PLANEJAMENTO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1. INTRDUÇÃO 
Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de 
maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações em 
relação a esta ferramenta da administração. 
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção 
da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas 
que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as 
oportunidades encontradas em seu ambiente. 
Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de 
que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito 
proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e 
fabricantes, bancos e instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos 
de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados 
aos seus interesses. 
As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial 
são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais 
importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-
se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam 
com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes 
econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá 
crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o 
Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais 
ajustes sejam feitos com inteligência. 
Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido 
Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a 
seleção de apenas algumas características e medidas a serem 
consideradas tomadas. 
É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os 
administradores a pensar em termos do que é importante ou 
relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de 
relevância. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico 
é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas 
organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento 
estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de 
forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos 
seus resultados. 
 
1.1 O Que é Planejamento Estratégico? 
Com a mudança constante dos cenários econômicos no 
mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os 
quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões 
como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação 
governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do 
petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações 
para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento. 
No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a 
metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o 
que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior 
dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos 
termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” 
como se fossem sinônimos. 
Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido 
de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande 
maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas 
do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das 
situações passadas. A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi 
desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda 
influência da tecnologia de planejamento dos países com economia 
planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin 
BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro 
(para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma 
enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento 
estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental 
futura. 
Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do 
Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos 
pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da 
McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975). 
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, 
propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma 
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida 
pela Organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A 
direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, 
políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias 
funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. 
O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que 
pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do 
comportamento estratégico assumido pela organização perante o 
contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos 
opcionais de uma organização e as respectivas conseqüências. 
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz 
respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação 
e para sua execução, levando em conta as condições internas e 
externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera 
premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o 
processo tenha coerência e sustentação. 
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing 
envolve cinco atividades: 
 Definição da missão corporativa. 
 Análise da situação. 
 Formulação de objetivos. 
 Formulação de estratégias. 
 Implementação, Feedback e controle. 
2. Missão corporativa 
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento 
da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade 
pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados. 
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor 
para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos 
nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas 
perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões 
gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A 
Missão da Sadian S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com 
soluções diferenciadas". 
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão 
utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um 
direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender as 
necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos 
funcionários. 
3. Análise da situação 
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o 
mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o 
composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a 
concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da 
pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras 
ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o 
panorama macro e micro ambiental. 
3.1 Análise Ambiental 
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis 
macroambientais que representam fatores existentes no contexto da 
empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as 
intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de 
comercialização. Antever as mudanças, conhecer a situação atual 
aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. 
Alguns fatores que devem ser levados em conta: 
 Variáveis Ambientais 
 Variáveis Culturais/Sociais 
 Variáveis Demográficas 
 Variáveis Econômicas 
 Variáveis Jurídicas/Políticas 
 Variáveis Psicológicas 
 Variáveis Tecnológicas 
3.2 Análise SWOT 
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento 
estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o 
planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento 
estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas 
Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities 
(oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os 
pontos a serem analisados. 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer 
análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base 
para gestão e planejamento estratégico de umacorporação ou empresa, 
mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo 
de análise de cenário. Ela é um sistema simples para posicionar ou 
verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pesquisa_de_mercado
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
http://pt.wikipedia.org/wiki/SWOT
http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_estrat%C3%A9gico
http://pt.wikipedia.org/wiki/Corpora%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno 
(Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). 
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da 
empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as 
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão 
relacionadas a fatores externos. 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da 
empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação 
definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante 
a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado 
ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve 
agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da 
organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve 
conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as 
oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é 
possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, 
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o 
diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita. 
 
3.3 Análise de Portfólio 
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de 
uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto 
identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram 
um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e 
servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de 
seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida 
regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais 
clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é 
perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. 
A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber 
como "dispensar" seus piores clientes. 
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto 
ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como 
Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades 
de negócios. 
4. O Conceito de Administração Estratégica 
O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida 
pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation 
patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de 
negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- 
Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza 
mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada 
de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959). 
Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de 
apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em 
áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o 
desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução 
de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de 
negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar 
qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em 
qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso 
de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em 
outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos 
estudantes usando aquele conhecimento. 
O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por 
volta dos anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de 
negócios. 
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso 
foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu 
ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem como o 
impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o 
êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de 
interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da 
área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para 
Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982). 
O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e 
continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é 
perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo 
(ANSOFF, 1993). 
Apesar do impasse, a administração estratégica é executada 
em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de 
forma significativa. 
A Administração Estratégica é definida como um processo 
contínuo e interativo que visa manter uma organização como um 
conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. 
No passado, o processo de administração estratégica era 
influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das 
organizações. 
Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo 
projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica 
dentro de suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os 
departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência 
(CERTO, 1993). 
O processo atual de administração estratégica tende, 
especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-
presidente (CEO) da companhia. O presidente é também considerado 
primariamente como o principal responsável pelo sucesso do processo. 
Isso não significa, contudo, que o presidente execute o 
processo de administração estratégica independentemente. Pelo 
contrário, o CEO bem sucedido nessa área geralmente esboça um 
processo de administração estratégica que envolve membros de 
diversas áreas e diferentes níveis da organização. 
 
5. O Processo de Administração Estratégica 
 
A Administração Estratégica envolve um processo ou uma 
série de etapas. As etapas básicas incluem: 
 Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente O 
processo de administração estratégica tem início com a 
análise do ambiente, isto é, com o processo de monitorar o 
ambiente organizacional para identificar os riscos e as 
oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o 
ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto 
internos como externos à organização, que podem influenciar 
o progresso obtido através da realização de objetivos da 
organização. Os administradores devem compreender o 
propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis 
existentes no ambiente organizacional e entender as 
recomendações das normas para realizar uma análise do 
ambiente. 
 Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz organizacional A 
segunda etapa do processo de administração estratégica é o 
estabelecimento da a diretriz organizacional ou determinação 
da meta da organização. Há dois indicadores principais de 
direção para os quais uma organização é levada: a missão e 
os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a 
finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. 
Os objetivos são as metas das organizações. Há outros dois 
indicadores de direção que, atualmente, as empresas 
estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser 
ou se tornar, e os valores, que expressam a filosofia que 
norteia a empresa e a que a diferencia das outras. 
 Etapa 3 - Formulação de uma estratégia organizacional A 
terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta 
é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a 
organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é 
projetar e selecionar estratégias que levem à realizaçãodos 
objetivos organizacionais. O enfoque central está em como 
lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o 
ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional 
estipulada, a administração é capaz de traçar cursos 
alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar 
o sucesso da organização. 
 Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional 
Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias 
desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas 
anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a 
implementação efetiva da estratégia, as organizações são 
incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise 
organizacional, do estabelecimento de uma diretriz 
organizacional e da formulação da estratégia organizacional. 
http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Dirigente&action=edit&redlink=1
http://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o
http://pt.wikipedia.org/wiki/Freq%C3%BC%C3%AAncia
http://pt.wikipedia.org/wiki/Portf%C3%B3lio
http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto
http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG
Planejamento
c2008, Valentim
 Características
 Objetivos e 
Metas
 Meios para 
atingir os 
objetivos e 
as metas
 Métodos 
operacionais e 
alocação de 
recursos
 Níveis
 Estratégico
 Tático
 Operacional
 Tipos
 Planejamento 
Estratégico
 Planejamento 
Tático
 Planejamento 
Operacional
 
Planejamento
c2008, Valentim
Estratégia
Organizacional
Processos
Organizacionais
Operações
Organizacional
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento
Operacional
 
 
Nível Planejamento Conteúdo Prazo Características
Institucional
Intermediário
Operacional
Estratégico
Tático
Operacional
Longo
Médio
Curto
Genérico e
Sintético
Menos
genérico e
mais
detalhado
Detalhado e
analítico
Macroorientado: aborda
a empresa como uma
totalidade
Aborda cada unidade
de trabalho ou cada
unidade de custo
separadamente
Microorientado: aborda
cada tarefa ou operação
isoladamente
Planejamento
c2008, Valentim 
 
 
 
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de RH
Fluxo de Caixa
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos
Táticos
Planos
Operacionais
Investimentos
Aplicações
Produção
Manutenção
Abastecimento
Vendas
Propaganda
Treinamento
c2008, Valentim Fonte: Chiavenato; Sapiro – 2003 
 
 
O planejamento tático 
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada 
área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com 
decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento 
estratégico. 
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais 
inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, 
tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, 
segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas 
orientadoras para o processo decisório organizacional. 
 Características Principais: 
 Processo permanente e contínuo; 
 Aproxima o estratégico do operacional; 
 Aproxima os aspectos incertos da realidade; 
 É executado pelos níveis intermediários da 
organização; 
 Pode ser considerado uma forma de alocação de 
recursos; 
 Tem alcance mais limitado do que o planejamento 
estratégico, ou seja, é de médio prazo; 
 Produz planos mais bem direcionados às atividades 
organizacionais. 
Conceito: 
 Representa uma tentativa da organização de integrar o 
processo decisório e alinhá-lo à estratégia adotada, para orientar o nível 
operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos 
organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). 
 Questões essenciais: 
 O quê fazer? 
 Dá para fazer? 
 Vale a pena fazer? 
 Quem faz? 
 Como fazer bem? 
 Funciona? 
 Quando fazer? 
 
Planejamento Operacional
 Preocupa-se com os métodos operacionais e 
alocação de recursos:
 Detalhamento das etapas do projeto;
 Métodos, processos e sistemas aplicados;
 Pessoas: responsabilidade, função, 
atividades/tarefas;
 Equipamentos necessários;
 Prazos e cronograma.
c2008, Valentim 
 
 
 
 Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de 
recursos: 
 Detalhamento das etapas do projeto; 
 Métodos, processos e sistemas aplicados; 
 Pessoas: responsabilidade, função, 
atividades/tarefas; 
 Equipamentos necessários; 
 Prazos e cronograma. 
 Planos que especificam os detalhes de como devem ser 
alcançados os objetivos organizacionais globais; 
 Detalhado e analítico; 
 Curto prazo; 
 Microorientado; 
 Como fazer: 
 Procedimento (método); 
 Orçamento (recursos); 
 Programação (tempo); 
 Regulamento (comportamento). 
 
Análise dos 
objetivos
Planejamento do 
uso do tempo
Planejamento dos 
recursos
Avaliação dos 
riscos
Políticas e 
procedimentos
Estrutura 
organizacional
Estabelecimento 
do cronograma
Elaboração do 
orçamento
c2008, Valentim
Planejamento Operacional
 
 
1. (SGA/AC) Acerca do planejamento organizacional, julgue os 
itens subseqüentes. 
A No planejamento tático, são definidas a missão e as formas de 
relacionamento de toda a organização com o seu ambiente, bem 
como são traçados os objetivos de longo prazo. 
B O planejamento operacional engloba o detalhamento das 
atividades, recursos e formas de controle necessárias para a 
implantação das estratégias e táticas escolhidas. 
C Devido à estabilidade dos procedimentos, os planos operacionais 
são, em geral, de prazo mais longo que os planos estratégicos. 
D O processo de planejamento organizacional deve incluir o 
diagnóstico estratégico, etapa em que se realizam a avaliação e o 
controle dos resultados. 
E A etapa de avaliação do processo de planejamento tem como um 
de seus objetivos verificar se as estratégias e políticas estão 
proporcionando os resultados esperados. 
 
2. Julgue os itens, acerca da administração de pessoal e 
recursos humanos. 
A A pesquisa interna de necessidades tem por objetivo identificar o 
treinamento de curto prazo necessário para os recursos humanos 
da organização. 
B A promoção é uma forma de recrutamento interno com 
movimentação horizontal. 
C O processo de seleção tem por objetivo buscar, entre os 
candidatos recrutados, aqueles mais adequados para os cargos 
disponíveis na organização. 
D O enriquecimento de um cargo consiste no aumento da 
remuneração paga aos empregados que exercem esse cargo. 
E A observação direta, a entrevista e a aplicação de questionários 
são métodos utilizados para a descrição e análise de cargos. 
F A avaliação de desempenho apresenta seus resultados a longo 
prazo, tendo os gerentes como principais beneficiários. 
G Devido ao caráter pessoal, deve-se evitar o uso de ferramentas de 
informática nas atividades de gestão do desempenho. 
H As necessidades de treinamento de uma organização variam de 
acordo com o seu crescimento e com a demanda por novas 
habilidades, devendo os programas de treinamento e 
desenvolvimento ser periodicamente reavaliados. 
I A avaliação dos resultados do treinamento deve monitorar as 
modificações desejadas no comportamento dos empregados, bem 
como a relação desses resultados com o alcance das metas da 
organização.