Estrutura organizacional

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Estruturas Organizacionais: Conceitos
Apresentação
Nesta Unidade de Aprendizagem, trabalharemos aspectos macro que influenciam no comportamento humano: as estruturas organizacionais. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
· Analisar a estrutura organizacional e seus possíveis impactos sobre o comportamento organizacional.
· Identificar os processos fundamentais na estrutura organizacional (divisão do trabalho e coordenação).
· Reconhecer os elementos da estrutura organizacional.
Infográfico
Entenda mais sobre estrutura organizacional! Confira o infográfico!
Conteúdo do livro
O comportamento organizacional pode ser compreendido a partir de elementos macro que o determinam, como é o caso das estruturas organizacionais. Acompanhe a discussão nos trechos selecionados do livro Comportamento Organizacional, de McShane e Von Glinow.
Boa leitura.
	M175c 
 
 
 
 
 
 
 
 
	McShane, Steven L.
 	Comportamento organizacional : conhecimento emergente, realidade global [recurso eletrônico] / Steven L. McShane, Mary Ann Von Glinow ; tradução : Francisco Araújo da Costa. – 6. ed. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
 	Editado também como livro impresso em 2014.
 	ISBN 978-85-8055-404-5
 	1. Comportamento organizacional. I. Von Glinow, Mary Ann. II. Título. 
CDU 005.32
Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094
PARTE IV
13
Elaboração de Estruturas Organizacionais
Três décadas atrás, Larry e Bobbie Mer-produção ajudou a empresa a melhorar ritt compraram a The Cake Box, uma pe-sua qualidade e eficiência. Enquanto quena empresa situada em uma lojinha isso, as lojas se tornaram restaurantes de 42 m² em Tulsa, Oklahoma. Ninguém com cardápios que incluem café da mamais trabalhava nela além do casal. “Eu nhã quente e almoço.
fazia os bolos e a Bobbie os decorava Hoje, a Merritt’s Bakery emprega no final”, lembra Larry. As vendas eram mais de 80 funcionários e recentemenfracas até que adicionaram bolinhos de te contratou um diretor de marketing. A canela e compraram uma loja de ros-empresa introduziu mais padronização, quinhas na esquina um ano depois. O como fluxogramas que orientam os nome mudou para Merritt’s Bakery. Os funcionários em diversos aspectos de dois contrataram alguns funcionários seus deveres sem a necessidade de supara ajudá-los com as vendas à medida pervisão direta. Os programas de treique o negócio crescia.namento desenvolvem os funcionários 
Depois de doze anos, a Merrit’s para cada função especializada na loja Bakery se mudou para uma área de 560 e na produção.
m² no outro lado da rua. As vendas não “Estamos recém começando a estapararam de crescer, e os clientes faziam belecer as bases para tratar a Merritt’s fila na calçada à espera dos produtos Bakery como um negócio, com diver-
	saídos diretos do forno. “Muita gente 	Estrutura da Merrit’s Bakery teve de 	sos setores que administramos de lon-
	pensaria que isso era um sucesso, mas 	crescer.
estávamos fracassando”, afirma Bobbie 
Merritt. O problema é que o casal não conseguia assar seus produtos com rapidez suficiente e não queria delegar a produção para os funcionários. Depois de trabalhar 20 horas seguidas muitas e muitas vezes, eles reconheceram que precisavam ser gerentes, não confeiteiros. Os dois criaram um plano para expandir a empresa e definiram uma estrutura organizacional que formalizava funções e responsabilidades.
Quando uma segunda Merritt’s Bakery abriu no outro lado da cidade, cada loja contratou um gerente, um responsável pela produção, um terceiro funcionário responsável por decoração de bolos e confeitos e alguém para cuidar das vendas. Larry trabalhava na padronização da qualidade, treinando a equipe de confeitaria 
	ge”, conta Christian Merritt. “Estamos presentes, mas desligados. Colocamos 
a mão em muita coisa, mas é na administração das lojas, não na sua operação”.1
A Merritt’s Bakery avançou muito desde seu começo humilde, quando era apenas uma confeitaria pequena em Tulsa, Oklahoma. Nessa jornada, os proprietários Larry e Bobbie Merritt descobriram que o crescimento bem-sucedido de um negócio depende, em parte, de criar uma estrutura organizacional que apoie o processo e a estratégia de negócio. Estrutura organizacional se refere à divisão do trabalho e também aos padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal que norteiam as atividades organizacionais. Ela também dita quais atividades recebem maior atenção e recursos financeiros, poder e informação. Por exemplo, a Merritt’s 
em cada loja. “Como é tão difícil encontrar confeiteiros Bakery criou uma estrutura funcional e desenvolveu diqualificados hoje em dia, quero passar mais tempo en- versos mecanismos de coordenação para garantir que sinando e desenvolvendo nossos produtos”, ele afirmou todos trabalhem em uníssono em prol dos objetivos da na época.	organização.
Christian Merritt, filho de Larry e Bobbie, entrou para O tema da estrutura organizacional normalmente sua empresa após vários anos trabalhando com engenharia gere imagens de organogramas, mas esse diagrama é e hoje é diretor de operações da confeitaria. Uma terceira apenas parte do quebra-cabeça. A estrutura organizacioloja foi inaugurada e a produção foi transferida para um nal inclui relações hierárquicas, mas também tem a ver edifício em vez de funcionar em cada loja. Centralizar a com a concepção das tarefas, o fluxo de informações, as 
342 PARTE IV Processos Organizacionais
normas e regras de trabalho, a dinâmica de equipe e as relações de poder. Assim, a estrutura da organização é um instrumento importante no conjunto de ferramentas do executivo para a mudança organizacional, pois estabelece novos padrões de comunicação e alinha o comportamento do funcionário com a visão da empresa.2
Por exemplo, a Merritt’s Bakery reorganizou as relações de reporte e padrões de comunicação quando transferiu a equipe de confeitaria para uma instalação de produção centralizada. Com essa mudança na estrutura organizacional, a empresa conseguiu especializar as funções de produção; por exemplo, agora os funcionários são treinados em diferentes níveis de decoração de bolos. 
Objetivos de aprendizagem
Após ler este capítulo, você deve ser capaz de:
OA1 Descrever três tipos de coordenação nas estruturas organizacionais.
OA2 Discutir a função e os efeitos da amplitude de controle, centralização e formalização e relacionar esses elementos às estruturas organizacionais orgânicas e mecanicistas.
A empresa também conseguiu aumentar sua eficiência com mais trabalho padronizado e melhorar o controle supervisório, pois os confeiteiros têm conjuntos de habilidades comuns.
Este capítulo começará introduzindo dois processos fundamentais na estrutura organizacional: divisão do trabalho e coordenação. A seguir, realizaremos uma investigação detalhada dos quatro elementos principais da estrutura organizacional: amplitude de controle, centralização, formalização e departamentalização. A última parte deste capítulo examinará as contingências do projeto organizacional, incluindo o ambiente externo, o tamanho da organização, a tecnologia e a estratégia.
OA3 Identificar e avaliar seis tipos de departamentalização.
OA4 Explicar como o ambiente externo, o tamanho da organização, a tecnologia e a estratégia são relevantes quando se projeta uma estrutura organizacional.
DIVISÃO DO TRABALHO E COORDENAÇÃO
	OA1
Todas as estruturas organizacionais incluem dois requisitos fundamentais: a divisão do trabalho em tarefas distintas e a coordenação do trabalho para que os funcionários atinjam objetivos comuns.3 As organizações são definidas como grupos de pessoas que trabalham de modo interdependente com algum propósito. Para atingir seus objetivos de maneira eficiente, esses grupos costumam dividir o trabalho em blocos gerenciáveis, particularmente quando há muitas tarefas a realizar, e introduzir diversos mecanismos de coordenação para assegurar que todos trabalhem de maneira eficaz com os mesmos objetivos.
Divisão do trabalho
Divisãodo trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a pessoas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização do trabalho, pois cada função inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para concluir o produto ou serviço. A Merritt’s Bakery organiza os funcionários em cerca de uma dúzia de trabalhos específicos para atender os clientes, produzir os bolos e confeitos e administrar os restaurantes. À medida que as empresas vão ficando maiores, essa divisão horizontal do trabalho geralmente é acompanhada de sua divisão vertical: algumas pessoas são designadas para a tarefa de supervisionar os funcionários, outras são responsáveis por gerir esses supervisores, e assim por diante.
	estrutura organizacional Divisão do trabalho e padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder formal que norteiam as atividades organizacionais.
Por que as empresas dividem em diversas funções o trabalho necessário para operar uma confeitaria? Como descrevemos em um capítulo anterior, a especialização do trabalho aumenta sua eficiência.4 Os funcionários com experiência em uma função podem dominar suas tarefas mais rapidamente, pois os ciclos de trabalho são mais curtos. Menos tempo é desperdiçado trocando de uma tarefa para a outra. Os custos de treinamento são reduzidos, pois os funcionários precisam de menos habilidades físicas e mentais para completar o trabalho designado a eles. Finalmente, a especialização facilita o processo de encontrar pessoas com aptidões ou habilidades específicas e alocá-las às funções mais apropriadas. Apesar de uma pessoa sozinha conseguir preparar, servir e vender produtos alimentícios em cada loja da Merritt’s Bakery, isso demoraria muito mais do que se algu-
	FORMA DE COORDENAÇÃO
	DESCRIÇÃO
	SUBTIPOS/ESTRATÉGIAS
	Comunicação informal
	Compartilhamento de informações em tarefas mútuas; formação de modelos mentais comuns para sincronizar atividades de trabalho
	· Comunicação direta
· Funções de ligação
· Funções integradoras
· Equipes temporárias
	Hierarquia formal
	Designar poder legítimo a indivíduos, que então o utilizam para dirigir processos de trabalho e alocar recursos
	· Supervisão direta
· Canais de comunicação formais
	Padronização
	Criação de padrões de comportamento ou de resultado
	· Habilidades padronizadas
· Processos padronizados
· Resultados padronizados
FIGURA 13.1 Mecanismos de coordenação nas organizações.
Fontes: Baseado em informações de J. Galbraith, Designing Complex Organizations (Reading, MA: Addison-Wesley, 1973), pp. 8–19; H. Mintzberg, The Structuring of Organizations (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979), Ch. 1; D.A. Nadler and M.L. Tushman, Competing by Design: The Power of Organizational Architecture (New York: Oxford University Press, 1997), Ch. 6.
mas pessoas preparassem a comida, outras a servissem para os clientes e um terceiro grupo cuidasse do marketing, compras, contabilidade e outras funções. Alguns funcionários são ótimos no atendimento dos clientes, enquanto outros sabem muito mais sobre como decorar um bolo de casamento.
Coordenação das atividades de trabalho
Quando as pessoas dividem o trabalho, elas necessitam de mecanismos de coordenação para garantir que todas trabalhem de maneira articulada. A coordenação está tão intimamente ligada à divisão do trabalho que o nível ideal de especialização é limitado pela viabilidade de coordenar o trabalho. Em outras palavras, a capacidade de uma organização de dividir o trabalho entre as pessoas depende de quanto estas conseguem se coordenar umas com as outras. Sem isso, o esforço individual é desperdiçado em virtude do desalinhamento, da duplicação e das tarefas realizadas na hora errada. A coordenação também tende a se tornar mais cara e difícil à medida que a divisão do trabalho aumenta, logo, as empresas especializam as funções apenas até o ponto em que não seja caro demais ou tão desafiador coordenar as pessoas em suas funções.5
Toda organização, desde a loja de conveniência da esquina com dois funcionários até a maior entidade empresarial, usa um ou mais dos seguintes mecanismos de coordenação:6 comunicação informal, hierarquia formal e padronização (ver Figura 13.1). Essas formas de coordenação alinham o trabalho dos funcionários em um mesmo departamento e também entre as unidades de trabalho. Esses mecanismos de coordenação também são fundamentais quando várias organizações trabalham juntas, como nos empreendimentos conjuntos e programas de ajuda humanitária.7
Coordenação por meio da comunicação informal Todas as organizações dependem da comunicação informal como mecanismo de coordenação. O processo inclui compartilhar informações sobre tarefas mútuas e formar modelos mentais comuns para que os funcionários sincronizem as atividades de trabalho utilizando o mesmo mapa mental.8 A comunicação informal é um processo vital nas situações não rotineiras e ambíguas, pois os funcionários podem trocar um grande volume de informações mediante a comunicação presencial e outros canais de mídia rica.
A coordenação por meio da comunicação informal é mais fácil nas empresas pequenas, embora as tecnologias da informação tenham alavancado mais esse mecanismo também nas organizações maiores.9 As empresas que empregam milhares de pessoas também apoiam a comunicação informal ao manterem pequeno cada local de produção. A Magna International, fabricante mundial de autopeças, mantém suas fábricas em um tamanho máximo de 200 funcionários, pois seus líderes acreditam que os membros da equipe têm dificuldade de lembrar os nomes uns dos outros nas instalações maiores, uma situação que torna a comunicação informal mais difícil como um mecanismo de coordenação.10
As organizações maiores também incentivam a coordenação pela comunicação informal ao atribuir papéis de colaboração aos funcionários, dos quais se espera que comuniquem e compartilhem informações com os colegas em outras unidades de trabalho. Nos lugares em que a coordenação se faz necessária entre as várias unidades de trabalho, as empresas criam funções integradoras. As pessoas que as desempenham são responsáveis por coordenar um processo de trabalho que incentive os funcionários em cada unidade de trabalho a compartilhar informações e coordenar informalmente as atividades de trabalho. Os integradores não têm autoridade sobre as pessoas envolvidas nesse processo, então têm de contar com a persuasão e o comprometimento. Os gestores de marca na Procter & Gamble possuem funções integradoras porque coordenam o trabalho entre os grupos de marketing, produção e design.11
Outra maneira das grandes organizações incentivarem a coordenação por meio da comunicação informal é pela organização dos funcionários de vários departamentos em equipes temporárias. A engenharia simultânea aplica essa estratégia de coordenação no desenvolvimento de produtos ou serviços. A engenharia simultânea consiste geralmente em uma equipe de projeto multifuncional com pessoas de vários departamentos funcionais, como engenharia de projeto, produção, marketing e compras. Ao serem alocados a uma equipe, em vez de trabalharem em seus departamentos especializados habituais, esses funcionários têm mais autoridade e oportunidade para se coordenar entre si usando a comunicação informal. Quando o engenheiro de projeto começa a formular as especificações do produto, os representantes da produção, engenharia, marketing, compras e outros departamentos podem opinar e também começar a contribuir para o processo. Com a coordenação por meio da comunicação informal rica em informações, as equipes de engenharia simultânea tendem a gerar produtos de qualidade mais elevada com muito menos tempo de desenvolvimento em comparação com as situações nas quais os funcionários trabalham em seus próprios departamentos e coordenam suas tarefas por outros meios.12
Coordenação por meio da hierarquia formal A comunicação informal é o modo mais flexível de coordenação, mas pode se tornar caótica com o aumento do número de funcionários. Por consequência, à medida quecrescem, as organizações dependem cada vez mais de um segundo mecanismo de coordenação: a hierarquia formal.13 A hierarquia concede poder legítimo aos indivíduos, que por sua vez o utilizam para direcionar processos de trabalho e alocar recursos. Em outras palavras, o trabalho é coordenado por meio da supervisão direta, a cadeia de comando. Por exemplo, cada loja da Merritt’s Bakery possui um gerente e, em 
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 343
364 PARTE IV Processos Organizacionais
CAPÍTULO 13 Elaboração de Estruturas Organizacionais 365
Coordenação por Meio
de Microgestão14 37% 
de 524 funcionários americanos
	entrevistados afirmaram que	25% 
ocasional ou frequentemente se	de 500 funcionários americanos disseram sentem microgeridos por seus chefes.	que trabalham para um “microgestor”.
17% 
9% 
de 150 executivos sênior nas 1.000 maiores
empresas do país identificaram a microgestão	de 11.045 funcionários como tendo o impacto mais negativo no moral	americanos entrevistados dos funcionários (terceiro maior fator após falta	identificaram a
de comunicação e reconhecimento).	microgestão como
a barreira mais significativa à sua 44% 	produtividade.
de 434 gerentes de recursos
humanos afirmaram que os
	funcionários mais jovens	35% 
reclamam da microgestão por	de 434 gerentes de recursos humanos afirmaram que parte dos gerentes mais velhos.	os gerentes mais velhos reclamam que os funcionários mais jovens não respeitam a hierarquia organizacional.
geral, um gerente-assistente responsáveis por garantir que os funcionários realizem suas respectivas tarefas e coordenem corretamente suas atividades uns com os outros em cada turno de trabalho.
Um século atrás, os estudiosos da administração aplaudiam a hierarquia formal como o melhor mecanismo de coordenação para as grandes organizações. Eles argumentavam que as organizações são mais eficazes quando os gestores exercem sua autoridade e os funcionários recebem ordens apenas de um supervisor. A cadeia de comando, na qual as informações fluem entre unidades de trabalho apenas através de supervisores e gerentes, era considerada a espinha dorsal da força organizacional.
Apesar de ainda ser importante, a hierarquia formal é muito menos popular hoje em dia. Uma preocupação é que ela não tem agilidade na coordenação das situações complexas e novas. A comunicação pela cadeia de comando raramente é tão rápida ou precisa quanto a comunicação direta entre os funcionários. Por exemplo, o desenvolvimento de 
produtos, em geral uma atividade nova e complexa, tende a ocorrer mais rapidamente e a produzir resultados de maior qualidade quando as pessoas coordenam suas atividades principalmente por meio da comunicação informal em vez da hierarquia formal. Outra preocupação com a hierarquia formal é que os gestores podem supervisionar mais de perto apenas uma quantidade limitada de funcionários. À medida que o negócio cresce, o número de supervisores e camadas de gestão tem de aumentar, resultando em uma burocracia cara. Finalmente, os funcionários contemporâneos exigem mais autonomia sobre suas atividades e mais envolvimento com as decisões da empresa. Os processos de coordenação da hierarquia formal tendem a entrar em conflito com a autonomia e envolvimento dos funcionários.
Coordenação por meio da padronização A padronização, o terceiro meio de coordenação, envolve a criação de padrões de comportamento ou de resultado, e assume três formas distintas:
· Processos padronizados. A qualidade e a consistência de um bem ou serviço muitas vezes podem ser aprimoradas pela padronização das atividades de trabalho mediante procedimentos e descrições de função.15 A Merritt’s Bakery usa organogramas para padronizar os processos de trabalho para muitas de suas atividades. Esse mecanismo de coordenação é viável quando o trabalho é rotineiro (por exemplo, na produção em massa) ou simples (por exemplo, fazer cupcakes), mas é menos eficaz no trabalho não rotineiro e complexo, como o design de produtos.
· Resultados padronizados. Essa forma de padronização envolve garantir que os indivíduos e as unidades de trabalho tenham objetivos e medidas de resultados claramente definidos (ex.: satisfação do cliente ou eficiência da produção). Por exemplo, para coordenar o trabalho dos vendedores, as empresas atribuem metas de vendas em vez de comportamentos específicos.
· Habilidades padronizadas. Quando as atividades de trabalho são complexas demais para serem padronizadas mediante processos ou objetivos, as empresas costumam coordenar o esforço de trabalho treinando intensamente os funcionários ou contratando quem tenha aprendido os comportamentos exatos da função em programas educacionais. A Merritt’s Bakery também utiliza esse mecanismo de coordenação, treinando a equipe de produção para que os bolos e confeitos sejam produzidos com altíssima qualidade. Ela também treina a equipe da loja para que as interações com os clientes sejam consistentes e profissionais. O treinamento é especialmente crítico enquanto mecanismo de coordenação nas salas de cirurgia. Os cirurgiões, os profissionais de enfermagem e outros coordenam seu trabalho mais pelo treinamento do que pelos objetivos ou pelas regras da empresa.
A divisão do trabalho e a coordenação do trabalho representam os dois ingredientes fundamentais para o funcionamento de todas as organizações. Mas, como o trabalho é dividido, quais mecanismos de coordenação são enfatizados, quem toma as decisões e outras questões estão relacionadas aos quatro elementos da estrutura organizacional.
ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
	OA2
A estrutura organizacional possui quatro elementos que se aplicam a todas as organizações. Esta seção apresentará três deles: amplitude de controle, centralização e formalização. O quarto elemento, a departamentalização, será abordado na próxima seção.
Amplitude de controle
	engenharia simultânea Organização dos funcionários provenientes de vários departamentos em uma equipe temporária com o propósito de desenvolver um produto ou serviço.
	amplitude de controle
O número de pessoas que se reportam diretamente ao próximo nível na hierarquia.
A amplitude de controle (também chamada de amplitude de gestão) se refere ao número de pessoas que se reportam diretamente ao próximo nível na hierarquia. Uma amplitude de controle estreita existe quando um número muito pequeno de pessoas se reporta diretamente a um gestor, enquanto uma amplitude grande existe quando um gestor tem muitas pessoas se reportando a ele.16 Um século atrás, o engenheiro francês e estudioso da administração Henri Fayol recomendou veementemente uma amplitude de controle relativamente estreita, com não mais do que 20 funcionários por supervisor e seis supervisores por gestor. Fayol defendia a hierarquia formal como mecanismo de coordenação primário, então acreditava que os supervisores deveriam monitorar e treinar os funcionários de perto. Suas opiniões eram semelhantes às de Napoleão, segundo o qual cinco oficiais subordinados seria a amplitude de controle máxima para os líderes mais graduados. Essas recomendações se baseavam na ideia de que os gestores simplesmente não conseguiam monitorar e controlar nenhum subordinado a mais com proximidade satisfatória.17
Hoje em dia, sabemos que não é bem assim. As fábricas com melhor desempenho da atualidade têm uma média de 38 funcionários de produção por supervisor (ver Figura 13.2).18 Qual é o segredo? Será que Fayol, Napoleão e outros calcularam mal a amplitude de controle ideal? A resposta é que os simpatizantes do controle hierárquico acreditavam que os funcionários deviam realizar as tarefas físicas, enquanto os supervisores e outros funcionários administrativos deviam tomar as decisões e monitorar os demais funcionários para garantir que realizassem as tarefas. Contudo, as operações de produção com melhor desempenho atualmente se baseiam em equipes autodirigidas, de modo que a supervisão direta (hierarquia formal) é suplementada com outros mecanismos de coordenação. As equipes autodirigidas se coordenamprincipalmente por meio da comunicação informal e de diversas formas de padronização (ou seja, treinamento e processos), com a hierarquia formal desempenhando uma função mais secundária.
Muitas empresas que empregam médicos, advogados e outros profissionais têm uma amplitude de controle maior porque esses membros da equipe coordenam seu trabalho principalmente pelas habilidades padronizadas. Por exemplo, mais de duas dezenas de pessoas se reportam diretamente a Cindy Zollinger, cofundadora e presidente da empresa de consultoria em processos judiciais Cornerstone Research, sediada em Boston, Estados Unidos. Zollinger afirma que esse grande número de pessoas que se reportam a ela é possível porque lidera profissionais que não requerem supervisão estreita. “Eles praticamente se autodirigem”, explica Zollinger. “Eu os ajudo a lidar com os obstáculos que enfrentam ou no aproveitamento da maioria das oportunidades que encontram”19
Um segundo fator que influencia a melhor amplitude de controle é se os funcionários executam tarefas rotineiras. Uma amplitude de controle maior é possível quando os funcionários 
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Napoleão (Ger. máx.: 1815)
Oregon (Real: 2011)
Fayol (Ger. máx.: 1916)
Urwick (Ger. máx.: 1937)
Seattle (Real: 2005)
Saratoga Institute (Levantamento: 2001)
Condado de Multnomah (Real: 2009)
Estado do Texas (Lei: 2003)
Estado de Iowa (Real: 2007)
Estado de Iowa (Meta: 2007)
Governo dos EUA (Meta: 1999)
Fayol (Não ger. máx.: 1916)
Fedex (Real: 2008)
Tom Peters (Min.: 1988)
Melhores fábricas dos EUA (Levantamento: 2000)
	0	10	20	30	40
FIGURA 13.2 Amplitudes de controle recomendadas, reais e aplicadas20.
Os números representam a quantidade média de relações de subordinação direta por gestor. Os valores “Máx” representam a amplitude de controle máxima recomendada por Napoleão Bonaparte, Henri Fayol e Lindall Urwick. Os valores “Mín” representam a amplitude de controle mínima recomendada por Tom Peters. Os valores “Meta” representam as metas de amplitude de controle que o governo dos Estados Unidos e o estado de Iowa tentaram alcançar. O valor do estado do Texas representa a amplitude de controle obrigatória por lei. O valor do Saratoga Institute é a amplitude média de controle entre as empresas americanas pesquisadas. O valor das melhores fábricas dos EUA é a amplitude média de controle nas fábricas americanas identificadas pela revista Industry Week como as mais eficazes. Os valores “Real” são as amplitudes de controle na cidade de Seattle, no estado do Oregon, no condado de Multnomah (incluindo Portland, Oregon), no estado de Iowa e na FedEx Corporation nos anos indicados.
realizam trabalhos rotineiros, pois os conselhos e orientações dos supervisores são necessários com menos frequência. Uma amplitude de controle mais estreita é necessária quando os funcionários executam tarefas novas ou complexas, pois eles tendem a necessitar de mais decisões e treinamento por parte da supervisão. Esse princípio é ilustrado em uma pesquisa das seguradoras americanas de propriedades e para acidentes. A amplitude de controle média nos departamentos de processamento de apólices comerciais está em torno de 15 funcionários por supervisor, enquanto a amplitude de controle é de 6,1 no serviço de reclamações e 5,5 na subscrição comercial. Os funcionários nos dois últimos departamentos realizam um trabalho mais técnico, então têm tarefas novas e mais complexas, que exigem mais envolvimento dos supervisores. O processamento de apólices comerciais se assemelha ao trabalho de produção. As tarefas são rotineiras e têm poucas exceções, então os gerentes precisam dedicar menos tempo à coordenação de cada funcionário.21
Uma terceira influência sobre a amplitude do controle é o grau de interdependência dos funcionários em um departamento ou equipe.22 Em geral, uma amplitude de controle estreita é necessária quando os funcionários realizam um trabalho com altos níveis de interdependência com terceiros. Mais supervisão é necessária para as funções altamente interdependentes porque os funcionários tendem a vivenciar mais conflitos entre si, o que exige mais do tempo de um gestor para solucioná-los. Além disso, os funcionários têm menos clareza quanto ao seu desempenho pessoal de trabalho nas tarefas altamente interdependentes, de modo que os supervisores gastam mais tempo oferecendo treinamento e feedback.
Estruturas altas versus planas A amplitude de controle está ligada ao tamanho da organização (número de funcionários) e ao número de camadas na hierarquia organizacional. Considere duas empresas com o mesmo número de funcionários. Se a empresa A tiver uma amplitude de controle maior (mais subordinados diretos por gestor) do que a empresa B, então a empresa A necessariamente deve ter menos camadas de gestão (uma estrutura mais plana) do que a B. A razão para essa relação é que uma empresa com uma amplitude de controle maior tem mais funcionários por supervisor, mais supervisores para cada gestor médio, e assim por diante. Esse número maior de subordinados diretos, em comparação com uma amplitude de controle mais estreita, só é possível com a remoção de camadas gerenciais.
A interconexão da amplitude de controle, do tamanho da organização (número de funcionários) e da quantidade de camadas de gestão tem consequências importantes para as empresas. Conforme as organizações empregam mais pessoas, elas têm de aumentar a amplitude de controle, criar uma hierarquia mais alta, ou ambos. A maioria das empresas acaba criando 
estruturas mais altas porque até certo ponto se baseiam na supervisão direta e existem limites para quantas pessoas cada gestor consegue coordenar.
Infelizmente, construir uma hierarquia mais alta (com mais camadas gerenciais) cria problemas. Uma preocupação é que as estruturas altas implicam altos custos fixos, pois têm mais gestores por funcionário. Isso significa que há mais gente administrando a empresa e menos fabricando o produto ou prestando o serviço. Um segundo problema é que os gerentes mais graduados em estruturas altas tendem a receber informações de pior qualidade e atrasadas. As pessoas tendem a filtrar, distorcer e simplificar as informações antes de repassá-las para os níveis hierárquicos superiores, pois são motivadas a enquadrá-las de maneira positiva ou resumi-las de forma mais eficiente. Nas hierarquias planas, por outro lado, as informações recebem menos manipulação e muitas vezes fluem com muito mais rapidez do que nas altas. Uma terceira questão com as hierarquias altas é que elas tendem a prejudicar a autocapacitação e o envolvimento dos funcionários. As hierarquias são estruturas de poder, então mais níveis hierárquicos tendem a reduzir o poder distribuído para os indivíduos na base da pirâmide. Na verdade, o tamanho da hierarquia em si tende a concentrar os poderes nos gerentes, não nos funcionários.23
A KenGen, a maior empresa de geração de energia elétrica do Quênia, tinha mais de 15 camadas hierárquicas alguns anos atrás. Hoje, os 1.500 funcionários da empresa estão organizados em uma hierarquia com apenas seis camadas: executivo chefe, diretores executivos, gerência sênior, diretores, gerentes da linha de frente e equipe não-administrativa. “Essa estrutura mais plana reduziu a burocracia e também melhorou o trabalho em equipe”, explica Simon Ngure, executivo da KenGen.24
	DEBATE
As organizações devem cortar a gerência média?
Os líderes empresariais enfrentam o desafio contínuo de im- res médios são o elo entre a missão e a execução”, aconsepedir que suas organizações fiquem inchadas e se transfor- lha um executivohospitalar sênior. “Eles transformam nossa mem em burocracias obesas, cheias de camadas de gestores estratégia em ações e fazem com que todo mundo fique em médios. Na verdade, muitos CEOs recém-contratados gostam sintonia”.26 Além disso, os gerentes são necessários para tode proclamar seu desejo de “cortar camadas” ou “achatar” a mar decisões rápidas, ensinar funcionários e ajudar a resolver hierarquia corporativa, geralmente como parte de uma missão conflitos. Essas funções valiosas ficam prejudicadas quando a maior de “dar autonomia” aos trabalhadores. amplitude de controle se alarga demais.
Como descrevemos neste capítulo, existem muitos argu- O corte de camadas hierárquicas aumenta o número de mentos válidos em prol da minimização da hierarquia corpo- subordinações diretas por gestor e, desse modo, aumenta rativa, especialmente no que se trata de cortar a gerência significativamente a carga de trabalho da gestão e os níveis média. À medida que as empresas empregam mais gerentes, correspondentes de estresse. Em parte, os gestores reduzem elas aumentam seus custos fixos e diminuem a proporção de a carga de trabalho aprendendo a conceder mais autonomia indivíduos que geram receita de fato, fabricando produtos ou aos subordinados, em vez de praticarem uma microgestão. prestando serviços. Uma hierarquia mais alta também preju- No entanto, esse ajuste de função é estressante por si mesmo dica a comunicação entre a linha de frente (que recebe co- (mesma responsabilidade, porém menos autoridade ou connhecimentos valiosos sobre o ambiente externo) e os altos trole) e muitas empresas aumentam a amplitude de controle executivos. A gerência média tende a distorcer, simplificar e além do ponto em que muitos gestores são capazes de orienfiltrar as informações à medida que elas são repassadas às tar ou liderar seus subordinados diretos.
autoridades mais graduadas dentro da empresa. Um terceiro Uma terceira preocupação é que o corte de camadas resulmotivo para eliminar a gerência média é que os gerentes ab- ta em menos cargos de gestão, então as empresas têm menos sorvem poder organizacional. À medida que adicionam mais espaço de manobra para desenvolver habilidades gerenciais. camadas, as empresas removem mais poder que estaria di- As promoções também são mais arriscadas, pois envolvem um retamente nas mãos da equipe de linha de frente. Em outras salto maior na responsabilidade nas hierarquias mais planas, palavras, as hierarquias altas têm o potencial de prejudicar a em comparação com as mais verticalizadas. Além disso, ter autocapacitação dos funcionários. menos oportunidades de promoção significa que os gestores 
Essas preocupações parecem lógicas, mas reduzir a hie- vivenciam maior estabilização da carreira, o que reduz sua rarquia pode ter diversas consequências inesperadas que su- motivação e fidelidade. Cortar bruscamente as estruturas de peram quaisquer benefícios possíveis. Na verdade, cada vez carreira gerenciais também dá a ideia de que os gestores não mais especialistas em administração avisam sobre as con- são mais valorizados. “O corte de camadas hierárquicas tem sequências negativas, a longo prazo, do corte excessivo de surtido um efeito adverso sobre o moral, a produtividade e o 
gestores médios.25	desempenho”, argumenta um alto executivo do governo. “De-
Os críticos do corte de camadas lembram que todas as sautorizar a gerência média cria percepções negativas e um empresas precisam de gerentes para transformar a estraté- comprometimento mais baixo com a organização, com a congia corporativa em operações diárias coerentes. “Os gesto- sequente relutância em aceitar responsabilidades”.27
Esses problemas levaram os líderes a “cortar camadas”, ou seja, remover um ou mais níveis da hierarquia organizacional.28 Por exemplo, Sergio Marchionne, CEO da Chrysler, avisou recentemente que a montadora precisava adotar uma estrutura corporativa mais plana para incentivar a inovação, a sensibilidade e o atendimento ao cliente. “Precisamos ser capazes de responder rapidamente, seja às reclamações dos clientes ou às necessidades dos consumidores. Qualquer nova ideia condenada a remar contra a maré, tentando ascender múltiplos níveis de uma gerência rigidamente hierárquica e avessa a riscos, é uma ideia que não ganhará seu lugar ao sol até o crepúsculo, quando já for tarde demais”. A fábrica europeia da BASF, em Seal Sands, chegou à mesma conclusão alguns anos atrás; a unidade se reestruturou drasticamente em torno de equipes autodirigidas, diminuindo as camadas hierárquicas da gerência de sete para apenas duas.29
Centralização e descentralização
Por muitos anos, a Barrick Gold Corporation concentrou a tomada de decisão em sua sede mundial, embora estivesse se tornando a maior produtora de ouro do mundo em operações distantes. “A Barrick sempre fora administrada com um modelo de comando e controle, uma abordagem centrista na qual todas as decisões eram tomadas em Toronto”, afirmou Greg Wilkins, o 
falecido CEO da Barrick. “Isso funcionou enquanto a empresa era pequena e operava apenas na América do Norte. De repente, no entanto, estamos em quatro continentes e sete países e fica bem claro que isso não é mais possível”. A solução que Wilkins e sua equipe de liderança sênior implementaram foi uma estrutura mais decentralizada, na qual as quatro unidades de negócios regionais da Barrick se tornaram responsáveis por suas próprias operações e pelo crescimento do negócio. A sede desempenha uma função de orientação estratégica e supervisão.31
A história da Barrick Gold mostra que uma decisão fundamental na criação de organizações é aquela sobre em que medida centralizar ou descentralizar o poder de tomada de decisão. Centralização significa que a autoridade de decisão formal é detida por um pequeno grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia organizacional. A maioria das organizações começa com estruturas centralizadas, pois o fundador toma a maioria das decisões e tenta orientar o negócio de acordo com sua visão. À medida que as organizações crescem, porém, elas se diversificam e seus ambientes se tornam mais complexos. Os altos executivos não são capazes de processar todas as decisões que influenciam significativamente o negócio. Por consequência, as organizações maiores costumam descentralizar, isto é, dispersar a autoridade decisória e o poder por toda a organização.
O nível ideal de descentralização ou de centralização depende de várias contingências que examinaremos neste capítulo. No entanto, também precisamos nos lembrar de que podem ocorrer diferentes graus de descentralização, de modo simultâneo, em diferentes partes de uma organização. A empresa de alimentos suíça Nestlé descentralizou as decisões de marketing para se manter atenta aos mercados locais, mas centralizou as atividades de produção, logística e cadeia de suprimento para melhorar as eficiências de custos e evitar o excesso de complexidade na organização. “Se a empresa for descentralizada demais, a gestão pode se tornar complicada. Há muita complexidade no sistema de produção”, explica um executivo da Nestlé.32 Em uma escala muito menor, a Merritt’s Bakery de Tulsa, Oklahoma (ver a cena de abertura do capítulo) centralizou a produção da padaria, mas tem operações de restaurante mais decentralizadas.
Do mesmo modo, a 7-Eleven se baseia tanto na centralização quanto na descentralização em diferentes partes da organização. A cadeia de lojas de conveniência aproveita a eficiência e o poder de compra centralizando as decisões pertinentes à tecnologia de informação e às compras de fornecedores. Ao mesmo tempo, a rede descentraliza as decisões de estoque locais para os gerentes de loja, permitindo que eles se adaptem rapidamente às circunstâncias 
A Samsonite, uma fabricante de malas com sede no estado de Massachusetts, abandonou recentemente sua estrutura organizacional centralizada, delegando mais poder aos gerentes nacionais. O motivo? “Descobrimos que todos os nossos clientes são mais diferentes do que parecidos”, explicaKyle Gendreau, diretor financeiro da Samsonite. Em vez de seguir as práticas de distribuição e marketing global ditadas pelo escritório central, agora os gerentes nacionais têm autonomia para aplicar as práticas que melhor se adaptam a seus mercados locais. “Deixar as pessoas serem empreendedoras na linha de frente promove o crescimento”, afirma Gendreau. “Está dando muito certo para nós”.30
centralização Em que medida a autoridade de decisão formal é detida por um pequeno grupo de pessoas, geralmente as que estão no topo da hierarquia organizacional.
mutáveis no nível local. Além de receberem treinamento permanente sobre os produtos e orientações dos consultores regionais, os gerentes de loja têm as melhores informações sobre seus clientes e podem reagir rapidamente às necessidades do mercado local. “Jamais poderíamos prever um ônibus cheio de jogadores de futebol em uma noite de sexta-feira, mas o gerente da loja pode”, explica um executivo da 7-Eleven.33
Formalização
Formalização é a medida em que as organizações padronizam o comportamento por meio de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos correlatos.34 Em outras palavras, as empresas se tornam mais formalizadas quando contam cada vez mais com várias formas de padronização para coordenar o trabalho. A história que abre este capítulo descreve como Christian Merritt introduziu alguma formalização na empresa de seus pais por meio de organogramas que orientam os funcionários nas etapas das diversas atividades de trabalho. Os restaurantes da rede McDonald’s e a maioria das demais redes de fast food eficientes costumam ter um alto grau de formalização, pois se baseiam na padronização dos processos de trabalho como um mecanismo de coordenação. Os funcionários têm funções precisamente definidas, até mesmo com relação à quantidade de mostarda que deve ser fornecida, quantos condimentos devem ser aplicados e por quanto tempo um hambúrguer deve ser fritado.
As empresas mais antigas tendem a se tornar mais formalizadas porque as atividades de trabalho se tornam mais rotineiras, o que facilita a sua documentação nas práticas padronizadas. As empresas maiores também tendem a ter mais formalização porque a supervisão direta e a comunicação informal entre os funcionários não funcionam com tanta facilidade quando está envolvida uma grande quantidade de pessoas. As influências externas, como a legislação de segurança patrimonial e do trabalho e as regras contábeis rigorosas, também estimulam a formalização.
A formalização pode aumentar a eficiência e a obediência, mas também pode criar problemas.35 As regras e procedimentos diminuem a flexibilidade da organização, então os funcionários seguem comportamentos prescritos mesmo quando a situação claramente exige uma resposta customizada. Os altos níveis de formalização tendem a minar a aprendizagem e a criatividade organizacionais. Algumas regras de trabalho se tornam tão complicadas que a eficiência organizacional diminui se forem realmente seguidas conforme a prescrição. A formalização também é uma fonte de insatisfação no emprego e estresse no trabalho. Finalmente, sabe-se que as regras e procedimentos são capazes de ganhar vida própria em algumas organizações. Elas passam a ser o foco das atenções, roubando o lugar dos objetivos finais da organização de criar um produto ou serviço e beneficiar as partes interessadas dominantes.
Estruturas mecanicistas versus orgânicas
Discutimos a amplitude do controle, a centralização e a formalização juntas porque os conceitos se agrupam em torno de duas formas organizacionais mais amplas: as estruturas mecanicistas e orgânicas (ver Figura 13.3).36 Uma estrutura mecanicista é caracterizada por uma amplitude de controle estreita e um alto nível de formalização e centralização. As estruturas mecanicistas têm muitas regras e procedimentos, tomada de decisão limitada nos níveis inferiores, hierarquias verticalizadas de pessoas em funções especializadas e fluxos de comunicação verticais em vez de horizontais. As tarefas são definidas rigidamente, sendo alteradas apenas quando sancionadas pelas autoridades superiores.
	ESTRUTURA MECANICISTA
	ESTRUTURA ORGÂNICA
	
Amplitude de controle estreita
Alta centralização
Alta formalização
	
Amplitude de controle ampla
Alta descentralização
Baixa formalização
FIGURA 13.3 Contraste entre as estruturas organizacionais mecanicistas e orgânicas.
 C O N E XÕ E S 13 . 1
Cultivando uma empresa orgânica
Com mais de 1.200 prêmios, incluindo a honraria recente de ser escolhida agência criativa da década no Canadá, a TAXI é uma empresa sem igual. A agência inventou os bichinhos dos anúncios da Telus e o homem que vai sorridente e saltitante para o trabalho no famoso anúncio de Viagra da Pfizer. Com o tempo, outras agências criativas se esgotam ou se tornam hierarquias rígidas. A TAXI, por outro lado, nas últimas décadas continua a impressionar o mundo com seus dotes criativos ao mesmo tempo que se expande. Hoje, a empresa conta com 350 funcionários em diversos escritórios no Canadá, Estados Unidos e Holanda.
Como a TAXI manteve essa energia? A liderança e o talento são fatores cruciais, mas talvez igualmente importante seja o fanatismo da empresa pelo uso de uma estrutura organizacional orgânica. Essa estrutura orgânica designa cada cliente ou projeto a “uma equipe ágil e autônoma que é ao mesmo tempo autocapacitada e responsável pelos resultados”, afirma o site da agência. A empresa afirma que o nome TAXI reflete esse espírito de usar pequenas equipes: “Acreditamos que uma pequena equipe de especialistas deve determinar cada parte do negócio. Não mais do que cabe em um táxi”.
A estrutura orgânica da TAXI também permite crescimento. Com o crescimento da empresa, a TAXI evitou intencionalmente criar centros de trabalho com mais de 150 membros de equipe. “As tribos nomádicas da antiguidade observavam que uma população com mais de 150 pessoas tendia a formar facções, prejudicar a harmonia coletiva e tornar o grupo disfuncional”, diz a TAXI. Por consequência, à medida que a empresa se duplica em diversas cidades, cada escritório preserva uma estrutura orgânica e colabora ativamente com os outros. Quando o escritório de Toronto cresceu além desse tamanho ideal, a TAXI abriu um segundo local, chamado de TAXI 2, na mesma cidade.
A TAXI, agência da década do Canadá, utiliza uma estrutura orgânica de equipes flexíveis e também centros de trabalho de tamanho limitado.
A estrutura organizacional orgânica da TAXI está em contraste com a departamentalização rígida de muitas outras agências criativas. “[As outras agências de publicidade] operavam com um modelo do século XIX, com muitos departamentos seculares tentando integrar tudo ad hoc. A maioria das culturas era tão cheia de camadas que uma boa ideia era esmagada facilmente”, explica Paul Lavoie (direita na foto), cofundador da TAXI. “Precisávamos de uma infraestrutura flexível, capaz de acompanhar o ritmo das mudanças. A TAXI começou ágil e flexível, e é assim que continua a ser”.37
As empresas com estruturas orgânicas possuem características opostas, pois operam com uma grande amplitude de controle, tomada de decisão descentralizada e pouca formalização. As tarefas são fluidas, ajustando-se às novas situações e necessidades da organização. O texto Conexões 13.1 ilustra como a TAXI, uma renomada agência de criação, utiliza a estrutura orgânica para preservar sua agilidade.
	formalização
A medida em que as organizações padronizam o comportamento por meio de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos correlatos.
	estrutura mecanicista
Estrutura organizacional com pouca amplitude de controle e alto grau de formalização e centralização.
	estrutura orgânica
Estrutura organizacional com grande amplitude de controle, pouca formalização e tomada de decisão descentralizada.
Como regra geral, as estruturas mecanicistas funcionam melhor nos ambientes estáveis porque se baseiam na eficiência e em comportamentos rotineiros, enquanto as estruturas orgânicas funcionam melhor nos ambientesque mudam rapidamente (dinâmicos) porque são mais flexíveis e responsivas às mudanças. As estruturas orgânicas também são mais compatíveis com a aprendizagem organizacional, os locais de trabalho de alto desempenho e a gestão da qualidade, pois enfatizam o compartilhamento de informações e uma força de trabalho autocapacitada em vez da hierarquia e do status.38 Entretanto, as estruturas orgânicas tendem a se sair melhor do que as mecanicistas em ambientes dinâmicos apenas quando os funcionários desenvolvem funções e conhecimentos bem estabelecidos.39 Sem essas condições, os funcionários não conseguem se coordenar, o que resulta em erros e ineficiências grosseiras.
As empresas iniciantes se deparam muitas vezes com esse problema, conhecido como risco da novidade. A novidade torna essas empresas mais orgânicas; elas tendem a ser organizações menores com poucas regras e delegação de autoridade considerável. No entanto, os funcionários nas organizações novas muitas vezes não possuem experiência no setor e suas equipes não se desenvolveram o suficiente para maximizar seu desempenho. Em consequência, as estruturas orgânicas das empresas novas não conseguem compensar a coordenação ruim e a baixa eficiência provocadas pela falta de estrutura da experiência pregressa e dos modelos mentais da equipe. Felizmente, as empresas podem minimizar o risco da novidade lançando negócios com equipes já formadas ou com veteranos do setor orientando os novatos.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
	OA3
Amplitude de controle, centralização e formalização são elementos importantes da estrutura organizacional, mas a maioria das pessoas somente pensa em organogramas quando surge uma discussão sobre estrutura organizacional. O organograma representa o quarto elemento na estruturação das organizações, chamado departamentalização. A departamentalização especifica como os funcionários e suas atividades são agrupados. Trata-se de uma estratégia fundamental para coordenar as atividades da organização, pois a departamentalização influencia o comportamento organizacional das seguintes maneiras:40
· A departamentalização estabelece a cadeia de comando, o sistema de supervisão comum entre as posições e unidades dentro da organização. Ela enquadra a composição das equipes de trabalho formais e determina quais cargos e unidades devem compartilhar recursos. Desse modo, a departamentalização estabelece as interdependências entre os funcionários e as subunidades.
· A departamentalização concentra as pessoas em torno de modelos mentais comuns ou maneiras de pensar semelhantes, como o modo correto de atender aos clientes, desenvolver produtos ou dar suporte a um conjunto de habilidades específicas. Esse foco está ancorado em torno de orçamentos comuns e medidas de desempenho atribuídas aos funcionários dentro de cada unidade departamental.
· A departamentalização incentiva determinadas pessoas e unidades de trabalho a coordenarem suas atividades por meio da comunicação informal. Com supervisão e recursos comuns, os membros dentro de cada configuração trabalham próximos uns dos outros, de modo que podem utilizar interação frequente e informal para realizar o trabalho.
Existem quase tantos organogramas quanto existem negócios, mas os seis tipos puros de departamentalização mais comuns são: simples, funcional, divisional, baseada em equipes, matricial e em rede.
Estrutura simples
A maioria das empresas, incluindo a Merritt’s Bakery, começa com uma estrutura simples.41 Elas empregam um número pequeno de indivíduos e geralmente oferecem apenas um produto ou serviço distinto. A hierarquia é mínima, em geral apenas funcionários que respondem aos proprietários. A equipe desempenha funções amplas, pois as economias de escala não são suficientes para que cada um tenha cargos especializados. A estrutura simples é bastante flexível e minimiza as paredes que se formam entre os funcionários em outras estruturas. Contudo, a estrutura simples geralmente depende da supervisão direta do proprietário para coordenar as atividades de trabalho, então ela é muito difícil de operar à medida que a empresa cresce e se torna mais complexa.
	estrutura funcional Estrutura organizacional na qual os funcionários são organizados em torno de conhecimentos específicos ou de outros recursos.
	estrutura divisional
Estrutura organizacional na qual os funcionários são organizados em torno de áreas geográficas, resultados (produtos ou serviços) ou clientes.
Estrutura funcional
As organizações em crescimento geralmente introduzem uma estrutura funcional em algum nível da hierarquia ou em algum momento da sua história. Uma estrutura funcional organiza os funcionários em torno de conhecimentos 
Diretor executivo
Produção
Design
Administra
ção
Marketing
FIGURA 13.4 Estrutura organizacional funcional.
específicos ou de outros recursos (ver Figura 13.4). Os funcionários com especialização em marketing são agrupados em uma unidade de marketing, os que têm habilidades de produção são localizados na produção, os engenheiros se encontram no desenvolvimento de produtos, e assim por diante. As organizações com estruturas funcionais são tradicionalmente centralizadas para coordenar suas atividades de maneira eficaz.
Avaliação da estrutura funcional A estrutura funcional cria grupos especializados em certas áreas do conhecimento que normalmente atendem a todos na organização. Isso proporciona mais economia de escala do que é possível se os especialistas funcionais forem espalhados por partes diferentes da organização. Além disso, a identificação do funcionário aumenta com a especialização ou profissão. A supervisão direta é mais fácil nas estruturas funcionais porque os gerentes supervisionam indivíduos com problemas e conhecimento especializado em comum.42
A estrutura funcional também tem limitações.43 Agrupar os funcionários de acordo com suas habilidades tende a concentrar a atenção nessas habilidades e em necessidades profissionais correlatas, não no produto ou serviço da empresa ou nas necessidades dos clientes. A menos que as pessoas sejam transferidas de uma função para a outra, elas podem não 
desenvolver um entendimento mais amplo do negócio. Em comparação com outras estruturas, a funcional geralmente produz mais conflito disfuncional e coordenação pior no atendimento de clientes ou desenvolvimento de produtos. Os problemas ocorrem porque os funcionários precisam trabalhar com colegas de outros departamentos para completar tarefas organizacionais, mas têm submetas e modelos mentais diferentes de trabalho ideal. Em seu conjunto, esses problemas acabam exigindo controles formais e coordenação significativos.
Estrutura divisional
A estrutura divisional (às vezes chamada de estrutura multidivisional ou em forma de M) agrupa os funcionários em torno de áreas geográficas, resultados (produtos/serviços) ou clientes. A Figura 13.5 ilustra essas três variações da estrutura divisional. A estrutura divisional geográfica organiza os funcionários em torno de regiões distintas do país ou do mundo. A Figura 13.5(a) ilustra uma estrutura divisional geográfica adotada recentemente pela Barrick Gold Corporation, a maior mineradora de ouro do mundo. A estrutura divisional por produto/serviço organiza os funcionários em torno de resultados distintos. A Figura 13.5(b) ilustra uma versão simplificada desse tipo de estrutura na Philips. A empresa de eletrônicos holandesa divide sua força de trabalho principalmente em três categorias: produtos de cuidados com a saúde, produtos de iluminação e produtos de consumo (a Philips também possui um quarto grupo organizacional composto das funções de pesquisa e design). A estrutura divisional por cliente organiza os funcionários em torno de grupos específicos de clientes. 
A Toyota Motor Company recebeu críticas ferrenhas pela maneira como lidou com o problema dos aceleradores que prendiam no chão do carro. Um painel especial de especialistas independentes reunidos pela montadora concluiu que a estrutura organizacional funcional centralizada foi parcialmente responsável.A Toyota estava organizada principalmente em torno de unidades funcionais (vendas, engenharia, fabricação) que respondiam diretamente à sede no Japão. O painel concluiu que essa estrutura prejudicava o compartilhamento de informações, aumentava os problemas de comunicação e “atrasou o tempo de resposta a questões de segurança e qualidade”. Akio Toyoda, CEO da empresa, concordou que essa estrutura funcional deveria ser substituída por estrutura geográfica em divisões. “Lidar com nossas operações estrangeiras de modo regional e não funcional permitirá que consigamos conduzir a tomada de decisão de uma forma mais abrangente”, ele afirmou.45
Comissário
executivo chefe
(
)
Salário & investimento
)
contribuintes individuais
(
Pequenos negócios
& autônomos
 de grande
Empresas
o porte
e médi
Entidades sem fins
lucrativos & governamentais
CE
O
Saúde
Produtos de
iluminação
Estilo de vida
do consumidor
(
a) Estrutura divisional geográfica
(
b) Estrutura divisional por produto
(
c) Estrutura divisional por cliente
CEO
América
do Norte
a
Améric
l
do Su
Austrália/
Pacífico
África
FIGURA 13.5 Três tipos de estrutura divisional.
Observação: O diagrama (a) mostra uma estrutura divisional geográfica global semelhante à da Barrick Gold Corp.; o diagrama (b) é parecido com as divisões de produtos da Philips; e o diagrama (c) é parecido com a estrutura centrada no cliente do Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).
A Figura 16.5(c) ilustra uma estrutura divisional focalizada no cliente similar à adotada pelo Internal Revenue Service dos EUA (equivalente à Receita Federal brasileira).44
Qual forma de estrutura divisional as grandes organizações deveriam adotar? A resposta depende principalmente da fonte central de diversidade ou incerteza ambiental.46 Imagine que uma organização venda um tipo de produto para as pessoas em todo o país. Se os clientes tiverem necessidades diferentes em cada região ou se os governos estaduais impuserem regulamentações diferentes sobre o produto, então uma estrutura geográfica seria melhor para acompanhar essa diversidade. Porém, se a empresa vende vários tipos de produtos em todo o país e as preferências dos clientes e as regulamentações governamentais forem similares em toda parte, então uma estrutura de produto provavelmente funcionaria melhor.
A Coca-Cola, a Nestlé e muitas outras empresas de alimentos e bebidas são organizadas principalmente em torno de regiões geográficas porque os gostos do consumidor e as estratégias de marketing preferidas variam consideravelmente em todo o mundo. Embora o McDonald’s faça o mesmo Big Mac em todos os países, a empresa possui mais produtos à base de peixe em Hong Kong e mais produtos vegetarianos na Índia, alinhada com os hábitos alimentares tradicionais em ambos. A Philips, contudo, está organizada em torno de produtos, pois as preferências do consumidor em todo o mundo são similares dentro de cada grupo de produtos. Os hospitais de Genebra (Suíça) a Santiago (Chile) compram equipamentos médicos similares da Philips, enquanto a produção e o marketing desses produtos são bem diferentes das suas contrapartes no negócio de produtos eletrônicos de consumo da organização.
Muitas empresas estão abandonando as estruturas que organizam as pessoas em torno de agrupamentos geográficos.47 Um dos motivos para isso é que os clientes podem comprar produtos via Internet e se comunicar com empresas de quase qualquer parte do mundo, de modo que a representação local está se tornando menos essencial. A menor variação geográfica é outro motivo para se afastar das estruturas geográficas; o aumento do livre comércio diminuiu a intervenção governamental e as preferências do consumidor por muitos produtos e serviços estão ficando mais parecidas (convergindo) em todo o mundo. O terceiro motivo é que grandes empresas têm cada vez mais clientes globais que exigem um ponto global de compra e não um ponto em cada país ou região.
A empresa globalmente integrada Esse afastamento das estruturas divisionais geográficas rumo às estruturas baseadas em produtos ou clientes reflete a tendência rumo a empresas globalmente integradas.48 Como o nome sugere, uma empresa globalmente integrada conecta os processos de trabalho em todo o mundo em vez de reproduzi-los dentro de cada país ou região. Esse tipo de empresa organiza as pessoas em torno de divisões de produtos ou clientes. Mesmo as unidades funcionais (produção, marketing, design, recursos humanos etc.) atendem a empresa em todo o mundo, não apenas em áreas geográficas específicas. Essas funções levam em conta as diferenças culturais e mercadológicas e têm uma representação local para apoiar essa sensibilidade, mas os representantes locais são colaboradores de uma função global e não parte de uma subsidiária local copiada em várias regiões. Na realidade, uma empresa globalmente integrada é marcada por um aumento radical no trabalho de equipe virtual, pois os funcionários são designados a projetos globais e responsabilidades permanentes por unidades de trabalho que transcendem as fronteiras geográficas.
Uma empresa globalmente integrada não coordena mais os seus negócios a partir de uma sede única em um país “natal”. Em vez disso, suas operações divisionais e funcionais são lideradas a partir do local em que o trabalho está concentrado, sendo que essa concentração depende da economia (custos com mão de obra, infraestrutura, etc.), da especialização e da abertura (comércio, fluxo de capital, compartilhamento de conhecimento, etc.). Por exemplo, a IBM mudou para uma estrutura de empresa globalmente integrada, localizando seus data centers globais nos Estados Unidos, a gestão de sites na Irlanda, o back-office financeiro no Brasil, o software na Índia e as aquisições na China. O vice-presidente de engenharia mundial da IBM, responsável pelas aquisições, mudou-se de Armonk, Nova Iorque, para a China, onde está localizado o centro de aquisições. “Essas pessoas não lideram equipes concentradas na China, na Índia, no Brasil ou na Irlanda... ou em Colorado ou Vermont”, afirma Sam Palmisano, CEO da IBM. “Elas lideram operações globais integradas”.49
	empresa globalmente integrada
Estrutura organizacional na qual os processos de trabalho e as funções executivas são distribuídos em todo o mundo por meio de centros globais, em vez de serem desenvolvidos no país de origem e replicados nos países ou nas regiões-satélite.
Avaliação da estrutura divisional A estrutura organizacional em divisões é uma estrutura modular; ela acomoda o crescimento com relativa facilidade e concentra a atenção do funcionário nos produtos ou clientes, não nas tarefas. Produtos, serviços ou clientes diferentes podem ser acomodados com o surgimento de novas divisões. Essas vantagens são compensadas por uma série de limitações. Primeiro, a estrutura divisional tende a duplicar recursos, como os equipamentos de produção e a engenharia ou a especialização em tecnologia da informação. Além disso, a menos que a divisão seja bem grande, os recursos não são utilizados com a mesma eficiência das estruturas funcionais, segundo as quais os recursos são partilhados por toda a organização. A estrutura divisional também cria ilhas de conhecimento: a especialização é disseminada em várias unidades de negócio autônomas e isso reduz a capacidade e, talvez, a motivação das pessoas de uma divisão para compartilharem seu conhecimento com as contrapartes em outras divisões. Uma estrutura funcional, por outro lado, agrupa os especialistas, apoiando, assim, o compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, a estrutura divisional preferida depende da fonte primária de diversidade ambiental ou incerteza da empresa. Esse princípio parece ser aplicado com facilidade suficiente na Coca-Cola, McDonald’s e Philips, mas muitas organizações globais vivenciam a diversidade e a incerteza em termos de geografia, produtos e clientes. Por consequência, algumas organizações avançam e retrocedem em suas estruturas ou criam estruturas complexas na tentativa de dar o mesmostatus às três dimensões. Esses devaneios e complexidades geram mais complicações porque as decisões sobre a estrutura organizacional deslocam o poder e o status entre os executivos. Se a empresa muda de uma estrutura geográfica para outra baseada em produtos, o pessoal que lidera aquelas regiões repentinamente é rebaixado, ficando subordinado aos executivos de produto. Em suma, os líderes das organizações globais lutam para encontrar a melhor estrutura divisional, o que resulta muitas vezes na saída de alguns executivos e na frustração dos que permanecem.
Estrutura baseada em equipes
Uma estrutura baseada em equipes é criada em torno de equipes autodirigidas que realizam um trabalho completo, como fabricar um produto ou desenvolver um jogo eletrônico. Esse tipo de estrutura geralmente é orgânica. Há uma grande amplitude de controle porque as equipes atuam com supervisão mínima. Em situações extremas, não há um líder formal, apenas alguém escolhido pelos outros membros da equipe para ajudar a coordenar o trabalho e se responsabilizar perante a alta gerência. As estruturas de equipe são altamente descentralizadas porque quase todas as decisões do dia a dia são tomadas pelos membros da equipe e não por alguém mais acima na hierarquia organizacional. Enfim, muitas estruturas baseadas em equipes têm pouca formalização porque recebem relativamente poucas regras gerais sobre como organizar o seu trabalho. Em vez disso, os executivos atribuem a cada equipe metas qualitativas e quantitativas, frequentemente no que se refere à melhoria da produtividade. Então, as equipes são incentivadas a utilizar os recursos disponíveis e sua iniciativa para alcançar essas metas.
As estruturas baseadas em equipe geralmente são encontradas nas operações de produção ou serviços das estruturas divisionais maiores. Por exemplo, várias fábricas da GE Aircraft Engines estão organizadas em estruturas baseadas em equipes, mas essas fábricas operam dentro de uma estrutura divisional maior da GE. No entanto, uma pequena quantidade de empresas aplica a estrutura baseada em equipes de cima para baixo, incluindo a W.L. Gore & Associates e a Semco S.A., nas quais quase todos os colaboradores trabalham em equipes.
Avaliação da estrutura baseada em equipes A estrutura baseada em equipes tem conquistado popularidade porque tende a ser flexível e a funcionar nos ambientes turbulentos.50 Ela também tende a reduzir os custos, pois as equipes dependem menos da hierarquia formal (supervisão direta). Uma estrutura de equipes multifuncionais melhora a comunicação e a cooperação por meio das fronteiras tradicionais. Com maior autonomia, essa estrutura também permite uma tomada de decisão mais rápida e informada.52 Por essa razão, alguns 
A W. L. Gore & Associates emprega 7.000 funcionários, mas nenhum gerente. O motivo é que a empresa, com sede em Newark, Delaware, uma fabricante de tecidos (Gore-Tex®), eletrônicos e produtos médicos e industriais, adotou uma estrutura organizacional na qual a maioria dos funcionários (chamados de “colaboradores”) se organizam em equipes autodirigidas. As decisões cotidianas são decentralizadas e tomadas por essas equipes, que são formadas em torno de defensores de ideias e com muita liderança compartilhada. “Sua equipe é seu chefe, pois você não quer decepcionar seus colegas”, explica Diane Davidson, que trabalha no grupo de produtos de moda da Gore. “Todos são seu chefe e ninguém é seu chefe”.51
hospitais estão trocando os departamentos funcionais pelas equipes multifuncionais. Equipes compostas de profissionais de enfermagem, radiologistas, anestesistas, farmacêuticos, e possivelmente assistentes sociais e fisioterapeutas, além de outros especialistas, comunicam-se e se coordenam com mais eficiência, reduzindo, assim, atrasos e erros.53
Em contraposição a esses benefícios, a estrutura baseada em equipes pode ser cara devido à necessidade de treinamento contínuo em habilidades interpessoais. A coordenação do trabalho pode ser mais demorada durante as primeiras fases da formação da equipe. Os funcionários podem sofrer mais estresse devido à maior ambiguidade de suas funções. Os líderes de equipes também sofrem mais estresse devido ao conflito crescente, perda de poder funcional e falta de clareza dos planos de progressão de carreira. Além disso, as estruturas de equipes são prejudicadas pela duplicação de recursos e possível concorrência (e falta de compartilhamento de recursos) entre as equipes.54
Estrutura matricial
Quando os médicos Ray Muzyka e Greg Zeschuk e um terceiro parceiro (que mais tarde retomou a prática da medicina) fundaram a empresa de jogos eletrônicos BioWare ULC, eles inicialmente organizaram os funcionários em uma estrutura simples na qual todos trabalharam juntos em Shattered Steel, seu primeiro jogo. Logo depois, Muzyka e Zeschuk decidiram criar um segundo jogo (Baldur’s Gate), mas não tinham certeza a respeito de qual estrutura organizacional seria melhor. Simplesmente criar uma segunda equipe poderia duplicar recursos, minar o compartilhamento de informações entre as equipes e enfraquecer a lealdade dos funcionários à empresa. Por outro lado, poderiam adotar uma estrutura funcional atribuindo funcionários a departamentos especializados, como arte, programação, áudio, garantia de qualidade e design. Uma estrutura funcional estimularia os funcionários em cada especialização a compartilhar informações, mas poderia minar a dinâmica da equipe nos projetos de jogos e diminuir o comprometimento com o produto que desenvolviam.55
Após ponderar cuidadosamente as diversas opções de estrutura organizacional, Muzyka e Zeschuk adotaram uma estrutura matricial para obter os benefícios da estrutura funcional e da estrutura baseada em projetos (equipes). A estrutura matricial da BioWare, que é semelhante ao diagrama da Figura 13.6, é organizada em torno tanto das funções (arte, áudio, programação, etc.) quanto dos projetos de desenvolvimento de jogos baseados em equipes. Os funcionários são designados para equipes interfuncionais responsáveis por um projeto de jogo específico, mas também pertencem a uma unidade funcional permanente que os realoca quando seu trabalho é concluído em um determinado projeto.56
Muzyka e Zeschuk dizem que a estrutura matricial concentra os funcionários no produto final e ainda os mantém organizados em função da sua especialização para estimular o compartilhamento do conhecimento. “A estrutura matricial também dá suporte à cultural global da empresa, na qual a BioWare é a equipe e todo mundo está sempre disposto a ajudar o outro, esteja no mesmo projeto ou não”, acrescentam. A estrutura matricial da BioWare foi uma boa escolha, particularmente porque a empresa (que pouco tempo atrás se tornou uma divisão independente da Electronic Arts) cresceu para quase 800 funcionários trabalhando em diversos projetos de jogos em quatro centros nos EUA e no Canadá.
	estrutura organizacional baseada em equipes
Estrutura organizacional criada em torno de equipes autodirigidas que realizam um trabalho completo.
	estrutura matricial
Estrutura organizacional que controla duas estruturas (por exemplo, uma estrutura divisional geográfica e uma estrutura funcional) a fim de aproveitar os benefícios de ambas.
A estrutura da BioWare, na qual as equipes de projeto se sobrepõem aos departamentos funcionais, é apenas uma forma de estrutura matricial. Outra variação, utilizada principalmente em grandes multinacionais, coloca as divisões geográficas em um eixo e as divisões de produtos/serviços ou clientes no outro. A Nestlé, a Procter & Gamble, a Shell e muitas outras organizações globais usam variações de uma estrutura matricial que tenta equilibrar geografia com produtos e serviços.
Por exemplo, a Nestlé Waters, uma divisão de produtos da Nestlé S.A., vende diversas marcas de água mineral em mais de 35 países. As marcas variam entre os países; por exemplo, a Poland Springs é exclusiva dos EUA (originária do estado do Maine) e a Santa Maria é exclusiva do México. O gerente responsável pelas marcas deágua mineral no 
Líder do
departamento
de arte
Líder do
departamento
de áudio
Líder do
departamento
de programação
Líder de
garantia de
qualidade
Funcionários
CEO
Líder de
projeto do
jogo 1
Líder de
projeto do
jogo 2
Líder de
projeto do
jogo 3
FIGURA 13.6 Estrutura matricial baseada em projetos (similar à estrutura da BioWare).
México, por exemplo, trabalha sob o gerente de país local da Nestlé e o executivo da Nestlé Waters na sede da empresa na Suíça. Da mesma forma, o gerente responsável por comida de bebê em Singapura trabalha sob o gerente de país e também sob o executivo responsável por esse grupo de produtos na sede.57
Um erro comum é acreditar que todos os membros de uma estrutura organizacional matricial têm dois chefes. Essa situação de dois chefes afeta a maioria dos funcionários em estruturas matriciais baseadas em projetos, como na BioWare, mas não em estrutura matriciais globais como a da Nestlé. Em multinacionais com estruturas matriciais, apenas os funcionários de um nível da organização (em geral, gerentes de marca de país) têm dois chefes. Por exemplo, o gerente responsável pelas marcas de água mineral da Nestlé no México teria dois chefes: o gerente de país mexicano e o executivo da sede responsável pela Nestlé Waters. Os funcionários de marketing e vendas em níveis inferiores da hierarquia, por outro lado, responderiam apenas ao gerente mexicano.
Avaliação da estrutura matricial A estrutura matricial costuma fazer bom uso dos recursos e da especialização, tornando-se ideal para as organizações baseadas em projetos com cargas de trabalho variáveis. Quando adequadamente gerida, ela melhora a eficiência da comunicação, a flexibilidade dos projetos e a inovação, em comparação com as opções puramente funcionais ou divisionais. Além disso, estrutura matricial concentra os funcionários em atender os clientes ou em criar produtos, mas mantém as pessoas organizadas em torno de suas especializações para que o compartilhamento de informações melhore e os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente. A estrutura matricial também é uma opção lógica quando, como é o caso da Nestlé, duas dimensões diferentes (regiões e produtos) são igualmente importantes. As estruturas determinam o poder executivo 
 C O N E XÕ E S 13 . 2
Perda de dados na estrutura matricial
Logo depois que os departamentos britânicos de Receita Interna e Alfândega/Imposto sobre Vendas se fundiram para formar a Receita & Alfândega de Sua Majestade (HMRC, Her Majesty’s Revenue & Customs), o departamento resultante sofreu com uma série de erros que violaram os direitos individuais à privacidade. O mais grave desses incidentes ocorreu quando a equipe da HMRC perdeu de alguma maneira dois discos de computador que continham detalhes confidenciais de 25 milhões de reclamantes de assistência social infantil.
A investigação do governo britânico sobre a falha de segurança concluiu que, além de ser resultado de procedi-
mentos de segurança mal concebidos, o erro se deveu par- A Receita Interna e Alfândega/Imposto sobre Vendas da Grãcialmente às “confusas atribuições de responsabilidades” -Bretanha sofreu de “confusão de responsabilidades” devido à sua criadas pela estrutura organizacional matricial, sob a qual o estrutura organizacional matricial.
novo departamento funcionava. O resumo inicial dos investigadores afirmou que a estrutura matricial e os inúmeros departamentos “tornaram difícil associar os papéis e as res- O relatório final concluiu que a “[HMRC] não é adequada ponsabilidades entre a alta gestão”. Na verdade, a responsa- para a chamada organização matricial de ‘conflito construtibilidade pela segurança dos dados foi atribuída a não menos vo’ que estava implantada no momento da perda dos dados”. do que cinco departamentos, cada um deles se reportando a Desde então, a HMRC adotou uma estrutura organizacional diretores gerais diferentes. mais tradicional de comando único.58
e o que é importante; a estrutura matricial funciona quando duas dimensões diferentes merecem a mesma atenção.
Apesar dessas vantagens, a estrutura matricial apresenta alguns problemas conhecidos.59 Um deles é que ela aumenta o conflito entre os gestores que partilham igualmente o poder. Os funcionários que trabalham no nível da matriz têm dois chefes e, consequentemente, dois conjuntos de prioridades que não estão sempre alinhados um com o outro. Os líderes de projeto podem bater boca com os líderes funcionais quanto à alocação de determinados funcionários nos projetos e também em relação à competência técnica dos funcionários. Por exemplo, a Citigroup, Inc., adotou recentemente uma estrutura matricial geográfica-produto e parece estar sofrendo com o conflito disfuncional entre executivos regionais e de grupos de produtos.60 Consciente desses conflitos em potencial, a BioWare realiza várias “reuniões de sincronização” a cada ano, que envolvem todos os diretores de departamento (arte, design, áudio, etc.), os produtores (ou seja, líderes de projeto de jogo) e o gestor de recursos humanos. As reuniões resolvem as diferenças e asseguram que os membros das equipes sejam adequadamente alocados a cada projeto de jogo.
Outro desafio em relação a essa estrutura é que a existência de dois chefes pode diluir a responsabilização. O problema, descrito no texto Conexões 13.2, ocorreu recentemente na Receita Interna e Alfândega/Imposto sobre Vendas da Grã-Bretanha. Em uma estrutura funcional ou divisional, um gestor é responsável por tudo, até mesmo pelas questões mais inesperadas. Mas, em uma estrutura matricial, os problemas incomuns podem não ser resolvidos porque nenhum gestor se apropria deles.61
Logo depois de se tornar CEO da Hewlett-Packard, Mark Hurd eliminou a estrutura matricial da empresa de tecnologia devido a preocupações com responsabilidade. “Quanto mais responsável eu puder torná-lo, mais fácil será para você mostrar que tem bom desempenho”, declarou Hurd, que hoje trabalha na Oracle, Inc. “Quanto mais utilizar uma estrutura matricial, mais facilito para que a culpa recaia sobre outra pessoa”.62 A combinação de conflito disfuncional e responsabilização ambígua nas estruturas matriciais também explica por que alguns funcionários sofrem mais estresse e alguns gestores ficam menos satisfeitos com seus arranjos de trabalho.
Estrutura em rede
A BMW AG e a Daimler AG não estão ansiosas para que você saiba, mas alguns dos seus veículos projetados e construídos com precisão alemã não são projetados nem construídos por elas ou na Alemanha. Grande parte do BMW X3, por exemplo, foi projetada pela Magna Steyr na Áustria, que também fabricou o veículo no país até a BMW transferir esse trabalho para a sua fábrica nos Estados Unidos. O fabricante contratado também constrói a Mercedes Classe G off-road da Daimler. Tanto a BMW quanto a Daimler Benz são organizações centrais que detêm e comercializam suas respectivas marcas, enquanto a Magna e outros fornecedores são raios em torno do centro que fornecem produção, engenharia e outros serviços que levam os produtos de luxo das montadoras para os clientes.63
A BMW, a Daimler e muitas outras organizações adotam uma estrutura em rede à medida que projetam e constroem um produto ou atendem a um cliente por meio de uma aliança de várias organizações.64 Como mostra a Figura 13.7, essa estrutura colaborativa é composta de diversas organizações-satélite em torno de uma empresa central, a qual coordena os processos da rede e fornece uma ou duas competências centrais, como marketing ou desenvolvimento de produtos. No nosso exemplo, a BMW ou a Mercedes é a empresa central que oferece o marketing e a gestão, enquanto as outras empresas executam muitas outras funções. A empresa central poderia ser o contato principal com os clientes, mas a maioria dos produtos, serviços resultantes e atividades de apoio são terceirizados para organizações-satélite localizadas em qualquer parte do mundo. As extranets (redes de parceiros baseadas na web) e outras tecnologias garantem que a informação flua de maneira fácil e aberta entre a empresacentral e o seu conjunto de empresas-satélite.65
Uma das principais forças que levam a uma estrutura em rede é o reconhecimento de que uma organização tem apenas algumas competências centrais (core competencies). Uma competência central é uma base de conhecimento que reside na organização como um todo e que proporciona uma vantagem estratégica. À medida que as empresas descobrem suas competências centrais, elas “desmembram” as tarefas que não são fundamentais, deixando-as para outras organizações que tenham competência central para executá-las. Por exemplo, a BMW decidiu há muito tempo que gestão de instalações não é uma de suas competências 
Parceiro de
marketing
(
EUA
)
EMPRESA
CENTRAL
Parceiro de
mont
agem
Mé
(
xico)
Parceiro de
call center
Índia
(
)
Parceiro de
contabilidade
(
EUA
)
Parceiro de
desenvolvimento
de produtos
(
França
)
Parceiro de
design 
de
embalagem
(
Grã-Bretanha
)
FIGURA 13.7 Estrutura organizacional em rede.
centrais e terceirizou essa função em sua fábrica de motores britânica para a Dalkia, empresa especializada em manutenção de instalações e gestão de energia.66
As empresas também são mais propensas a formar estruturas em rede quando a tecnologia muda rapidamente e os processos de produção são complexos ou variados.67 Muitas empresas não conseguem acompanhar as mudanças ultrarrápidas na tecnologia da informação, então terceirizam seus departamentos de sistemas de informação para a IBM, HP Enterprise Business e outras empresas peritas em serviços de sistemas de informação. Do mesmo modo, muitas empresas de alta tecnologia formam redes com a Flextronics, a Celestica e outros fabricantes de equipamentos eletrônicos especializados em processos de produção diversos.
Avaliação da estrutura em rede Por vários anos, os teóricos do comportamento organizacional argumentaram que os líderes organizacionais devem desenvolver uma metáfora das organizações como organismos similares ao plasma, em vez de máquinas rígidas.68 As estruturas em rede se aproximam da metáfora do organismo porque oferecem a flexibilidade para realinhar sua estrutura com a oscilação das exigências ambientais. Se os clientes exigem um novo produto ou serviço, a empresa central forma novas alianças com outras empresas que ofereçam os recursos adequados. Por exemplo, ao trabalhar com a Magna International, a BMW provavelmente foi capaz de desenvolver e lançar o veículo X3 muito mais cedo do que teria sido possível se tivesse executado as tarefas por conta própria. Quando a BMW precisa de um tipo de fabricação diferente, ela não fica sobrecarregada com instalações e recursos não essenciais. As estruturas em rede também possuem outras eficiências, pois a empresa central se torna globalmente competitiva à medida que subcontrata empresas no mundo inteiro com os melhores funcionários e a melhor tecnologia pelo melhor preço. Na realidade, as pressões da concorrência global tornaram as estruturas em rede mais vitais, possíveis apenas graças à tecnologia da informação baseada em computadores.69
Uma desvantagem em potencial das estruturas em rede é que elas expõem a empresa central às forças do mercado. Outras empresas podem aumentar o preço para as subcontratadas, enquanto o custo no curto prazo poderia ser mais baixo se a empresa contratasse seus próprios funcionários para realizar a mesma função. Outro problema é que, embora a tecnologia da informação torne a comunicação no nível mundial muito mais fácil, ela nunca substituirá o grau de controle que as organizações têm quando a produção, o marketing e outras funções fazem parte da própria empresa. A empresa central pode utilizar incentivos normais de concorrência e disposições contratuais para manter a qualidade da terceirizada, mas essas ações são relativamente fracas em comparação com manter a qualidade do trabalho realizado pelos funcionários internos.
CONTINGÊNCIAS DO PROJETO ORGANIZACIONAL
A maioria das teorias e conceitos de comportamento organizacional possui contingências, ou seja, ideias que funcionam bem em uma situação, mas que podem não funcionar em outra. Essa abordagem contingencial certamente é relevante quando se escolhe a estrutura organizacional mais adequada.70 Nesta seção, introduziremos quatro contingências do projeto organizacional: ambiente externo, tamanho, tecnologia e estratégia.
Ambiente externo
	estrutura em rede
Aliança de várias organizações com o propósito de criar um produto ou atender a um cliente.
A melhor estrutura para uma organização depende do seu ambiente externo. Este abrange qualquer coisa fora da organização, incluindo a maioria das partes interessadas (por exemplo, clientes, fornecedores e governo), recursos (matérias-primas, recursos humanos, informações, finanças, etc.) e concorrentes. Quatro características dos ambientes externos influenciam o tipo de estrutura organizacional mais adequado para uma determinada situação: dinamismo, complexidade, diversidade e hostilidade.71
Ambientes dinâmicos versus estáveis Os ambientes dinâmicos têm uma alta taxa de mudança, o que leva a situações novas e à ausência de padrões identificáveis. As estruturas orgânicas são mais adequadas a esse tipo de ambiente, de modo que as organizações podem se adaptar mais rapidamente às mudanças, mas somente se os funcionários forem experientes e se coordenarem bem quando trabalham em equipe.72 Os ambientes estáveis, por outro lado, são caracterizados por ciclos regulares de atividade e mudanças estáveis na oferta e demanda de insumos e resultados. Os eventos são mais previsíveis, o que permite à empresa aplicar regras e procedimentos. As estruturas mecanicistas são mais eficientes quando o ambiente é previsível, então tendem a funcionar melhor do que as estruturas orgânicas.
Ambientes simples versus complexos Os ambientes complexos possuem muitos elementos, enquanto os simples têm poucas coisas para monitorar. A título de exemplo, uma grande biblioteca universitária opera em um ambiente mais complexo do que uma biblioteca pública de uma cidade pequena. Os clientes da biblioteca universitária necessitam de vários tipos de serviços, como pegar livros emprestados, bancos de dados on-line com os textos na íntegra, centros de pesquisa, coleções didáticas (livros reservados para os cursos) e assim por diante. A biblioteca pública de uma cidade pequena tem menos demandas dessa natureza. Quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada a organização deve se tornar. A descentralização é uma opção lógica em ambientes complexos porque as decisões são delegadas para pessoas e subunidades com as informações necessárias para fazer escolhas conscientes.
Ambientes diversos versus integrados As organizações localizadas em ambientes diversos têm uma variedade maior de produtos e serviços, clientes e regiões. Porém, um ambiente integrado tem apenas um cliente, um produto e uma área geográfica. Quanto mais diversificado o ambiente, mais a empresa precisa usar uma estrutura divisional alinhada com essa diversidade. Se ela vende um único produto no mundo inteiro, uma estrutura divisional geográfica se alinharia melhor com a diversidade geográfica da empresa, por exemplo.
Por mais de quatro décadas, a Nucor Corporation se orgulhou de manter uma estrutura organizacional plana e enxuta, com apenas quatro camadas de gestores: supervisores, gerentes funcionais, gerentes de fábrica e CEO. O CEO podia gerenciar diretamente mais de 25 gerentes de fábrica porque estas operavam como negócios independentes. Hoje, a Nucor é a maior siderúrgica dos EUA, empregando mais de 20.000 pessoas em cerca de 50 instalações ao redor do mundo. Gerenciar tantos colaboradores diretos seria demais para praticamente qualquer executivo, então Dan DiMicco, CEO da Nucor, criou relutantemente cinco cargos de vice-presidente executivo em mais uma camada de gestão. “Precisava ficar livre para tomar decisões nas batalhas comerciais”, DiMicco se desculpa.74
Ambientes hostis versus liberais As empresas localizadas em um ambiente hostil enfrentam escassez de recursos e mais concorrência no mercado. Osambientes hostis normalmente são dinâmicos, pois reduzem a previsibilidade do acesso aos recursos e da demanda por resultados. As estruturas orgânicas tendem a ser melhores nos ambientes hostis. No entanto, quando o ambiente é extremamente hostil, como em uma escassez grave de suprimentos ou menor participação de mercado, as organizações tendem a se centralizar temporariamente para que as decisões possam ser tomadas mais rapidamente e os executivos se sintam mais confortáveis no controle.73 Ironicamente, a centralização pode resultar em decisões de qualidade inferior durante as crises organizacionais porque a alta gerência tem menos informações, particularmente quando o ambiente é complexo.
Tamanho da organização
As organizações maiores devem ter estruturas diferentes das menores.75 À medida que a quantidade de funcionários aumenta, a especialização também aumenta em virtude da maior divisão do trabalho, a qual requer mecanismos de coordenação mais complexos. Assim, as empresas maiores utilizam mais a padronização (particularmente dos processos de trabalho e dos resultados) para coordenar as atividades de trabalho. Esses mecanismos de coordenação criam uma hierarquia administrativa e maior formalização. Historicamente, as organizações maiores têm utilizado menos a comunicação informal como mecanismo de coordenação. No entanto, as tecnologias da informação emergentes e a maior ênfase na autonomia dos funcionários fizeram a comunicação informal reconquistar sua importância nas grandes empresas.76
As organizações maiores tendem a ser mais descentralizadas. Os executivos não têm tempo e nem experiência suficientes para processar todas as decisões que influenciam significativamente o negócio à medida que ele cresce. Portanto, a autoridade de tomada de decisão é empurrada para os níveis inferiores, nos quais os gestores podem lidar com uma gama mais estreita de questões sob seu controle.
Tecnologia
A tecnologia é outro fator a considerar quando se projeta a melhor estrutura organizacional para a situação.77 Tecnologia se refere aos mecanismos ou processos pelos quais uma organização gera seus produtos ou serviços. Uma contingência tecnológica é a variabilidade, a quantidade de exceções ao procedimento padrão que tende a ocorrer. Nos processos de trabalho com baixa variabilidade, as funções são rotineiras e seguem procedimentos operacionais padrão. Outra contingência é a analisabilidade, ou seja, a previsibilidade ou dificuldade do trabalho necessário. Quanto menos analisável for o trabalho, mais ele exige especialistas com conhecimento e espaço de manobra suficientes para abordar os desafios decorrentes. Uma estrutura orgânica, em vez de mecanicista, deve ser introduzida quando os funcionários executam tarefas com alta variabilidade e baixa analisabilidade, como em um contexto de pesquisa. A razão para isso é que os funcionários nessa estrutura enfrentam situações únicas com poucas oportunidades de repetição. Por outro lado, uma estrutura mecanicista é melhor quando a tecnologia possui baixa variabilidade e alta analisabilidade, como em uma linha de montagem. Nela, o trabalho é rotineiro e altamente previsível, uma situação ideal para uma estrutura mecanicista operar de maneira eficiente.
Estratégia organizacional
Estratégia organizacional se refere à maneira como a organização se posiciona no seu contexto em relação às partes interessadas, dados os recursos, as capacitações e a missão da organização.78 Em outras palavras, a estratégia representa as decisões e ações aplicadas para alcançar os objetivos organizacionais. Embora o tamanho, a tecnologia e o ambiente influenciem a estrutura organizacional ideal, essas contingências não determinam necessariamente a estrutura. Em vez disso, os líderes empresariais formulam e implementam estratégias que moldam as características dessas contingências e também a estrutura organizacional resultante.RESUMO DO CAPÍTULO
OA1 Descrever três tipos de coordenação nas estruturas orga-
nizacionais.
A estrutura organizacional é a divisão do trabalho e também os 
padrões de coordenação, comunicação, fluxo de trabalho e poder 
formal que norteiam as atividades organizacionais. Todas as es-
truturas organizacionais dividem o trabalho em tarefas distintas e 
coordenam o trabalho para que os funcionários atinjam objetivos 
comuns. Os principais meios de coordenação são a comunicação 
informal, a hierarquia formal e a padronização.
OA2 Discutir a função e os efeitos da amplitude de controle, 
centralização e formalização e relacionar esses elementos 
às estruturas organizacionais orgânicas e mecanicistas.
Os quatro elementos básicos da estrutura organizacional são am-
plitude de controle, centralização, formalização e departamenta-
lização. A amplitude de controle ideal (o número de pessoas que 
responde diretamente ao próximo nível da hierarquia) depende de 
quais mecanismos de coordenação estão presentes além da hierar-
quia formal, se os funcionários realizam tarefas rotineiras e quanta 
interdependência há entre os funcionários do departamento.
O conceito se resume em uma única frase: “A estrutura é consequência da estratégia”.79 Os líderes organizacionais decidem até que ponto crescer e quais tecnologias utilizar e também adotam medidas para definir e manipular seus ambientes em vez de deixarem o destino da organização ser inteiramente determinado pelas influências externas. Além disso, as estruturas organizacionais não evoluem como uma resposta natural às condições ambientais, antes resultam de decisões humanas conscientes. Desse modo, a estratégia organizacional influencia as contingências da estrutura e a própria estrutura.
	estratégia organizacional Modo como a organização se posiciona em seu contexto em relação às partes interessadas, dados os recursos, as capacitações e a missão da organização.
Se a estratégia de uma empresa ocorrer por meio da inovação, uma estrutura mais orgânica seria preferível, pois é mais fácil para os funcionários compartilharem o conhecimento e serem criativos. Se a empresa optar por uma estratégia de baixo custo, uma estrutura mecanicista é preferida porque maximiza a eficiência da produção e dos serviços.80 Em geral, é evidente que a estrutura organizacional é influenciada pelo tamanho, tecnologia e ambiente, mas a estratégia organizacional pode remodelar esses elementos e diminuir a sua conexão com a estrutura organizacional.
364 PARTE IV Processos Organizacionais
A centralização ocorre quando a autoridade de decisão formal está nas mãos de um pequeno grupo de indivíduos, geralmente os altos executivos da empresa. Muitas empresas se decentralizam à medida que se tornam maiores e mais complexas, mas algumas seções delas podem se manter centralizadas enquanto outras se decentralizam. A formalização é quanto as organizações padronizam comportamentos por meio de regras, procedimentos, treinamento formal e mecanismos relacionados. As empresas se tornam mais formalizadas à medida que se expandem e envelhecem. A formalização tende a reduzir flexibilidade organizacional, aprendizagem organizacional, criatividade e satisfação no emprego.
Amplitude de controle, centralização e formalização se aglomeram para formar estruturas mecanicistas e orgânicas. As estruturas mecanicistas se caracterizam por pouca amplitude de controle e alto grau de formalização e centralização. As empresas com estruturas orgânicas têm as características contrárias.
OA3 Identificar e avaliar seis tipos de departamentalização.
A departamentalização especifica como os funcionários e suas atividades são agrupados. Ela estabelece uma cadeia de comando, concentra as pessoas em torno de modelos mentais comuns e encoraja a comunicação informal entre pessoas e subunidades. Uma estrutura simples emprega poucas pessoas, tem pouca hierarquia e normalmente oferece apenas um produto ou serviço distinto. Uma estrutura funcional organiza os funcionários em torno de conhecimentos específicos ou outros recursos. Essa estrutura promove a especialização e melhora a supervisão direta, masenfraquece o foco em atender os clientes ou desenvolver produtos.
PRINCIPAIS TERMOS
Uma estrutura divisional agrupa os funcionários em função de áreas geográficas, clientes ou resultados. Essa estrutura acomoda o crescimento e foca a atenção dos funcionários em produtos ou clientes, não nas tarefas. Entretanto, a estrutura também duplica recursos e cria silos de conhecimento. As estruturas baseadas em equipes são bastante planas, com pouca formalização, e organizam equipes autodirigidas em torno de processos de trabalho e não em especialidades funcionais. A estrutura matricial combina duas estruturas para alavancar os benefícios de ambos os tipos. Contudo, a abordagem exige mais coordenação do que as estruturas funcionais ou as puramente divisionais, pode diluir a responsabilidade e aumenta o conflito. Uma estrutura em rede é uma aliança de várias organizações com o objetivo de criar um produto ou atender um cliente.
	centralização, p. 349	empresa globalmente integrada, p. 355	estratégia organizacional, p. 363 engenharia simultânea, p. 344	estrutura matricial, p. 357	estrutura organizacional, p. 342 estrutura divisional, p. 353	estrutura mecanicista, p. 350	amplitude de controle, p. 345 formalização, p. 350	estrutura em rede, p. 360	estrutura organizacional baseada em estrutura funcional, p. 352	estrutura orgânica, p. 351	equipes, p. 356
PERGUNTAS PARA DESENVOLVER O PENSAMENTO CRÍTICO
OA4 Explicar como o ambiente externo, o tamanho da organização, a tecnologia e a estratégia são relevantes quando se projeta uma estrutura organizacional. A melhor estrutura organizacional depende do ambiente externo, tamanho, tecnologia e estratégia da empresa. A estrutura ideal depende do ambiente ser dinâmico ou estável, complexo ou simples, diverso ou integrado e hostil ou liberal. À medida que aumentam de tamanho, as organizações se tornam mais decentralizadas e formalizadas. A tecnologia da unidade de trabalho, incluindo a variabilidade do trabalho e a analisabilidade dos problemas, influencia se devemos adotar uma estrutura orgânica ou mecanicista. Essas contingências influenciam, não determinam necessariamente a estrutura. Em vez disso, os líderes empresariais formulam e implementam estratégias que moldam as características dessas contingências e também a estrutura organizacional resultante.
1. A estrutura organizacional da Merritt’s Bakery é descrita no início deste capítulo. Qual mecanismo de coordenação provavelmente é o mais comum nessa organização? Descreva quanto e de que forma os outros dois tipos de coordenação poderiam ser evidentes na empresa.
2. Pense sobre a escola de administração ou outra unidade organizacional na qual você estuda atualmente. Qual o mecanismo de coordenação dominante utilizado para orientar ou controlar o professor? Por que esse mecanismo de coordenação é o mais utilizado nessa instituição?
3. Os teóricos da administração concluíram muitas décadas atrás que as organizações mais eficazes possuem uma amplitude de controle limitada. Entretanto, as indústrias de melhor desempenho no mercado têm grandes amplitudes de controle. Por que isso é possível? Sob quais circunstâncias as indústrias devem ter amplitudes de controle restritas (se isso for possível)?
4. Os líderes de grandes organizações lutam para identificar o melhor nível e os tipos de centralização e decentralização. O 
que as empresas deveriam considerar quando determinam o nível de decentralização?
5. A Diversified Technologies, Inc. (DTI), fabrica quatro tipos de produtos, cada um dos quais é vendido para um tipo diferente de cliente. Por exemplo, um produto é vendido exclusivamente para oficinas de automóveis, enquanto outro é usado principalmente em hospitais. As expectativas de cada grupo de clientes são surpreendentemente parecidas em todo o mundo. A empresa possui instalações independentes de marketing, design de produto e fabricação na Ásia, América do Norte, Europa e América do Sul, pois, até pouco tempo atrás, cada jurisdição possuía regulamentações especiais que governavam a produção e venda dos produtos. Contudo, vários governos começaram o processo de desregulamentar os produtos projetados e fabricados pela DTI, enquanto acordos comerciais abriram diversos mercados para produtos estrangeiros. Qual forma de departamentalização melhor se adaptará à DTI caso a desregulamentação e os acordos comerciais se materializem?
CAPÍTULO 13
 Elaboração de Estruturas Organizacionais 
365
 6. 
A IBM está se tornando uma empresa globalmente integrada. 
Como é essa organização em termos de sua departamentali-
zação? Quais desafios são enfrentados pelas organizações que 
adotam o modelo de empresa globalmente integrada?
 7. 
Da perspectiva do funcionário, quais as vantagens e desvan-
tagens de se trabalhar em uma estrutura matricial?
 8. 
Imagine que você foi contratado como consultor para diag-
nosticar as características ambientais de sua faculdade ou 
universidade. Como você descreveria o ambiente externo da 
escola? A estrutura existente na escola é apropriada para esse 
ambiente?
 9. 
Imagine que você mora em uma cidade com alta densidade 
populacional, como Hong Kong, Beijing ou até mesmo Nova 
Iorque. Sua empresa está indo muito bem e você precisa con-
tratar mais gente, mas não tem onde colocá-las. O que você 
faz? Você consideraria um plano de terceirização? Construir 
um arranha-céu? Deixá-las trabalhar de casa ou algum outro 
local externo? O que você sabe sobre essas diversas soluções 
estruturais para resolver a necessidade de adicionar mais pes-
soal? Se, por outro lado, você precisasse fazer 
downsizing
, o 
que poderia fazer com o espaço estrutural?
ESTUDO DE CASO 13.1 
A EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA NOKIA
A Nokia Corporation passou por mudanças consideráveis nas 
últimas três décadas, e sua estrutura organizacional mudou de 
forma igualmente significativa. No início da década de 1990, a 
empresa finlandesa possuía uma estrutura organizacional cen-
trada em suas operações diversificadas: produtos eletrônicos 
televisões e equipamentos de áudio), cabos para construção e 
(
transmissão de energia e borracha industrial (pneus e calçados), 
além de um recém-adquirido negócio de telecomunicações que 
logo se transformaria em telefones celulares.
A Nokia se tornou líder de mercado em telefonia celular em 
-
ultrapassando a Motorola), então vendeu a maioria das ou
1998 (
tras divisões e projetou uma nova estrutura organizacional em 
torno dos seus negócios de telefonia celular e produtos eletrôni-
cos de consumo, bem como de vários grupos funcionais (finan-
ças, recursos humanos, etc.). O negócio de produtos eletrônicos 
de consumo não era suficientemente lucrativo, então foi vendido 
e a Nokia desenhou um novo organograma em 1999 em torno 
dos telefones celulares, do negócio emergente das redes móveis, 
dos empreendimentos de risco (tecnologia emergente da Internet 
móvel) e dos produtos de comunicação (terminais digitais).
Em 2003, o mercado de telefones celulares convergia para a 
fotografia, jogos, música e outros conteúdos multimídia, então a 
Nokia adicionou uma nova divisão “multimídia” para manter a 
empresa na vanguarda dessas mudanças. Em 2006, a divisão de 
rede da empresa estava em franca ascensão e foi transformada 
em um empreendimento conjunto com um grupo de produtos 
semelhante da Siemens.
As estruturas organizacionais anteriores da Nokia deram 
certa prioridade à Internet e às tecnologias de multimídia, o 
suficiente para que a empresa acompanhasse o ritmo do merca-
do explosivo de 
smartphones
. Mas a Nokia foi pega de surpre-
sa pelo desenvolvimento rápido desses aparelhos, inicialmente 
Estrutura organizacional da Nokia
Telefonia
móvel
Experiência de desenvolvedores & serviços
Design
Escritório do CTO
Dispositivos
inteligentes
Mercados
Desenvolvimento corporativo
NAVTEQ
CEO
Nokia Siemens
Networks
Escritório do CFO
Recursos humanos
Jurídico & propriedade
intelectual
Relações corporativas
e responsabilidade
Qualidade & desenvolvimento
de capacidades
Recursos do local
de trabalho366 PARTE IV Processos Organizacionais
pela Research in Motion (que produz o BlackBerry) e mais recentemente pela Apple (iPhone) e Google (sistema operacional Android). Frente à queda nas vendas, a Nokia anunciou recentemente uma nova estrutura organizacional que enfocaria os smartphones e os celulares tradicionais.
“A Nokia está em um momento crítico. Em nossa jornada, mudanças significativas serão necessárias e inevitáveis”, afirmou Stephen Elop, CEO e presidente da empresa, quando a nova estrutura foi anunciada. “Hoje, estamos acelerando essa mudança por um novo caminho, com o objetivo de reconquistar nossa liderança no mercado de smartphones, reforçar nossa plataforma de dispositivos móveis e realizar nossos investimentos no futuro”.
O novo organograma (mostrado neste estudo de caso) enfatiza duas divisões de produtos centrais: Dispositivos Inteligentes e Telefonia Móvel. A divisão de smartphones concorre com o iPhone da Apple e produtos semelhantes. A divisão de telefonia móvel abrange produtos de telefones celulares tradicionais, com ênfase especial em expandir o negócio em mercados emergentes. O organograma também inclui uma divisão “Mercados”, que é um grupo funcional responsável por vendas globais e operações de cadeia de suprimento. O gráfico também inclui diversos outros grupos funcionais. A NAVTEC e a Nokia Siemens Networks são organizações independentes das quais a Nokia é sócia.
A nova estrutura da Nokia também impõe três outras unidades (experiência do desenvolvedor e serviços, design e escritório do diretor de tecnologia [CTO]) entre as duas divisões de produtos e o grupo “Mercados”. Essas funções representam uma espécie de estrutura matricial para garantir que a empresa ofereça experiências consistentes para o usuário e divida seus recursos de design e pesquisa entre os produtos.
Perguntas para discussão
1. Quais formas de departamentalização a Nokia utilizou durante a maior parte das últimas três décadas? Por que essas formas de departamentalização foram adotadas?
2. Avalie a nova estrutura organizacional da Nokia, comparando-a com as características mutantes do ambiente externo durante o período. A estrutura contribuiu para o sucesso da Nokia ou foi um obstáculo?
3. Apesar de não explicitamente descrito no caso, na sua opinião, em quais partes da Nokia há uma estrutura organizacional mais orgânica, especialmente a baixa formalização e a alta decentralização? Quais partes da Nokia seriam as mais mecanicistas?
	ESTUDO DE CASO 13.2 UM LAR PARA O DIGITAL EM UMA EMPRESA CRIATIVA
Fontes: “Nokia in Major Reorganization Plan,” Warren’s Consumer Electronics Daily, September 29, 2003; K.J. O’Brien, “Head of Nokia’s Mobile Phone Unit Is Leaving,” The New York Times, May 12, 2010, p. 5; “Nokia Outlines New Strategy, Introduces New Leadership, Operational Structure,” news release, February 11, 2011.
Alguns anos atrás, a TBWA Worldwide contratou Colleen DeCourcy para preencher o novo cargo de diretora digital. Logo em seguida, ela revelou uma nova unidade organizacional, a TBWA\ Digital Arts. A novidade foi anunciada por DeCourcy de um jeito absolutamente moderno: via Twitter. Com essa unidade, a TBWA utilizaria seu grupo de gênios da tecnologia como centro de excelência, lançando o talento criativo tradicional da organização na era digital. Nas palavras de DeCourcy, seria “propaganda na velocidade da cultura”.
O que DeCourcy e os diretores digitais de outras mega-agências não anteciparam foi a quantidade de obstáculos. O grupo Digital Arts de DeCourcy nunca se integrou bem com a TBWA, que sofreu brigas internas burocráticas típicas das agências de publicidade e disputas por território e descobriu de que injetar o mundo digital em organizações gigantes é mais do que uma simples questão de contratar os astros do momento. De acordo com uma fonte, “acho que ninguém na empresa tinha uma ideia clara de como a coisa iria funcionar”.
Até o CEO da TBWA Worldwide, Tom Carroll, admitiu que a Digital Arts teve seus tropeços: “Experimentamos com algumas coisas, jogamos com outras. Algumas funcionaram, outras não”, ele observou. “Melhoramos todos os dias. Aprendemos mais todos os dias”.
Mas talvez a lição mais importante que Carroll e outros diretores corporativos aprenderam é que os diretores digitais não se encaixam facilmente nas gigantes criativas tradicionais. DeCourcy saiu da TBWA recentemente, assim como suas contrapartes nas agências criativas Ogilvy & Mather e Young & Rubicam. Nenhuma dessas empresas preencheu os cargos com novos funcionários. Os gênios da tecnologia restantes foram transferidos de volta aos departamentos de mídia existentes. Na prática, o experimento de criar uma estrutura organizacional com uma equipe digital de elite chegou ao fim.
Talvez o principal problema do diretor digital e da equipe de gênios digitais é que a unidade formada por eles nunca corresponderá a uma estrutura organizacional enorme. O grupo Digital Arts de DeCourcy operava em nível mundial, como parte da unidade Media Arts. Assim, surgiam questões financeiras quando ele se ligava a agências locais, como se os salários altos dos artistas digitais sairia do orçamento do escritório local ou não. As unidades digitais com sede em Nova Iorque também enfrentavam resistência dos escritórios locais, que temiam perder a receita dos clientes para a matriz da empresa. Os gênios da tecnologia pareciam “cair de paraquedas” nos projetos e roubavam crédito pelo seu sucesso.
Outro problema foi que os líderes digitais acabavam sujeitos a forças vindas de todos os lados. Não seria realista esperar que um único líder digital assumisse responsabilidade pelo sucesso ou fracasso do setor digital de toda uma agência. “É só uma pessoa”, afirmou John Seifert, CEO da Ogilvy North America. “Acho que a falha foi um excesso de pressupostos ou expectativas para uma única pessoa nessa função”, o que significava que os diretotes digitais eram “puxados para um milhão de lados”.
Finalmente, o elemento digital nunca foi uma peça fundamental da estratégia competitiva das agências tradicionais. Apesar de desejarem mais know-how digital, essas empresas mais abrangentes costumam promover sua carteira completa de serviços, não sua alta capacidade no setor digital. “A realidade é que há um certo nível em que essas agências acham que precisam ser digitais”, disse uma fonte. “E se lembrarmos que, no fundo, elas são agências de publicidade, então provavelmente há apenas um certo nível [de conhecimento digital] que elas precisam ter enquanto empresas de serviços criativos”.
CAPÍTULO 13
 Elaboração de Estruturas Organizacionais 
367
A realidade parece estar se impondo. Os diretores executi-
vos afirmam que suas agências não precisam mais de diretores 
digitais e que o digital “não é tudo ou nada”, nas palavras de Tom 
Carroll, da TBWA. “Nosso pessoal está cada vez mais próximo de 
fazer o que [as agências digitais fazem]. Todo dia chegamos mais 
perto, e isso basta”.
Em resposta, John Seifert, da Ogilvy, defende uma maior 
integração digital, não uma estrutura corporativa distinta para 
especialistas digitais, pois a equipe básica “precisa ser parte dessa 
revolução digital”. Os diretores digitais que saíram de suas agên-
cias concordam: “O digital precisa ser uma parte tão essencial da 
organização que ele não se distingue por um grupo específico ou 
líderes individuais”. Na prática, as agências criativas tradicionais 
estão adotando uma abordagem de baixo para cima, não de cima 
para baixo, em sua transformação digital.
Perguntas para discussão
 1. 
Liste os principais motivos para as estruturas organizacionais 
com diretores digitais não funcionarem bem na TBWA e em 
outras grandes agências criativas.
 2. 
Qual forma de departamentalização melhor representa o 
grupo Digital Arts na TBWA e outras equipes de gênios digi-
tais similares?
 3. 
Imagine que você é o diretor de uma grande agência de pu-
blicidade tradicional. Depois de ler esse estudo de caso, qual 
estrutura organizacional você utilizaria para encorajar mais 
ênfase nas mídias digitaisem toda a organização?
Fontes:
 B. Morrissey and A. McMains, “The Twisting Path to New Agency Models,” 
AdWeek
, May 10, 2010; A. McMains, “New Strategies Replace Solo Acts,” 
AdWeek
, 
June 28, 2010.
EXERCÍCIO EM EQUIPE 13.3 
O EXERCÍCIO DO CLUB ED
Cheryl Harvey e Kim Morouney, Wilfred Laurier University
OBJETIVO 
O exercício foi formulado para ajudá-lo a entender 
as questões a serem consideradas no trabalho de desenhar orga-
nogramas para organizações em diversas fases de crescimento.
MATERIAIS 
Cada aluno deve ter transparências ou cartazes su-
ficientes para apresentar diversos organogramas.
INSTRUÇÕES 
Cada equipe conversa sobre o cenário apresen-
tado. O professor facilitará a discussão e avisará as equipes sobre 
quando começar o próximo passo. O exercício e o
 briefing 
exi-
gem cerca de 90 minutos, mas alguns cenários podem reduzir o 
tempo necessário.
Passo 1: 
Os alunos são divididos em equipes (em geral, de quatro 
ou cinco pessoas).
Passo 2: 
Após ler o Cenário 1, cada equipe desenhará o organo-
grama (departamentalização) considerado mais adequado para a 
situação. Os alunos devem ser capazes de descrever o tipo de estru-
tura desenhada e explicar por que ela é adequada. A estrutura deve 
ser desenhada em uma transparência ou cartaz para que os outros 
possam vê-la durante o debate subsequente. O professor determi-
nará um tempo fixo (ex.: 15 minutos) para completar a tarefa.
Cenário 1.
 Determinado a nunca mais escavar a neve do quin-
tal, você está criando um 
resort
 em uma pequena ilha do Ca-
ribe. O 
resort
 está em construção, com a inauguração marcada 
para um ano no futuro. Você decide que chegou a hora de criar 
um organograma para o novo empreendimento, batizado de 
Club Ed.
Passo 3: 
Ao final do tempo permitido, o professor apresentará o 
Cenário 2 e cada equipe será solicitada a desenhar outro orga-
nograma apropriado para a situação. Mais uma vez, os alunos 
devem ser capazes de descrever o tipo de estrutura desenhada e 
explicar por que ela é adequada.
Passo 4: 
Ao final do tempo permitido, o professor apresentará o 
Cenário 3 e cada equipe será solicitada a desenhar outro organo-
grama apropriado para a situação.
Passo 5: 
Dependendo do tempo disponível, o professor pode 
apresentar um quarto cenário. A turma se reunirá para apresen-
tar seus desenhos para cada cenário. Durante cada apresentação, 
as equipes devem descrever o tipo de estrutura desenhada e ex-
plicar por que ela é adequada.
Fonte: 
Adaptado de C. Harvey and K. Morouney, 
Journal of Management Education
 
 (June 1998), pp. 425–29. Usado com permissão dos autores.
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
 
Dica do professor
O vídeo a seguir nos ajudará a compreender melhor os conceitos discutidos nesta unidade. 
Acompanhe!
Aponte a câmera para o código e acesse o link do conteúdo ou clique no código para acessar.
Exercícios
1) A divisão do trabalho se refere à subdivisão do trabalho em tarefas distintas atribuídas a pessoas diferentes. O trabalho subdividido leva à especialização deste, porque cada função inclui um conjunto restrito de tarefas necessárias para se concluir o produto ou serviço. Entretanto, há contribuições positivas e negativas quando se pensa nessa divisão, e pode-se dizer que as consequências a curto prazo referem-se à(ao): 
A) maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
B) aumento dos custos de produção e maior eficiência da organização.
C) menor produtividade e maior eficiência da organização.
D) redução dos custos de produção e menor produtividade.
E) melhor rendimento do pessoal envolvido e aumento dos custos de produção.
2) Diversas redes de fast-food eficientes costumam ter um alto grau de formalização, pois se baseiam na padronização dos processos de trabalho como um mecanismo de coordenação. Os funcionários têm funções precisamente definidas, e tarefas altamente padronizadas. A gestão de processos vincula-se ao trabalho de desenvolvimento e implantação de procedimentos de padronização como forma de aumentar a competitividade organizacional. 
Veja algumas afirmativas a respeito do desdobramento da padronização: I) Estabilização dos processos. 
II) Facilitação do controle. 
III) Qualidade na produção e nos serviços. 
IV) Garantia de aumento nos lucros da empresa. V) Ampliação de conhecimento. 
 
A respeito do desdobramento deste processo é CORRETO o que consta nas afirmativas : A) I, II e IV apenas.
B) II, IV e V apenas.
C) I, III e V apenas.
D) I, II, III e IV apenas.
E) I, II, III e V apenas.
3) Platão, um dos principais filósofos da antiguidade, foi bastante criticado quando, em umas das suas afirmações, disse que todas as coisas seriam fabricadas em quantidade e qualidade superiores e com mais destreza se cada indivíduo trabalhasse em uma única função, em conformidade com seus dons naturais e no momento certo, sem se intrometer em mais nada. 
 
Taylor, considerado o pai da Administração Científica, também considerava que o trabalhador deveria executar tarefas simples e padronizadas, a fim de gerar melhores resultados. Posto isso, pode-se afirmar que: 
A) atualmente, não há mais espaço para a utilização da teoria proposta por Platão e por Taylor, em nenhum de seus aspectos.
B) de acordo com essa perspectiva, o trabalho de cada operário não deve ser planejado pela direção, mas pelos próprios trabalhadores que realizarão a atividade.
C) o objetivo central dos estudos organizacionais é a busca da felicidade do trabalhador.
D) apesar das duras críticas à estrutura mecanizada, é possível encontrar processo, resultados e habilidades padronizadas nesses cenários que, talvez, possam levar ao sucesso organizacional. E) auxiliar o colega a desenvolver sua atividade pode favorecer o trabalho como um todo.
4) As estruturas orgânicas são consideradas o outro extremo das mecanicistas. Por isso, podese afirmar que uma organização orgânica tem como características: 
A) A estrutura organizacional é flexível e adaptável a mudanças e inovações.
B) As decisões são centralizadas, geralmente tomadas pelas cúpulas.
C) Há um sistema de controle, em que cada gestor tem um número determinado de subordinados.
D) Em sentido vertical, a comunicação é mais descendente.
E) A hierarquia de autoridade é rígida, com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos.
5) Maria é arquiteta e presta serviços personalizados aos seus diversos clientes. Um solicitou o desenho de uma casa mais moderna, enquanto o outro, uma mais clássica. Um terceiro cliente diz que sempre sonhou em morar em uma casa que parecesse um castelo e que a arquiteta poderia ajudá-lo a realizar esse sonho agora que herdou uma fortuna da família. 
Diante do exposto, pode-se afirmar que o trabalho de Maria deve ser: 
A) pouco padronizado, já que os clientes podem ter alguns interesses diferentes.
B) altamente padronizado a fim de apresentar a mesma qualidade de serviço arquitetônico.
C) personalizado e centralizado, já que é a arquiteta quem detém os conhecimentos arquitetônicos.
D) capaz de atender às necessidades de mudança, entregando o mesmo resultado aos clientes.
E) personalizado, o que prediz flexibilidade de ação dos desenhos.
Na prática
O McDonald's pode ser citado como exemplo clássico de uma organização mecanicista. Veja:
A Teoria Clássica Da Administração Como Modelo De Estratégia Empresarial
		 
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