Desafios da Gestão Industrial

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NÚCLEO DE PÓS-
GRADUAÇÃO 
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO 
Coordenação Pedagógica – IBRA 
 
DISCIPLINA 
 
DESAFIOS DA GESTÃO 
INDUSTRIAL E A ENGENHARIA 
DE MANUTENÇÃO 
SUMÁRIO 
 
GESTÃO INDUSTRIAL........................................................................................4 
PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................. 4 
TIPOS DE PROCESSO DE PRODUÇÃO ...................................................... 8 
INDICADORES DE DESEMPENHO ............................................................. 11 
INDICADORES CLÁSSICOS ........................................................................ 12 
O MODELO 3PCP NA INDÚSTRIA .............................................................. 14 
OS TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS ....................................................... 18 
3PCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, PRÁTICAS 
SOCIOAMBIENTAIS E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................. 20 
INFORMAÇÃO E SUPRIMENTOS NO 3PCP ........................................... 21 
GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE SUSTENTÁVEL ....................... 23 
TÉCNICAS DE PREVISÃO E SEUS MODELOS .......................................... 25 
SISTEMA DE PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA 
(MRP II) ..................................................................................................... 28 
PLANEJAMENTO DE DEMANDA E OPERAÇÕES ..................................... 29 
PLANEJAMENTO AGREGADO.................................................................... 30 
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO (MPS) ....................................... 31 
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) ........... 31 
PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DA CAPACIDADE (PNC) ............ 32 
SISTEMA DE CONTROLE DE CHÃO DE FÁBRICA (SFC) ...................... 33 
FINANÇA EMPRESARIAL ............................................................................ 33 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO...................................... 34 
SEQUENCIAMENTO DE PEDIDOS ............................................................. 35 
CONTROLE DA PRODUÇÃO ...................................................................... 36 
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA – ENTERPRISE RESOURCES 
PLANNING (ERP) ......................................................................................... 37 
PROPOSTAS DE ERP VERDE ................................................................. 39 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ................................................................... 41 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO COMO ÁREA ............................................ 41 
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO .. 42 
COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 42 
HABILIDADES ........................................................................................... 43 
OS DESAFIOS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ....................................... 44 
TECNOLOGIA E ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ....................................... 45 
SUSTENTABILIDADE E ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ........................... 47 
RESPONSABILIDADE SOCIAL E ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ............ 49 
REFERÊNCIAS...... .......................................................................................... 51 
 
 
GESTÃO INDUSTRIAL 
 
Fonte: https://dgrande.com.br 
A gestão industrial visa otimizar os fluxos financeiros, de materiais e de 
informações por meio da aplicação de metodologias de detecção de lacunas e 
implantação de ações de melhoria nas áreas industriais das empresas. 
PROCESSO PRODUTIVO 
O significado de processo produtivo se refere ao uso de informações e 
recursos de conversão que utiliza insumos e os transformam em produtos finais 
de maior valor do que os insumos de entrada (materiais, componentes, pessoal, 
capital, energia). Na concepção mais frequente, o processo produtivo é 
entendido como o conjunto de tarefas unidas por fluxo de bens e informações 
devidamente coordenado com o propósito de modificar o estado e/ou a 
composição física do que entrou no processo. É um conjunto de atividades de 
transformação que toma um input, agrega valor e resulta em um output de valor 
econômico útil para atender a um cliente peculiar. 
Os processos industriais de manufatura, pela dinâmica do mercado e da 
competitividade, diferenciam-se e adaptam-se à medida que o ambiente se 
transforma, a indústria cresce, a tecnologia da informação evolui e o 
conhecimento especializado se desenvolve. A tecnologia, para o processo 
produtivo, torna-se preponderante tanto na realização do trabalho quanto na 
maneira de gerenciá-lo. 
No cotidiano da fabricação encontrar desperdício, retrabalho etc é 
comumente identificável no processo de transformação, assim, toda uma ciência 
de melhoramento foi desenvolvida ao longo do tempo por meio de indicadores 
de eficiência para monitorar a performance e analisar a gestão do processo. 
O diagrama de fluxo, na figura abaixo, demonstra as entradas, o processo 
e a saída para um produto único. Na produção de múltiplos produtos, as 
condições (tarefas em máquinas universais, fluxos de bens e informações e 
armazenagem) são específicas para cada produto e podem variar de acordo com 
a engenharia de produto, os insumos, o sequenciamento, os estoques e os 
tempos em cada tarefa. 
 
Diagrama de fluxo de processo produtivo fictício 
 
No sistema operacional, também conhecido como “caixa preta”, algum 
tipo de bem ou serviço é produzido. Para a produção são necessários os 
insumos (matéria-prima, componentes, capital, pessoal, energia, entre outros) 
para serem trabalhados eficientemente no sistema de transformação com a 
finalidade de obter o produto final e/ou serviço pronto para ser entregue ao 
mercado consumidor. Para compreender o processo de produção é preciso 
medir e avaliar os elementos da produção numa perspectiva econômica e 
sustentável. 
• Insumos ‒ uma maneira de medir os elementos é utilizar as seguintes 
métricas para cada unidade produzida: a) horas-homens para mensurar o 
pessoal, b) quilowatts para energia, c) custo de matéria-prima e 
componentes, tornando mais difícil a medição da utilização de capital. 
Também é preciso analisar os insumos sob os aspectos de 
aproveitamento de material, consumo de energia, utilização de água e 
metros cúbicos de gases de efeito estufa expelidos. 
• Produtos finais ‒ o produto final pode ser avaliado sob as condições 
econômicas dos competidores – preços praticados e diferenciais de 
competitividade, como políticas socioambientais – e do mercado 
consumidor – imagem da organização na sociedade. Nesse caso é útil 
considerar as características do custo de fabricação, a qualidade e o 
tempo de produção de cada unidade de produto final. Outros critérios 
podem ser considerados na avaliação, como o total de resíduo gerado, o 
volume reciclado e reaproveitado. 
• Tarefas ‒ as tarefas modificam as características dos materiais e 
componentes em processamento por meio das informações que orientam 
o procedimento. Uma tarefa toma a forma de acréscimo de valor pelo uso 
de capital (a tecnologia que determina a natureza das tarefas, fluxos e 
relacionamentos no processo) e despesas operacionais (mão de obra, 
materiais, energia, componentes, entre outros). Além dos recursos, cada 
tarefa demanda um tempo de execução, que varia muitas vezes em 
função de detalhe e grau de dificuldade operacional, bem como de 
aparato tecnológico adotado para sua realização, que determinam, por 
consequência, seu correspondente custo por envolver capital investido. A 
decisão sobre a tecnologia adotada para a execução de uma tarefa traz 
consequências sobre o continuum variedade-volume, qualidade, 
capacidade e retorno de investimentos. Tarefas como a separação de 
materiais para reciclagem vêm sendo agregadas ao processo de 
produção.• Fluxos ‒ consistem na movimentação entre armazenagem-tarefas ou 
tarefas-armazenagem pela logística interna, como também no fluxo de 
informações e os registros de ocorrências na execução das tarefas. A 
retroinformação permite subsidiar o sistema de custos da empresa, 
mostrar a performance do processo produtivo e propiciar o planejamento 
ou replanejamento de novas ordens de produção. Em relação à 
sustentabilidade, esta movimentação pode ser avaliada na perspectiva do 
consumo energético e dos gases de efeito estufa gerados. 
• Armazenagem ‒ as armazenagens são normalmente encontradas no 
início (insumos) e no fim do processo produtivo (produto acabado). 
Tarefas interligadas sem estoque supõem a existência de fluxo continuo 
planejado. Em um processo do tipo job shop ou intermediário, podem ser 
encontradas armazenagens intermediárias para otimizar o 
balanceamento de determinada tarefa considerada “elo crítico”. 
Além desses conceitos, devem-se considerar ainda os elementos listados 
abaixo: capacidade, eficiência/produtividade, rapidez/responsividade, 
confiabilidade, flexibilidade, qualidade e custos. 
Capacidade: A capacidade de produção está relacionada à dimensão 
tempo (minutos, horas, dias, semana, meses, ano). É uma função da 
variedade-volume e caracteriza-se com o limite máximo possível de 
produção em condições ideais num curto período de tempo. Algumas 
denominações podem ser encontradas como capacidade máxima 
(funcionamento de pico), nominal ou normal (nível de produção abaixo do 
máximo durante períodos de ciclo sem sobrecarga dos recursos de 
conversão), teórica ou do projeto (capacidade técnica apresentada pelos 
fornecedores de máquinas ou equipamentos, nem sempre viabilizada em 
face ao balanceamento do processo), ociosa (não aproveitamento da 
capacidade instalada), efetiva ou real (exclui os tempos de paradas 
técnicas, preparações das máquinas e manutenção programada). 
Eficiência/ produtividade: A eficiência é uma medida que relaciona o valor 
real (output) do processo ao valor planejado (input). Já́ a produtividade é 
uma medida de desempenho dos fatores de produção, ou seja, é uma 
medida que relaciona o valor do produto final ou resultado gerado (output) 
do processo ao valor dos recursos ou insumos utilizados (input), podendo 
ser parcial ou total. Normalmente, é avaliada considerando dois ou mais 
períodos consecutivos quando comparada e é também denominada 
variação da produtividade. 
Rapidez/ responsividade: A rapidez se refere ao tempo mais curto 
possível entre o pedido (recepção, fechamento de negócio), manufatura 
(tomada de decisão, logística interna, movimentação de materiais e 
componentes e fluxo de informação) e entrega do produto ao consumidor 
(logística de transporte). Já́ a responsividade considera a pontualidade de 
entrega e habilidade da empresa em responder prontamente as 
solicitações dos consumidores, com espera e tempo de fila mínimo. 
Confiabilidade: Significa cumprir, dentro do prazo estipulado ou contrato 
firmado com o cliente, o prazo de entrega. O cliente só pode julgar a 
confiabilidade após ter recebido o produto ou serviço. A confiabilidade 
inclui a análise da operação interna no que se refere a economia de 
tempo, custos e estabilidade ou confiança no sistema de produção. 
Flexibilidade: Refere-se à capacidade de ajustar rapidamente as 
mudanças de operações para volume e diferentes produtos e serviços no 
ambiente de manufatura. 
Qualidade: Refere-se à fabricação do produto conforme padrão técnico 
especificado no projeto de produto que visa alcançar a expectativa, 
satisfação e a necessidade do cliente. 
Custos: A utilização de capital e despesas operacionais implica a 
definição de custos (empregados, instalações, tecnologia e 
equipamentos, materiais e componentes). 
 
TIPOS DE PROCESSO DE PRODUÇÃO 
 
O fluxo de processo numa empresa de manufatura considera a 
movimentação de material; pessoal da produção; utilização de máquinas e 
equipamentos; armazenagens inicial, intermediaria e final; características do 
produto no que se refere a volume e variedade; tecnologia e investimentos 
empregados, entre outros. Identificam-se quatro estruturas principais de fluxo de 
processo, citadas a seguir: 
a) Job shop ‒ também denominada de departamento, refere-se à 
produção de pequenos volumes para uma grande variedade de produtos. A 
maioria dos produtos necessita de um conjunto ou sequência diferente de etapas 
de processamento. Um mesmo posto de trabalho pode processar variados 
produtos e se tornar “gargalo” por não ter capacidade suficiente para balancear 
o processo, isso quer dizer que as tarefas devem esperar sua vez – “natureza 
fundamental das job shops”. São exemplos deste tipo de processo marcenaria, 
indústria gráfica, empresas de artefatos de couro e oficinas de automóveis. 
b) Lotes ‒ trata-se de um job shop padronizado. Este tipo de estrutura é 
geralmente empregado quando um negócio tem uma linha relativamente estável 
de produtos, cada uma das quais produzindo uma batelada, ou batch periódico, 
para ser utilizada na próxima etapa do processo ou atender a pedidos de 
clientes. Exemplos deste tipo de processo são empresas que fabricam 
equipamentos pesados e o setor de estamparia em montadoras de veículos. 
c) Linha de montagem ‒ refere-se à produção de peças discretas, que se 
desloca entre estações em ritmo constante e controlado, seguindo a sequência 
necessária para obter o produto. Exemplos incluem a montagem de veículos, 
barcos, aviões, montagem de brinquedos e eletrodomésticos, a fabricação e 
montagem de silos para secagem e armazenamento de produtos agrícolas, entre 
outros. 
d) Fluxo contínuo ‒ vinculado à conversão ou processamento de materiais 
em sequência predeterminada de etapas em fluxo contínuo e não discreto – 
movimentação por meio de veículos guiados automaticamente – e conhecido 
como sistema AGVs. Este tipo de estrutura fabril, constituída “quase de uma 
única máquina”, envolve importante automatização por integração de máquinas, 
volume alto, produto único e redução nos tempos mínimos de produção. 
Exemplos são fabricantes de refrigerantes, processamento do petróleo para 
extração de combustíveis diversos e produção de massas alimentícias 
(macarrão). 
O Quadro a seguir destaca que o volume de produção e a variedade de 
produtos evoluem de forma oposta para sistemas com finalidades e tecnologias 
diferentes. Em processos produtivos considerados simples e flexíveis costuma-
se ter baixo volume e diversos tipos de produtos. Um exemplo é o 
empreendimento de marcenaria que produz móveis sob encomenda – móveis 
ou produtos diferentes solicitados por clientes diversos, o que envolve variados 
materiais, componentes, forma de produzir, estética, tempo de produção, 
máquinas e equipamentos distintos. 
 
Estágios do contínuo de variação de processos produtivos 
 
A seleção do processo produtivo se refere à decisão estratégica de definir 
o fluxo, as características da fabricação e, consequentemente, o tipo de arranjo 
adotado na manufatura. Os tipos incluem também a análise dos processos 
descritos a seguir. 
• Conversão ‒ transformar extração (bens da natureza) em materiais para 
a indústria, a exemplo do minério de ferro convertido em chapas de aço. 
• Fabricação ‒ transformar a matéria-prima oriunda da conversão em 
componentes para a montagem, por exemplo, o vergalhão de aço da 
siderúrgica em engrenagem da caixa de câmbio do veículo. 
• Montagem ‒ montar diferentes componentes acabados em um único 
conjunto com função específica, por exemplo, a caixa de câmbio do 
veículo. 
• Acabamento ou teste ‒ processo complementar vinculado à função 
básica do produto final. Não é considerado como um processo 
fundamental propriamente dito, mas sim uma atividade de controle. 
 
 
INDICADORES DE DESEMPENHO 
 
Fonte: http://tectrolnet.com.brNo decorrer do processo de produção, as indústrias precisam 
acompanhar o índice de rejeição, retrabalho interno, setup (tempo de 
preparação) da fábrica, tamanho médio dos lotes, lead time médio (tempo de 
execução), rotatividade dos estoques, entre outros fatores. Portanto, entre os 
fatores de medição destacam-se aqueles relacionados ao custo, qualidade, 
flexibilidade, velocidade e confiabilidade. 
Indicadores de desempenho são medidas que tem o propósito de 
monitorar as ações gerenciais de um processo, isto é, quantificar os resultados 
das ações com base na natureza e na especificidade do processo. Eles 
permitem: 
• Compreender prioridades de atuação; 
• Decidir com base em dados e fatos concretos; 
• Proporcionar objetividade de avaliação; 
• Incentivar mudanças. 
Para avaliar o desempenho das operações de produção, gestores e 
engenheiros buscam estabelecer indicadores alinhados às estratégias 
produtivas. Para tanto, nas últimas décadas, diversas técnicas, ferramentas e 
modelos foram desenvolvidos para auxiliar no processo de acompanhamento e 
mensuração de desempenho, destacando-se entre eles: 
• BSC – balanced scorecard; 
• Saprov – sistema de avaliação da produtividade vetorial para a 
manufatura avançada; 
• SMDT – sistema visível de medidas de desempenho do processo de 
transformação; 
• SMED – single minute exchange of die; 
• Smart – strategic measurement analysis and reporting technique; 
• Sigma – sustainability integrated guidelines for management; 
• Maaspi – modelo para avaliação ambiental em sistemas produtivos 
industriais, entre outros. 
O desempenho pode ser analisado com base em critérios de eficiência, 
eficácia e efetividade. 
• Eficiência ‒ consiste em utilizar da melhor forma possível os recursos 
disponíveis para a realização da ação. 
• Eficácia ‒ capacidade de atingir os objetivos organizacionais para uma 
atividade ou ação. 
• Efetividade ‒ capacidade de funcionar regularmente, satisfatoriamente, 
fazendo referência ao que é real e verdadeiro 
 
INDICADORES CLÁSSICOS 
 
Notadamente, o conceito da produtividade vem sendo utilizado por 
profissionais nas diferentes ciências. É importante observar que a medida 
contempla algumas variáveis qualitativas de difícil quantificação. Por exemplo, a 
maior ou menor satisfação psicológica do trabalhador, o risco de acidentes de 
trabalho, a informalidade e/ou tempo que não agrega valor, a qualidade das 
relações com a comunidade e a segurança da continuidade da produção que 
afetam custos e receitas, mas não são, em geral, incluídas na medida da 
eficiência ou produtividade. 
Apesar disso, a medida da produtividade tem sido utilizada como um 
instrumento de gestão para interpretar a eficiência ou otimização de um sistema 
de transformação. Portanto, é representada pela relação dos recursos 
necessários para proceder à produção e a seu resultado final. Em geral, utiliza-
se o seguinte algoritmo para determinar o indicador de produtividade total, mista 
ou parcial: 
 
 
Relação entre medida de produtividade e algoritmo 
 Outro importante indicador de processo refere-se à capacidade. Este 
indicador está́ vinculado à taxa real de utilização do sistema em relação àquela 
para o qual ele foi projetado, isto é, a relação entre capacidade efetiva ou real e 
capacidade teórica ou do projeto. Pode ser definido como: 
 
 A capacidade efetiva envolve a disponibilidade do processo produtivo em 
condições normais de operação, ou seja, contrapõe a indisponibilidade, que 
envolve paradas do processo por quebras, falta de energia, troca de turno, tempo 
de manutenção programada, tempo de limpeza de máquinas, lei econômica do 
rendimento decrescente, dificuldades de programação, desbalanceamento nos 
tempos ou velocidade, entre outras. Já́ a capacidade teórica pode ser entendida 
como a capacidade que os engenheiros de produção tinham em mente quando 
projetaram o processo produtivo. Ressalta-se que, normalmente, por fatores de 
compatibilização entre recursos de conversão de marcas e fornecedores, ela não 
se viabiliza tecnicamente na prática e acaba se estabelecendo o que se 
denomina capacidade do sistema produtivo, ou seja, inferior à capacidade 
teórica. 
 
 
 
A eficiência também é um indicador relevante e contempla a relação 
existente entre capacidade efetiva e capacidade do sistema. 
 
O MODELO 3PCP NA INDÚSTRIA 
 
A atividade industrial sempre esteve relacionada ao uso intensivo e linear 
dos recursos naturais. Essa iniciativa de transformar e descartar levou à 
degradação ambiental e à escassez de recursos importantes para a sociedade 
humana. Esse cenário induziu as empresas a adotarem uma nova postura em 
relação ao planejamento, programação, prática socioambiental e controle na 
produção, denominada 3PCP. 
O 3PCP, função administrativa voltada para orientar a manufatura, refere-
se ao sistema de informação que sustenta os planos e fatores da produção de 
maneira a otimizar os recursos disponíveis. Essa função assume, na 
contemporaneidade, o papel de cumprir o planejamento das vendas nos níveis 
estratégico, tático, operacional e ambiental, incluindo a tecnologia da 
informação. 
O planejamento, programação, prática socioambiental e controle da 
produção se referem à atividade de gerenciar a operação produtiva satisfazendo 
de forma contínua a demanda dos consumidores. Para tanto, utiliza-se de um 
sistema de informação que planeja e programa as operações da empresa para 
controlar e aumentar a eficiência e a eficácia dos recursos de conversão. 
No que se refere às siglas PCP (Planejamento e Controle da Produção) e 
PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção), elas são utilizadas 
para a mesma finalidade. Entretanto, alguns autores preferem um maior 
detalhamento, discriminando separadamente a programação do planejamento. 
Normalmente se considera o horizonte de planejamento (semanas ou 
meses) relacionado com as políticas estratégicas; por outro lado, a programação 
(horas ou dias) se relaciona com trabalhos ou tarefas individuais (estoques, 
sequenciamento, emissão e liberação de ordens de compra, fabricação e 
montagem, gargalos, produtos acabados, perdas e outros) ligados ao 
detalhamento do planejamento com o uso de ferramentas especificas. 
A adição do “P”, de programação da produção, permite considerar 
atividades diretamente envolvidas com aspectos táticos e estratégicos da 
manufatura e sua interface com vendas, compras, logística, estoque, qualidade, 
entre outros. 
O PPCP, acompanhado das denominações Planejamento e Controle da 
Produção; Planejamento e Acompanhamento da Produção; Sales Operation 
Planning ou Planejamento de Vendas e Operações (PVO), tem o propósito de 
indicar quando e onde cada operação deve ser realizada, quanto de cada 
matéria-prima deve ser adquirida e, o mais importante, quando cada pedido 
poderá́ efetivamente ser faturado. O PVO estabelece e reajusta planos contínuos 
à luz das flutuações da demanda de mercado, da disponibilidade de recursos 
internos e suprimento de materiais e serviços externos. 
No que se refere à programação e controle da atividade produtiva, é 
necessário determinar quais são as operações, o tipo e a quantidade de fatores 
de produção a serem empregados e as datas de entrega estabelecidas. A 
dinâmica do processo de planejamento, termo-base da gestão da produção e 
operações, deve considerar o status quo, a visão de futuro da empresa e os 
objetivos pretendidos (de longo prazo) – voltados estrategicamente para o 
horizonte da empresa –, bem como o planejamento em curto prazo direcionado 
para o uso de recursos internos. 
A estruturação do PPCP gera, no patamar estratégico, o plano de 
produção. Na posição tática é estabelecido o Plano Mestre da Produção (PMP) 
e, na operacional, preparam-se os programas e o acompanhamento de curto 
prazo da produção. Nessas condições, o PPCP dispõe aprogramação da 
produção observando os estoques, o sequenciamento de operações, a emissão 
e liberação de ordens de compras, a fabricação e montagem, bem como executa 
o acompanhamento e controle da produção, incluindo os aspectos e fatores 
socioambientais. Portanto, o PPCP representa o elo entre as estratégias, 
políticas e decisões de manufatura – coerência vertical hierárquica – e as 
decisões operacionais na fábrica – coerência horizontal entre setores da 
manufatura. 
Em geral, o tradicional PPCP é definido em programação, roteiro, 
aprazamento, liberação e controle, e a abordagem ampliada 3PCP inclui práticas 
socioambientais na produção, articulando cada uma das dimensões aos 
princípios de sustentabilidade. Assim, sugere-se denominar, nesse contexto, 
planejamento, programação, práticas socioambientais e controle da produção. 
• Programação ‒ determina os tipos e as quantidades dos produtos que 
serão fabricados com base nos pedidos recebidos dos clientes e/ou nas 
previsões de vendas. A programação se refere ao detalhamento do plano 
de produção para a execução de maneira integrada e coordenada entre a 
fábrica e demais unidades. Em programação, um aspecto ambiental que 
merece ser considerado engloba o tipo e a quantidade de combustível 
necessário para a manufatura dos produtos, bem como a fonte de energia 
a ser consumida, uma vez que está diretamente relacionada às emissões 
diretas de gases de efeito estufa geradas pela indústria. É importante 
considerar o volume de reduções do consumo de energia obtido com base 
em uma programação eficiente (setups e quantidade produzida). 
• Roteiro ‒ o roteiro especifica as operações a serem realizadas e o tempo 
unitário de fabricação do produto para cada uma das tarefas. Determina 
o melhor método de trabalho para cada componente, subconjunto e 
montagem dos produtos acabados. Também determina o tempo-padrão 
de preparação e de operação das máquinas. O roteiro de produção apoia 
as decisões de fabricar ou comprar, fluxo de montagem, forma, tamanho 
e quantidade de matéria-prima, divisão do trabalho a ser executado, 
definição do maquinário envolvido, sequência das operações e escolha 
do ferramental. As decisões referentes ao roteiro também têm impacto 
direto sobre o consumo de energia e água, além do total de resíduos e 
rejeitos oriundos da atividade produtiva. 
• Aprazamento ‒ define quando será́ iniciada a produção, quando 
terminará e, por diferença, quanto tempo levará. O aprazamento tem 
relação direta com o consumo de energia e a emissão de gases de efeito 
estufa vinculados ao processo produtivo. 
• Liberação ‒ consiste na mobilização dos recursos antes do início da 
produção, conforme cronograma determinado na fase de aprazamento. 
Nos sistemas de PPCP complexos (desdobramento do produto em 
diversos níveis), a liberação ou movimentação das ordens de fabricação 
se encarrega de todas as providências para fabricar: retirada de matéria-
prima de almoxarifado, contagem de peças, transferência e entrega de 
peças produzidas, entre outras atividades. Em termos ambientais, envolve 
ainda as emissões indiretas de gases de efeito estufa provenientes da 
movimentação de recursos e materiais, bem como a disposição dos 
resíduos (armazenamento, recuperação, reutilização, incineração, 
compostagem, entre outros). 
• Pratica socioambiental ‒ a relação do PPCP com a dimensão 
socioambiental envolve diferentes atividades administrativas e 
operacionais vinculadas a tarefas e operações para evitar impactos e 
consequências adversas. A dimensão ambiental configura-se, portanto, 
como um conjunto de operações e atores engajados em diversos 
sistemas do conhecimento da empresa, numa perspectiva interdisciplinar. 
Já na dimensão social, devem ser considerados saúde e segurança no 
trabalho, avaliação de fornecedores em práticas trabalhistas e direitos 
humanos, saúde e segurança do cliente, igualdade de remuneração entre 
homens e mulheres, entre outros aspectos. 
• Controle ‒ define indicadores indispensáveis para o acompanhamento 
do Plano ou ajustes nas tarefas e tempos de execução, quando ocorrem 
imprevistos. Refere-se ainda ao monitoramento de suprimentos de 
materiais e atividades do processo de produção por meio de um programa 
de vendas. Em relação aos aspectos ambientais, a etapa de controle pode 
se referir, por exemplo, ao consumo de energia e o total de água retirada 
por fonte; o volume e percentual de resíduos e rejeitos; o percentual de 
materiais provenientes de reciclagem; e as emissões de gases de efeito 
estufa. 
Para alcançar esses objetivos é importante lembrar que o ambiente 
produtivo é um sistema sociotécnico que envolve uma realidade tecnológica e 
social completamente articulada. Portanto, a atuação socioambiental consistente 
vinculada ao PPCP deve considerar: 
1. desenvolvimento de ecotimes para disseminar a educação ambiental 
(instruir e disseminar conceitos sobre economia – água, energia – e meio 
ambiente, qualidade de vida, desenvolvimento sustentável, legislação 
ambiental, auditoria e certificação ambiental, redução do volume de 
reagentes tóxicos descartados no ambiente). As pessoas devem ser 
portadoras de soluções, e não apenas de denúncias. A educação 
ambiental propicia o aumento de conhecimento, mudança de valores e 
aperfeiçoamento de habilidades, condições básicas para estimular maior 
integração e harmonia dos indivíduos com o meio ambiente; 
2. incluir a gestão socioambiental nas decisões estratégias, bem como 
nos processos organizacionais e operacionais. 
3. efetivar a transformação do tradicional PPCP na concepção de 3PCP 
no sistema de produção. Simplificar os fluxos produtivos para economizar 
materiais, eliminar estoques excessivos e focar a saúde, segurança e 
direitos humanos no ambiente de trabalho, além de acompanhar 
indicadores socioambientais vinculados à operação. 
O engajamento dos colaboradores é condição fundamental para, 
internamente, promover a consciência socioambiental. Proporcionar aos 
colaboradores a opção de participar, por empowerment, do processo decisório é 
uma maneira de fortalecer a corresponsabilidade na fiscalização, monitoramento 
e acompanhamento dos agentes de impacto negativos. 
Assim, a prática ambiental deve ser incorporada em cada uma das fases 
que envolvem o PPCP como condição para alertar o empregado e stakeholder, 
na perspectiva da produção, sobre focos de degradação ambiental, 
procedimentos para aproveitamento do uso de matérias-primas, água e energia, 
normas de redução de resíduos e emissões e boas práticas operacionais. 
 
OS TIPOS DE SISTEMAS PRODUTIVOS 
 
Os tipos de sistemas produtivos definem um 3PCP específico para cada 
indústria. Entre eles, destacam-se: 
• indústria de produção contínua – realiza operações repetitivas, com 
pouca ou nenhuma interrupção, produz grandes lotes de produtos, normalmente 
padronizados, e tem reduzida flexibilidade no processo; 
• indústria de produção intermitente – categorizada em dois tipos: 1. 
Produção sob encomenda, que prevê maior tempo de preparação em relação ao 
tempo de operação, produzindo pequenos lotes de uma grande variedade de 
artigos; 2. Produção repetitiva em lotes de produtos, que tem as mesmas 
características da indústria de produção sob encomenda, porém simplificada 
devido à repetitividade dos lotes, a exemplo das indústrias de móveis e 
eletrodomésticos. 
O tipo de produção define o 3PCP a ser utilizado. Os ambientes de 
manufatura podem ser classificados em: 
• Make to stock (MTS) – fabricação para estoque; 
• Assemble to order (ATO) – montagem sob encomenda; 
• Make to order (MTO) – fabricação sob encomenda; 
• Engineering to order (ETO) – engenharia sob encomenda. 
Assim, tem-se o 3PCP por fluxo na produção contínua; por projetos 
especiais na produção sob encomenda; por ordem na produção repetitiva; e por 
bloco ou cargas – utilizado em determinadasindústrias. 
Para se realizar o 3PCP existem pré-requisitos essenciais. O primeiro diz 
respeito ao roteiro de produção, que definirá as peças a serem fabricadas e como 
o produto será́ montado. O segundo trata do planejamento global da produção, 
que consiste na busca por um software de gestão que concilie as perspectivas 
de vendas com a capacidade produtiva da fábrica. E o terceiro pré-requisito, de 
abordagem política-administrativa, envolve a obtenção de relatórios de perdas, 
consumo de energia e água, resíduos industriais, processo de reaproveitamento, 
utilização de mão de obra, entre outros. Esse banco de dados, além de ser 
utilizado no planejamento ou replanejamento de futuras ordens de serviço ou 
produção, aproxima e integra o 3PCP e o Sistema de Gestão Ambiental (SGA). 
Nesse caso, compreender as práticas socioambientais relacionadas à 
otimização dos recursos, eliminação do desperdício e melhor condição da 
qualidade de vida no trabalho induz a reflexões nas estratégias produtivas ao 
repensar fatores considerados na tomada de decisão. Assim, a manufatura na 
organização sustentável não é tarefa de um só gestor, voltado unicamente para 
investimentos de capital, mas de valores e práticas organizacionais que 
suportem essa filosofia. Nesse contexto, ao 3PCP cabe a emissão, programação 
e movimentação das ordens de fabricação, acompanhamento da produção, 
planejamento e controle de estoques e monitoramento de aspectos 
socioambientais antes, durante e após a fabricação. 
 
3PCP – PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO, PRÁTICAS 
SOCIOAMBIENTAIS E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O planejamento da manufatura se apoia na capacidade física dos 
recursos de produção – pessoas, equipamentos, instalações, materiais –, nas 
necessidades da demanda pela previsão de vendas e/ou pedidos sob 
encomenda e no atendimento às novas expectativas socioambientais das 
fábricas. Independentemente do tipo de processo produtivo, o 3PCP contribui 
para a vantagem competitiva da empresa de manufatura. 
A competição atual, relacionada à imagem da empresa, implica um 
planejamento que considera princípios de sustentabilidade ecológica e social. 
Nesse contexto, o 3PCP, atento aos focos de descartes ou aplicação adequada 
dos resíduos (reciclagem e reutilização) e ao uso de tecnologias limpas, evolui 
para apontar questões ambientais no planejamento e controle da produção, de 
maneira flexível e adaptativa, por meio da avaliação da programação da 
produção, levantamento dos impactos ambientais e processamento das 
mudanças na programação do sistema produtivo. 
O planejamento é uma formalização do que se pretende que aconteça em 
determina- do momento no futuro, a fim de que a produção ocorra eficazmente 
e gere os produtos e serviços desejados. Portanto, a função do plano de 
produção é orientar a fabricação tomando por base pedidos e/ou previsão de 
vendas; capacidade do processo para atender clientes no prazo e no volume 
necessários; demanda; tipos de matéria-prima e componentes; níveis de 
estoques adequados; sequência de tarefas e recursos na forma de pessoal, 
equipamentos, instalações, compras liberadas, backlog, entre outros. 
A nova forma de planejar a produção, agregando a dimensão ambiental, 
implica em políticas de redução de energia, água, matéria-prima, que refletem 
benefícios ambientais e econômicos para a indústria. Esse desafio aponta para 
reflexões que envolvem o crescimento quantitativo do volume de produção 
versus o desenvolvimento qualitativo do sistema produtivo com base na 
sustentabilidade. As atividades arroladas a seguir podem contribuir para o 
planejamento da produção que almeja otimizar a gestão ambiental. 
1. Identificar as obrigações legais, expectativas sociais, ambientais e 
regulamentos pertinentes. 
2. Identificar fontes de poluição (ar, água, solo) e possíveis oportunidades 
para sua redução significativa. 
3. Identificar elementos de risco para segurança dos trabalhadores e 
riscos ergonômicos. Ver NR 01 a 36.24. 
4. Definir objetivos, metas e cronograma consistentes com a política 
socioambiental da empresa. 
5. Definir procedimentos para o armazenamento e descarte de resíduos 
perigosos e não perigosos – ver norma ABNT NBR 12235/1992,25 bem 
como níveis de emissão de poluentes – ver Conama n. 03/1990 e n. 
436/2011.26. 
6. Indicar um sistema de gestão ambiental com ações e operações que 
permitam criar valor por meio do uso de energias renováveis, redução do 
consumo de água e uso de materiais de menor impacto ambiental. 
7. Identificar questões sociais de atuação estratégica no ambiente da 
indústria. 
8. Desenvolver capacidade gerencial para integrar stakeholders nas 
questões ambientais e sociais. 
9. Desenvolver responsabilidades e competências em ecotimes para a 
prática socioambiental e geração de valor. 
10. Treinar os colaboradores em práticas e condutas que reduzam o risco 
laboral e de situações de emergência e acidente ambiental. 
11. Estruturar um processo de auditoria para conhecer e avaliar os 
impactos socioambientais. 
12. Articular conhecimento com profissionais e órgãos públicos e privados 
voltados à sustentabilidade 
 
INFORMAÇÃO E SUPRIMENTOS NO 3PCP 
 
O desenvolvimento e crescimento de uma organização de manufatura 
tende a tornar o ambiente de trabalho mais complexo e, consequentemente, faz 
com que ele dependa de tecnologias de apoio. “A decisão de investir em novas 
tecnologias está diretamente relacionada à competitividade e à busca por melhor 
desempenho e resultados de uma organização.” Entre outras utilidades, a 
tecnologia da informação (TI) na produção surge para apoiar a função 3PCP na 
empresa de manufatura e dar respostas rápidas ao atendimento e às 
necessidades especificas dos clientes. No entanto, o intensivo aporte de 
recursos para a implementação desse sistema suscita dúvidas, em micro e 
pequenas empresas, acerca do retorno dos investimentos. 
A aplicação da TI requer análise detalhada em termos de resultados para 
o negócio. As empresas buscam as melhores soluções de diferentes 
fornecedores para integrar no sistema Enterprise Resource Planning (ERP) 
pacotes específicos – denominados best of breed – a cada subsistema da 
empresa no intuito de conseguir resultados mais efetivos para o 3PCP. Nesse 
contexto, entender o papel da TI é direcionar o negócio da empresa para a 
vantagem competitiva ao longo da cadeia de valor. A agilidade, a qualidade e o 
uso contínuo de informações caracterizam a TI como fator de vantagem 
competitiva. 
A complexidade e a integração de parceiros na cadeia de valor torna a 
implementação de um sistema de 3PCP necessária por permitir o gerenciamento 
da demanda, suprimentos, capacidade produtiva, fabricação, informação e 
acompanhamento de metas socioambientais. Os resultados podem ser 
analisados pelo alcance dos objetivos de diminuição do lead time de produção, 
redução dos custos de estoque e de produção, fidelidade no cumprimento de 
prazos, agilidade de resposta em casos de alterações de demanda, melhor 
acompanhamento de indicadores e atendimento aos princípios da 
sustentabilidade. 
Um tipo de informação para ser inserido no sistema de dados gerenciais 
refere-se à origem dos insumos e materiais utilizados no processo de fabricação. 
A rastreabilidade ambiental, que consiste na capacidade de identificar a origem 
de um produto, as ações ambientais realizadas para minimizar os impactos 
ambientais e o caminho percorrido por ele de um ponto ao outro da cadeia, 
permite mais segurança ao consumidor, uma vez que disponibiliza dados de 
gênese do produto e informa de onde veio (localização geográfica), como foi 
produzido (condutas socioambientais adotadas) e a trajetória até́ chegar ao 
ponto de venda. 
Outras informações ambientais cada vez mais demandadas das indústrias 
referem- se a pegada hídrica, à pegada de carbono do processo e do produto e 
informaçõessobre o descarte e a destinação dos resíduos. Em relação à pegada 
hídrica, por exemplo, entre outros aspectos, implica ter uma base de dados sobre 
a quantidade de água que se torna parte do produto, bem como saber a diferença 
entre a captação e o volume de descarte final, isto é, a água evaporada durante 
a armazenagem, processamento e transporte. 
Dependendo do estágio de gestão ambiental estratégica da empresa, 
abrangência de suas atividades, condições ambientais, requisitos legais e 
necessidade tática da informação, podem ser inseridos nos sistemas gerenciais 
os indicadores ambientais definidos pela Global Reporting Initiative ou podem 
ser selecionados alguns indicadores ambientais de desempenho operacional 
que envolvem dimensões especificas. 
 
GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE SUSTENTÁVEL 
 
A gestão da demanda é, normalmente, considerada uma função de 
marketing ou vendas, pois implica em agregar diferentes pedidos e projetar o 
consumo em períodos específicos. A demanda é o input do planejamento, 
programação e controle da produção em virtude da coexistência entre 
marketing/vendas (variações do mercado, mudança de comportamento do 
cliente, ações de competidores, produtos e política de preço, entre outros) e a 
manufatura (capacidade de processo, carga de máquina, política de materiais e 
logística, gargalos de produção, tempo-padrão, força de trabalho, horas extras, 
contratação e demissão, terceirização, entre outros). 
O grande mérito da previsão é aproximar o máximo possível o prognóstico 
da realidade. Essa análise com o uso de recursos computacionais pode incluir 
modelos quantitativos de projeção e permite ao gestor avaliar, em face ao 
comportamento histórico da demanda, o desempenho dos modelos adotados e 
projetar as demandas futuras. Na alta administração, a previsão de longo prazo 
é a base do planejamento estratégico e, na gerencia intermediaria, a previsão 
funciona como um referencial para a execução de atividades. No nível tático é 
possível fazer uso de dados históricos e realizar projeções com base em 
modelos quantitativos e qualitativos que se referem a algoritmos matemáticos e 
métodos subjetivos, baseados nos julgamentos dos gerentes. 
No intuito de antever as variações da demanda, as empresas buscam 
alternativas como estudos do comportamento do consumidor, aumento da 
capacidade de produção, locais adequados para instalações, processos de 
produção enxuta, previsões de demanda e outros. Dessa forma, alguns critérios 
devem ser considerados pelo gestor, como: características sazonais do produto; 
nível da agregação de dados; frequência das previsões, precisão da previsão 
desejada; horizonte de planejamento; necessidades efetivas de previsões; 
disponibilidade e acurácia de dados; experiência dos gestores de demanda. 
Quem deve fazer a previsão de demanda? Um especialista que tenha 
conhecimentos sobre estatística? Um grupo composto de gerentes de área 
(marketing, ecodesign, finanças, logística e produção) da empresa? Ou o gestor 
de 3PCP que se relaciona com os diversos gerentes da empresa para cumprir o 
plano de vendas e conhecer as implicações ambientais? 
Indiferentemente de quem faça as projeções de demanda, as decisões 
que envolvem essa atividade consistem em analisar detalhadamente múltiplas 
variáveis relacionadas a fatores internos e aspectos contextuais. Diferentes 
unidades da empresa podem necessitar de distintas informações de previsão 
(valores financeiros, volume ou quantidade de produção e estoque, 
horas/pessoal, horas/máquina, planos de promoção e preço, entre outros). 
Entretanto, se o gerente de cada função desenvolve sua própria previsão 
independentemente, a empresa perderá controle do processo de previsão. A 
atuação precípua deve estar orientada para aproveitar o uso dos recursos de 
produção e adequar, o máximo possível, o método de previsão ao 
comportamento real da demanda para reduzir o erro. 
Em relação à área de produção, a gestão da demanda implica em 
identificar as necessidades de bens e insumos a serem requisitados, isto é, 
entender o volume e a velocidade requerida de cada material em cada ponto da 
cadeia de suprimentos. Isso implica entender o volume da demanda e a 
velocidade requerida de cada produto em cada ponto da cadeia de suprimentos. 
O resultado será um plano único, no qual se balanceiam as necessidades de 
recursos aos custos da manufatura, logística, vendas e fornecedores. 
Com relação a esses cuidados básicos durante a coleta e análise dos 
dados, é preciso estar atento para: 
1. Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais 
confiável a previsão será; 
2. Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos 
da empresa, que não é necessariamente igual às vendas passadas, pois 
pode ter ocorrido falta de produtos, atraso nas entregas ou entregas não 
feitas; 
3. As variações extraordinárias da demanda, como promoções especiais 
ou greves, devem ser analisadas e substituídas por valores médios, 
compatíveis com o comportamento normal da demanda; e 
4. Quanto mais os dados forem agregados por período em intervalos 
maiores de tempo, menor será́ a confiabilidade da previsão. 
 
TÉCNICAS DE PREVISÃO E SEUS MODELOS 
A previsão é uma das informações importantes para o planejamento. As 
incertezas das previsões e seus erros provêm de fontes distintas: 
• Do próprio mercado, que, dada sua natureza, pode ser bastante instável 
e de baixa previsibilidade; 
• Do sistema de previsão, que, com base no modelo escolhido, variáveis 
definidas e informações coletadas e dados históricos considerados, não 
gera informações consistentes em relação à demanda futura. 
Nessas condições, sistemas de informações passam a ser um importante 
instrumento para aumentar a qualidade dos dados e auxiliar na previsão e 
tomada de decisão. Entre esses sistemas destacam-se o Supplier Relationship 
Management (SRM), o Customer Relationship Management (CRM), o 
Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR), o Enterprise 
Resource Planning (ERP), o Vendor Management Inventory (VMI) e a Theory of 
Constraints (TOC). O cliente pode ser uma fonte direta de informações, desde 
que a gestão da demanda do fabricante e a gestão de relacionamento dos 
clientes articulem ajustes de sistemas para a transferência de dados entre 
organizações. Uma vez integrados os sistemas e compreendido o tipo de 
previsão desejado, o passo seguinte é definir a técnica de previsão entre 
modelos quantitativos e qualitativos. 
As técnicas de previsão qualitativas alicerçam-se essencialmente na 
capacidade de julgamento pessoal, senso comum e intuição de cada gestor de 
demanda. Por ser subjetiva, a segurança do gestor aumenta à medida que os 
resultados esperados ficam evidentes ou se tornam mais consistentes quando o 
modelo empregado é combinado com outros métodos de previsão. 
As técnicas qualitativas são recomendáveis quando: 
• Os dados históricos não existem ou estão disponíveis em quantidade 
insuficiente; 
• As competências dos gerentes devem ser exploradas; 
• As metas de venda são estabelecidas pela empresa; 
• O impacto da velocidade das mudanças tecnológicas no negócio não 
pode ser previsto por modelos matemáticos; 
• Determinadas situações no ambiente de negócio não podem ser 
previstas por modelos matemáticos; 
• O horizonte da previsão é de médio ou longo prazo; 
• O lançamento de um novo produto precisa ser mensurado; 
• As estratégias de negócio estão sendo formuladas 
• A reação dos clientes a testes de mercado ou promoções estratégicas 
precisa ser antecipada. 
A técnica Delphi é um exemplo de modelo qualitativo, sendo realizada por 
um grupo de especialistas que recebe questionários para responder. As 
respostas são utilizadas para a obtenção de consenso e formulação de novas 
questões. O resultado final é uma média de opiniões sobre a probabilidadee a 
data da ocorrência de eventos futuros. 
Outras técnicas são a pesquisa de mercado, a analogia histórica, a 
opinião de clientes potenciais, a opinião de executivos ou vendedores e ainda a 
técnica cenário, que estabelece uma lógica de eventos, por exemplo, confronto 
entre demanda e oferta em condições otimista, mais provável e pessimista, com 
base em um banco de dados já definido, e contribui para analisar a sensibilidade 
do mercado. 
Já as técnicas quantitativas – equações, algoritmos e modelos 
matemáticos – são aplicadas utilizando-se de banco de dados em série histórica 
confiável (demanda real diária, semanal, mensal, bimestral, trimestral, semestral 
ou anual). Parte da premissa de que os padrões de comportamento do ambiente 
passado poderão, por meio das projeções de demanda, continuar acontecendo 
no futuro. 
As técnicas quantitativas apontam para melhores resultados em 
condições adequadas de aplicação e são mais empregadas sob as seguintes 
circunstancias: 
• A base de dados é consistente, confiável e disponível; 
• O horizonte de previsão é de curto prazo; 
• Os padrões de demanda são estáveis; 
• Os eventos passados podem ser quantificados em número ou valores; 
• Os fatores do passado continuarão presentes no futuro. 
Algumas técnicas quantitativas são a média móvel simples e ponderada, 
sendo que esta última permite que cada período seja tratado de acordo com sua 
importância por meio da atribuição de pesos, normalmente maiores para os 
períodos mais recentes. Também parte do pressuposto de que os períodos mais 
recentes têm mais significado na determinação de períodos futuros. 
Ainda destacam-se a média móvel exponencial, a análise de série 
temporal e os modelos econométricos que empregam variáveis da 
macroeconomia e indicadores de crescimento de setores econômicos na 
análise. Uma das técnicas mais utilizadas é denominada método do coeficiente 
sazonal. O ajustamento sazonal é aplicado normalmente para períodos – meses 
do trimestre, bimestre do semestre, trimestre do ano, quadrimestre do ano – de 
“n” sequências históricas. 
Sugere-se a integração de técnicas quantitativas e qualitativas quando os 
limites do modelo estão aquém da expectativa e abrangem um conjunto de 
fatores, por exemplo, melhor precisão, consistência, capacidade de 
processar/cruzar grande volume de dados com o estudo de eventos, mudanças 
no core business, expertise de empreendedores do negócio, entre outros. 
Diante do exposto, nenhum modelo pode garantir o sucesso da previsão, 
mesmo as tecnologias computacionais que têm evoluído e apresentado 
periodicamente importantes novidades nesse campo. No entanto, sabe-se que 
para previsão com horizonte de curto prazo os modelos quantitativos tendem ser 
mais adequados e todos podem auxiliar na decisão do gestor de demanda. 
 
SISTEMA DE PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA (MRP 
II) 
 
O sistema Material Requirements Planning (MRP) foi inicialmente 
estruturado nos anos de 1970 e permitiu gerenciar as necessidades de materiais 
para a produção de um mix de produtos complexos. O MRP evoluiu para 
Manufacturing Resource Planning II (MRP II), que contempla cinco módulos no 
sistema: 
 Material Requirements Planning (MRP); 
 Planejamento Agregado ou Sales & Operations Planning (S&OP); 
 Master Production Schedule (MPS); 
 Capacity Requirements Planning (CRP); e 
 Shop Floor Planning (SFC). 
O módulo MRP determina o instante em que as ordens de produção 
devem ser liberadas, aplicando a lógica de programação para trás. Para verificar 
o compromisso de volume e o período gerados deve-se analisar a carga do 
centro de produção, calculando as cargas de trabalho em horas (ou outra 
unidade de tempo) necessárias em cada centro e confrontar as necessidades 
com as respectivas capacidades disponíveis. As discordâncias existentes entre 
necessidade e disponibilidade devem ser resolvidas pelo gestor de 3PCP 
usando horas extras, contratação, demissão, terceirização, compensação com 
formação de estoque, remanejamento de pessoal, alteração de programação, 
entre outras estratégias de operação. 
O MRP II visa essencialmente ao planejamento da manufatura, estando 
inserido no sistema maior, ERP. 
 
Requisitos básicos e módulos do MRP II 
 
PLANEJAMENTO DE DEMANDA E OPERAÇÕES 
O planejamento de demanda e operações, realizado com base em 
pedidos recebidos, visa estabelecer, em médio prazo (entre seis a doze meses), 
o planejamento das vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e 
produtivos necessários para realizar o plano empresarial e, principalmente, o 
plano de manufatura. 
Essa tarefa, no Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II), 
exerce uma função importante no processo de gestão da empresa. Nesse 
contexto, faz-se necessário que o planejamento estratégico esteja sintonizado 
com os planos de operações diárias da empresa para maior eficácia dos 
resultados e para não tornar a fabricação um elo ausente na estratégia 
empresarial. Uma previsão adequada de vendas proporcionará informações à 
fábrica para priorizar produtos, quantidades necessárias, operações da empresa 
(finanças, pessoal, compras, engenharia, logística, entre outros) e tempo em que 
deverão ser disponibilizados. Nesse sentido, é imperativo o fabricante manter 
um estreito elo de relacionamento com o mercado para acompanhar as 
tendências, avaliar a conduta dos clientes frente às ações da concorrência e 
identificar as constantes mudanças, inclusive as relacionadas com o meio 
ambiente e serviços ecossistêmicos. 
 
PLANEJAMENTO AGREGADO 
Um grande número de empresas de manufatura apresenta um mix de 
produtos distintos a serem produzidos. Dessa forma, torna-se trabalhoso efetuar 
uma previsão de demanda de cada um desses produtos. Para tornar isso 
exequível e melhorar a perspectiva das vendas é recomendável agregar o mix 
em grupos ou famílias de produtos, o que se denomina planejamento agregado. 
A finalidade do planejamento agregado é obter o perfil da demanda para 
o horizonte do planejamento de vendas, compatibilizar os recursos produtivos da 
empresa com a demanda agregada e buscar, entre caminhos alternativos, a 
otimização da relação custo-benefício analisando os trade-offs. 
O planejamento agregado envolve a preparação de planos alternativos 
inter-relacionados que guiem as operações industriais em médio prazo, 
normalmente um ano. Estes planos devem incluir: 
1. Plano de produção que especifique o volume total da produção a ser 
efetuada em uma série de períodos futuros; 
2. Plano de insumos que especifique os insumos para o plano de 
produção, detalhando o tamanho da forca de trabalho, a duração do dia 
de trabalho, as necessidades de materiais, subcontratação, homens em 
horas extras, capacidade de armazenagem, investimentos, compra de 
informações, entre outros; 
3. Plano de alocação do produto final que indique a distribuição do produto 
final produzido em canais de vendas ou estoque. 
A excelência no planejamento agregado é a existência de caminhos 
alternativos, nos quais as quantidades de insumo, de produção e de produto final 
possam ser reguladas para satisfazer à demanda prevista, sendo que cada 
alternativa representa custos e consequências operacionais diferentes. 
 
PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO (MPS) 
Este sistema visa ajustar a demanda de mercado aos recursos da 
empresa, de forma que se produza a quantidade compatível de produtos finais 
de cada um dos itens de uma dada família estabelecida no planejamento 
agregado. Trata-se de um nível intermediário de planejamento da produção que 
objetiva desdobrar o plano de vendas, considerando as relações entre marketing 
e finanças, em plano operacional de manufatura, normalmente em base semanal 
e tipicamente de um a seis meses. Isso significa que cada área faz sua parte no 
processo para cumprir as metas estabelecidas. 
O MPS se completa com o Rough-CutCapacity Planning (RCCP ‒ em 
português, planejamento da capacidade bruta aproximada), que trata de uma 
“aproximação viável” da capacidade de produção de modo a prever os recursos 
necessários em médio prazo e subsidiar as decisões da quantidade de produção 
de cada produto. 
Programadores mestres devem ser compatibilizadores, achando a melhor 
solução compromissada, aquela capaz de compatibilizar adequadamente os 
possíveis objetivos conflitantes (também chamados trade-offs) dentro da 
organização, seja entre diferentes funções, seja entre diferentes níveis 
hierárquicos de planejamento. 
 
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MRP) 
Para efetivar o planejamento da produção é necessária a listagem dos 
materiais que serão utilizados. O MRP surgiu da necessidade de se planejar o 
atendimento da demanda dependente (materiais e componentes da estrutura 
analítica do produto) que decorre da demanda independente (demanda de 
mercado em função de projeções e variações econômicas). Nesse contexto, a 
lista de materiais (bill of material) oferece as informações de quais materiais e 
em que quantidades serão utilizados para cada produto que será́ fabricado. 
Para trabalhar o MRP, a estrutura do produto elaborado pela engenharia 
determina os diferentes níveis, também denominados de “pai-filho-neto”, e 
componentes necessários devidamente discriminados, quantificados e 
codificados. Essa estrutura é complementada por parâmetros de decisão, 
principalmente do tempo de suprimento ou fabricação, estoque de segurança e 
políticas e tamanho do lote econômico. 
O planejamento de materiais é realizado a partir da data de entrega da 
encomenda assumida com o mercado (demanda futura). Assim, a programação 
é realizada obedecendo a parâmetros de decisão determinados pela gestão, 
denominando-se “lógica para trás no tempo”. 
O módulo MRP se completa quando inter-relacionado com níveis de 
estoque, planejamento de compras e planejamento da capacidade de recursos, 
neste caso em curto prazo. A logística de suprimentos (compras, estoque e 
transporte) tem-se posicionado como uma importante função na empresa de 
manufatura por estar diretamente vinculada aos resultados financeiros da 
organização. 
 
PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DA CAPACIDADE (PNC) 
O PNC, também conhecido em inglês por Capacity Requeriments 
Planning (CRP), está relacionado ao MPS. O aspecto mais importante desse 
módulo é o gerenciamento da disponibilidade de recursos para a produção. 
Sua função principal é apresentar as condições dos recursos 
considerados críticos, identificar a falta e a sobra dos recursos necessários para 
atender ao plano de produção (mão de obra e máquinas) e informar sobre a 
possibilidade de cumprir o que foi determinado no planejamento de vendas. A 
solução para a falta de recursos advém, normalmente, da utilização de segundo 
turno, plano de horas extras, melhoria da eficiência dos recursos, contratação de 
pessoal, investimento em máquinas e equipamentos ou alteração do plano de 
produção. 
 
 
SISTEMA DE CONTROLE DE CHÃO DE FÁBRICA (SFC) 
Este módulo é orientado para a melhoria de desempenho, 
complementando e aperfeiçoando os sistemas integrados de gestão 
(planejamento e controle) da produção, tratando da efetiva execução dos planos 
de produção. 
Sua principal função é acompanhar a execução do que foi previamente 
planejado e registrar as interferências no processo produtivo, como, por 
exemplo: 
• Avaria de um equipamento essencial na linha de produção; 
• Problemas inesperados com matéria-prima ou necessidade de 
alterações de processos; 
• Falhas de não atingir os objetivos previamente estabelecidos; 
• Comprometimento de prazos firmados com os clientes, acarretando 
custos e aborrecimentos, entre outros. 
Nesse contexto, o sistema filtra os eventos ou acontecimentos que 
ocorrem no nível operacional, permitindo “feedback” ao sistema de planejamento 
(3PCP) para a tomada de decisões cabíveis. 
 
FINANÇA EMPRESARIAL 
A área de finanças é mais uma base de dados da empresa que utiliza as 
funções do MRP II para gerar números financeiros e contabilidade gerencial. 
Indica que os softwares de gestão empresarial (ERPs), que envolvem as 
diversas funções da organização, culminam em valores e indicadores financeiros 
que possibilitam avaliar a performance do negócio e servir de parâmetro para 
decisões de investimentos futuros. 
O plano financeiro (módulo nos ERPs) está essencialmente relacionado 
aos interesses estratégicos empresariais. Para cumprir essas condições, 
envolve controles operacionais bancários, contabilidade geral e fiscal, 
gerenciamento de tributos, posicionamento de caixa, disponibilidades de curto, 
médio e longo prazo, custos, gestão de ativos, faturamento, folha de pagamento, 
aval e decisões de novos investimentos, entre outros. 
Dessa forma, para um controle mais eficaz das atividades financeiras, na 
perspectiva do MRP II, são necessárias informações relevantes e confiáveis e a 
real capacidade de integração entre recursos compatíveis. 
 
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
A programação da produção, enquanto sistema de gerenciamento, está 
vinculada ao controle de tarefas individuais nos centros de trabalho, visando à 
execução (atualmente realizada por software de sistema de execução da 
manufatura) e ao acompanhamento das ordens de produção liberadas para 
fabricação. 
O sistema envolve, portanto, um conjunto de elementos de entrada, como 
a existência de materiais, ordens liberadas, plano de capacidade, roteiro de 
produção, status da ordem, desempenho da área de fabricação, entre outros, 
com o propósito de realizar a programação, despacho/liberação, rastreamento, 
monitoramento e controle das operações. 
Cumprir o prazo de entrega e entregar a quantidade de produtos vendidos 
é a principal finalidade de se programar a produção. Portanto, determinar 
parâmetros de tempo, perda, entre outros, auxilia na programação, uma vez que 
muitas intervenções são necessárias em função da falta de matéria-prima, 
energia elétrica, absenteísmo, problemas mecânicos e, principalmente, ajustes 
para atender às exigências dos clientes. 
A programação com o uso de suporte computacional – sistema de 
programação finita ou Advanced Planning and Scheduling Systems (APS) – 
sequencia as ordens de produção e suas respectivas operações em máquinas 
para reduzir o tempo de processo, fila, transporte, criticidade, restrições, além de 
manter os padrões de qualidade e otimizar a capacidade de produção disponível. 
No mercado, vários sistemas computadorizados de programação são ofertados 
para planejar a manufatura. 
Em resumo, a programação da produção constitui-se em um fluxo de 
informações e de etapas que perpassa diversas áreas envolvidas – estoque, 
pessoal, logística, manutenção, ferramentaria, laboratórios de análise, transporte 
interno –, com o propósito de executar as ordens de produção conforme 
planejado. 
O gráfico de Gantt é uma ferramenta útil na programação da produção, 
principalmente para visualizar carga e/ou o sequenciamento de trabalho, 
podendo ser estruturado numa concepção forward, isto é, “para frente” 
(programar a atividade para a data mais cedo), ou backward, isto é, “para trás” 
(programá-la a partir da data de entrega do produto ao mercado), no tempo. 
Pode ainda envolver o carregamento “finito” (considera restrições de 
capacidade) e “infinito” (desconsidera restrições de capacidade) dos recursos. 
Usualmente, para um processo contínuo (produtos de grande volume e 
pequena ou nenhuma variedade), emprega-se a programação forward finita, já́ 
que está restrita às máquinas. Para job shop (produtos industriais de pequeno 
volume e grande variedade), geralmente a limitação se encontra na mão de obra 
e a programação das tarefas é forward infinita. 
O gráfico de Gantt é uma importante ferramenta para auxiliar os gestoresno sequenciamento de atividades ambientais relacionadas às etapas de 
implementação de uma nova planta industrial e ao processo produtivo. 
 
SEQUENCIAMENTO DE PEDIDOS 
 
Todo sistema de produção apresenta limitação em seus recursos e, 
consequentemente, em sua capacidade de produção. Para otimizar o uso dos 
recursos disponíveis, o sequenciamento se constitui no processo de configurar 
prioridade de execução, tomando por base: 
• Tempo de processamento de tarefas, máquinas ou centro de trabalho; 
• Data prometida para entrega ao cliente; 
• Momento de entrada da ordem na organização industrial; 
• Data de entrada da ordem de fabricação no centro de trabalho; 
• Relevância do cliente para o fabricante. 
As regras de sequenciamento das operações dependem da natureza do 
processo e, quando programadas, apresentam tempo de execução e 
consequências diferentes. As regras comumente utilizadas para determinar 
prioridade de execução estão relacionadas. 
 
Regras e procedimentos de sequenciamento 
 Não existe uma regra única de sequenciamento que maximize resultados, 
assim, adota-se aquela que se ajusta às condições especificas da manufatura. 
Em situações de programação complexas, as abordagens contemporâneas 
apontam para sistemas de computação e pessoal especializado na área. A 
utilização de um sistema de computação na área de produção está́ aliada ao 
software especifico para simulação ótima no curtíssimo prazo e ao investimento 
de aquisição dos recursos. 
 
CONTROLE DA PRODUÇÃO 
O controle da produção se resume ao acompanhamento – comparações 
de rotina – para verificar o cumprimento do que foi programado nas ordens de 
produção com relação à prática do que produzir, quanto e para quando produzir. 
As divergências existentes requerem, normalmente, providências para equilibrar 
a situação conforme o padrão estabelecido. Em geral, no controle são 
apontados: 
 Tempo gasto com o setup da máquina; 
 Tempo de processo da operação; 
 Tempo para troca de ferramental; 
 Volume de matéria-prima consumida na operação; 
 Perda de material; 
 Retrabalho; 
 Número de peças produzidas boas e peças com defeito; 
 Operação em vazio; 
 Paradas para manutenção. 
 Esses registros auxiliam no cálculo do custo de produção. Além disso, 
essas informações permitem estabelecer políticas mais precisas para atualizar 
estoques, consumo de materiais, capacidade produtiva, indicadores de 
performance diversos e planejamento e programação da produção futura. 
 Os registros da relação programado-realizado exigem, necessariamente, 
o uso de dispositivos e instrumentos de medição. Uma vez identificado um 
defeito ou problema, este deve ser relatado em laudo para ser inserido no banco 
de dados do sistema de controle. 
 O controle, na abordagem da programação da produção, deve ser a ação 
voltada para aproveitar o investimento em nível ótimo e, mais especificamente, 
atingir a meta definida pelo marketing no plano de vendas. 
 
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADA – ENTERPRISE 
RESOURCES PLANNING (ERP) 
 
As constantes mudanças nos negócios tornam mais difícil criar e manter 
vantagens competitivas nas empresas. O Enterprise Resources Planning (ERP) 
desponta atualmente como a tecnologia mais utilizada pelas empresas proativas. 
 A gênese do ERP teve origem na versão Manufacturing Resource 
Planning (MRP II), na década de 1990. Iniciou e evoluiu com a integração de 
módulos que envolvem as áreas de manufatura, finanças, vendas, pessoal, 
logística, engenharia e contabilidade, entre outras. 
 O sistema ERP pode integrar todas as áreas funcionais da empresa, uma 
vez que pode ter diversos módulos integrados. A capacidade do software de 
interagir com outras partes do sistema, denominada de interoperabilidade, 
auxilia demasiadamente as decisões estratégicas e reforça o posicionamento 
empresarial no mercado. A integração do sistema é benéfica, pois gera 
consistência e eficiência, além de oferecer maior confiabilidade aos gerentes e 
reduzir os custos tecnológicos. Um ERP pode envolver as dimensões 
organizacionais a seguir. 
• Financeira ‒ planejamento orçamentário, orçamento e verbas, gestão 
financeira, Dirf, contratos, controle de viagens. 
• Relacionamento com cliente ‒ vendas/CRM. 
• Vendas e distribuição ‒ faturamento, pedidos, WEB pedidos, logística e 
distribui- cão, comércio exterior, gestão de lojas, loja virtual, gestão de 
postos. 
• Compras e suprimentos ‒ suprimento/compras, planejamento de 
materiais, e-procurement. 
• Gestão de materiais ‒ gestão de materiais, configurador de produto, 
planejamento de materiais, expedição e inventário mobile. 
• Contabilidade e fiscal ‒ auditoria fiscal, contabilidade, escrita fiscal, 
controle patrimonial, recebimento. 
• Recursos humanos ‒ gestão de pessoas, administração de pessoal, 
saúde e segurança. 
• Industria ‒ engenharia de produto, planejamento de materiais, 
planejamento e controle de produção, carga máquina. 
• Serviços ‒ gestão de serviços, WEB serviços, manutenção das 
instalações, gestão de projetos. 
• Controladoria ‒ custo estrutural, custo ABC, custo real, estratégia de 
preços. 
• Business intelligence ‒ Gestão do Resultado, BSC (balanced score 
card). 
• Qualidade ‒ documentos e registros, controle de não conformidade, 
controle de auditoria, treinamentos e competências, controle de 
planejamento estratégico. 
• Gestão de processos ‒ workflow (fluxo de trabalho), BPM (Ibolt). 
• Gestão ambiental ‒ reuso de materiais, descartes e resíduos, eficiência 
energética e hídrica, desperdícios. 
Portanto, os sistemas ERP possibilitam relacionamento com variados 
softwares de gestão, promovendo a gestão compartilhada da informação, a 
exemplo do Consumer Relationship Management (CRM) e do Supply Chain 
Management (SCM). Dessa forma, pode-se dizer que o sistema de gestão 
integrada ERP pressupõe o gerenciamento, pela organização, de uma série de 
fatores, tanto conceituais quanto operacionais, necessários à viabilização do 
projeto de integração. O foco holístico deu ao sistema ERP a capacidade de 
influenciar substancialmente todos os processos de negócios e todas as 
unidades organizacionais da empresa, refletindo diretamente nas estratégias da 
organização e na capacidade competitiva. 
Todavia, a implantação do ERP é um projeto complexo e de longa duração 
que, dependendo do tamanho da empresa, pode variar de dois a quatro anos. 
Nesse período, mudanças drásticas ocorrem na organização, tanto no nível 
tecnológico e de processos de trabalhos quanto no nível comportamental dos 
funcionários. 
Os fatores cruciais relacionados à implantação do ERP não se limitam à 
dificuldade tecnológica, ou seja, instalação, adaptação e manutenção, mas 
também dizem respeito à sensibilidade e receptividade com que são tratadas as 
mudanças trazidas pelo sistema e, para isso, deve haver a disseminação de uma 
cultura de uso do sistema na empresa. 
Destaca-se ainda que a tecnologia de informação ERP deve ser entendida 
como uma ferramenta de apoio e de suporte, e não como um fim em si própria. 
 
PROPOSTAS DE ERP VERDE 
 Nos últimos anos, os complexos sistemas de ERP evoluíram para 
sistemas de informação com suporte à gestão corporativa social e ambiental. 
Alguns sistemas já́ abordam indicadores de sustentabilidade no que se refere às 
emissões e recomendações de carbono de produtos e ênfase na utilização 
eficiente do consumo de energia e água, passando a ser denominado de ERP 
verde. 
 O ERP verde, por finalidade, busca aumentar a compatibilidade ambiental 
das empresas e de seus processos de transformação, incluindo relatórios 
focados em embalagens, energia e emissões, resíduos e água, segurança, 
saúde e qualidade de vida dos colabora- dores. Alguns tipos já́ focam a eficiência 
energética, emissões de gases, resíduos sólidos e descarga, a exemplo do SAP, 
Oracle, Infor e Microsoft. 
 Alguns dossistemas ERP voltados a uma abordagem da sustentabilidade 
auxiliam na elaboração de relatórios sobre o consumo de energia elétrica e de 
gás de uma empresa industrial para determinar sua pegada de carbono. O 
desafio para os novos projetos de ERP é incorporar indicadores verdes em cada 
etapa da cadeia de suprimentos e de fabricação para calcular os impactos 
sistêmicos ocasionados pelas diversas operações de transformação do produto. 
Almeja-se também avaliar o impacto dos produtos sobre os serviços ecológicos, 
integrando a perspectiva de gestão de materiais do berço ao berço, e incorporar 
algum nível de accountability relacionado com a pegada de carbono no custo do 
produto 
 No Sustainable Dynamics AX, as empresas já conseguem capturar dados 
de impacto em seus processos de negócios diários. Esses dados podem ser 
analisados numa perspectiva de tendências, que os leva da medição operacional 
à gestão de decisões estratégicas. O painel permite que as empresas vejam os 
custos associados às suas emissões de consumo de energia e gases de efeito 
estufa em curso, dando-lhes visibilidade e oportunidade de redução desses 
custos. Essa ferramenta também contribui com a análise do ciclo de vida do 
produto ou do serviço no propósito de avaliar os aspectos ambientais do berço 
ao túmulo. Normalmente, isso requer um inventário de matérias-primas ou 
insumos e componentes, permitindo criar rótulos ecológicos 
 Já́ o Oracle Business Intelligence possibilita acompanhar as emissões de 
gases de efeito estufa (GEEs) e outros dados ambientais em relação às metas 
de redução, emissões voluntárias e ao atendimento à legislação vigente. 
 Pode-se afirmar, portanto, que a capacidade de incorporar informações 
de suporte à decisão de impacto ambiental nas operações de manufatura será 
um grande salto para o futuro do ERP. 
 
 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
Fonte: https://selecaoengenharia.com.br 
 
A engenharia de produção desenvolveu-se, ao longo do século XX, para 
responder às necessidades de desenvolvimento de métodos e técnicas de 
gestão dos meios produtivos demandada pela evolução tecnológica e 
mercadológica. Enquanto que os ramos tradicionais da Engenharia, 
cronologicamente seus precedentes, evoluíram na linha do desenvolvimento da 
concepção, fabricação e manutenção de sistemas técnicos, a Engenharia de 
Produção veio a concentrar-se no desenvolvimento de métodos e técnicas que 
permitissem otimizar a utilização de todos os recursos produtivos. 
 
A ENGENHARIA DE PRODUÇÃO COMO ÁREA 
Partindo-se da definição de Engenharia de Produção, identifica-se uma 
base científica e tecnológica própria da Engenharia de Produção que a 
caracteriza como grande área. Esse conjunto de conhecimentos, que está 
parcialmente listado a seguir, é fundamental para que qualquer tipo de sistema 
produtivo tenha um funcionamento coordenado e eficaz: 
- Engenharia do Produto; 
- Projeto da Fábrica; 
- Processos Produtivos; 
- Engenharia de Métodos e Processos; 
- Planejamento e Controle da Produção; 
- Custos da Produção; 
- Qualidade; 
- Organização e Planejamento da Manutenção; 
- Engenharia de Confiabilidade; 
- Ergonomia; 
- Higiene e Segurança do Trabalho; 
- Logística e Distribuição; 
- Pesquisa Operacional. 
Uma análise mais detalhada da formação oferecida atualmente indica que 
esses conhecimentos e habilidades são próprios e característicos da Engenharia 
de Produção. Além disso, a Engenharia de Produção trabalha esses assuntos 
de forma integrada, considerando como cada um deles enquadra-se dentro do 
conjunto que compõe um sistema produtivo. Ressalta-se que a aplicação desses 
conhecimentos requer a base de formação que existe apenas na Engenharia. 
 
COMPETÊNCIAS E HABILIDADES DO ENGENHEIRO DE 
PRODUÇÃO 
Diante dos desafios da área faz-se necessário que o profissional tenha 
competências e habilidades para trabalhar de maneira que impacte 
positivamente a sociedade. 
 
COMPETÊNCIAS 
 
1. Ser capaz de dimensionar e integrar recursos físicos, humanos e 
financeiros a fim de produzir, com eficiência e ao menor custo, considerando a 
possibilidade de melhorias contínuas; 
2. Ser capaz de utilizar ferramental matemático e estatístico para modelar 
sistemas de produção e auxiliar na tomada de decisões; 
3. Ser capaz de projetar, implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e 
processos, levando em consideração os limites e as características das 
comunidades envolvidas; 
4. Ser capaz de prever e analisar demandas, selecionar tecnologias e 
know-how, projetando produtos ou melhorando suas características e 
funcionalidade; 
5. Ser capaz de incorporar conceitos e técnicas da qualidade em todo o 
sistema produtivo, tanto nos seus aspectos tecnológicos quanto organizacionais, 
aprimorando produtos e processos, e produzindo normas e procedimentos de 
controle e auditoria; 
6. Ser capaz de prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a 
interação entre as organizações e os seus impactos sobre a competitividade; 
7. Ser capaz de acompanhar os avanços tecnológicos, organizando-os e 
colocando-os a serviço da demanda das empresas e da sociedade; 
8. Ser capaz de compreender a inter-relação dos sistemas de produção 
com o meio ambiente, tanto no que se refere a utilização de recursos escassos 
quanto à disposição final de resíduos e rejeitos, atentando para a exigência de 
sustentabilidade; 
9. Ser capaz de utilizar indicadores de desempenho, sistemas de custeio, 
bem como avaliar a viabilidade econômica e financeira de projetos; 
10. Ser capaz de gerenciar e otimizar o fluxo de informação nas empresas 
utilizando tecnologias adequadas. 
 
HABILIDADES 
 Compromisso com a ética profissional; 
 Iniciativa empreendedora; 
 Disposição para auto aprendizado e educação continuada; 
 Comunicação oral e escrita; 
 Leitura, interpretação e expressão por meios gráficos; 
 Visão crítica de ordens de grandeza; 
 Domínio de técnicas computacionais; 
 Domínio de língua estrangeira; 
 Conhecimento da legislação pertinente; 
 Capacidade de trabalhar em equipes multidisciplinares; 
 Capacidade de identificar, modelar e resolver problemas. 
 Compreensão dos problemas administrativos, socioeconômicos e 
do meio ambiente; 
 Responsabilidade social e ambiental; 
 “Pensar globalmente, agir localmente”; 
 
OS DESAFIOS DA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
 
O atual cenário econômico do Brasil não é dos melhores. Com notícias 
constantes de crise e desemprego, muitas pessoas vão perdendo sua fonte de 
renda. As vagas disponíveis com os diversos cortes reduziram muito e a 
quantidade de profissionais no mercado é cada vez maior. Inserido neste 
mercado, o profissional de engenharia não foge à regra e também vem sofrendo 
com o desemprego nos últimos meses. 
Essa dificuldade, contudo, não é a única e nem o maior dos desafios do 
engenheiro. Ao longo da carreira, o profissional se depara com diversas 
situações que precisa demonstrar habilidade e vontade para superar e 
sobreviver em um mercado que possui oportunidades, mas que também é 
bastante competitivo. 
Os desafios já começam na formação. Especialmente no Brasil, existe um 
grande número de pessoas com grandes dificuldades no aprendizado de 
disciplinas de exatas. Essa falha na educação de base muitas vezes impede que 
muitos entrem no ramo da engenharia, já que será impossível fugir dos cálculos 
e gráficos. 
A carga horária também é cruel e exige que os alunos continuem seus 
estudos fora do horário de aula em uma quantidade muito maior que outros 
cursos. É impossível levar “nas coxas” uma graduação na área. Não por acaso, 
cerca de 40% dos alunos que iniciam o curso não conseguem conclui-lo, 
desistindo no meio do caminho. 
Aqueles que sobrevivem ao duro período de estudos passam a enfrentar 
outros desafios da profissão. Combinar a teoria aprendida com a prática é o 
primeiro deles, já que em