Competência Interpessoal

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Noções de Gestão Pública p/ TRT/SC 
Analista Judiciário (Judiciária) e Técnico Judiciário (Administrativa) 
Teoria e Questões Comentadas da FCC 
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Aula 3: Competência Interpessoal 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
� Competência interpessoal. 
Irei trabalhar com muitas questões da FCC, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da ESAF ou do Cespe quando não tiver questões da FCC 
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Competência interpessoal ......................................................................... 3 
Comunicação ....................................................................................... 3 
Canais de Comunicação. ........................................................................ 5 
Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita ...................................................... 8 
Comunicação Eficiente e Efetiva. .............................................................. 8 
Fluxos da Comunicação......................................................................... 9 
Barreiras à Comunicação. .................................................................... 11 
Motivação ........................................................................................ 18 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. ........................................ 19 
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................. 24 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 26 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. ....................................... 29 
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 32 
Liderança ......................................................................................... 34 
Liderança X Chefia ........................................................................... 36 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 37 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 37 
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. ......................................... 39 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 43 
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 43 
Teoria Situacional .......................................................................... 44 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 49 
Gabaritos. ........................................................................................ 58 
Bibliografia ...................................................................................... 58 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Competência interpessoal 
Comunicação 
 
A comunicação é um processo fundamental na vida de qualquer 
administrador. Como necessitamos de lidar com pessoas (clientes, 
funcionários, chefes, etc.), devemos saber como podemos nos comunicar 
melhor com esses diversos “públicos”. 
A comunicação implica o compartilhamento de informações entre 
duas pessoas ou mais, em busca de se alcançar um entendimento comum 
sobre um objeto ou uma situação1. 
De acordo com Schermerhorn2, 
“A comunicação pode ser definida como um 
processo interpessoal de envio e recebimento de 
símbolos com mensagens atreladas a eles.” 
Desta maneira, a comunicação envolve a transmissão de uma 
mensagem de um indivíduo para outro. Este é um processo que depende 
tanto da pessoa que envia, quanto da pessoa que recebe a informação. 
Ou seja, é um processo de mão-dupla, pois requer o envio da 
mensagem (a ida) e o retorno do recebedor, confirmando que entendeu a 
mensagem (a volta). 
Assim, não adianta falar para a “parede” ou falar algo disconexo. 
Nem sempre que estamos enviando uma mensagem estamos sendo 
“ouvidos” ou “lidos” por outra pessoa do outro lado. 
É necessário também um intercâmbio de informações para que 
ocorra o entendimento e o compartilhamento desta informação. Ou seja, 
a informação deve se tornar comum às duas pessoas envolvidas na 
comunicação. 
Muitos autores citam a empatia entre os dois envolvidos (emissor e 
receptor) como fundamental para que a comunicação aconteça de modo 
eficiente, pois somente quando a mensagem é compreendida é que a 
comunicação é eficaz. 
Aproximadamente 80% do tempo de um gestor está envolvido em 
alguma atividade de comunicação3, como a leitura de relatórios, o envio 
 
1 (Hitt, Miller, & Collela, 2007) 
2 (Schemerhorn Jr., 2008) 
3 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
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de e-mails, a participação em reuniões, dentre outras. O domínio desta 
comunicação evita muitos dos problemas e conflitos em uma empresa. 
Abaixo, podemos ver os elementos do processo de comunicação4: 
 
Figura 1 - Processo da Comunicação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Os elementos deste processo são: 
 
 
4 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Fonte
•Ex: Piloto de 
avião
Transmissor
•Ex: Rádio no 
avião
Canal
•Antenas 
transmissoras
Receptor
•Rádio na 
torre
Destino
•Controlador de 
voo
A fonte - inicia a 
mensagem codificando 
uma informação
O transmissor – é meio 
que codifica a 
mensagem, o produto da 
codificação da fonte
O canal – é o meio que a 
fonte escolhe para enviar 
a mensagem
O receptor – é o modo 
ou instrumento que 
decodifica a mensagem
O destino – é pessoa que 
deve receber a 
mensagem
O ruído – representa as 
barreiras de 
comunicação que 
distorcem o sentido da 
mensagem
A retroação ou feedback
– é o retorno do destino 
confirmando o sucesso 
ou não do processo de 
comunicação
Ruído 
Feedback 
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Vamos ver como isto já foi cobrado? 
1 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) No processo de 
comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de 
comunicação, permitindo que o emissor saiba se sua mensagem 
foi ou não compreendida pelo receptor: 
a) ruído horizontal. 
b) racionalização. 
c) negação. 
d) feedback. 
e) ruído vertical. 
 
A reação do receptor, que possibilita ao emissor saber se a sua 
mensagem foi entendida se chama retroação ou feedback, seu termo em 
inglês. O gabarito é mesmo a letra D. 
 
 
Canais de Comunicação. 
 
Para que possamos ter uma comunicação eficaz, temos de saber 
escolher o canal correto para o tipo de mensageme de público. 
Os diversos canais são muito diferentes na sua capacidade de 
transmitir informação5. Para Daft, quanto mais informação o canal 
consegue transmitir mais rico ele é. 
Mais a coisa não é tão simples assim. Um canal mais rico também 
costuma “tomar” mais tempo. A conversa pessoal, por exemplo, 
transmite muita informação. 
Quando falamos diretamente com outra pessoa, ela não só escuta 
nossa voz, quanto pode analisar nossa expressão facial, nossa postura, 
dentre outros aspectos. 
Entretanto, uma conversa pessoal “cara-a-cara”, leva tempo. Não 
temos como fazer isso quando queremos nos comunicar com milhares de 
pessoas em um espaço curto de tempo. 
Um gestor deve compreender quais são as vantagens e 
desvantagens de cada canal antes de escolher qual seria a alternativa 
adequada para cada contexto. 
 
5 (Daft, 2005) 
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Os canais podem ser classificados de acordo com a hierarquia 
abaixo: 
 
 
Figura 2 - Hierarquia da riqueza dos canais de comunicação - Fonte: Daft (2005) 
Ambos os tipos de canais (alta e baixa riqueza) têm suas 
vantagens. Se uma mensagem é rotineira, por exemplo, ou precisa 
alcançar um número imenso de indivíduos dispersos, devemos escolher 
um canal de baixa riqueza. 
Já quando a mensagem é muito importante ou quando precisamos 
ter certeza de que a pessoa compreendeu a mensagem, devemos 
escolher um canal de alta riqueza. 
Não seria prudente enviar uma mensagem com um “segredo de 
Estado” por meio de um e-mail, não é verdade? Desta forma, o objetivo 
de um gestor deve ser analisar o tipo de informação deve ser transmitida 
e escolher o melhor canal para aquele tipo de situação. 
Abaixo, podemos ver as vantagens de cada um: 
Conversa 
cara-a-cara
Telefone
E-mail, intranet
Memorandos, cartas
Relatórios formais, boletins
Canal 
Rico 
Canal 
Pobre 
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Figura 3 - Vantagens dos tipos de canais - Fonte: Daft (2005) 
Vamos ver agora uma questão? 
2 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2010) 
Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção 
de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores. 
Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de 
sua capacidade quanto a 
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente; 
• facilitar um feedback rápido de via dupla; 
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação. 
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente 
às três capacidades de transmissão de informações é(são) 
a) conversa ao telefone. 
b) conversa face a face. 
c) e-mail e intranet. 
d) relatórios e boletins. 
e) memorandos e cartas. 
 
A banca está pedindo o canal mais rico, não é mesmo? Qual é o 
canal que nos possibilita lidar com múltiplos canais ao mesmo tempo? 
Somente na conversa pessoal (cara-a-cara) é que podemos analisar 
diversos aspectos ao mesmo tempo (exemplo: fala, postura, expressão 
facial, etc.). 
Este canal possibilita um feedback muito mais rápido, de mão dupla 
e, naturalmente, é um modo muito mais pessoal de transmitir a 
mensagem, não é mesmo? Assim, o gabarito é mesmo a letra B. 
Vantagens do Canal Pobre
• Atinge um número grande de 
pessoas
• A comunicação fica registrada e 
pode ser reenviada da mesma 
forma;
• Pode ser planejada 
antecipadamente em detalhes;
• É de fácil replicação e 
distribuição.
Vantagens do Canal Rico
• É muito mais pessoal;
• É um canal de mão dupla, pois 
temos uma resposta muito mais 
rápida do receptor;
• O feedback é instantâneo. 
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Comunicação Oral (ou Verbal) e Escrita 
 
Uma classificação comum de comunicação divide esta em escrita e 
oral ou verbal. Quando mandamos uma mensagem de e-mail, por 
exemplo, estamos utilizando o método escrito de comunicação. 
Este tipo é muito utilizado para a confecção de documentos, de 
manuais, de textos técnicos, dentre outros. Através da escrita podemos 
enviar mensagens, reclamações, sugestões etc. 
Atualmente, a capacidade de se comunicar de forma escrita é muito 
valorizada, pois muitos canais de comunicação demandam esta 
habilidade. 
Sem o domínio da linguagem que devemos utilizar e de um poder 
de coesão, o texto pode ser de difícil entendimento pelo receptor. Assim, 
a comunicação escrita deve ser clara e utilizar a linguagem adequada 
para que seja eficaz. 
Já a comunicação verbal ou oral envolve a fala, a oratória. O 
poder de se comunicar através da fala é também muito importante para a 
carreira de um gestor. 
Sem esta capacidade de se comunicar diretamente com seus 
subordinados, em conversas pessoais, o trabalho de motivar e liderar as 
pessoas ficará muito difícil. 
Muitas vezes, nos deparamos com alguns profissionais que, apesar 
de dominarem o tema, não conseguem por algum motivo se expressar, 
falar com os outros demonstrando clareza e confiança. 
 Já os gestores que dominam as habilidades da comunicação verbal 
conseguem facilmente influenciar os demais, convencer seus clientes de 
que seus produtos são superiores, comunicar o que desejam aos seus 
superiores etc. 
 
 
Comunicação Eficiente e Efetiva. 
 
A comunicação deve ser eficiente e efetiva. Uma comunicação 
eficiente acontece quando gastamos o mínimo possível de recursos para 
nos comunicarmos6. Ou seja, escolhemos o canal mais “barato” em 
termos de tempo, custo, esforço, etc. 
 
6 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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Assim, quando escolhemos os canais de menor riqueza estamos 
sendo mais eficientes, ou seja, gastando menos recursos. Quando nós 
escolhemos enviar um e-mail ao nosso colega, em vez de irmos conversar 
pessoalmente com ele, estamos buscando uma comunicação mais 
eficiente. 
Mas nós podemos ser eficientes e não termos um bom resultado 
final. Isso acontece quando a comunicação não for efetiva. Esta 
comunicação efetiva acontece quando a mensagem for completamente 
compreendida pelo seu receptor. 
Sem que a pessoa “do outro lado” tenha entendido a mensagem, 
não temos uma comunicação efetiva. Assim, devemos analisar a 
importância da mensagem e o seu custo para que possamos escolher um 
canal de comunicação que nos traga eficiência e efetividade. 
 
Fluxos da Comunicação. 
 
Existem diversos fluxos de informação dentro de uma empresa ou 
órgão público. Estes fluxos indicam como a informação se move dentro da 
estrutura organizacional. 
 
Figura 4 - Fluxos de comunicação 
As comunicações formais costumam seguir três direções: o fluxo 
descendente, o fluxo ascendente e o fluxo horizontal7. 
O fluxo é considerado descendente quando a informação sai da 
cúpula para o nível operacional, ou seja, é um fluxo de “cima para baixo”. 
Normalmente, englobam as ordens, as definições de objetivos e metas a 
serem atingidas, noticias etc.7 (Daft, 2005) 
Direção
Gerência
Setor Operacional
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Já o fluxo de comunicação é considerado ascendente quando o 
contrário ocorre: as informações saem do nível operacional (mais baixo) e 
vão em direção à cúpula (nível mais alto). 
Este fluxo normalmente engloba os relatórios de desempenho, o 
relato de problemas, sugestões etc. Este fluxo é fundamental em toda 
organização que deseja saber rapidamente dos fatos que ocorrem na 
“linha de frente”. 
Finalmente, existem os fluxos horizontais ou laterais. Estes são 
fluxos que ocorrem entre os órgãos da empresa e entre os próprios 
colegas de trabalho. 
Assim, a comunicação flui entre níveis hierárquicos semelhantes ou 
entre áreas diferentes. 
Este fluxo não era muito importante nas empresas tradicionais (com 
forte hierarquização), mas são muito valorizados nas empresas 
modernas, pois facilitam muito o trabalho em equipe e a agilidade na 
comunicação. 
Como exemplo deste tipo de comunicação, teríamos a troca de 
informações entre setores que precisam coordenar um projeto ou uma 
atividade. 
Vamos ver uma questão? 
3 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Em uma 
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico 
a comunicação horizontal, considerada prejudicial ao bom 
funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser 
pautadas pela competição entre departamentos. 
 
A questão está errada. O problema é que a comunicação lateral ou 
horizontal não é prejudicial, muito pelo contrário. Ela é fundamental para 
que as diversas áreas envolvidas nos processos de trabalho troquem 
informações e coordenem seus trabalhos. 
Sem este tipo de comunicação, o fluxo de informação fica lento e 
engessado, pois cada trabalhador terá de enviar uma solicitação para que 
seu chefe encaminhe sua comunicação ao chefe de outro setor, que 
enviará para seu subordinado etc. Desta forma, o gabarito da banca é 
mesmo questão errada. 
 
 
 
 
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Barreiras à Comunicação. 
 
Nem sempre a comunicação é efetiva, ou seja, o receptor entende o 
que está sendo transmitido. Isto pode ocorrer por diversos problemas ou 
barreiras. Estas barreiras causam distorções que atrapalham o processo 
de comunicação. 
Uma barreira conhecida é a linguagem. Se a pessoa que você está 
tentando se comunicar não fala sua língua, a comunicação será muito 
difícil. 
Quando vamos a um médico ou um advogado e eles usam termos 
técnicos para nos explicar algum problema, podemos não entender a 
mensagem que está sendo transmitida, não é mesmo? 
Muitas vezes, achamos que todos os outros compreendem da 
mesma forma o nosso “linguajar”, mas isso não é necessariamente 
verdade. 
Outra barreira conhecida é a emoção. A tristeza ou a alegria que 
sentimos pode “alterar” nossa percepção da mensagem que recebemos. 
Se estivermos alegres, tenderemos a ver qualquer mensagem como 
positiva. 
Já se estamos depressivos, podemos fazer o contrário: ver tudo 
pelo seu “pior” sentido. As emoções alteram nossa capacidade de “ler” a 
mensagem de maneira racional. 
Para Robbins, as principais barreiras são8: 
 
8 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Figura 5 - Barreiras do Processo de Comunicação. Fonte: (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Outra barreira é a filtragem. Isto ocorre quando uma pessoa não 
quer dar uma má notícia ao seu superior ou só quer dizer e ele o que ele 
quer ouvir. 
Muitas mensagens também são prejudicadas pela percepção 
seletiva. Quando uma pessoa recebe uma mensagem, ela interpreta essa 
mensagem de acordo com suas necessidades, experiências, motivações 
etc. 
Desta forma, se uma pessoa tem um preconceito em relação a 
homossexuais, por exemplo, tenderá a interpretar negativamente 
qualquer mensagem que uma pessoa assim venha a dizer. 
Existe outra classificação que divide estas barreiras em quatro 
tipos: as barreiras que estão presentes no emissor, as que estão 
presentes no receptor, as que estão presentes tanto no emissor 
quanto no receptor e as que estão presentes no ambiente. 
• Manipulação da mensagem pela pessoa que envia, 
para que seja vista favoravelmente pelo recebedor. Filtragem
• Desvio de interpretação, baseado em preconceitos, 
experiências anteriores, etc.
Percepção 
seletiva
• Recepção de mais informações do que podemos 
captar. 
Excesso de 
informação
• As emoções influenciam o modo que ela interpretará a 
mensagem. Emoções
• A idade, o nível educacional e a cultura de uma pessoa 
influenciam como ela usa a linguagem. As palavras não 
significam a mesma coisa para todo mundo. 
Linguagem
• Pode ocorrer por: timidez, dificuldade na fala, fobias, 
etc. Pessoas assim buscamr reduzir ao máximo a sua 
interação com outras pessoas. 
Apreensão ou 
ansiosidade
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Abaixo, temos as barreiras de acordo com essa classificação9: 
 
Figura 6 - Barreiras na Comunicação. Fonte: (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
Vamos analisar agora algumas questões? 
4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com 
relação à importância do feedback no processo de comunicação 
interpessoal nas organizações, considere as afirmativas abaixo. 
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de 
ser um processo de avaliação. 
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, 
quando feito no momento do comportamento ou do fato em 
questão. 
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor, 
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. 
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, 
idiossincrasias, limitações de raciocínio e outras manifestações 
individuais que podem ser apontadas como falhas. 
 
9 (Macêdo, Rodrigues, Johann, & Cunha, 2007) 
Barreiras no emissor
• Uso de linguagem e simbolos inadequados
• Timidez, impaciência, etc.;
• Escolha de um momento impróprio;
• Supor que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
Barreiras no Receptor
• Desatenção, impaciência ou pressa;
• Tendência a avaliar e julgar;
• Preconceitos;
• Desconfiança em relação ao emissor;
• Resistência em aceitar a mensagem por excesso de autoconfiança.
Barreiras nos dois
• Pouca disponibilidade de tempo;
• Interesse em distorcer a mensagem, hostilidade;
• Diferença na hierarquia e no nível cultural.
Barreiras no Ambiente
• Inadequação do canal escolhido;
• Distrações, ruídos, interrupções frequentes, etc.
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V. Deve ser específico ao contrário de verbalizaruma 
generalização. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) II e V. 
(B) I, III e V. 
(C) I, II e V. 
(D) III, IV e V. 
(E) II, III, IV e V. 
 
A primeira alternativa está correta, pois ao fazer um feedback o 
avaliador deve ser descritivo e não fazer uma "crítica". No primeiro caso, 
o feedback poderia ser assim: 
- "você conseguiu alcançar 700 contratos fechados no mês, mas 
ficou a 80% da meta desejada". 
Já uma crítica, ou feedback avaliativo, poderia soar mal. Imagine 
um gerente comunicando uma avaliação assim: 
- "você está muito pior do que o João, heim? Está faltando 
"garra"... 
Você não gostaria de receber um feedback destes, não é mesmo? 
Desta forma, o feedback descritivo não deixa o avaliado com uma postura 
defensiva, ok? 
A segunda frase também está correta, pois o feedback não deve ser 
imposto, mas sim apresentado no momento certo. Já a terceira frase está 
errada. O feedback deve ser compatível com as motivações e objetivos 
tanto do avaliador como do avaliado. Um desabafo poderia ser muito 
prejudicial, ok? 
Imagine ouvir de um chefe este desabafo: "mas vocês, heim, são 
todos uns lerdos! Só fazem me puxar pra baixo!... 
 Você gostaria de ouvir isso? Seria produtivo? 
A quarta frase também está errada. Os aspectos que devem ser 
apontados são os que podem ser alterados e melhorados. Características 
pessoais (altura, peso, etc.) não podem ser apontadas como falhas, ok? 
A quinta frase está perfeita. A avaliação deve ser específica e não 
geral. Deve apontar o ponto em que o funcionário deve se aprimorar, e 
não uma crítica geral. Imagine ouvir algo como: 
- Você é muito teimoso! 
Isso não aponta claramente o que a pessoa deve mudar, não é 
verdade? Portanto não é produtivo. Desta forma, nosso gabarito é mesmo 
a letra C. 
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5 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de 
comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, 
do significado da mensagem recebida é denominada 
(A) codificação. 
(B) feedback positivo. 
(C) decodificação. 
(D) tautologia. 
(E) resposta. 
 
Quem envia uma mensagem codifica. Já quem recebe uma 
mensagem decodifica a mesma. Questão tranquila, não é mesmo? O 
gabarito é letra C. 
 
6 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há 
habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São 
decodificadoras as habilidades de 
(A) leitura e audição. 
(B) escrita e a palavra. 
(C) leitura e escrita. 
(D) audição e a palavra. 
(E) leitura e a palavra. 
 
Mais uma questão de codificação e decodificação. As habilidades de 
escrita e da palavra são relacionadas à codificação. Já as habilidades de 
leitura e de audição se referem à decodificação. Desta forma, nosso 
gabarito é a letra A. 
 
7 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar 
a comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de 
grande porte deve-se 
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação 
escrita para melhorar a imagem da direção. 
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação 
oral visando elevar o controle gerencial. 
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral 
entre todos os funcionários em torno de metas e projetos. 
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(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos 
dirigentes dos setores de marketing e RH. 
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal 
para impedir as chamadas “centrais de boatos”. 
 
Para que uma organização de grande porte possa melhorar a 
comunicação intergrupal e interpessoal o interessante seria aumentar o 
fluxo horizontal (entre as pessoas e os departamentos) e facilitar a 
comunicação informal. Desta forma, nosso gabarito é a letra C. 
Os fluxos verticais (ascendentes e descendentes) e a comunicação 
formal não se caracterizam por melhorar a comunicação intergrupal. 
 
8 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2005) Na Teoria da Comunicação, 
um dos pontos de maior importância é a preocupação com a 
pessoa que está na outra ponta da cadeia de comunicação: o 
receptor. Trata-se de: 
(A) empatia. 
(B) efetividade. 
(C) atitude. 
(D) feedback. 
(E) diretividade. 
 
A preocupação com o receptor é fundamental, pois a comunicação 
se relaciona com o compartilhamento da informação. Esta preocupação se 
chama empatia. Desta maneira, o gabarito é a letra A. 
 
9 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2010) 
Uma adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção 
de canais de comunicação e relacionamento com colaboradores. 
Os canais de comunicação podem ser hierarquizados em função de 
sua capacidade quanto a 
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente; 
• facilitar um feedback rápido de via dupla; 
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação. 
O(s) canal (ais) de comunicação que atende(m) adequadamente 
às três capacidades de transmissão de informações é (são) 
(A) conversa ao telefone. 
(B) conversa face a face. 
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(C) e-mail e intranet. 
(D) relatórios e boletins. 
(E) memorandos e cartas. 
 
Esta questão é interessante, e visa captar se o candidato 
compreende o nível de riqueza dos canais de comunicação. Como a 
questão pede a alternativa que possibilita lidar com múltiplos sinais (ao 
mesmo tempo), só pode estar se referindo à conversa face a face. 
Isto ocorre, pois ao telefone não teríamos como captar estes 
múltiplos sinais, não é mesmo? Os outros canais das demais alternativas 
são ainda menos ricos. Desta forma, o nosso gabarito é a letra B. 
 
10 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Uma das 
grandes barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos 
aspectos semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes 
sentidos que as pessoas associam às palavras de outrem, o que 
pode causar desentendimentos decorrentes de interpretações 
equivocadas. 
 
Perfeito. Uma das principais barreiras no processo de comunicação 
é a linguagem utilizada. Se a linguagem não é de domínio dos dois lados 
(emissor e receptor), a comunicação será muito difícil e sujeita a erros de 
entendimento. O gabarito é questão correta. 
 
11 - (CESPE – TJ-AC / TÉCNICO – 2012) Existem duas formas de 
comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser 
auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para 
baixo, de baixo para cima e lateralmente. 
 
Questão correta. A comunicação organizacional pode ocorrer 
através da utilização de textos escritos ou através da utilização da fala. 
Um relatório de diretoria, por exemplo, seria uma comunicação escrita. 
Já uma entrevista do profissional de relações públicas seria uma 
comunicação oral ou verbal. O gabarito é mesmo questão correta. 
 
 
 
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Motivação 
 
Estar motivado é visto como uma condição necessária para que um 
trabalhador entregue um desempenhosuperior. Naturalmente, como a 
motivação afeta a produtividade, as empresas devem orientar a 
motivação dos seus membros para os seus objetivos estratégicos. 
Só que as empresas nem sempre sabem como motivar seus 
funcionários! O problema é que as pessoas são distintas umas das outras. 
O que motiva você pode não motivar seu colega de trabalho. Esta 
motivação pode vir ligada a um fator interno ou um fator externo. 
 Abaixo, podemos ver algumas definições do conceito de motivação: 
“a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e 
persistir na busca de um objetivo10.” 
“a motivação é a vontade de exercer altos níveis 
de esforço para alcançar os objetivos 
organizacionais11.” 
E quais são estes fatores internos e externos que geram motivação? 
Quando uma empresa oferece um bônus para os empregados que 
consigam atingir uma meta, estão criando um fator externo de 
motivação. 
Naturalmente, iremos nos esforçar mais em nossas tarefas para 
atingir esta meta e recebermos o bônus. Esse esforço superior não vem 
de um desejo nosso de trabalhar mais e melhor, mas sim de uma oferta 
da empresa. 
Já em relação aos fatores internos, estamos nos referindo a fatores 
que não se originam nos “outros”, mas em nós mesmos. O prazer de 
fazer um trabalho bem feito, de aprender uma nova função, de ajudar 
algum colega, são exemplos de fatores internos que geram motivação no 
ambiente de trabalho. 
Um profissional que atende comunidades carentes pode, por 
exemplo, gerar motivação pelo fato de estar ajudando pessoas a melhorar 
sua qualidade de vida, a sair de sua situação de pobreza. Desta forma, 
existe uma diversidade de teorias motivacionais12, que veremos a seguir. 
Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação: 
 
10 (Daft, 2005) 
11 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
12 (Bergamini, 1990) 
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Figura 7 - Tipos de Motivação. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão agora? 
11 - (CESPE – PF – AGENTE – 2004) Pessoas mais motivadas 
intrinsecamente tendem a estar mais comprometidas com o 
trabalho e a estabelecer relação mais profunda com a organização 
e com as pessoas que a compõem. 
 
De acordo com Daft, a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de 
um objetivo! Assim, a motivação intrínseca (ou interna) refere-se à 
motivação que a pessoa tem por causa do conteúdo do cargo, da noção 
que ela tem da importância de seu trabalho, etc. 
Essa motivação interna é a que gera um maior comprometimento 
da pessoa com a empresa e as pessoas com que trabalha. O gabarito é 
questão correta. 
 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
 
Inicialmente, os patrões tinham a percepção de que a motivação 
dos trabalhadores era derivada exclusivamente dos incentivos financeiros. 
A ideia era: “quer motivar seus funcionários? Aumente seu salário, seus 
bônus”. 
Motivações 
Internas
Necessidades e 
motivos da própria 
pessoa, fatores 
psicológicos;
Ex: Satisfação que a 
pessoa sente a atingir 
um bom resultado.
Motivações 
Externas
Geradas por incentivos 
e punições;
Ex: Recompensa dada 
por outra pessoa, 
como aumentos e 
promoções.
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Entretanto, logo esta ideia caiu por terra. Hoje, sabemos que muitos 
outros fatores são importantes para que os funcionários estejam 
motivados. 
Uma das teorias que mais são cobradas em concursos, a Teoria da 
Hierarquia das Necessidades de Maslow, ou pirâmide de Maslow, foi uma 
das primeiras a serem desenvolvidas. Seu nome veio do seu criador: 
Abraham Maslow. 
O conceito principal desta teoria é o de que a motivação de uma 
pessoa é originada por suas necessidades. Como as pessoas são 
diferentes umas das outras, as necessidades são também diversas. 
Maslow classificou estas necessidades em uma hierarquia, iniciando 
com as mais básicas até as necessidades “superiores”. As básicas seriam 
aquelas que todo ser humano deve “saciar” para que possa sobreviver. 
Já aquelas necessidades superiores seriam aquelas que só 
apareceriam quando as necessidades básicas já estivessem “saciadas”. 
Estas necessidades poderiam ser definidas como: sociais, de autoestima e 
de autorrealização. 
O conceito é simples: se estamos com fome e sede, não estaremos 
muito preocupados em comprar uma roupa de grife, não é mesmo? A 
prioridade será a de comprarmos comida! 
Assim sendo, as necessidades devem ser satisfeitas de acordo com 
uma hierarquia. Faz-se necessário atender as necessidades básicas 
(fisiológicas) antes que tentemos atender as necessidades superiores 
(como as de autorrealização, por exemplo). 
De acordo com Maslow, sempre que uma necessidade é atendida, 
ela deixa de ser importante para nós, que passamos a identificar “novas” 
necessidades. De acordo com ele, neste momento, é ativada a 
necessidade de nível superior. 
Desta forma, a empresa deveria antes analisar qual o estado de 
cada funcionários antes de “desenhar” um programa de desenvolvimento 
de seus empregados, de modo a oferecer o atendimento das necessidades 
que estão “afloradas” no momento. 
Trazendo para um caso prático: não adianta oferecer um aumento 
de salário para um diretor que já ganhe cerca de R$ 50 mil por mês. 
Provavelmente, isto já não impactará sua situação financeira. Já um 
reconhecimento dos seus superiores, ou uma possibilidade de fazer um 
curso no exterior, pode motivá-lo. 
 
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Figura 8 - Níveis de necessidades. Fonte: (Krumm, 2005) 
De acordo com essa teoria, as pessoas são motivadas por 
necessidades distintas, cada um de acordo com sua situação. Programas 
de motivação que ofereçam as “mesmas coisas” para todos os membros 
de uma organização estariam fadados ao fracasso. 
Uma dúvida que meus alunos sempre têm está na diferença entre 
as necessidades sociais e as de estima. As bancas “adoram” cobrar isto, 
exatamente pela dificuldade de diferenciá-las. 
As necessidades sociais são ligadas ao sentimento de pertencimento 
à algum grupo, a nossa necessidade de amar e sermos amados, bem 
como ter amigos. 
 
Figura 9 - Hierarquia de Maslow 
• Desejo da pessoa de se tornar "tudo o que é 
capaz", crescimento profissional, etc.Autorrealização
• Necessidade de respeito próprio, 
reconhecimento, status, etc.Estima
• Necessidade de pertencimento: ter amigos, ter 
um bom ambiente de trabalho, etc.Sociais
• Ausência de ameaças e perigos: trabalho 
seguro, sem poluição, tranquilidade financeiraSegurança
• Necessidades mais básicas de todo ser-
humano: ar, comida, água, etc.Fisiológicas
Autorrealização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
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Já a estima está mais relacionada com o reconhecimento dos seus 
pares, ao respeito próprio e dos colegas. Nem todosapresentam uma 
necessidade de sermos conhecidos, respeitados, mas todos querem 
amigos e namorados, não é mesmo? 
Vamos ver agora como este tema já caiu em provas? 
12 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua 
teoria baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam 
no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas. As 
necessidades que surgem no comportamento humano quando 
outras estiverem satisfeitas, são aquelas relacionadas à 
participação em grupos, aceitação por parte dos companheiros, 
amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o nome de 
a) fisiológicas. 
b) sociais. 
c) segurança. 
d) estima. 
e) autorrealização. 
 
As necessidades que estão relacionadas com a participação em 
grupos, a aceitação por parte dos companheiros, dentre outras, são as 
necessidades sociais. Com isso, o gabarito é mesmo a letra B. 
 
13 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das 
necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas 
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que 
obedecem a uma hierarquia. As necessidades que têm relação 
com as possibilidades de desenvolvimento das capacidades e 
talentos das pessoas são conhecidas por: 
a) autorrealização. 
b) estima e prestígio. 
c) sociais. 
d) segurança. 
e) fisiológicas e de sobrevivência. 
 
Questão tranquila da FCC. De acordo com Maslow, a necessidade de 
autorrealização é que está relacionada com o desenvolvimento pleno das 
capacidades das pessoas. Portanto, o gabarito é letra A. 
 
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14 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria 
motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se 
sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de 
necessidade 
(A) fisiológica. 
(B) de estima. 
(C) de segurança. 
(D) social. 
(E) de auto-realização. 
 
A necessidade fisiológica diz respeito aos aspectos mais básicos 
como: comida, água, etc. Desta forma, a alternativa A está incorreta. 
Nosso gabarito é a alternativa B, pois a necessidade das pessoas se 
sentirem valorizadas pelo outros é relacionada à estima. 
A necessidade de segurança se relaciona com a sensação de não 
estarmos passando perigo (como risco de acidentes, assaltos, etc.). Já a 
necessidade social se refere à nossa necessidade de termos amigos, 
colegas de trabalho. 
E, por último, a necessidade de autorrealização é relacionada com 
nossas necessidades de crescimento pessoal e profissional. O gabarito é 
alternativa B. 
 
15 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria 
da hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: 
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que 
um único tipo de motivação. 
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das 
necessidades localizadas no topo da pirâmide. 
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é 
obrigatória para que surja imediatamente um nível mais elevado 
no comportamento. 
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por 
diferentes tipos de comportamento. 
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser 
considerada uma ameaça psicológica. 
 
A única alternativa que não reflete o trabalho de Maslow é a 
alternativa C. Para o autor, a satisfação de um nível inferior de 
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necessidades é sim obrigatória para que surja imediatamente um nível 
mais elevado no comportamento. 
Ou seja, se você ainda não “matou” a sua fome não se preocupará 
naquele momento com necessidades de estima, pois as necessidades 
fisiológicas seriam sua prioridade. O gabarito é a alternativa C. 
 
 
Teoria X e Y de McGregor. 
 
Um dos tópicos cobrados pelas bancas no tema de motivação é 
também um dos mais simples. A teoria X e Y de McGregor apresenta duas 
visões do trabalhador. 
Uma seria mais antiga e negativa: a teoria X. Por ela, os seres 
humanos seriam preguiçosas, indolentes, sem ambição e iniciativa. De 
acordo com essa visão, o homem não gosta de trabalhar e sempre 
buscará fazer o menor esforço possível. 
Naturalmente, o administrador que pensa isto de seus funcionários 
tenderá a ser mais rígido com os horários, mais presente no ambiente de 
trabalho (para poder “controlar” as pessoas) e mais centralizador (pois 
não confia nas decisões de seus subordinados). 
Além disso, ele não delegará responsabilidades aos demais 
funcionários, pois crê que seus empregados não tem iniciativa e que são 
dependentes. Esta é, obviamente, uma visão antiquada e que não é mais 
adequada aos nossos dias e desafios. 
Já a teoria Y é uma visão mais moderna, que vê as pessoas de 
forma positiva. As pessoas seriam trabalhadoras, ambiciosas e teriam 
capacidade de iniciativa e de tomar decisões complexas, além de 
contribuir com ideias inovadoras. 
O conceito principal seria a da confiança nas pessoas. Dessa 
maneira, o próprio funcionário poderia se “autogerenciar”, sem a 
necessidade de um controle rígido do seu superior. 
O gestor acreditaria na capacidade de seus empregados e delegaria 
poder e autoridade para que estes assumam suas responsabilidades, 
gerando naturalmente um ambiente de trabalho mais livre e democrático. 
Nestes tempos modernos em que vivemos, esta teoria é a mais 
recomendada. Dependemos cada vez mais da capacidade e das ideias dos 
nossos funcionários, que devem ser incentivados a contribuir, e não 
coagidos por seus superiores. 
Os tempos em que o trabalho era principalmente “braçal” já se 
foram e a visão dos gestores deve também evoluir. 
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Figura 10 - Teoria X e Y 
Vamos ver agora algumas questões? 
16 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias 
da motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os 
gerentes devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim 
de motivá-los e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são 
capazes de ser responsáveis, não precisam ser coagidas ou 
controladas para ter um bom desempenho, é a teoria 
a) da motivação e higiene. 
b) da hierarquia das necessidades. 
c) X e Y. 
d) dos motivos humanos. 
e) do reforço positivo e de aversão. 
 
A teoria da motivação que vê as pessoas por duas óticas distintas e 
antagônicas é a teoria X e Y de McGregor. A teoria Y tem uma visão 
positiva do ser humano, enquanto a teoria X entende que estes devem 
ser vigiados de perto, pois são preguiçosos e não têm iniciativa. O 
gabarito é mesmo letra C. 
 
17 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois 
fatores de Hezberg, existem duas formas de motivar os 
empregados: uma pautada em uma ação mais dura, voltada 
Teoria Y
• Pessoas gostam de trabalhar, são 
capazes de se autogerenciar, buscam 
assumir responsabilidades e são, em sua 
maioria, criativas e ambiciosas.
Teoria X
• Pessoas não gostam de trabalhar, 
precisam ser ameaçadas e forçadas a 
atingir os resultados, preferem não 
assumir responsabilidades, tem pouca 
ambição e buscam somente segurança.
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apenas para aspectos financeiros (fator X), e outra mais 
participativa, voltada para aspectos de socialização (fator Y). 
 
A banca fez uma confusão entre a teoria X e Y de McGregor e a 
teoria dos dois fatores de Herzberg. Com isso, o gabarito é questão 
incorreta. 
 
 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
A teoria de Herzberg, ou dos dois fatores, diz que os fatores que 
levam à satisfação são diferentes dos que levam à motivação no ambiente 
de trabalho. De acordo com esse autor, teríamos dois fatores principais: 
os motivacionais e os higiênicos. 
Os fatores considerados motivacionais seriam aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, 
a realização em fazer uma tarefa bem feita, dentre outros fatores. 
De acordo com Herzberg, “atender as necessidades motivacionais 
dos trabalhadores causa satisfação e desempenho elevados no cargo13”. 
Ou seja, a presença destes fatores motivadores geraria um alto 
nível de motivação nos trabalhadores. Quando isto não ocorre, ou seja, 
quando os fatores motivacionais não estão presentes, os funcionários não 
ficariam motivados nem desmotivados (seriam neutros em relação à 
motivação). 
Já os fatores higiênicos seriam ligados aos aspectos externos ou 
extrínsecos, como o ambiente de trabalho, o salário, segurança, o 
relacionamento com os colegas, etc. 
Estes fatores afetariam a insatisfação. Se não existirem, podem 
gerar insatisfação nos trabalhadores. Mas preste atenção: sua 
presença não gera motivação, apenas evita a insatisfação! 
Muitos candidatos se confundem com isto: o que Herzberg diz é que 
os fatores externos não geram motivação. Com isso, o salário não 
motivaria, bem como ter bons relacionamentos no ambiente da empresa. 
Assim, um bom salário não levaria ninguém, por si só, a se motivar. 
Vemos isto constantemente no setor público: pessoas em final de carreira 
com bons salários que estão totalmente desmotivadas. O simples fato de 
 
13 (Herzberg) apud (Krumm, 2005) 
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ganhar um bom salário, portanto, não seria um fator motivador de acordo 
com Herzberg. 
Ter bons relacionamentos no trabalho também não motivaria as 
pessoas. Podem gerar um ambiente harmônico, sem conflitos, mas não 
gera maior motivação. Pode ficar aquele ambiente de “clube de campo”, 
em que as pessoas passam duas horas contando piada no cafezinho, não 
é mesmo? 
 
Figura 11 - Fatores de Herzberg 
Para Herzberg, a função de um administrador é remover os diversos 
fatores higiênicos que possam estar gerando uma insatisfação no trabalho 
e inserir fatores motivadores, de modo que os trabalhadores entreguem 
um desempenho superior. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
18 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da 
Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas 
empresariais, condições ambientais, relações interpessoais, 
status, remuneração e vida pessoal são chamados fatores 
(A) de auto-estima. 
(B) motivacionais. 
(C) fisiológicos. 
(D) higiênicos. 
(E) de poder. 
 
Fatores Motivadores -
Influenciam a satisfação
• Crescimento pessoal
• Conteúdo do trabalho
• Exercício da responsabilidade
• Reconhecimento
• Realização
Fatores Higiênicos -
Influenciam a 
insatisfação
• Salários
• Relacionamentos Pessoais
• Condições de trabalho
• Supervisores
• Segurança
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Como acabamos de ver, os fatores ligados ao meio externo como o 
ambiente de trabalho, o salário, as relações pessoais, entre outros, fazem 
parte dos fatores higiênicos. 
Os fatores motivacionais são relacionados, para Herzberg, com os 
fatores internos da pessoa, como sua realização, seu interesse pelo 
conteúdo do trabalho, seu reconhecimento, etc. O gabarito é alternativa 
D. 
 
19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, 
que ressaltou a importância da motivação no trabalho, a 
possibilidade de aumento de status ou mesmo de posição social é 
uma determinante motivacional associada 
(A) ao desenvolvimento pessoal. 
(B) à realização. 
(C) à possibilidade de crescimento. 
(D) ao trabalho em si. 
(E) à responsabilidade. 
 
O aumento do status de uma pessoa e a posição social são 
realmente relacionados com o desenvolvimento (ou crescimento) pessoal. 
As outras alternativas são também todas consideradas por Herzberg 
aspectos motivacionais: 
• Realização – é a satisfação ao se realizar um trabalho bem 
feito; 
• Possibilidade de crescimento – existência de alternativas 
viáveis para a ascensão na organização; 
• O trabalho em si – satisfação com o tipo de trabalho a ser 
feito na empresa; 
• Responsabilidade – noção de que somos vistos pelos chefes 
como capazes de tomar decisões, liderar pessoas e executar 
tarefas. 
Desta forma, o gabarito é a alternativa A. 
 
20 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as 
pessoas têm categorias diferentes de necessidades. Política e 
administração, relações interpessoais e segurança são 
denominados fatores 
(A) sociais. 
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(B) motivadores. 
(C) fisiológicos. 
(D) de higiene. 
(E) de estima. 
 
Para Herzberg, existiam os fatores motivadores e higiênicos. Os 
motivadores seriam relacionados com os fatores internos da pessoa. Já os 
higiênicos são relacionados com o meio externo, o contexto. 
Veja que a questão só traz temas do contexto (relações 
interpessoais, política da empresa, segurança, etc.). Neste caso, são os 
fatores higiênicos, ok? Desta forma, o gabarito é a letra D. 
 
 
Teoria da Expectativa ou da Expectância de Vroom. 
 
A teoria da expectativa é uma das novas teorias da motivação. Seu 
criador, Victor Vroom, postula que a motivação é um somatório das 
expectativas dos funcionários em relação a sua capacidade para atingir os 
resultados e o valor que elas dariam às recompensas oferecidas pela 
organização14. 
De acordo com Wagner, a teoria de expectância está baseada em 
três conceitos subjacentes: valência, instrumentalidade e expectativa. 
Abaixo podemos ver uma definição destes conceitos15: 
 
14 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
15 (Wagner, 2009) 
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Figura 12 - Conceitos da Teoria das Expectativas. Fonte: (Wagner, 2009) 
E como esta teoria define a motivação de uma pessoa no 
ambiente de trabalho? 
Na prática, o trabalhador começa avaliando se o objetivo que a 
empresa definiu para ele é razoável, ou seja, se é possível que ele 
consiga atingi-la. 
Se ele considerar esse objetivo tremendamente difícil, ou se o 
atingimento não depender do seu esforço, ele pode nem tentar. Isto não 
irá gerar motivação, nãoé mesmo? 
Após essa fase, ele irá checar se o prêmio ou “recompensa” lhe 
interessa, pois pode ocorrer de que o incentivo da empresa simplesmente 
não ser algo que o faça se esforçar. 
Naturalmente, nem todas as pessoas desejam as mesmas coisas. 
Se o gestor não levar em consideração as diferenças pessoais, como 
desejos e capacidades distintas, pode não conseguir motivar seus 
empregados. 
 
Na figura abaixo podemos ver um exemplo de situação em que esta 
teoria poderia ser utilizada. O profissional está envolvido em um projeto 
importante da empresa. 
A primeira pergunta que ele se faz é: se meu esforço for maior, 
contribuirei para que o projeto seja entregue no prazo? Isto depende de 
mim? 
Valência
• O conceito está 
baseado na suposição 
de que a qualquer 
momento uma pessoa 
prefere certos 
resultados a outros. 
• Valência é a medida da 
atração que um 
determinado resultado 
exerce sobre um 
indivíduo ou a 
satisfação que ele 
prevê receber de um 
determinado resultado.
Instrumentalidade
• A convicção de uma 
pessoa acerca da 
relação entre executar 
uma ação e 
experimentar um 
resultado é 
denominada 
instrumentalidade ou 
expectativa 
desempenho-resultado.
Expectativa
• São convicções relativas 
ao vínculo entre fazer 
um esforço e realmente 
desempenhar bem.
• De acordo com Vroom, 
"sempre que um 
indivíduo escolhe entre 
alternativas que 
envolvem resultados 
incertos, torna-se claro 
que seu 
comportamento é 
afetado não só por suas 
preferências entre 
esses resultados, mas 
também pelo grau em 
que ele acredita que 
eles são prováveis. 
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Depois disso ele se perguntará: O que está sendo me oferecido pela 
empresa é desejado? Se tudo isso for respondido com um “sim”, 
provavelmente o trabalhador ficará motivado, ok? 
 
Figura 13 - Teoria da Expectância. Fonte: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
21 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de 
gestão das organizações, a abordagem que parte do princípio que 
as pessoas são motivadas para a realização de suas atividades, 
esperando que certas ações auxiliarão a alcançar os resultados 
desejados, refere- se à teoria 
(A) da hierarquia de necessidades. 
(B) X e Y. 
(C) da expectância. 
(D) comportamental. 
(E) da administração por objetivos. 
 
Como vimos acima, a teoria motivacional que aborda o fato das 
pessoas analisarem a expectativa de que certas ações (ou esforços) 
possam ou não levar a resultados e premiações é a teoria da expectância 
de Victor Vroom. 
A teoria X e Y não aborda este aspecto, muito menos a teoria da 
hierarquia das necessidades de Maslow. A alternativa D também está 
incorreta, pois não aborda as expectativas e a alternativa E não é uma 
teoria motivacional. O gabarito é mesmo a letra C. 
 
• Me dedicar 
mais no projeto 
em que estou 
envolvido
Esforço
• Entregar o 
projeto no 
prazo e custo 
desejado
Desempenho
• Bônus, prêmios, 
promoção.
Resultados
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22 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a 
seguinte situação hipotética. Uma equipe de um posto de 
vacinação decidiu promover uma reformulação em seu processo 
de atendimento aos usuários. Criou-se, então, na maior parte dos 
seus integrantes, uma expectativa decorrente do desempenho a 
ser alcançado por essa reformulação. Nessa situação, é correto 
afirmar que a satisfação esperada por um indivíduo, associada a 
cada produto resultante do desempenho, é denominada valência. 
 
Beleza! O valor que cada indivíduo “receberá” por ter executado 
uma tarefa é exatamente a valência. No caso da questão, seria a 
satisfação esperada de cada indivíduo. O gabarito é questão correta. 
 
 
Motivação e o Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os 
empregados às organizações16. Este “contrato” é derivado de um 
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as 
necessidades tanto dos empregados quanto das empresas. 
Este tema é importante porque são associados resultados positivos 
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são 
descumpridos17. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do 
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania 
organizacional e a intenção de continuar na empresa. 
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato 
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre 
outros. 
Para Guzzo e Nooan18, 
“os Contratos Psicológicos podem ser entendidos 
como o conjunto dos termos altamente subjetivos 
e específicos para cada empregado, termos estes 
que podem ser elementos concretos (salário, 
condições de trabalho) ou abstratos (segurança, 
desafio pessoal) de uma relação de troca entre 
empregado e empregador.” 
 
16 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
17 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
18 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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Esta “relação de troca”, expressa no contrato, teria seu início no 
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por 
toda a duração do vínculo do empregado com a organização19. 
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma 
organização, não é mesmo? As empresas também têm certas 
expectativas ao nos contratar. Quando estas expectativas mútuas são 
cumpridas, existe um equilíbrio e o desempenho individual e 
organizacional é maior. 
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos 
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados. 
O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como 
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato 
formal de trabalho20. 
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de 
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos 
transacionais e relacionais21. 
De acordo com o autor, 
“acordos transacionais são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e 
com tempo de duração definido, assim como 
contratos entre os donos de equipamentos caros e 
complexos (ex: aquecedores e refreadores de 
ambientes) e as companhias que vendem estes 
equipamentos. Os contratos relacionais, por sua 
vez, são menos definidos do que os transacionais. 
Seus termos são mais abstratos, tendem a 
não apresentar fácil monetarização e 
costumam dizer respeito à relação entre o 
indivíduo e a organização. Por exemplo, 
receber o salário prometido está relacionado ao 
contrato transacional, já ser tratado com 
respeito por um superior está relacionado ao 
contrato relacional“. 
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e 
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, 
por exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte 
transacional), mas também espera um comprometimento especial do 
 
19 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
20 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
21 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen,Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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funcionário – que chamamos de “vestir a camisa” – que seria a parte 
relacional. 
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal 
de salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de 
crescimento profissional na empresa (parte relacional). 
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional 
dependerá das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, 
que deve inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às 
necessidades mais avançadas dos indivíduos22. 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-
los ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes 
no trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. 
Milhares de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando 
ensinar os gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: 
“O conceito de liderança é relacionado com a 
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas23.” 
 
 “Liderança é a habilidade de influenciar pessoas 
em direção ao alcance das metas 
organizacionais24.” 
 
 
22 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
23 (Zaleznik, 1992) 
24 (Daft, 2005) 
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 “É um fenômeno tipicamente social que ocorre 
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais 
objetivos específicos25.” 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de 
um contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa 
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada 
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o 
poder, a comunicação, para que os objetivos organizacionais da 
instituição sejam alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
25 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Figura 14 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de 
comando, sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de 
concurso, pois é o “senso comum”, apesar de estar errado. 
 
• Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
• analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
• levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Figura 15 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
23 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida 
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade 
formal na organização. 
 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é 
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam 
“explicar” o funcionamento do processo de liderança nos grupos 
humanos. A primeira teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um 
pouquinho. Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
Chefia
Liderança
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líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que 
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear” 
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar 
pessoas semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança26. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente,seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm27, 
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
centrais da personalidade do líder”. 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores 
consideravam que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a 
experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas 
mãos! 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características 
são mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos 
como inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um 
 
26 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
27 (Krumm, 2005) 
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general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder 
de governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes 
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou 
analisar a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e 
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State 
University28. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas, 
principalmente em relação ao controle de seus subordinados, e 
“mapearam” três estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente 
seus empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade 
nenhuma para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada 
pessoa em seu departamento. A participação dos funcionários nos 
“rumos” e decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a 
participação de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle 
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de 
autoridades e responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
28 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
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Figura 16 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe 
ao líder depois que ele “consulta” sua equipe. 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A 
tomada de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe 
pouco ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como 
melhor escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os 
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes 
democráticos (nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem 
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não 
existiria uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da 
situação em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um 
resumo dos estilos: 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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Figura 17 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
24 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre 
liderança apresentadas por autores humanistas podem ser 
classificadas em três grupos: 
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
(B) contingenciais; reforço e motivacionais. 
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
 
Agora ficou fácil, não é mesmo? As principais teorias de liderança, 
como vimos acima, são as: teoria dos traços de personalidade, dos estilos 
de liderança e as teorias situacionais. O gabarito é alternativa C. 
 
25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à 
distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a 
gerência 
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, 
enquanto a liderança se define pela busca da inovação e a 
mudança. 
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente 
estabelecidas, enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua 
posição. 
Autocrático 
• O líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
• Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
Liberal ou “laissez-
faire”
• Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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(C) está mais orientada para a realização das mudanças no 
presente, enquanto a liderança se afirma unicamente pela 
capacidade de antecipação das tendências futuras e da montagem 
de cenários estratégicos. 
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas 
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se 
preocupa em garantir bons resultados a partir dos recursos já 
existentes na organização. 
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu 
papel hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende 
exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo. 
 
A alternativa A está correta, e é nosso gabarito. A alternativa B está 
errada, pois o gerente não atua sempre em metas consensuais 
(negociação), mas também através da coerção. A alternativa C está 
incorreta, pois a liderança não se forma unicamente através da 
capacidade dos líderes de prever as tendências futuras. 
As opções D e E estão com os conceitos de gerentes e lideres 
invertidos. Desta forma, estão incorretas. O gabarito é mesmo letra A. 
 
26 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os 
estudos clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador 
que conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém 
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança 
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas. 
 
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo 
de liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior 
resultado prático. O gabarito é questão errada. 
 
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, 
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança 
autocrática no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria 
sem aplicabilidade prática. 
 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não 
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
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Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do 
ambiente ou do contexto no processo de liderança. 
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A 
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
como se “moldar” a cada situação específica. 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados29. 
 
Modelo de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas30. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais 
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento31. 
 
29 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
30 (Krumm, 2005) 
31 (Sobral & Peci, 2008) 
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Figura 18 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco 
da liderança nos subordinados, e não nos líderes32. Para eles, a “chave do 
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança 
que esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade 
para saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito 
muito importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável 
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo 
com o contexto33. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu 
estilo de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os 
líderes adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
 
32 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
33 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De 
acordo com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade 
variável. Aqui estamos definindo maturidade não só de acordo com o 
aspecto psicológico do trabalhador, mas também em relação à sua 
capacidade de realizar o trabalho. 
 
Figura 19 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer 
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as 
metas necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de 
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
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De acordo com Schermerhorn34, os estilos seriam os seguintes: 
� Direção (ou Determinação) – determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um 
estilo com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação 
com o relacionamento; 
� Persuasão – explicar anecessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
� Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
� Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação 
com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para 
funcionários que tenham sido recentemente contratados, com pouca 
experiência prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado 
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de 
perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se 
autogerenciar. 
Vamos ver agora mais algumas questões? 
28 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth 
Blanchard desenvolveram um modelo de liderança contingencial 
baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada 
na maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de 
maturidade inclui duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a 
psicológica (disposição). Os estilos de liderança têm relação com 
o grau de maturidade dos subordinados. Cada estilo é 
caracterizado por palavras-chave. Para maturidade baixa dos 
subordinados a palavra-chave é 
 
34 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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a) Persuadir. 
b) Compartilhar. 
c) Delegar. 
d) Interagir. 
e) Determinar. 
 
Quando os liderados têm baixa maturidade, a palavra-chave deve 
ser mesmo “determinar” ou “dirigir”. O chefe, assim, irá determinar o que 
cada subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. O gabarito é, 
assim, a letra E. 
 
29 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que 
conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação das 
pessoas e desenvolvendo comunicação espontânea, franca e 
cordial, é classificado como um líder com estilo de liderança 
(A) liberal. 
(B) autocrática. 
(C) democrática. 
(D) situacional. 
(E) centralizadora. 
 
O estilo democrático é um estilo mais “equilibrado”, pois não tem a 
característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a 
característica de liderança extremamente “frouxa” do estilo liberal. 
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a 
participação de todos os funcionários adota o estilo democrático. O 
gabarito é alternativa C. 
 
30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança 
situacional: 
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de 
comando. 
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é 
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a 
atuar num padrão autocrático. 
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes 
padrões de liderança, conforme a situação envolvida. 
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IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard 
propõe um modelo de liderança adequado para cada nível de 
maturidade dos liderados, no qual o líder deve identificar em que 
nível se encontram os liderados para, então, optar por um dos 
quatro estilos de liderança. 
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e 
Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser 
tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento 
por parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos 
subordinados. 
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. 
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 
 
A primeira frase está incorreta, pois o líder (pela teoria situacional) 
muda seu estilo de liderança de acordo com a situação, e não o contrário! 
Já a segunda frase está incorreta, pois quando as tarefas são 
rotineiras e repetitivas o estilo de liderança pode ser adequado ao estilo 
autocrático. Mas esse estilo funciona com ênfase no líder e não nos 
subordinados. 
As outras frases estão todas corretas. Desta forma, nosso gabarito 
é a letra E. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) No processo de 
comunicação interpessoal, é a reação do receptor ao ato de comunicação, 
permitindo que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não 
compreendida pelo receptor: 
a) ruído horizontal. 
b) racionalização. 
c) negação. 
d) feedback. 
e) ruído vertical. 
 
2 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS / ADMINISTRADOR – 2010) Uma 
adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de 
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de 
comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade 
quanto a 
lidar com múltiplos sinais, simultaneamente; 
facilitar um feedback rápido de via dupla; 
estabelecer um foco pessoal para a comunicação. 
O(s) canal(ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três 
capacidades de transmissão de informações é(são) 
a) conversa ao telefone. 
b) conversa face a face. 
c) e-mail e intranet. 
d) relatórios e boletins. 
e) memorandos e cartas. 
 
3 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Em uma empresa, 
estabelece-se entre pessoas de mesmo nível hierárquico a comunicação 
horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades 
organizacionais, que devem ser pautadas pela competição entre 
departamentos. 
 
4 - (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Com relação à 
importância do feedback no processo de comunicação interpessoal nas 
organizações, considere as afirmativas abaixo. 
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I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao contrário de ser um 
processo de avaliação. 
II. O feedback é mais útil quando solicitado e oportuno, isto é, quando 
feito no momento do comportamento ou do fato em questão. 
III. Deve ser compatível com as motivações e objetivos o emissor, 
mesmo que seja expresso na forma de um desabafo. 
IV. Deve ser direcionado às características pessoais, idiossincrasias, 
limitações de raciocínio e outras manifestações individuais que podem ser 
apontadas como falhas. 
V. Deve ser específico ao contrário de verbalizar uma generalização. 
Está correto o que se afirma APENAS em(A) II e V. 
(B) I, III e V. 
(C) I, II e V. 
(D) III, IV e V. 
(E) II, III, IV e V. 
 
5 - (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) No processo de 
comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do 
significado da mensagem recebida é denominada 
(A) codificação. 
(B) feedback positivo. 
(C) decodificação. 
(D) tautologia. 
(E) resposta. 
 
6 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Na linguagem verbal há 
habilidades de comunicação codificadoras e decodificadoras. São 
decodificadoras as habilidades de 
(A) leitura e audição. 
(B) escrita e a palavra. 
(C) leitura e escrita. 
(D) audição e a palavra. 
(E) leitura e a palavra. 
 
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7 - (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) No intuito de melhorar a 
comunicação interpessoal e intergrupal numa organização de grande 
porte deve-se 
(A) aperfeiçoar os fluxos descendentes e formais de comunicação escrita 
para melhorar a imagem da direção. 
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicação oral 
visando elevar o controle gerencial. 
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicação informal e oral entre 
todos os funcionários em torno de metas e projetos. 
(D) incentivar a comunicação formal e escrita entre os altos dirigentes 
dos setores de marketing e RH. 
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicação formal e informal para 
impedir as chamadas “centrais de boatos”. 
 
8 - (FCC – BACEN – ANALISTA – 2005) Na Teoria da Comunicação, um 
dos pontos de maior importância é a preocupação com a pessoa que está 
na outra ponta da cadeia de comunicação: o receptor. Trata-se de: 
(A) empatia. 
(B) efetividade. 
(C) atitude. 
(D) feedback. 
(E) diretividade. 
 
9 - (CESGRANRIO – ELETROBRÁS – ADMINISTRADOR – 2010) Uma 
adequada gestão de pessoas envolve uma cuidadosa seleção de canais de 
comunicação e relacionamento com colaboradores. Os canais de 
comunicação podem ser hierarquizados em função de sua capacidade 
quanto a 
• lidar com múltiplos sinais, simultaneamente; 
• facilitar um feedback rápido de via dupla; 
• estabelecer um foco pessoal para a comunicação. 
O(s) canal (ais) de comunicação que atende(m) adequadamente às três 
capacidades de transmissão de informações é (são) 
(A) conversa ao telefone. 
(B) conversa face a face. 
(C) e-mail e intranet. 
(D) relatórios e boletins. 
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(E) memorandos e cartas. 
 
10 - (CESPE – FUB / SECRETÁRIO EXECUTIVO – 2011) Uma das grandes 
barreiras à comunicação interpessoal diz respeito aos aspectos 
semânticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas 
associam às palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos 
decorrentes de interpretações equivocadas. 
 
11 - (CESPE – TJ-AC / TÉCNICO – 2012) Existem duas formas de 
comunicação organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas 
por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para 
cima e lateralmente. 
 
12 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua teoria 
baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido de 
suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que surgem 
no comportamento humano quando outras estiverem satisfeitas, são 
aquelas relacionadas à participação em grupos, aceitação por parte dos 
companheiros, amizade, afeto, amor etc. Dá-se a estas necessidades o 
nome de 
a) fisiológicas. 
b) sociais. 
c) segurança. 
d) estima. 
e) autorrealização. 
 
13 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das 
necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas 
continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a 
uma hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades 
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são 
conhecidas por: 
a) autorrealização. 
b) estima e prestígio. 
c) sociais. 
d) segurança. 
e) fisiológicas e de sobrevivência. 
 
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14 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de 
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que 
as rodeiam representa o tipo de necessidade 
(A) fisiológica. 
(B) de estima. 
(C) de segurança. 
(D) social. 
(E) de autorrealização. 
 
15 - (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da 
hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: 
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um 
único tipo de motivação. 
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades 
localizadas no topo da pirâmide. 
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória 
para que surja imediatamente um nível mais elevado no comportamento. 
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes 
tipos de comportamento. 
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma 
ameaça psicológica. 
 
16 - (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias da 
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes 
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los e, 
numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser 
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um bom 
desempenho, é a teoria 
a) da motivação e higiene. 
b) da hierarquia das necessidades. 
c) X e Y. 
d) dos motivos humanos. 
e) do reforço positivo e de aversão. 
 
17 - (CESPE – TCU - ACE – 2009) Considerando a teoria dos dois fatores 
de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma 
pautada em uma ação mais dura, voltada apenas para aspectos 
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financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para aspectos de 
socialização (fator Y). 
 
18 - (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da Motivação 
de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, condições 
ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e vida pessoal 
são chamados fatores 
(A) de auto-estima. 
(B) motivacionais. 
(C) fisiológicos. 
(D) higiênicos. 
(E) de poder. 
 
19 - (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que 
ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de 
aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante 
motivacional associada 
(A) ao desenvolvimento pessoal. 
(B) à realização. 
(C) à possibilidade de crescimento. 
(D) ao trabalho em si. 
(E) à responsabilidade. 
 
20 - (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas 
têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, 
relações interpessoais e segurança são denominados fatores 
(A) sociais. 
(B) motivadores. 
(C) fisiológicos. 
(D) de higiene. 
(E) de estima. 
 
21 - (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão 
das organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas são 
motivadas para a realizaçãode suas atividades, esperando que certas 
ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à teoria 
(A) da hierarquia de necessidades. 
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(B) X e Y. 
(C) da expectância. 
(D) comportamental. 
(E) da administração por objetivos. 
 
22 - (CESPE – MS / ADMINISTRADOR – 2010) Considere a seguinte 
situação hipotética. Uma equipe de um posto de vacinação decidiu 
promover uma reformulação em seu processo de atendimento aos 
usuários. Criou-se, então, na maior parte dos seus integrantes, uma 
expectativa decorrente do desempenho a ser alcançado por essa 
reformulação. Nessa situação, é correto afirmar que a satisfação esperada 
por um indivíduo, associada a cada produto resultante do desempenho, é 
denominada valência. 
 
23 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na 
organização. 
 
24 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança 
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três 
grupos: 
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
(B) contingenciais; reforço e motivacionais. 
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
 
25 - (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à 
distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência 
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a 
liderança se define pela busca da inovação e a mudança. 
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, 
enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição. 
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, 
enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de 
antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários 
estratégicos. 
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(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas identidades 
e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa em garantir 
bons resultados a partir dos recursos já existentes na organização. 
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel 
hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende exclusivamente 
do conhecimento técnico e administrativo. 
 
26 - (CESPE – TJ-ES / ANALISTA – 2011) De acordo com os estudos 
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz 
seus subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade 
superior à obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da 
criatividade e da inovação geradas. 
 
27 - (CESPE – BASA / ADMINISTRAÇÃO – 2010) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de 
uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática. 
 
28 - (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth Blanchard 
desenvolveram um modelo de liderança contingencial baseado no ciclo de 
vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada na maturidade dos 
subordinados de trabalho. O conceito de maturidade inclui duas 
dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica (disposição). Os 
estilos de liderança têm relação com o grau de maturidade dos 
subordinados. Cada estilo é caracterizado por palavras-chave. Para 
maturidade baixa dos subordinados a palavra-chave é 
a) Persuadir. 
b) Compartilhar. 
c) Delegar. 
d) Interagir. 
e) Determinar. 
 
29 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e 
orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e 
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado 
como um líder com estilo de liderança 
(A) liberal. 
(B) autocrática. 
(C) democrática. 
(D) situacional. 
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(E) centralizadora. 
 
30 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional: 
I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de 
comando. 
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e 
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão 
autocrático. 
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões 
de liderança, conforme a situação envolvida. 
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um 
modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos 
liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os 
liderados para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança. 
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard 
é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o 
“pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não 
estimularia o desenvolvimento dos subordinados. 
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV. 
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabaritos. 
1. D 
2. B 
3. E 
4. C 
5. C 
6. A 
7. C 
8. A 
9. B 
10. C 
11. C 
12. B 
13. A 
14. B 
15. C 
16. C 
17. E 
18. D 
19. A 
20. D 
21. C 
22. C 
23. E 
24. C 
25. A 
26. E 
27. E 
28. E 
29. C 
30. E 
 
 
Bibliografia 
Bergamini, C. W. (Abr./Jun. de 1990). Motivação: mitos, crenças e mal-
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Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderança 
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Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). São Paulo: 
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Noções de Gestão Pública p/ TRT/SC 
Analista Judiciário (Judiciária) e Técnico Judiciário (Administrativa) 
Teoria e Questões Comentadas da FCC 
Profs. Sérgio Mendes e Rodrigo Rennó – Aula 03 
Prof. Rodrigo Rennó 
www.estrategiaconcursos.com.br59 de 59 
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