Estudo de Caso: Xerox

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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - 9º PERÍODO - FEPI 
ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E PLANO DE NEGÓCIOS 
 
Estudo de Caso: Xerox 
 
Faz mais de 50 anos que a Xerox lançou sua primeira copiadora para escritório que utilizava papel 
comum. Nas décadas seguintes, a empresa que inventou a fotocópia dominou totalmente o setor 
que criou. O nome Xerox se tornou praticamente sinônimo de fazer cópias (“Vou xerocar isso para 
você”). 
Ao longo dos anos, a Xerox enfrentou diversos rivais para se manter no topo do setor altamente 
competitivo de cópias. No final de década de 1990, os lucros e o preço das ações da empresa 
atingiam níveis astronômicos. 
E, então, as coisas começaram a dar muito errado para a Xerox. As ações e a fortuna da lendária 
empresa receberam um duro golpe. Em apenas 18 meses, a Xerox perdeu cerca de 38 bilhões de 
dólares em valor de mercado. Em meados de 2001, o preço de suas ações, que tinha atingido 
quase 70 dólares em 1999, alcançou um patamar inferior a 5 dólares. 
A empresa que tinha sido líder absoluta de mercado se viu à beira da falência. O que aconteceu? 
Chame isso de mudança ou, se preferir, de incapacidade da Xerox em se adaptar a seu ambiente 
de marketing em rápida mudança. O mundo estava se tornando digital a passos largos, e a Xerox 
não estava conseguindo acompanhá-lo. 
No novo ambiente digital, os clientes da Xerox não dependiam mais dos produtos com a marca da 
empresa — de copiadoras — para compartilhar informações e documentos. 
Em vez de manipular e distribuir pilhas de cópias em preto e branco, eles criavam documentos 
digitais e os compartilhavam eletronicamente. Ou, então, imprimiam diversas cópias utilizando sua 
impressora conectada à rede que ficava ali do lado. Em um nível mais amplo, enquanto a Xerox 
estava ocupada aperfeiçoando copiadoras, os clientes estavam procurando “soluções de gestão 
de documentos” mais sofisticadas. Eles queriam sistemas que os permitissem escanear registros 
em Frankfurt, transformá-los em peças coloridas e customizadas em São Francisco e imprimi-los 
sob demanda em Londres — e alterando o inglês para o usado nos Estados Unidos. 
Isso levou a Xerox à beira do desastre financeiro. “Nós não tínhamos dinheiro e tínhamos poucas 
perspectivas para consegui-lo”, diz Ursula Burns, atual CEO da Xerox. “A única coisa que 
queríamos eram líderes bons e fortes que estivessem alinhados e pudessem nos conduzir, e nós 
não tínhamos isso.” Na época, Burns não sabia, mas ela lideraria a empresa em que tinha sido 
preparada ao longo de 20 anos. De fato, Burns estava para deixar a empresa quando Anne 
Mulcahy, sua colega e amiga, se tornou CEO e a convenceu a ficar. Foi dada a Burns carta 
branca para começar a arrumar a casa. 
 
O começa da virada 
Tarefa número 1: terceirizar a produção da Xerox. Um movimento geralmente criticado e nada 
popular, a terceirização foi essencial para os esforços de economia de custos da Xerox. 
Burns conduziu o processo de tal maneira que a qualidade foi preservada e, ao mesmo tempo, os 
benefícios desejados em termos de custos foram alcançados. E ela fez isso com o aval do 
sindicato dos funcionários da Xerox, após convencê-lo de que se tratava de perder alguns 
empregos ou não ter emprego nenhum. Com a reestruturação na produção, o quadro de 
funcionários da Xerox diminuiu de 100 mil colaboradores para 55 mil em apenas quatro anos. 
Embora, em poucos anos, esse e outros esforços tenham revertido em lucratividade para a 
empresa, a grande questão ainda permanecia: em qual negócio a Xerox, de fato, opera? 
Para responder a essa questão, a Xerox renovou seu foco no cliente. Na verdade, a empresa 
tinha focado sempre em suas copiadoras. Mas “os clientes estavam nos empurrando para a 
gestão de seus grandes e complexos processos empresariais”, diz Burns. Antes de desenvolver 
novos produtos, os pesquisadores da Xerox participaram de sessões aparentemente sem fim de 
focus group com os clientes. Sophie Vandebroek, diretora de tecnologia da empresa, chamou 
essas sessões de “sonhando com o cliente”. Segundo ela, a meta era “envolver os especialistas 
[da Xerox], que entendiam de tecnologia, com os clientes, que sabiam onde doía... Em última 
instância, inovação significa encantar o cliente”. Aos poucos, a Xerox foi descobrindo que 
entender os clientes é tão importante quanto entender de tecnologia. 
A Xerox acabou descobrindo que os clientes não queriam apenas copiadoras: eles queriam 
formas mais fáceis, rápidas e baratas e compartilhar documentos e informações. Como resultado, 
a empresa teve que se repensar, se redefinir e se reinventar. 
A Xerox, então, deu início a uma transformação extraordinária. 
Ela parou de se definir como uma “empresa de copiadoras” — de fato, ela parou de fabricar 
copiadoras como produtos individuais — e passou a se autodenominar líder mundial em serviços 
e tecnologia de gestão de documentos para empresas. 
A mudança na ênfase da Xerox gerou novos níveis de relacionamento com os clientes, bem como 
novos concorrentes. 
Em vez de vender copiadoras para gerentes de compras, ela passou a desenvolver e vender 
sistemas de gestão de documentos para gerentes de TI de alto nível. Em vez de concorrer com 
fabricantes de copiadoras como a Sharp, a Canon e a Ricoh, ela agora rivaliza com empresas de 
TI como a HP e a IBM. Embora tenha encontrado muitos obstáculos ao longo do caminho, a 
Xerox, que um dia foi o ícone da “empresa de copiadoras”, está cada vez mais confortável com 
sua nova identidade como uma empresa de gestão de documentos. 
 
Desenvolvimento de novos pontos fortes 
A receita, os lucros e o preço das ações da Xerox começaram a dar sinais de recuperação. Mas, 
antes que a empresa pudesse dar como encerrados seus problemas, outra força ambiental 
desafiadora emergiu: a grande recessão. A recessão atingiu em cheio o principal negócio da 
Xerox, de serviços e equipamentos para cópia e impressão, derrubando, novamente, as vendas e 
o preço das ações da empresa. Então, em um grande movimento para manter seu momento de 
transição, a Xerox adquiriu a Affiliated Computer Services (ACS), uma empresa de serviços de TI 
de 6,4 bilhões de dólares que parece ter um pé dentro de todo escritório no mundo. A expertise, 
as competências e os canais estabelecidos da ACS eram justamente do que a Xerox precisava 
para fazer florescer seu novo plano de negócios. 
A sinergia entre a Xerox, a ACS e outras empresa adquiridas resultou em um amplo portfólio de 
produtos, softwares e serviços voltados para os clientes que os ajudam a gerenciar documentos e 
informações. De fato, a Xerox lançou mais de 130 produtos inovadores somente nos últimos 
quatro anos. 
Ela agora oferece produtos e sistemas digitais que vão de multifuncionais e impressoras de rede a 
sistemas de publicação e impressão colorida, impressões digitais e “fábricas de livro”. 
Oferece também uma quantidade impressionante de serviços de terceirização e consultoria na 
área de gestão de impressão, os quais ajudam as empresas a desenvolver arquivos de 
documentos on-line, operar serviços de correspondência e cópias internamente, analisar como os 
funcionários podem compartilhar documentos e conhecimento de maneira mais eficiente e 
construir processos baseados na Internet para personalizar malas diretas, faturas e brochuras. 
Esses novos produtos permitem que a Xerox ofereça soluções para os clientes, e não apenas 
máquinas. Por exemplo, a empresa tem um novo dispositivo para as seguradoras — um 
computador compacto com funcionalidades de escâner e impressora que acessa a Internet. Em 
vez de depender do correio para transportar cópias físicas de apólices, esses documentos, bem 
como outros relacionados, são escaneados, separados, enviados e inseridos imediatamente em 
um sistema de fluxo. 
Não se trata de uma nova engenhoca decorativa para as seguradoras: elas estão vendo 
benefícios reais. Os índices de erros têm diminuído bastante, juntamente como tempo de 
processamento — e isso significa aumento na receita e na satisfação do cliente. 
 
Sonhando para além de suas fronteiras 
Graças à combinação dos pontos fortes da Xerox com suas novas aquisições, Burns e o restante 
da equipe da empresa têm agora uma imagem mais visionária do que os aguarda adiante. Eles 
acreditam que as ferramentas e os serviços que oferecem estão ficando mais inteligentes. “Não se 
trata apenas de processar os pagamentos do Medicaid [programa de saúde do governo norte-
americano para pessoas de baixa renda]”, diz Stephen Hoover, diretor das instalações de 
pesquisa da Xerox. “Trata-se de usar nossa pesquisa de cognição social para acrescentar 
funcionalidades que ajudem as pessoas a administrar melhor condições como a diabetes”. Hoover 
diz ainda que o futuro pode ver uma nova geração de dispositivos da Xerox, como um aparelho 
com o qual as prefeituras podem analisar, em tempo real, dados sobre lugares para estacionar e o 
tráfego, permitindo a elas ajudar os cidadãos a achar um local para parar o carro ou, 
automaticamente, multá-los quando estiverem a uma velocidade acima da permitida. Atualmente, 
a Xerox está testando um parquímetro que é capaz de ligar para a emergência ou tirar fotos 
quando um botão é acionado. 
Nem todos os produtos como esses farão sucesso no mercado, mas a Xerox agora tem um 
modelo que a permite sonhar para além de suas conhecidas fronteiras. 
Ao longo de sua metamorfose corporativa, a Xerox não se concentrou em tentar fabricar 
copiadoras melhores. Em vez disso, ela se concentrou em melhorar todo processo de que uma 
empresa ou governo precisa para operar e fazê-lo de maneira mais eficiente. A nova era de 
máquinas da Xerox consegue ler e entender os documentos que escaneiam, reduz o tempo de 
tarefas complexas de algumas semanas para minutos ou mesmo segundos. De agora em diante, 
a Xerox quer ser líder mundial em fornecimento de serviços e tecnologia para processos 
empresariais e gestão de documentos. 
Hoje, com todas as impressionantes tecnologias que estão emergindo, Burns admite que o setor 
de serviços empresariais no qual a Xerox está desenvolvendo suas novas competências centrais, 
decididamente, não é chamativo. 
Mas ela também assinala que “são processos que qualquer empresa precisa para operar seus 
negócios. São atividades paralelas; não é o negócio principal”. O que Burns quer dizer é que 
operar esses processos é agora o negócio principal da Xerox. Em outras palavras, a Xerox 
oferece serviços de documentação e TI para os clientes, de modo que eles possam se concentrar 
naquilo que é mais importante — nos seus negócios de verdade. 
A transição da Xerox ainda está em andamento. Nos últimos três anos, as receitas e os lucros da 
empresa tiveram um crescimento modesto, ao passo que o preço de suas ações flutuou. Assim 
como o e-mail e os softwares para desktops mataram a fotocópia, os smartphones e os tablets 
estão acabando com as impressoras a laser e à tinta. Mesmo com sua recente estratégia de 
diversificação, a Xerox ainda depende, em certa medida, dessas categorias de produtos para 
cópia e impressão. Mas ela depende muito menos do que a Hewlett- Packard e a Lexmark, suas 
concorrentes. Por conta disso, especialistas acreditam que a Xerox vai se recuperar muito mais 
rápido do que seus rivais nos próximos anos. Burns e sua equipe estão confiantes de que, à 
medida que a Xerox evoluir em sua transição para fornecedora de soluções, as sementes que 
foram plantadas ao longo dos últimos anos logo darão frutos. 
A Xerox sabe que a mudança e a renovação são contínuas e nunca terminam. “A única coisa 
previsível nos negócios é o fato de eles serem fundamentalmente imprevisíveis”, diz o relatório 
anual da empresa. “Forças externas como a globalização, as tecnologias emergentes e, mais 
recentemente, a crise nos mercados financeiros geraram novos desafios diários para empresas de 
todos os tamanhos.” A mensagem é clara. Mesmo as mais dominantes empresas podem ser 
vulneráveis ao ambiente de marketing em mudança e, muitas vezes, turbulento. As empresas que 
entenderem seus ambientes e se adaptarem a eles com maestria podem prosperar. 
Aquelas que não fizerem isso correm o risco de não sobreviver. 
 
Questões para discussão 
1. Quais fatores microambientais afetaram o desempenho da Xerox a partir do final da década de 
1990? 
2. Quais fatores macroambientais afetaram o desempenho da empresa no mesmo período? 
3. Ao se concentrar no setor de serviços empresariais, a Xerox tem seguido a melhor estratégia? 
Justifique sua resposta. 
4. Qual estratégia alternativa a Xerox poderia ter seguido em resposta aos primeiros sinais de 
queda nas receitas e nos lucros? 
5. Considerando a atual situação da Xerox, que recomendações você faria a Burns em relação ao 
futuro da empresa