamamos isso de cultura organizacional — nada mais é do que o jeito 
que as coisas funcionam dentro da empresa. 
Neste capítulo, você estudará sobre cultura organizacional, sua de-
finição e os principais elementos que a compõem, além de como uma 
análise da cultura atual pode ser realizada e direcionar as ações para uma 
readequação na cultura organizacional. 
Conceito de cultura organizacional
A cultura organizacional é o conjunto de vários aspectos que caracterizam 
o comportamento geral dos indivíduos que compõem a empresa, a interação 
desses e o modo de operação da organização.
Segundo Taylor, citado por Horton e Hurt (1981, p. 40), a cultura orga-
nizacional é “todo complexo que inclui conhecimentos, crença, arte, moral, 
direito, costumes e outras capacidades e hábitos adquiridos pelo homem como 
membro da sociedade”. Por sociedade, podemos compreender a empresa 
como uma forma de interação de diferentes pessoas formando uma cultura 
organizacional própria.
O interesse por estudar a forma de organização e interação dentro das 
empresas teve início após a Segunda Guerra Mundial, quando a indústria 
americana, que seguia o modelo de gestão taylorista/fordista, começou a 
declinar, sob a ascensão da indústria japonesa. No Japão, identificou-se uma 
forma de gestão baseada na visão holística do indivíduo e do trabalho em equipe 
(coletivismo), diferentemente da americana, que valorizava a individualidade 
e a competitividade (CHU, 2011).
A partir da década de 1980, os estudos em relação à cultura organizacional 
deixaram de ocorrer apenas no meio acadêmico, e as empresas perceberam a 
necessidade de focar na cultura organizacional para manter seus colaboradores 
engajados para conservar a competitividade da empresa no mercado. 
Elementos para análise de uma cultura organizacional
A defi nição prática de cultura organizacional, segundo os autores Deal e 
Kennedy, citados por Crozatti (1998), após entrevistas com diversos gestores, 
é: “o jeito que fazemos as coisas por aqui”. E essa defi nição abrange tanto 
o comportamento quanto o modo de operação da empresa em relação aos 
produtos e serviços.
A grande questão em relação à cultura organizacional se dá na influência 
que ela recebe e em quais elementos que a compõem. Segundo os autores 
Bio (1996), Catelli (1997) e Schein (1992), citados por Crozatti (1998), os 
fundadores e as lideranças da empresa são os principais influenciadores da 
cultura organizacional devido às suas relações de poder na gestão da empresa, 
impactando na delegação de poder e de responsabilidades, e isso varia de 
acordo com o tamanho e a estrutura da empresa.
Percebemos, também, grande influência por parte dos clientes e da comu-
nidade de acordo com as suas expectativas em relação aos produtos e serviços 
e, ainda, pela relação com a empresa no ambiente que está inserida e por 
suas ações socioambientais. Outro fator bastante importante para a cultura 
organizacional são as tecnologias que estão inseridas no ambiente e que têm o 
poder de influenciar a forma de organização e operação da empresa, gerando 
diferentes comportamentos e estruturação (MEI, 2012).
Para entender de que forma a cultura organizacional é influenciada por esses 
aspectos, é preciso conhecer os elementos que a compõem (CROZATTI, 1998).
Cultura organizacional2
  Crenças: verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de 
fatos e convivência em um grupo de pessoas.
  Valores: elementos que determinam a importâncias das coisas. Os 
valores representam predeterminação consciente da ação das pessoas. 
Uma forma de identificar os valores de um grupo consiste na observação 
de como as pessoas nele ocupam seu tempo.
  Costumes: materialização dos valores e das crenças por meio dos atos 
realizados de forma um tanto ou quanto sistemática.
  Ritos: operações rotineiras executadas para êxito das atividades.
  Cerimônias: encontros formais e informais de um grupo social. Funcio-
nam como meios de reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes.
  Rede de comunicação informal: conhecida em empresas e citada 
em algumas publicações como “rádio peão”. A rede de comunicação 
informal funciona como excelente meio de atualização de crenças, 
valores e mitos. Por meio desta rede, a cultura da empresa é reciclada 
e reafirmada.
A cultura organizacional é composta por elementos básicos e influenciada pelos 
stakeholders, que são as partes interessadas na organização, como clientes, comunidade, 
fornecedores, líderes e, além disso, pelas tecnologias e estrutura da empresa.
Os elementos são importantes de serem identificados para um mapeamento em 
caso de necessidade de uma mudança organizacional para manter a competitividade.
Diagnóstico da atual cultura organizacional 
A cultura organizacional representa o modo como a empresa funciona, a 
percepção das pessoas sobre si e a relação delas com o trabalho. Essa rela-
ção entre os indivíduos e o modo de operação da empresa caracteriza um 
questionamento-base para a defi nição da cultura na empresa: o que somos?
A cultura sofre sua maior influência na construção e fundação da empresa, 
principalmente por meio de seus fundadores e suas lideranças, que criam 
seus objetivos e sua missão. Assim, por suas relações de influência e poder, 
direcionam a cultura para alcançar seus objetivos.
3Cultura organizacional
Como vimos na seção anterior, existem alguns elementos que influenciam 
a cultura organizacional e que devem ser observados e trabalhados com o 
propósito de realizar um diagnóstico da cultura organizacional atual. Esse 
diagnóstico será necessário para compreender os processos de trabalho e o 
relacionamento da organização, servindo de base para posterior avaliação 
da cultura frente às necessidades e aos objetivos traçados pela organização. 
No processo de análise da cultura organizacional atual, é preciso efetuar 
o levantamento de alguns elementos de diagnóstico, porque são eles que 
representam a percepção das pessoas sobre si e sobre o trabalho. 
O diagnóstico da cultura organizacional é realizado por meio de elementos 
que compõem o perfil funcional e estrutural da empresa. 
  Comportamento comum na empresa: como os funcionários e as li-
deranças se comportam em relação ao trabalho, às adversidades, à 
mudança, etc.
  Pressupostos: aquilo que as pessoas acreditam em relação a algo antes 
de terem contato com ele.
  Preconceitos: opiniões a respeito de algo sem uma análise crítica do assunto.
  Símbolos utilizados: são imagens, falas e representações para as coisas 
comuns na empresa e que, em outro ambiente, podem ser diferentes.
  Formas de organização do trabalho: ordem de separação, departamentos 
e demais formas que as pessoas atuam no trabalho.
  Rituais: são gestos e formalidades utilizados entre os colaboradores e 
líderes na empresa.
  Códigos: normas, leis e regulamentos internos que regem procedimentos 
e condutas.
  Formas de comunicação verbal e escrita: como a comunicação se es-
palha por meio de palavras ditas e escritas, visando à transmissão das 
informações, tanto internas como externas.
Com base no levantamento desses elementos, é possível conhecer mais pro-
fundamente o modo de operação da empresa, permitindo que sejam mapeadas 
as principais falhas que podem atrapalharo funcionamento da organização e 
o atingimento de seus objetivos, levando em conta seus códigos, rituais, etc.
Níveis da cultura organizacional
Para Schein (2004), a cultura se refere à forma de organização de grupos 
humanos em relação a suas adaptações ao ambiente externo e à integração do 
Cultura organizacional4
ambiente interno. Com base nos elementos citados na seção anterior, o autor os 
separou em três níveis da cultura organizacional (PIRES; MACÊDO, 2006). 
1. Artefatos: é o nível que representa rituais, símbolos, estruturas e pro-
cessos visíveis da organização. Este seria o nível mais importante de ser 
observado, porque se trata da representação da empresa que as pessoas 
percebem de forma mais clara.
2. Valores: neste nível, estão inclusas as filosofias, metas e estratégias da 
empresa, que governam o comportamento das pessoas.
3. Pressupostos: são os elementos inconscientes da organização, como 
crenças, percepções, sentimentos e pensamentos que representariam 
dados para a análise da cultura.
Em 1994, o psicólogo holandês Geert Hosftede realizou um dos maiores 
estudos sobre cultura organizacional, levantando dados sobre aspectos im-
portantes e analisando os principais traços dela em diversos países, incluindo 
o Brasil. Com esse estudo, podemos abrir algumas diferenças em relação aos 
apontamentos de Schein.
Um dos pontos que diferem entre os dois autores é a questão da análise 
da cultura organizacional. Para Hofstede, a cultura organizacional deve ser 
analisada sobre o ponto de vista que envolve as questões de cultura do país ou 
da localidade onde a empresa está inserida, e Schein leva em conta os fatores 
externos, como adaptação, mas não como fator de interferência. A respeito 
da segunda questão, Hofstede defende que o ponto mais difícil de ser alterado 
está nos pressupostos, que são a camada mais profunda da organização, porque 
envolvem o inconsciente das pessoas, enquanto para Schein o mais difícil de 
ser alterado são os artefatos (PIRES; MACÊDO, 2006).
O artigo Cultura organizacional: grandes temas em debate, da Professora Maria Ester de 
Freitas, apresenta reflexões e alguns históricos de pesquisas acadêmicas sobre o tema 
da cultura organizacional. Acesse o link a seguir para ler o artigo.
https://goo.gl/9GhpL1
5Cultura organizacional
Adequação da cultura organizacional 
As empresas que desejam organizar a sua cultura organizacional para obter 
vantagem competitiva precisam estar abertas a uma reestruturação de seus 
processos e suas tecnologias para infl uenciar o comportamento dos seus co-
laboradores e focar numa forte gestão de pessoas, fortalecendo o alinhamento 
dos valores com resultados esperados (CROZATTI, 1998).
O primeiro passo é o alinhamento do planejamento estratégico da empresa 
com as crenças, os valores, os costumes, os ritos e as cerimônias, além de um 
investimento forte na comunicação interna com as lideranças da empresa, as 
tecnologias e o redesenho dos processos para que eles gerem os resultados 
esperados.
A estruturação das equipes de trabalho é uma forma de fortalecer o engaja-
mento dos colaboradores que compartilham dos mesmos valores da empresa. 
A alocação dos talentos e uma nova política de contratação podem ser grandes 
aliados nesse processo. 
A estratégia da organização precisa estar clara e ser comunicada para que 
todos compartilhem do mesmo ideal com o intuito do sucesso da empresa 
e da obtenção de vantagem competitiva. As tecnologias podem ser usadas 
para definir os caminhos que a empresa deseja trilhar nos seus mercados de 
atuação e como forma de ampliar a comunicação interna das reestruturações, 
caso elas precisem ocorrer.
Compreensão do comportamento organizacional
O primeiro passo para a implantação de uma mudança na cultura da orga-
nização deve ser o estudo do comportamento organizacional, entendendo o 
funcionamento dentro de aspectos sociais, psicológicos, antropológicos e, até 
mesmo, políticos, para minimizar os impactos e a resistência a mudanças, que 
são característicos nos seres humanos.
Robbins (2004) apresenta um modelo da dinâmica do comportamento 
organizacional que abrange as áreas da psicologia, sociologia, antropologia 
e outras, contemplando os comportamentos e as contribuições para que os 
gestores realizarem o planejamento estratégico, considerando as características 
do capital humano existente na empresa (Figura 1).
Cultura organizacional6
Figura 1. Contribuição para o estudo do comportamento organizacional.
Fonte: Robbins (2004, p. 10). 
Para Robbins (2004), é preciso que as pessoas compreendam três aspectos 
na mudança.
7Cultura organizacional
1. Explicação: entendimento acerca da mudança e de quais serão os benefí-
cios com ela. Para o administrador, talvez este seja o menos importante, 
mas do ponto de vista humano, as pessoas precisam de segurança para 
mudar e entender o real motivo de ela estar sendo executada.
2. Previsão: estar ciente dos eventos futuros e de quais serão os resul-
tados das ações, além de antecipar quais serão os comportamentos 
resultantes delas.
3. Controle: as ações de antecipação e conscientização da mudança dentro 
da organização promovem um maior controle, por permitir que as 
pessoas conheçam os motivos e os resultados da mudança.
Estrutura para a mudança organizacional
Para adequar a cultura organizacional, é preciso adaptá-la aos objetivos gerais 
da organização. Contudo, é preciso ter consciência de que a formação da cultura 
organizacional se dá pelas interpretações dos indivíduos sobre a realidade 
em que estão inseridos. Com isso, é preciso envolver o capital intelectual da 
empresa na mudança.
Todo o processo de mudança organizacional é baseado na dinâmica das 
pessoas, em conflitos, sentimentos e atitudes delas. Por envolver diretamente 
pessoas, ele é marcado por conflitos e resistências devido à dificuldade de 
mudança do ser humano e a todo o processo de adaptação. Contudo, isso não 
significa que não é possível mudar, e, sim, que deve ser um processo estruturado 
de conscientização de mudança e engajamento para ela.
A estrutura do processo de mudança envolve o estudo do comportamento 
e o planejamento estratégico. A etapa inicial abrange a definição dos objetivos 
da organização, seguido do mapeamento do comportamento organizacional e 
mapeamento dos fatores que compõem a cultura da empresa.
Após o cruzamento dos dados levantados e os objetivos da empresa, 
criam-se as estratégias e a disseminação das estratégias e o plano, usando o 
endomarketing. Esta é a ferramenta responsável por envolver e comunicar as 
pessoas, com o objetivo de engajá-las com o processo da mudança.
Finalizando, é preciso partir para a ação e acompanhar os resultados para 
medir se o plano está ocorrendo de acordo com o esperado — caso contrário, 
são feitas as correções, utilizando ferramentas para identificação da causa 
dos problemas e indicação das correções necessárias.
Cultura organizacional8
Mudança da cultura organizacional
A cultura organizacional é composta por elementos estáveis, que se desenvol-
vem durante anos, criando aspectos relativamente difíceis de serem mudados 
— principalmente porque muito deles estão ligados à fi losofi a da empresa 
e a seus fundadores, à infl uência das lideranças, aos rituais e critérios para 
contratação de pessoas.
A readequação da cultura organizacional é necessária ou indicada em 
algumas situações (ROBBINS, JUDGE; SOBRAL, 2011).
  Crise séria: momentos de choque que levam à reflexão sobre a cultura 
existente — por exemplo, prejuízo financeiro, perda de um grande 
cliente, salto tecnológico de um concorrente, etc.
  Troca de liderança: líderes novos que propõem uma gestão com valores 
diferentes dos já percebidos para superação de uma crise.
  Organizações jovens e pequenas: quanto mais jovem uma empresa, 
mais fácil será sua adaptação a uma nova forma de gestão e valores 
diferentes dos já existentes; quanto menor a organização, mais fácil 
será a comunicação das mudanças.
  Culturasfracas: quando a cultura e os valores não são compartilhados 
de maneira forte, é possível modificá-los sem tanta resistência.
A reestruturação da cultura organizacional permite que práticas sejam 
revistas, promoções de funcionários que compartilham com os valores da 
empresa, criação de novos rituais e comportamentos. 
Assista ao vídeo Cultura organizacional: Alavancando negó-
cios, com Patrícia Tavares. Acesse o link ou código a seguir.
https://goo.gl/2QcVHz
9Cultura organizacional
Estudo de caso: Mudança na cultura organizacional da IBM
A IBM é grande multinacional voltada para a área de informática, que passou por 
grandes mudanças organizacionais propostas em 1991, ainda na presidência de John 
Fellows Akers, com a criação da chamada “Nova IBM” e a implementação da política 
market driven quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado, por 
meio de uma cultura “obcecada pela qualidade”. Isso se deu devido a uma forte crise, 
porque 1991 foi o primeiro ano desde 1946 em que a empresa não cresceu, suas vendas 
caíram mais de 5%, caracterizando o primeiro déficit de sua história.
A cultura da IBM foi fundamentada em três crenças básicas criadas por Thomas 
Watson, fundador da organização: “respeito ao indivíduo”, “prestar o melhor serviço ao 
cliente” e “busca da excelência”. Contudo, com as mudanças ocorrendo no mercado 
globalizado e a queda nas vendas, a necessidade de uma mudança se fortaleceu e o 
capital intelectual foi envolvido fortemente.
Com a mudança da cultura organizacional encabeçada por John Akers, cada empre-
gado da IBM deve sentir-se intimamente relacionado aos resultados da divisão onde 
trabalha e lutar pelos objetivos da mesma em uma atitude competitiva. Descentraliza-se 
a empresa, devendo o empregado se inserir totalmente na divisão onde trabalha. A 
fim de se estimular essa inserção, bem como a absorção de novos valores e criação 
de novas atitudes, utilizam-se de elementos da cultura organizacional da empresa, 
em um processo de ressocialização dos empregados, a partir de novos significados 
que foram estabelecidos na mudança de paradigma.
O antigo presidente tinha como estratégia tornar “heroicas” as pessoas que tiveram 
iniciativas dentro da empresa, difundindo suas histórias a fim de criar um “clima” 
propício à aceitação de novos valores, incentivando a mudança de comportamento e a 
internalização da cultura MDQ, delegando tarefas e fazendo os funcionários assumirem 
riscos, agindo como se fossem “donos do negócio”.
A partir da liderança dos executivos pertencentes à alta direção, os valores e sig-
nificados que compõem a “Nova IBM” são difundidos e compartilhados por toda a 
organização, norteando os rumos, possibilitando a coordenação de atividades conjun-
tas. Isso é percebido pelas publicações internas, pela criação de prêmios e símbolos 
de qualidade e nas comunicações verbais e não verbais dos principais executivos.
Fonte: http://www.strategia.com.br/casos/casos_corpo_ibm.htm
Cultura organizacional10
CHU, R. A. Modelo contemporâneo da gestão à brasileira. São Paulo: Cengage Learning, 
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CROZATTI, J. Modelo de gestão e cultura organizacional: conceitos e interações. Cader-
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SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 2. ed. San Francisco: Jossey-Bass, 
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Leituras recomendadas
FEUERSCHÜTTER, S. G. Cultura organizacional e dependências de poder: a mudança es-
trutural em uma organização do ramo de informática. Revista de Administração Contem-
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SOUZA, C. P. S. Cultura e clima organizacional: compreendendo a essência das orga-
nizações. Curitiba: InterSaberes, 2014. 200 p.
11Cultura organizacional
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da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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