ADMINISTRÇÃO GERAL

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Processo Administrativo – Planejamento Estratégico – Missão, Visão e Valores
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – 
MISSÃO, VISÃO E VALORES
Dentro do planejamento estratégico, são definidos os conceitos de missão, visão e valo-
res de uma organização.
Missão
Pode ser definida como o proposto, o papel ou a razão de existir de uma organização.
Ela proporciona um referencial para onde irá convergir todas as ações dentro de uma 
organização.
É aquilo que a organização faz (realiza).
É atemporal (não tem um prazo, como a visão).
Obs.: a missão de uma organização pode ser alterada em alguns casos. Um exemplo disso 
é quando ocorre a fusão de duas organizações. Todavia, não é comum que ocorram 
essas mudanças ao longo do tempo. 
Visão
A visão proporciona um direcionamento estratégico para os próximos anos. Tem relação 
com o futuro.
É aquilo que a organização pretende ser.
É temporal (tem um prazo).
Valores
Os valores são princípios que delineiam as ações dentro da organização.
Representam a filosofia, normas de conduta etc.
Por conta disso, apresentam um enunciado genérico e que, de certa forma, é aplicável 
em outras organizações.
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Processo Administrativo – Planejamento Estratégico – Missão, Visão e Valores
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 4/ANP) No planejamento estratégico, 
a missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da 
organização.
COMENTÁRIO
Item correto, pois esse é o conceito de missão.
2. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/CADE) A missão da organização deverá ser de-
finida no planejamento estratégico.
COMENTÁRIO
Item correto, pois missão, visão e valores de uma organização são todos definidos no pla-
nejamento estratégico.
3. (CESPE/INPI/ ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ARQUIVOLOGIA) A missão é parte 
integrante da análise da situação estratégica, por meio da qual se estabelece o propó-
sito ou a razão de ser da organização.
COMENTÁRIO
Item correto, pois descreve o conceito de missão.
4. (CESPE/TJ-AC/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRAÇÃO) A definição da missão da 
organização é o ponto principal para estabelecer macroestratégias e macro políticas, 
bem como orientar o desenvolvimento da instituição.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a missão representa o propósito da organização.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
5. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/TCU) Acerca da gestão e do 
planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
Uma organização não contrariará a natureza do seu campo de atuação, caso atue es-
trategicamente em uma área de negócio fora da abrangência de sua missão.
COMENTÁRIO
Item errado, pois é possível que a organização atue fora de seu campo de atuação em al-
gumas situações específicas. No entanto, ao atuar estrategicamente fora da abrangência 
de sua missão, ela estará contrariando a natureza de seu campo de atuação.
6. (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE-PI) Acerca de gestão estratégica, julgue 
o item a seguir.
No planejamento estratégico, a missão organizacional corresponde à finalidade de uma 
organização, como, por exemplo, o aumento das vendas para a classe baixa.
COMENTÁRIO
Item errado, pois o exemplo dado pela banca é um objetivo e não a missão.
7. (CESPE/ANP/ANALISTA ADMINISTRATIVO) A visão de futuro desenvolvida no plane-
jamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja aplicável 
a qualquer organização.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a visão não tem um enunciado genérico. Isso pode acontecer com 
os valores.
8. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA – STJ/2018) Acerca da ges-
tão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Ao planejar a estratégia de uma organização, devem-se considerar os cenários inter-
nos, que se referem a aspectos intraorganizacionais, tais como os conceitos de mis-
são e visão.
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COMENTÁRIO
Item correto, pois a estratégia deve sim considerar os cenários internos, além dos concei-
tos de missão e visão.
9. (CESPE/ENGENHEIRO CLÍNICO/EBSERH/2018) Em relação a estratégias em 
um ambiente de saúde bem como a aspectos de administração hospitalar, julgue o 
próximo item.
Durante o planejamento estratégico do estabelecimento de assistência à saúde, de-
ve-se definir a visão da instituição, que servirá para direcionar todas as estratégias a 
serem posteriormente elaboradas, pois as ações serão definidas a partir do que a em-
presa deseja alcançar. 
COMENTÁRIO
Item correto, pois a visão se refere ao que a organização deseja ser no futuro.
10. (FGV/2021/IMBEL/SUPERVISOR – ADMINISTRADOR) Leia o fragmento a seguir reti-
rado do sítio eletrônico da IMBEL. “Ser reconhecida no mercado nacional e internacio-
nal como uma empresa de excelência no desenvolvimento, fabricação e fornecimento 
de soluções de defesa e segurança.”
O fragmento representa uma importante ferramenta de planejamento estratégico, co-
nhecida como
a. visão
b. missão
c. valores.
d. negócio
e. princípios
COMENTÁRIO
Percebe-se que o fragmento está no tempo futuro, logo, se refere à visão.
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Processo Administrativo – Escolas de Planejamento Estratégico
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – ESCOLAS DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Primeiramente, é importante lembrar que o planejamento estratégico é aquele voltado 
para a instituição como um todo. Ele é de longo prazo e institucional, tendo um caráter abran-
gente. Por conta disso, é de responsabilidade da alta administração.
As escolas de pensamento estratégico tratam do processo estratégico como um todo. 
São dez escolas menores, divididas em três escolas maiores (prescritivas, descritivas e con-
figurativas). As dez escolas reforçam maneiras diferentes de formar estratégias e a estratégia 
organizacional é fundamental para a sobrevivência e o sucesso de uma empresa
ESCOLAS PRESCRITIVAS
As escolas prescritivas são aquelas que definem uma espécie de roteiro de como agir 
ou operar. 
São três as escolas prescritivas:
• A Escola do Design (Concepção) busca adequar as capacidades internas da empresa 
com as possibilidades externas, posicionando a empresa em seu ambiente. Ou seja, o 
objetivo dessa escola é posicionar a organização dentro do cenário/mercado em que 
ela está inserida.
• A Escola do Planejamento é uma maneira de formalizar a organização, ajudarna 
formulação das estratégias e em sua implementação e controle.
• A Escola do Posicionamento diz que antes do planejamento estratégico, deve ocor-
rer uma análise da empresa e de seu ambiente externo. 
Obs.: para facilitar a memorização, o professor sugere um mnemônico para as escolas 
prescritivas: “design planeja posição”.
ESCOLAS DESCRITIVAS
As escolas descritivas trazem uma apresentação de como ocorre o desenvolvimento da 
estratégia.
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São elas:
• A Escola Empreendedora vê a criação da estratégia como um processo visionário, 
dependendo da intuição do líder.
• A Escola Cognitiva diz que a formação da estratégia é um processo mental, os indi-
víduos recebem as informações vindas do exterior e criam uma estratégia na mente.
• Escola do Aprendizado acredita que esse processo de criar e executar as estratégias 
são um processo estruturado no conhecimento, um processo de aprendizagem. 
• Escola do Poder, a formação da estratégia é um processo de negociação, sofrendo 
influência do poder e da política, dividido em micropoder e macropoder.
• Segundo a Escola Cultural, as estratégias são fruto de um processo coletivo de inte-
ração social e nas interpretações dos membros da organização.
• Escola Ambiental acredita-se que a formação de estratégia é um processo reativo, 
a organização reage ao ambiente, criando a estratégia a partir do que o ambiente 
apresenta.
Obs.: como ferramenta de memorização, o professor sugere o seguinte mnemônico para 
as escolas descritivas: “Eca, pode cua”.
ESCOLA CONFIGURATIVA
É composta somente pela Escola da Configuração, que acredita que a estratégia é 
formada através de um processo de transformação, principalmente das inovações e das 
mudanças estruturais.
As empresas são vistas como um conjunto de comportamentos e características, para 
mudar sua estratégia é preciso mudar seus comportamentos e características, ou seja, sua 
configuração. 
Obs.: percebe-se que a Escola da Configuração se parece um pouco com a Escola Am-
biental. A diferença é que, aqui, a organização não reage ao ambiente, mas sim par-
ticipa de uma estrutura de transformação, como se a organização precise constante-
mente alterar a sua configuração, o que desencadeia uma variação na estratégia.
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DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/Tecnólogo em Gestão Pública/EBSERH/2018) Julgue o próximo item, em re-
lação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e aos 
modelos SWOT e Porter.
A elaboração de planejamento alicerçado em técnicas especializadas retrata caracterís-
ticas da escola de concepção, também categorizada como uma escola descritiva.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a Escola do Design (ou Escola de Concepção) faz parte das escolas 
prescritivas.
2. (CESPE/ADMINISTRADOR/MTE) Acerca do planejamento organizacional, julgue os 
itens seguintes.
A formação da estratégia como um processo coletivo é uma característica da esco-
la cultural.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a escola cultural prega que as estratégias são fruto de um processo co-
letivo de interação social e nas interpretações dos membros da organização.
3. (CESPE/ANALISTA/CNPQ) No que se refere à formação da estratégia, a Escola do 
Planejamento pode ser representada pelo modelo SWOT.
COMENTÁRIO
Item errado. Vale lembrar que o modelo SWOT envolve as forças, fraquezas, oportunida-
des e ameaças de uma organização. 
Todavia, a Escola do Planejamento não se resume a uma análise externa e interna da 
organização.
Na realidade, a Escola do Design é quem tentará adequar as capacidades internas da or-
ganização às possibilidades externas, o que tem relação com SWOT.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO – MATRIZ S.W.O.T
A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta utilizada na aná-
lise do ambiente interno e externo de uma organização.
Regra geral, ela é usada nas etapas iniciais do planejamento estratégico, contudo, não 
há um consenso entre os teóricos acerca das etapas do planejamento estratégico. Assim, 
vale lembrar que cada um dos principais autores traz uma lista distinta com as etapas do pla-
nejamento estratégico. 
A matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias forças, diminuir fraquezas, 
aproveitar oportunidades e vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.
A análise SWOT permite identificar as:
• Forças da organização;
• Oportunidades para a organização;
• Fraquezas da organização;
• Ameaças externas para a organização.
Obs.: é importante destacar que forças e oportunidades são fatores positivos para a orga-
nização. Já as fraquezas e as ameaças são fatores negativos.
Forças e fraquezas são fatores internos, isto é, estão dentro da esfera de controle da 
organização.
As oportunidades e as ameaças são fatores externos, logo, são considerados incontrolá-
veis. Apesar disso, caso venham a acontecer, a organização pode tomar algumas medidas 
para atenuar os efeitos.
Exemplo: uma determinada organização tem poucos profissionais qualificados em uma 
área específica. Isso é uma ameaça ou uma fraqueza?
Nesse caso, como a presença de poucos profissionais qualificados envolve uma questão 
interna da organização, significa que se trata de uma fraqueza. Isso porque a organização 
poderia treinar mais funcionários ou contratar mais pessoal qualificado.
Por outro lado, uma situação de crise econômica no país também é considerada algo 
ruim, mas é algo que está fora do controle da organização. Logo, é uma ameaça.
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Vale lembrar que quando se fala em uma situação incontrolável, isso não significa que 
se trata de uma situação em que a organização não pode fazer nada. No entanto, o correto 
é que a organização não tem o controle para saber se a situação irá acontecer ou não, con-
tudo, caso aconteça, pode tomar medidas para enfrentar essa situação.
Uma crise econômica no país não pode ser controlada por uma organização, contudo, ela 
pode usar as suas forças para enfrentar essa crise. 
Assim, em suma, as forças e as fraquezas são variáveis internas (controláveis), já as 
oportunidades e ameaças são variáveis externas (incontroláveis, porém gerenciáveis).
Realiza-se então um diagnóstico interno e externo
As Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos da orga-
nização, também denominados de fatores de criação (ou destruição) de valor, como: 
recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus concorrentes. Já 
quesão fatores internos, então a organização possui o controle.
As Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos, 
também denominados de fatores de criação (ou destruição) de valor, os quais não podem ser 
controlados pela organização, uma vez que são externos.
O pior cenário possível é quando as empresas vivenciam fraquezas e ameaças, o que 
faz com que seja necessário adotar uma estratégia de sobrevivência. Outra situação ruim é 
quando há uma ameaça, mas diante de um cenário de força para a organização, o que exige 
a realização de uma estratégia de manutenção.
Quando existem oportunidades diante de fraquezas, a organização adota uma estratégia 
de crescimento. 
Um exemplo disso é quando a empresa tem um produto que conta com alta demanda no 
mercado, mas a sua marca é desconhecida. Nesse caso, é possível adotar uma estratégia de 
joint venture, isto é, essa empresa de marca desconhecida se junta a outra organização que 
possui uma marca forte e passa, juntamente com ela, a vender os seus produtos.
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Vale lembrar que a joint venture é justamente essa junção de duas ou mais organizações 
para gerar um produto com maior participação no mercado.
Por fim, existe uma situação que envolve um ponto forte da organização e uma oportu-
nidade, que é a estratégia de desenvolvimento. Essa é a melhor situação possível para a 
organização.
As estratégias de manutenção e de desenvolvimento ocorrem diante de pontos fortes da 
organização. Por esse motivo, podem ser chamadas de estratégia de fortalecimento.
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DIRETO DO CONCURSO
1. (FCC/PREFEITURA DE TERESINA – PI/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR – ADMINIS-
TRAÇÃO) O diagnóstico estratégico pode ser considerado a primeira etapa do Planeja-
mento Estratégico da organização, sendo a análise SWOT uma das ferramentas mais 
utilizadas. De acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável analítica controlável 
pela organização: 
a. Recursos humanos.
b. Comercialização.
c. Imagem institucional.
d. Densidade demográfica.
e. Novos produtos e serviços.
COMENTÁRIO
A densidade demográfica é algo que está fora da esfera de controle de uma organização. 
As demais variáveis apresentadas são controláveis.
2. (FCC/COPERGÁS – PE/ANALISTA/ADMINISTRADOR) Considere que determinada 
entidade integrante da Administração Indireta pretenda implementar planejamento es-
tratégico, utilizando, como metodologia, o Balanced Scorecard – BSC. Em sua etapa 
inicial, de diagnóstico institucional, foi utilizada a matriz SWOT, com o objetivo de iden-
tificar, na análise dos aspectos externos da organização,
a. ameaças e oportunidades.
b. cenários otimistas e pessimistas.
c. desafios e competências requeridas.
d. fatores exógenos e endógenos.
e. variáveis críticas e neutras.
COMENTÁRIO
Como envolve a análise dos fatores externos, significa dizer ameaças e oportunidades.
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3. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 4/ANP) Considere que, após a realiza-
ção da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a 
maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e 
que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. 
No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes.
Baseando-se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar 
a postura estratégica de manutenção.
COMENTÁRIO
Item correto, pois uma força, diante de uma ameaça, requer a adoção de uma estratégia 
de manutenção.
4. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 4/ANP) A análise SWOT consiste em 
uma ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita 
a avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a análise SWOT é feita no planejamento estratégico. 
5. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS) Em uma análise SWOT, o baixo número 
de especialistas em regulação de saúde suplementar é considerado uma ameaça.
COMENTÁRIO
Item errado, pois o baixo número de especialistas é algo interno, logo é uma fraqueza e 
não uma ameaça.
6. (CESPE/AGENTE DE POLÍCIA FEDERAL/DPF) A matriz SWOT consiste em ferramen-
ta típica de planejamento operacional.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a análise SWOT é feita no planejamento estratégico.
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7. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO/MDIC) Por meio da análise SWOT é 
possível definir os indicadores de desempenho de cada um dos processos elaborados 
no planejamento. 
COMENTÁRIO
Item errado, pois a matriz SWOT não define indicadores de desempenho, pois é uma fer-
ramenta de análise situacional, que envolve variáveis externas e internas da organização.
8. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO – ADM/STF) Em uma análise do ambiente interno, 
pode-se considerar, como exemplo de oportunidade, o grande interesse de candidatos 
pelo concurso que irá preencher as vagas disponíveis no órgão.
COMENTÁRIO
Item errado, pois as oportunidades estão ligadas ao ambiente externo da organização.
9. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCDF) Na análise SWOT, considera-
-se ameaça algo que existe internamente na organização e que pode impactar negati-
vamente no cumprimento da missão como, por exemplo, uma equipe de colaboradores 
pouco capacitada.
COMENTÁRIO
Item errado, pois ameaças são variáveis externas (incontroláveis). Uma equipe pouco ca-
pacitada é uma fraqueza da organização, pois é algo que está dentro de sua esfera de 
controle. 
10. (CESPE/AUDITOR FEDERAL DE CONTROLE EXTERNO/TCU) Acerca da gestão e do 
planejamento estratégico, julgue o item subsequente.
Se comparada à matriz SWOT, a matriz GUT apresenta maior aplicabilidade ao plane-
jamento estratégico por considerar os fatores gravidade, urgência e tendência no apoio 
à análise e na gestão de problemas e, consequentemente, possibilitar mais riqueza no 
suporte à produção de cenários de curto, médio e longo prazos.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item errado. A matriz GUT é uma ferramenta que envolve estratégias de priorização. Cada 
elemento da análise é pontuado dentro dos critérios de gravidade, tendência e urgência. 
Assim, aquele elemento que tiver a pontuação maior será priorizado.
Já a matriz SWOT envolve um contexto diferente, pois ela foi pensada para analisar as 
variáveis internas e externas da organização, fazendo um diagnóstico.
Assim, é possível adotar ambas no planejamento estratégico, mas não é possível estabe-
lecer um grau de importância entre elas. 
11. (CESPE/ANALISTATÉCNICO ADMINISTRATIVO – CARGO 2/MPOG) Com referência 
à gestão da qualidade e ao planejamento estratégico, julgue o item seguinte.
Se uma empresa antevir que não conseguirá manter o nível de qualidade de um de 
seus produtos devido à falta de uma matéria-prima no mercado, a qual é insubstituível 
em médio prazo, essa falta, de acordo com a matriz SWOT, constituirá um ponto fraco 
para a empresa em questão.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a falta de matéria-prima, nesse contexto, é algo ruim para a organização, 
sendo algo incontrolável. Por conta disso, trata-se de uma ameaça e não de uma fraqueza 
da organização.
12. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO – CARGO 2/MPOG) Com referência 
à gestão da qualidade e ao planejamento estratégico, julgue o item seguinte.
Segundo a matriz SWOT, a incerteza diante da execução de um projeto afeta particu-
larmente o seu planejamento, o que se relaciona a oportunidades ou ameaças; já a 
complexidade do projeto afeta particularmente seu controle e se refere a pontos fortes 
ou pontos fracos de uma empresa em relação ao projeto considerado.
COMENTÁRIO
Item correto, pois oportunidades e ameaças são variáveis externas, logo, incontroláveis 
e pautadas pela incerteza. Já os pontos fortes e fracos da organização são considerados 
variáveis internas.
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13. (CESPE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO – CARGO 2/MPOG) De acordo com 
a matriz SWOT, uma empresa sofre uma ameaça quando, por exemplo, mesmo pos-
suindo um excelente atendimento técnico, ela não consegue atingir excelência em seus 
serviços devido à falta, na sua região de atuação, de mão de obra especializada em 
atendimento receptivo e informativo ao público.
COMENTÁRIO
Item errado, pois isso é uma fraqueza e não uma ameaça, pois a empresa pode contratar 
pessoas especializadas de outras regiões. 
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Processo Administrativo – Matriz S.W.O.T III
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – MATRIZ S.W.O.T III
DIRETO DO CONCURSO
14. (CESPE/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR – CARGO 22/MPOG) Julgue o item que se 
segue, relativo ao planejamento estratégico de uma organização.
Os pontos fortes e os pontos fracos representam as variáveis controláveis pela or-
ganização, pois integram seu ambiente interno; já as oportunidades e ameaças, que 
integram o ambiente externo à organização, representam variáveis incontroláveis; as-
sim, as ameaças não podem ser enfrentadas por nenhuma forma de atuação crítica da 
organização.
COMENTÁRIO
Item errado, pois as variáveis externas, apesar de incontroláveis, podem ser gerenciadas. 
Ou seja, a organização pode enfrentar uma eventual ameaça, por exemplo, fazendo o uso 
de suas forças.
15. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/STJ/2018) Acerca do plane-
jamento estratégico, julgue o seguinte item.
O diagnóstico estratégico possibilita a identificação dos pontos fortes e fracos, assim 
como das fraquezas e das oportunidades das organizações.
COMENTÁRIO
Item correto, pois, apesar de a banca ter citado duas vezes a fraqueza e não ter citado as 
ameaças, o termo “possibilita” deixa esse tipo de interpretação possível. 
16. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/STM/2018) A respeito de 
gestão organizacional, julgue o próximo item.
A metodologia SWOT é uma ferramenta de análise comumente utilizada em processos 
de planejamento estratégico que permite analisar, de forma complementar, cenários 
internos e externos de uma dada organização.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item correto, pois descreve a metodologia SWOT.
17. (CESPE/Analista Portuário/Planejamento e Controle/EMAP/2018) Julgue o item que se 
segue, a respeito do processo de planejamento.
A análise SWOT é elaborada previamente ao processo de planejamento estratégico 
para que possa fornecer informações acerca dos ambientes interno e externo funda-
mentais à elaboração dos objetivos estratégicos.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a análise SWOT é utilizada nas etapas iniciais de um planejamento 
estratégico.
18. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Julgue o próximo item, 
em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e 
aos modelos SWOT e Porter.
Na elaboração da análise, pelo modelo SWOT, de uma instituição hospitalar, a identifi-
cação no mercado de universidades especializadas em saúde e medicina é considera-
da uma oportunidade para a qualificação da equipe médica do hospital.
COMENTÁRIO
Item correto, pois o surgimento dessas universidades é algo que não pode ser controlado 
pela organização, logo, uma oportunidade.
19. (CEBRASPE/2021/SEFAZ-CE/AUDITOR FISCAL CONTÁBIL-FINANCEIRO DA RE-
CEITA ESTADUAL) Na análise SWOT, pontos fortes se referem às questões ambientais 
favoráveis ao desempenho organizacional.
COMENTÁRIO
Item errado, pois os pontos fortes se referem a questões organizacionais e não ambientais.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
20. (FGV/2021/IMBEL/ANALISTA ESPECIALIZADO – ANALISTA ADMINISTRATIVO) So-
bre as informações obtidas por meio da análise SWOT, assinale a opção que indica a 
considerada como elemento controlável. 
a. A entrada de novo concorrente no mercado.
b. A falência de empresa concorrente.
c. O início de nova guerra mundial.
d. A força de trabalho qualificada.
e. O aumento da tributação.
COMENTÁRIO
A força de trabalho qualificada é algo interno, logo, pode ser considerado como sendo um 
elemento controlável.
21. (CESPE/2020/MPE-CE/TÉCNICO MINISTERIAL) A respeito da gestão organizacional, 
julgue o item subsecutivo.
Por meio da análise SWOT, é possível analisar o ambiente externo à organização me-
diante a identificação de oportunidades e ameaças.
COMENTÁRIO
Item correto, pois as oportunidades e ameaças estão ligados ao ambiente externo da 
organização.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
GABARITO
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Forças Competitivas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
FORÇAS COMPETITIVAS
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
Michael Porter em 1986 trouxe o conceito de cinco forças competitivas que afetama 
estratégia de uma organização:
As forças de Porter apontam para possíveis variáveis que podem, de uma maneira ou de 
outra, podem impactar a definição da estratégia organizacional.
Cabe destacar que todas essas forças envolvem variáveis externas.
Nesse contexto, a rivalidade entre os concorrentes é uma das forças mais importantes, 
ela está intimamente ligada ao cenário em que a empresa irá atuar, pois o grau de rivalidade 
de seus concorrentes pode fazer com que essa organização evolua ou entre em colapso. 
O poder de barganha dos fornecedores e dos clientes envolve o poder de negociação de 
cada uma dessas partes. Tal poder, seja por parte dos clientes ou dos fornecedores, pode 
fazer com que a organização mude a sua estratégia ou seu plano de ação.
Esse poder de negociação do fornecedor deve ser observado com cuidado, pois pode 
trazer prejuízos para a organização.
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Forças Competitivas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
A ameaça de novos entrantes também é chamada de barreira de entrada de novos con-
correntes. Além disso, também existe a ameaça de produtos substitutos.
Assim, são as cinco forças competitivas de Porter:
• Ameaça de novos entrantes: Organizações que pertencem a setores com maiores 
barreiras para entrantes sofrem menos com competição;
• Poder de negociação dos fornecedores: Quanto menos fornecedores no mercado e 
quanto menos depender de clientes melhor para a organização;
• Poder de negociação dos clientes: Quanto menos clientes e/ou maiores quantida-
des se adquirir melhor será para o cliente, deixando a organização em situação mais 
complicada; 
• Ameaça de produtos substitutos: Quanto maior a possibilidade de substituição por 
similares, mais difícil será a estratégia da organização;
• Rivalidade entre os concorrentes: Quanto mais rivalidade, maior a possibilidade 
de haver uma guerra de preços e consequentemente geraria menor atratividade 
para o setor.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Julgue o próximo item, 
em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégico e 
aos modelos SWOT e Porter.
A liberação para comercializar produtos importados no mercado nacional rompe a bar-
reira à entrada de concorrentes, identificada como uma das forças do modelo de Porter.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a barreira à entrada de concorrentes nada mais é do que a ameaça de 
novos entrantes, uma das forças do modelo de Porter.
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Forças Competitivas
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
São bases estratégicas que podem ser adotadas pelas organizações, conforme a suges-
tão de Porter. Vale lembrar que todas elas visam atingir a chamada vantagem competitiva.
Liderança de custos: Nessa estratégia, a organização busca maior eficiência na pro-
dução para que consiga vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Pode-se 
alcançar isso por meio de custos mais baixos de matéria-prima, economia de escala.
Diferenciação: Nessa estratégia a organização busca apresentar um produto com carac-
terísticas únicas/singulares para obter vantagem competitiva. Essa diferenciação pode ocor-
rer em vários contextos, como qualidade no atendimento, qualidade do produto, tempo de 
espera etc. 
Foco (enfoque): Também é denominado estratégia de nicho. A organização nesse caso 
busca ser focada em um mercado específico (pequeno), ou seja, quando está focada em um 
nicho a organização conseguirá mais facilmente vantagem competitiva.
GABARITO
 1. C
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Processo Administrativo – Matriz ANSOFF
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – MATRIZ ANSOFF
Primeiramente, vale destacar que para compreender a Ansoff é preciso saber que existe 
o que se chama de mercado novo e mercado existente, além de produto novo e produto 
existente.
Um mercado novo com um produto novo é bastante arriscado. Também existem outros 
três contextos que precisam ser observados.
Criada na década de 1950 pelo consultor Harry Igor Ansoff, essa ferramenta serve de 
apoio ao gestor para avaliar a possibilidade de crescimento de uma unidade de negócio em 
determinado mercado. Trata-se de uma ferramenta importante que é utilizada no contexto do 
planejamento estratégico.
Com base em ações orientadas para desenvolver mercados e produtos, além de explorar 
mercados já existentes com produtos já existentes, a teoria da matriz Ansoff visa proporcio-
nar maior penetração no mercado.
A penetração é o termo utilizado na teoria em questão e significa uma participação mais 
intensa no mercado competitivo em que a organização atua de forma a explorar melhor os 
recursos e as oportunidades.
Segue a imagem da matriz:
 
Nesse sentido:
Penetração de mercado: A organização já dispõe dos produtos e o mercado já é aten-
dido. Logo a organização pode ser mais invasiva e ganhar mais espaço.
Desenvolvimento de mercado: Casos em que se deseja utilizar produtos já existentes 
em novos mercados.
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Processo Administrativo – Matriz ANSOFF
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Desenvolvimento de produtos: Casos em que se deseja utilizar diferentes produtos em 
mercados já existentes.
Diversificação: Estratégia arriscada, pois haverá o lançamento de um produto novo em 
um mercado que ainda não está presente.
Dentro dessa estratégia, há dois tipos de diversificação:
• Relacionada: quando há uma ligação entre o negócio com o novo produto e o 
novo mercado;
• Não relacionada: quando não há uma ligação entre o negócio com o novo produto e 
o novo mercado.
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Processo Administrativo – Matriz BCG
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – MATRIZ BCG
O nome de BCG porque foi idealizada em 1970 por Bruce Henderson, que fundou uma 
consultoria muito famosa, a Boston Consulting Group (BCG).
A matriz pode ser utilizada em qualquer organização, mas é mais comum em organiza-
ções de grande porte.
Por meio da matriz BCG o gestor deve identificar em que contexto se encontra o produto 
ou serviço oferecido pela instituição com base em duas variáveis:
• Participação de mercado; e
• Crescimento de mercado.
No caso da participação de mercado, a matriz permite compreender qual o tamanho do 
retorno financeiro que um certo produto traz. Já o crescimento de mercado está no contexto 
de saber qual é o investimento necessário.
Produtos com alto investimento, mas sem retorno são chamados de interrogação. Os 
produtos com grande investimento, mas com grande retorno são chamados de estrela (o 
fluxo de caixa é nulo).Os produtos que trazem grandes retornos e não exigem um alto inves-
timento são chamados de vaca leiteira (gerador de caixa). Já o produto que não exige um 
alto investimento, mas também não gera um alto retorno é chamado de abacaxi (no geral, 
devem ser evitados).
Participação de mercado
Essa variável vai indicar o quanto que o produto é comercializado ou vendido pela orga-
nização. Por isso, pode ser traduzido didaticamente como sendo uma análise do retorno (R$) 
que o produto tem proporcionado para a organização. 
Crescimento de mercado
O crescimento de mercado vai indicar o quanto que o produto ou serviço exige de inves-
timento. Por isso, pode ser traduzido didaticamente como sendo uma análise das despesas 
que o produto vai demandar para a organização.
São quatro produtos nesse ciclo apontado pela matriz BCG:
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Processo Administrativo – Matriz BCG
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Produtos vacas-leiteiras:
Geram muito retorno (lucro) para a empresa sem que seja necessário muito investimento. 
Ou seja, não exige muito investimento em marketing e vendas, por exemplo.
Produtos estrela:
Geram muito retorno (lucro), mas também exigem muitos investimentos para obter um 
bom nível de vendas/margem.
Produtos pontos de interrogação (ou criança):
Ainda não geram muitos lucros. Como exemplo, temos os produtos inovadores e/ ou 
recém-lançados, que parecem ter bom potencial de retorno (lucro), mas ainda exigem altos 
investimentos de marketing e vendas, por exemplo.
Produtos cachorro (abacaxi):
São os produtos “pé frio”. Não são fáceis de vender, não têm um bom retorno e contri-
buem pouco para os resultados.
Não justificam aumentos de investimentos, já que o mercado para esses produtos não 
aponta crescimento (ou até vai diminuir) nos próximos anos.
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Processo Administrativo – Planejamento Tático e Operacional
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PROCESSO ADMINISTRATIVO – PLANEJAMENTO TÁTICO E 
OPERACIONAL
Obs.: processo, obrigatoriamente, envolve um conjunto de atividades que acontecem em 
uma sequência lógica.
ATENÇÃO
Lembre-se da sequência lógica do processo administrativo: planejamento/organização/
direção/controle.
ATENÇÃO
O planejamento, sendo a primeira função do processo administrativo, acontece nos níveis 
estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico é institucional, global e voltado 
à organização como um todo (e de responsabilidade da alta administração).
Nesta aula, veremos o conceito de planejamento tático e, na sequência, veremos o plane-
jamento operacional.
 
Planejamento Tático (administrativo ou de nível departamental ou gerencial e inferior)
• É um desdobramento do planejamento estratégico (o planejamento estratégico define 
os objetivos estratégicos; realizá-los fica a cargo do planejamento tático).
• Ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no 
planejamento estratégico (complementa este).
• Se desenvolve em níveis intermediários da organização, como as gerências de recur-
sos humanos, de marketing, financeira etc., tendo como principal função a utilização 
eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados. 
• Segundo Chiavenato, “os planos táticos referem-se a cada departamento ou unidade 
da organização e seu foco é no médio prazo, isto é, no exercício anual”.
• Pode ser chamado de gerencial inferior (níveis intermediários).
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Processo Administrativo – Planejamento Tático e Operacional
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Planejamento Operacional
Obs.: o planejamento operacional exige altas habilidades técnicas.
• É o desdobramento do planejamento tático. É a formalização e execução daquilo que 
estava no planejamento estratégico.
• São planos desenvolvidos nos níveis mais baixos da organização e visa sustentar os 
planos táticos.
• O planejamento operacional é a ferramenta do gerente de departamento para as ope-
rações diárias e semanais. 
• É de curto prazo.
• Dia a dia da organização.
• De responsabilidade dos níveis mais baixos da hierarquia.
ATENÇÃO
O planejamento estratégico se diferencia do tático e do operacional, especialmente pelo fato 
de o primeiro ter um olhar para fatores externos à organização, que podem influenciá-la. 
O planejamento tático é mais focado para dentro da organização (intraorganizacional). O 
planejamento operacional se concentra ainda mais em aspectos intraorganizacionais.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009) O planejamento tático é focalizado no curto prazo 
e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente; o planejamento operacio-
nal se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
COMENTÁRIO
O planejamento tático se estende no médio prazo e abrange determinada unidade 
organizacional. Já o operacional é focalizado no curto prazo (abrange cada uma das tarefas 
ou operações individualmente).
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Processo Administrativo – Planejamento Tático e Operacional
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2. (CESPE/FUB/ADMINISTRADOR/2009) O planejamento nas organizações é feito em nível 
institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planeja-
mento para a sua unidade.
COMENTÁRIO
O nível institucional é estratégico. O nível gerencial inferior é relativo ao planejamento tático.
ATENÇÃO
O aluno pode pensar que o nível gerencial inferior, em razão do termo “inferior”, refere-se 
ao nível operacional. Antigamente, a expressão gerente designava o dirigente máximo da 
organização. Atualmente, refere-se ao nível intermediário na organização.
3. (CESPE/TRE-GO/TÉCNICO/2015) Julgue o item a seguir, referente a aspectos diversos 
da Administração Pública moderna. 
 O conjunto de decisões que determinam o desempenho das organizações no curto prazo 
constitui o planejamento estratégico. No médio ou longo prazo, esse conjunto é denomi-
nado gestão estratégica.
COMENTÁRIO
Curto prazo = planejamento operacional.
Médio prazo = planejamento tático.
Longo prazo = planejamento estratégico.
ATENÇÃO
Lembre-se de que a responsabilidade do planejamento estratégico é da alta administração. 
Do planejamento tático, de cada gerente. Enquanto a responsabilidade pelo planejamento 
operacional é dos níveis mais baixos da hierarquia.
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Processo Administrativo – Planejamento Tático e Operacional
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 PEGADINHA DA BANCA
Se a questão afirmar: “quando se desenvolve o planejamento estratégico, o responsável 
deve ter altos níveis de habilidades técnicas”, tal afirmação estará incorreta. É o nível 
operacional que requer alto nível de capacidade técnica.
GABARITO
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Administração por objetivos
ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO
No processo de evolução da Administração, são estudadas várias teorias, entre elas a 
abordagem clássica, a burocrática, a estruturalista. Esta aula é para tratar especificamente 
da APO, Administração Por Objetivos, pertencente à Administração Neoclássica.
Na Administração Neoclássica, Peter F. Druker, entre outros autores, enfatiza resultados.
A administração por objetivos é uma das maneiras de representar a gestão por resultados.
Na década de 1950, com Peter F. Druker, surgiu a Administração por objetivos – APO, 
que é uma Teoria da Administração.
A administração por objetivos é uma técnica de direção de esforços através do planeja-
mento e controle administrativo.
A Administração por objetivos implica em uma técnica de gerência, que dá ênfase no pla-
nejamento e também no controle.
No contexto do processo administrativo (planejar, organizar, dirigir, controlar), há uma 
ideia de que a principal etapa é o planejamento, em que se definem padrões, objetivos e 
metas, mas, ao final do processo, há o controle, que certificará se o que foi planejado está 
sendo cumprido.
Destaca-se, dentro da administração por objetivo, uma definição clara dos objetivos orga-
nizacionais e um controle que visa, entre outros aspectos, certificar se o que foi planejado, 
de fato, está sendo cumprido. Há uma essência importante que fortalece as funções planejar 
e controlar.
O início da APO é a fixação dos objetivos da organização, ou seja, é a representação do 
que se pretende alcançar. Inclusive, definição dos objetivos de modo claro e por escrito.
A APO busca uma maior ênfase nos fins em detrimento dos meios. É importante destacar 
que, na APO de Peter Drucker, os colaboradores eram motivados pela administração para 
alcançar os objetivos estabelecidos.
A APO, dentro da Neoclássica, enfatiza os fins em detrimento dos meios, um modelo que 
fundamenta a gestão por resultados. 
Há um alvo, e concentram-se esforços para alcançar esse alvo.5m
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Administração por objetivos
ADMINISTRAÇÃO
Crítica: muitas vezes os objetivos estabelecidos não são desafiadores, há a possibilidade 
de se alcançar muito mais, mas fica-se fechado para cumprir apenas o que foi estabelecido, 
sugerindo uma certa rigidez, engessamento.
As motivações ocorrem por meio de slogans, exortações, campanhas.
Também, na APO, os objetivos deveriam ser bem definidos e claros a fim de indicar per-
feitamente qual o fim almejado. Porém, é um processo que dificulta a gestão estratégica pelo 
fato de que, muitas vezes, há uma busca por alcançar objetivos que já não são mais vanta-
josos para a organização, ou seja, buscam-se metas ultrapassadas.
Quando se fala em gestão estratégica, o que se quer é que a organização esteja em 
constante ajuste de adaptação ao meio.
Na administração por objetivos, não há a constante adaptação ao meio, uma vez que se 
está focado nos fins desejados.
A Teoria Neoclássica baseia-se em dois conceitos de homem: Homem Organizacional 
e Administrativo. Não se trata mais do homo economicus, da abordagem Clássica, nem o 
homo social, Escola das Relações Humanas, mas do homem administrativo.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ÁREA 4/ANP) A administração por objetivos 
considera neutra a participação dos colaboradores no processo decisório de definição 
dos objetivos.
COMENTÁRIO
A administração por objetivos soa como um padrão de gestão participativo, há a instituição 
com seus gestores e gerentes, e há, também, os colaboradores. 
Essa relação deve ser de cooperação, de modo que a administração exorte seus colabo-
radores a alcançarem seus objetivos.
Para a definição dos objetivos, a participação dos colaboradores é neutra. Não confundir 
neutra com nula, pois os colaboradores estão, de alguma maneira, envolvidos, por exem-
plo, na execução.
Características da APO
• É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle admi-
nistrativo.
• Para a organização atingir resultados, é preciso definir em que negócio está atuando 
e aonde pretende chegar.
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Administração por objetivos
ADMINISTRAÇÃO
• É um sistema dinâmico, que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus 
objetivos de lucro e crescimento.
• É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.
• É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administradores e seu 
superior; as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos 
resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais 
os gerentes são avaliados.
• Possibilita a interligação dos objetivos Departamentais (táticos): correlacionar os obje-
tivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se 
apoiam nos mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto.
• A APO tem esse perfil de envolver gestores, administradores e colaboradores. Estes, 
embora não participem da definição dos objetivos, são impactados de alguma forma 
por esse sistema.
• Pressupõe a participação atuante da chefia: há uma grande participação do superior, 
é centralizado.
• Necessidade de apoio intenso do staff (órgão de assessoria): a implantação da APO 
requer o apoio intenso de um staff previamente treinado e preparado. A abordagem do 
tipo “faça-o você mesmo” não é aconselhável em APO, pois exige integração e coor
denação de esforços, motivando e incentivando.
• Na APO, os objetivos são discutidos em conjunto entre os superiores e subordinados, 
embora haja uma participação neutra em definir os objetivos por parte dos subordinados.
GABARITO
1. C
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Processo Administrativo – BSC – Balanced Scorecad
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – BSC – BALANCED SCORECAD
A ferramenta BSC pode ser traduzida como “indicadores balanceados de desempenho”. 
Ela é uma ferramenta que é utilizada mais nas etapas finais do planejamento estratégico, 
pois envolve a análise de desempenho das instituições, tanto públicas quanto privadas.
Contudo, é importante lembrar que as instituições públicas não adotam o BSC com base 
em sua visão clássica, pois os autores que propuseram essa ferramenta trazem perspectivas 
que se aplicam ao setor privado inicialmente. No setor público, apesar de não se pensar em 
lucro, ainda é possível implementar o BSC.
O BSC, portanto, é uma ferramenta de gestão estratégica que se apoia em indicadores. 
Dessa forma, busca o equilíbrio no desempenho da organização. 
A implementação do BSC perpassa um ciclo de gerenciamento, que comporta os seguin-
tes elementos:
1. Tradução da visão;
2. Planejamento do negócio;
3. Feedback e aprendizado;
4. Comunicação e ligação.
A visão mostra um direcionamento estratégico para os próximos anos. É o que a institui-
ção deseja ser daqui a algum tempo. Nesse sentido, a tradução da visão significa traduziresse desejo em práticas a serem implementadas dentro da organização. 
No planejamento do negócio, a instituição deve definir objetivos individuais e institucio-
nais. Na definição dos objetivos individuais, deve-se evitar a ênfase em metas de curto prazo. 
Isso porque o planejamento estratégico envolve o longo prazo e, além disso, quando o indiví-
duo alcança os seus objetivos pessoais, é possível que não siga com a mesma energia para 
alcançar os objetivos institucionais. Assim, é importante ter um equilíbrio.
O processo de avaliação do desempenho da organização não é um fim em si mesmo. É 
por isso que se faz importante o feedback e o aprendizado, que permitem melhorar e aper-
feiçoar os processos.
Já a comunicação e a ligação mostram que esse trabalho de avaliar do desempenho 
deve trazer uma melhor comunicação organizacional e uma ligação entre as diversas áreas, 
promovendo uma melhora no conjunto como um todo.
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Processo Administrativo – BSC – Balanced Scorecad
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
O BSC (Balanced Scorecard), uma ferramenta de planejamento estratégico para as orga-
nizações, fundamenta-se em quatro pilares fundamentais: Financeira, cliente, processos 
internos e inovação. 
Ou seja, se dividem perspectivas financeiras e não financeiras. É uma ferramenta de 
gestão estratégica que se apoia em indicadores para medir o desempenho organizacional 
(visando o equilíbrio).
Perspectivas básicas ou clássicas:
1. Financeira;
2. Cliente;
3. Processos internos; e
4. Inovação (Crescimento e Aprendizado).
É preciso um equilíbrio entre essas quatro perspectivas, pois de nada adianta ser muito 
bom em uma delas e ser ruim nas demais.
Financeira:
A vertente financeira abrange o crescimento e o perfil de receita, a melhoria da pro-
dutividade e a redução de custos, além das ações diretamente relacionadas à alocação de 
recursos monetários da instituição. Apesar de ser considerada muitas vezes como principal 
perspectiva do BSC, dependendo do tipo de organização em que o sistema é aplicado, ela 
pode acabar em segundo plano; afinal, o objetivo das instituições governamentais, assim 
como daquelas pertencentes ao terceiro setor, não é gerar lucro.
Obs.: o BSC pode ser implementado em instituições que não visam o lucro. Nesse caso, a 
perspectiva financeira é excluída.
Clientes:
Essa perspectiva leva em consideração o maior elo de interação em que uma organi-
zação pode atuar, no caso, seus clientes. E, mais uma vez, dependendo do tipo e foco da 
instituição, os clientes podem passar a ser usuários, o que não invalida a sua importância
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Processos internos:
Aprimorar os processos de trabalho, o modelo de produção e a forma de operação de 
um negócio é uma obrigação de qualquer organização, independentemente do setor em que 
ela atue. Por isso, essa é uma perspectiva primordial para a adoção do BSC, uma vez que os 
dirigentes precisam conhecer os pontos críticos que devem ser melhorados na instituição 
para garantir a sustentabilidade do seu negócio.
Aprendizagem e crescimento (inovação): 
Essa perspectiva é responsável por oferecer uma infraestrutura para a consecução dos 
objetivos e metas propostos pelos dirigentes. Relaciona-se diretamente com a capacidade de 
aprendizagem da instituição e possui objetivos direcionados ao desenvolvimento de compe-
tências relevantes para o plano estratégico definido.
O BSC busca ações equilibradas, balanceadas e uma estratégia em todas as perspecti-
vas que de alguma forma afetam o negócio da organização.
Isso permite desembolsar os esforços organizacionais mais para áreas de maior compe-
tência e reduzindo os esforços e a energia para as áreas de incompetência.
É um sistema voltado mais para o comportamento e não para o controle. Há neste caso 
um direcionamento para o futuro.
Importante:
Norton e Kaplan, que foram os elaboradores do BSC, demonstraram que a perspectiva 
financeira não é adequada para organizações públicas.
Por isto eles adaptaram a perspectiva financeira para a área pública, a qual trouxe para 
as organizações pública a possibilidade de manter seus gastos dentro dos limites orçamen-
tários e atender aos seus clientes e partes interessadas, sendo que o cliente agora é a 
sociedade.
A referida adaptação não tornou obrigatórias as quatro perspectivas do modelo original 
do BSC sejam mantidas.
Kaplan e Norton criaram um mapa estratégico diferenciado para o setor público.
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Processo Administrativo – BSC – Balanced Scorecad
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
É natural observar que as empresas privadas não encaram a perspectiva financeira de 
maneira igual à da Administração Pública, uma vez que as organizações públicas abrangem 
um conjunto amplo e diversificado de missões e buscam atender a demanda da sociedade.
Para adaptar o BSC, Kaplan e Norton retiraram a perspectiva financeira e incluíram a 
fiduciária. Nesse contexto de setor público essa perspectiva (financeira) não está mais no 
topo, como no caso do BSC do setor privado, porém os autores a colocaram ao lado da pers-
pectiva dos clientes, com o nome de “fiduciária”. 
Ou seja, agora se fala de corrupção, mal uso de dinheiro público etc.
Atualmente, o campo de atuação do BSC é muito mais abrangente do que aquele imagi-
nado pelos seus criadores, Kaplan e Norton.
O BSC tornou-se essencialmente uma ferramenta de gestão capaz de operacionalizar 
as estratégias organizacionais levando em consideração diferentes grupos de interesse em 
sua análise e execução, além de auxiliar no processo de formulação do plano estratégico ao 
estabelecer metas, objetivos e indicadores.
Ele é capaz de retroalimentar o sistema, apresentando feedbacks constantes para moni-
toramento e ajustes dos planos da instituição.
Adicionalmente, permite comunicar a estratégia de forma clara para toda a instituição 
além de ser direcionado e focado em ações concretas.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO ADMINISTRATIVO – BSC – BALANCED SCORECAD II
DIRETO DO CONCURSO
1. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/CARGOS DE NÍVEL SUPERIOR) O Balanced Sco-
recard - BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de desempe-
nho organizacional que apresenta, entre suas características,
a. priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos orga-
nizacionais.
b. equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c. negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
d. instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada 
indicador.
e. fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos 
gerenciais.
COMENTÁRIO
É importante destacar que o BSC traz quatro perspectivas: financeira, clientes, processos 
internos e inovação. Não se fala em priorização de uma dessas perspectivas, mas sim no 
equilíbrio entre elas. 
2. (FCC/TRF – 3ªREGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O Ba-
lanced Scorecard – BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha 
missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores
a. classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
b. divididos entre individuais e corporativos.
c. que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d. entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e. dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
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COMENTÁRIO
Vale lembrar que missão, visão e estratégia são os chamados elementos básicos do pla-
nejamento estratégico. Esse conjunto de indicadores levam em conta, entre outras coisas, 
a perspectiva dos clientes.
3. (FCC/TRT – 3ª Região (MG)/Analista Judiciário – Tecnologia da Informação) Uma das 
perspectivas abordadas no Balanced Scorecard – BSC é a financeira. Nesta perspecti-
va as empresas trabalham com duas estratégias básicas, que são:
a. monitoramento financeiro e otimização da relação custos/recursos.
b. rentabilidade e controle dos gastos.
c. redução de custos e investimentos.
d. investimentos e custeios.
e. crescimento da receita e produtividade.
COMENTÁRIO
Dentro da perspectiva financeira são trabalhadas as questões do aumento de receitas e da 
produtividade. 
4. (FCC/TRT – 3ª REGIÃO (MG)/TÉCNICO JUDICIÁRIO – TECNOLOGIA DA INFORMA-
ÇÃO) De acordo com os aprimoradores do conceito de Balanced Scorecard — BSC, 
são definidos quatro processos gerenciais para sua implementação EXCETO:
a. Tradução da visão.
b. Comunicação e ligação.
c. Especificação de requisitos de negócio.
d. Planejamento do negócio.
e. Feedback e aprendizado.
COMENTÁRIO
Vale lembrar que os processos gerenciais para implementação do BSC são:
1. Tradução da visão;
2. Planejamento do negócio;
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3. Feedback e aprendizado; e
4. Comunicação e ligação.
Nesse sentido, é importante ter cuidado para não confundir os processos gerenciais com 
as perspectivas, que também são quatro:
1. Financeira;
2. Cliente;
3. Processos internos (interna); e
4. Inovação (aprendizado e crescimento).
5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO/TRE-GO) A respeito de controle, 
gestão de pessoas, gestão da qualidade e modelo de excelências gerencial, julgue o 
item seguinte.
A organização que utilize um sistema de medição de desempenho organizacional como 
o balanced scorecard deverá considerar que as medidas financeiras estão relacionadas 
diretamente com os objetivos estratégicos específicos que irão prover vantagem com-
petitiva sustentável. 
COMENTÁRIO
Item errado, pois a vantagem competitiva sustentável deve ser percebida dentro da pers-
pectiva de processos internos e não da financeira.
6. (CESPE/AUDITOR GOVERNAMENTAL/CGE PI) Acerca de gestão estratégica, julgue 
o item a seguir.
Um dos objetivos para a implantação do balanced scorecard em uma empresa é a cria-
ção de indicadores estratégicos nos processos organizacionais.
COMENTÁRIO
Item correto, pois uma das perspectivas do BSC é justamente a de processos internos.
7. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO/TRE-GO) Julgue o próximo item, 
referentes a administração geral e pública.
Uma das vantagens trazidas pelo emprego do balanced scorecard é a possibilidade de 
se alinharem os objetivos individuais com os objetivos estratégicos da organização.
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COMENTÁRIO
Item correto, pois o BSC conta com uma estrutura que permite alinhar os objetivos indivi-
duais e os organizacionais.
8. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Considerando os te-
mas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégi-
ca, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue 
o item que se segue.
Utilizando-se a metodologia BSC, o objetivo estratégico de uma empresa que estabele-
ça “Ser o principal agente de saúde da classe C” deve ser representando na perspectiva 
financeira.
COMENTÁRIO
Item errado, pois esse objetivo estratégico envolve a perspectiva do cliente e não a 
financeira.
9. (CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Considerando os te-
mas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estratégi-
ca, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue 
o item que se segue.
De acordo com a utilização da metodologia BSC, as competências dos profissionais de 
uma instituição fazem parte dos ativos intangíveis e são classificadas na perspectiva 
interna. 
COMENTÁRIO
Item errado, pois a perspectiva interna (dos processos internos) não faz essa associação 
com a competência dos profissionais.
10. (CESPE/ANALISTA DE GESTÃO/TCE-PE/2018) Julgue o próximo item, relativo ao pro-
cesso administrativo de organizações públicas.
É desaconselhada a aplicação do BSC (balanced scorecard) na administração pública, 
pois o objetivo da organização que utilize essa ferramenta é o lucro.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item errado, pois, apesar do o BSC ter sido criado pensando nas organizações privadas, 
ele pode ser aplicado ao setor público com as devidas adaptações.
Além disso, o objetivo da organização que utiliza o BSC é o equilíbrio no desempenho so-
bre as diversas perspectivas.
11. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/STM/2018) Julgue o item 
seguinte, relativo à gestão e estrutura de organizações.
As dimensões que constituem a ferramenta BSC (balanced scorecard) incluem a men-
suração da aprendizagem organizacional, que permite gerar indicadores sobre os fato-
res críticos de sucesso para a organização.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a aprendizagem organizacional é uma das dimensões do BSC.
12. (CESPE/ANALISTA DE TI/EBSERH/2018) A respeito de gestão estratégica, julgue o 
próximo item.
O BSC (balanced scorecard) mantém uma visão integrada e balanceada da organiza-
ção; entre as suas quatro perspectivas, uma delas, denominada processos externos, 
tem a visão externa da organização.
COMENTÁRIO
Item errado, pois uma das perspectivas é a de processos internos. Além disso, não existe 
a visão externa da organização.
13. (CESPE/Técnico Judiciário/Área Administrativa/STF) No que se refere a ferramentas de 
análise de cenário interno e externo, balanced scorecard, mapeamento de processos e 
elaboração de indicadores, julgue o item. 
A implantação de um modelo de balanced scorecard pressupõe que o processo de 
planejamento do negócio consistirá em alocar os recursos e definir as prioridades de 
acordo com as metas estratégicas, evitando-se, todavia, que, na definição dos objetivos 
individuais, se priorizem as metas de curto prazo.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a gestão estratégica enfatiza o longo prazo.
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14. (CEBRASPE/2020/MINISTÉRIO DA ECONOMIA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – 
PROCESSOS DE NEGÓCIOS) Com relação ao uso de técnicas de planejamento e 
gestão estratégica, julgue ositens a seguir.
As perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento 
podem fazer parte do mapa estratégico de um BSC.
COMENTÁRIO
Item correto, pois o BSC, na teoria criada pelos autores originais, abarca quatro perspecti-
vas. Todavia, é possível que existam organizações que adotam o BSC, mas que excluem 
alguma dessas perspectivas ou organizações que criam outras perspectivas específicas. 
GABARITO
 1. b
 2. c
 3. e
 4. c
 5. E
 6. C
 7. C
 8. E
 9. E
 10. E
 11. C
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PROCESSO ADMINISTRATIVO – BSC – BALANCED SCORECAD III
DIRETO DO CONCURSO
15. (CEBRASPE/2020/MINISTÉRIO DA ECONOMIA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/
PROCESSOS DE NEGÓCIOS) Com relação ao uso de técnicas de planejamento e 
gestão estratégica, julgue os itens a seguir.
As perspectivas financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento 
podem fazer parte do mapa estratégico de um BSC.
COMENTÁRIO
Item correto, pois essas são as quatro perspectivas básicas (ou clássicas) do BSC.
16. (CEBRASPE/2021/PG-DF/Analista Jurídico/Administração) Acerca dos princípios e das 
abordagens da administração clássica à administração contingencial e dos assuntos 
referentes a processo de planejamento, julgue o item subsequente.
Na metodologia BSC (balanced scorecard), objetivos estratégicos que se correlacio-
nam com gestão de pessoas e conhecimentos em tecnologia da informação estão con-
templados na perspectiva interna do mapa estratégico.
COMENTÁRIO
Item errado, pois, no BSC, utiliza-se a chamada perspectiva de processos internos. 
17. (CEBRASPE/2021/APEX Brasil/Analista I) Assinale a opção que apresenta a perspec-
tiva do balanced scorecard que se constitui tanto de processos finalísticos ou opera-
cionais com impactos diretos nos resultados financeiros e na satisfação dos clientes 
quanto de processos de suporte para a realização das demais atividades.
a. perspectiva financeira
b. perspectiva dos clientes
c. perspectiva dos processos internos
d. perspectiva do aprendizado e crescimento
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COMENTÁRIO
Trata-se da perspectiva dos processos internos.
18. (FGV/2021/IMBEL/SUPERVISOR/ADMINISTRADOR) Um administrador está buscan-
do uma ferramenta de medição de desempenho que não tenha, como foco exclusivo, 
indicadores financeiros. Analisando outras perspectivas, é adequado o uso do
a. ebitda
b. break even point
c. balanced scorecard
d. payback descontado
e. margem de contribuição
COMENTÁRIO
Nesse caso, a ferramenta mais adequada é o BSC.
19. (CEBRASPE/2020/MINISTÉRIO DA ECONOMIA/TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/
PROCESSOS DE NEGÓCIOS) Com relação ao uso de técnicas de planejamento e 
gestão estratégica, julgue os itens a seguir.
No BSC, cada perspectiva é formada por um conjunto de objetivos e o alcance dos 
objetivos de uma perspectiva ajuda a impulsionar a próxima perspectiva imediata-
mente acima.
COMENTÁRIO
Item correto, pois traz a ideia do mapa estratégico de uma organização.
20. (CESPE/2020/MPE-CE/TÉCNICO MINISTERIAL) A respeito da gestão organizacional, 
julgue o item subsecutivo.
Pela metodologia BSC (balanced scorecard), um objetivo estratégico que vise à expan-
são de receitas e ao aumento de valor para os clientes deve ser devidamente classifi-
cado na perspectiva interna do mapa estratégico. 
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Processo Administrativo – BSC – Balanced Scorecad III
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COMENTÁRIO
Item errado, pois trata das perspectivas financeira e de valor para os clientes, contudo, 
isso não é tratado na perspectiva interna do BSC, mas sim na perspectiva de proces-
sos internos.
21. (CESPE/2020/MPE-CE/ANALISTA MINISTERIAL/ADMINISTRAÇÃO) No que se refere 
a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Reforma do 
Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de 
processos internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão 
como um dos seus objetivos estratégicos.
COMENTÁRIO
Item correto, pois isso está dentro da perspectiva de processos internos.
GABARITO
 15. C
 16. E
 17. c
 18. c
 19. C
 20. E
 21. C
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DECISÓRIO
Obs.: Esse processo também é chamado, em alguns editais, de Processo Racional de So-
lução de Problemas.
Processo Decisório é uma atividade inerente a todos os sistemas de gestão, seja pública 
ou privada.
Nas organizações públicas, o gestor está mais submetido a uma rigidez, porque suas 
decisões envolvem, muitas vezes, fatores políticos.
No setor privado, com bastante flexibilidade, são trabalhadas as decisões que muitas 
vezes não possuem impacto político nenhum, e elas são tomadas de modo mais fácil, pois 
não há uma submissão a um padrão de legalidade, como no setor público.
Ao se falar em Processo Decisório, a decisão é uma escolha entre alternativas ou possi-
bilidades. Decidir é escolher. Essa escolha sempre envolverá uma renúncia, portanto, toda 
decisão envolve o que é chamado de Custo de Oportunidade, que é uma medida trazida de 
dentro da economia para mensurar aquilo que deixou de ser aproveitado.
Obs.: A decisão é feita quando há um problema ou quando há uma oportunidade.
Processos de análise e tomada de decisão
A arte de tomar decisões é fundamental na área da administração das organizações. 
Tomar decisões é identificar e selecionar um curso de ação para lidar com um problema 
específico ou extrair vantagens em uma oportunidade. 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: 2004.
Obs.: Selecionar um curso de ação é o mesmo que adotar uma estratégia.
• As organizações são um complexo de decisões. Durante todos os momentos,
as empresas deparam-se com situações em que decisões devem ser tomadas
pelos seus colaboradores.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Obs.: A decisão pode ser tomada por vários níveis da organização. Há decisão que é atri-
buída ao nível da alta administração; há decisão que é para o nível intermediário; há 
decisão do plano operacional.
Obs.: As decisões são, necessariamente, a escolha de alternativas e possibilidades. Nem 
todas as decisões possuem o modo de agir e de operar bem definido. Existem deci-
sões extremamente complexas que, muitas vezes, exigem um colegiado, uma estru-
tura corporativa,um sistema de apoio.
Obs.: “(...) pelos seus colaboradores.” Ou pela alta administração.
• Brainstorming é um procedimento de estímulo da criatividade, muito usado
em processos sistemáticos de tomada de decisões.
Obs.: Brainstorming também é chamado de “chuva de ideias” ou “tempestade cerebral”.
• A decisão envolve escolha, o que implica dizer que, uma vez escolhida uma
alternativa, deve-se abandonar as demais.
Obs.: As vezes se opta por uma alternativa e não abandona todas as demais, mas aban-
dona algumas. A decisão envolve renúncia, ou seja, tem custo de oportunidade. 
Segundo Maximiano (2008) decisão “é uma escolha entre alternativas ou possibilidades”. 
As decisões servem para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Uma vez colo-
cada em prática uma decisão, uma nova situação é gerada.
Tendo um problema ou uma oportunidade será exigido uma decisão, o que implicará em 
uma ação. Dessa ação se gera uma nova situação. Não há como decidir e de imediato gerar 
uma nova situação, é necessário que tenha alguma ação.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/CNJ) Com referência a organiza-
ção e processo decisório, julgue os próximos itens.
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não ao 
aproveitamento de oportunidades.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Tem-se o processo decisório em dois contextos, ou é uma decisão para resolver um pro-
blema, ou a decisão é para aproveitar uma oportunidade.
2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC) Julgue os itens subsequentes, que tra-
tam da organização racional do processo decisório e do processo racional de solução 
de problemas.
Disponibilidade de informações, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito 
de interesses são fatores que afetam a decisão.
COMENTÁRIO
Obs.: � É possível encontrar questões que não exigem tanto conhecimento técnico para 
serem resolvidas.
Sabe-se que a disponibilidade de informação é algo que pode influenciar a decisão. O nível 
de conhecimento do assunto que se tem também influenciará a decisão. O tempo que se 
tem para decidir também influencia a tomada de decisão; quando o tempo é curto demais 
pode aumentar o risco de uma decisão abreviada. O conflito de interesses, como quando 
várias pessoas participam do processo decisório e cada uma possui um interesse diferen-
te, também afeta a decisão. 
3. (CESPE/ANALISTA DE CORREIOS/EBC) A transferência de poder decorrente da des-
centralização e da delegação proporciona autonomia nos níveis hierárquicos mais bai-
xos e confere maior agilidade ao processo de tomada de decisão.
COMENTÁRIO
Quando há a descentralização e a delegação da uma alta administração para níveis hie-
rárquicos inferiores, é concedido a esses níveis uma autonomia. Essa autonomia dá uma 
maior agilidade ao processo de tomada de decisão, porque a alta administração, que de-
veria tomar decisão sobre várias áreas, agora terá cada gerente, em suas áreas de com-
petência, acelerando a tomada de decisão.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
4. (CESPE/ANALISTA DE CORREIOS/EBC) Ausência de reação, regra da autoridade, 
regra da minoria, regra da maioria, consenso ou unanimidade estão entre os métodos 
de tomada de decisão em grupos e equipes de trabalho.
COMENTÁRIO
A ausência de reação é o quando ninguém decide, então uma pessoa acaba decidindo 
por todos.
A regra da autoridade é quando quem decide é quem manda.
A regra da minoria é quando se deixa a minoria decidir.
A regra da maioria é quando se deixa a maioria decidir.
Consenso é quando todos entram em um consenso de que será tal decisão.
Unanimidade é quando todos possuem a mesma decisão.
5. (CESPE/ANALISTA DE CORREIOS/EBC) Os aspectos emocionais e afetivos influen-
ciam o processo decisório e restringem a capacidade racional dos indivíduos. 
6. (CESPE/ANALISTA DE RELAÇÕES PÚBLICAS/TRE/ES) Uma das técnicas de auxílio 
à tomada de decisão é o debate público entre especialistas com visões diferentes do 
mesmo assunto.
COMENTÁRIO
Um exemplo é quando o STF discute sobre o aborto, sobre eutanásia etc. em que eles 
fazem um debate público, audiências e consultas públicas.
7. (CESPE/ANALISTA DE RELAÇÕES PÚBLICAS/TRE/ES) É irrelevante para o processo 
de negociação que o funcionário negociador observe o código de ética e os princípios 
de conduta da empresa.
COMENTÁRIO
É relevante que o funcionário negociador observe o código de ética e os princípios de con-
duta da empresa.
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Processo Decisório
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8. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANEEL) Todas as informações que influem nos 
processos decisórios das organizações devem ser de conhecimento exclusivo da go-
vernança corporativa.
COMENTÁRIO
A governança corporativa é a integração entre:
• Acionistas;
• Cotistas;
• Diretoria executiva;
• Conselhos;
• Auditorias (órgãos de fiscalização).
Há muitas informações que se ficarem limitadas à governança corporativa gerará grandes 
problemas para a instituição, porque quem está na linha de frente, tomando as decisões 
devidas, normalmente, não é a alta administração.
9. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/MTE) No que tange ao processo decisório, a 
organização é percebida como um sistema de decisões, em que o comportamento hu-
mano é visualizado de maneira similar pelas várias teorias da administração, seja ela 
clássica, humanista, sistêmica ou contingencial. 
COMENTÁRIO
Essa questão traz que, no que tange ao processo decisório, as organizações são perce-
bidas como sistema de decisões. Mas o comportamento humano não é visto de maneira 
similar nas teorias.
10. (CESPE/AUDITOR/TCE/RN) Acerca de modelos e conceitos relacionados à adminis-
tração pública, julgue o item que se segue.
A participação social está entre as formas de se promover centralização do processo 
decisório, pois cada ator social toma decisão a respeito do que lhe cabe.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
A participação social é uma das maneiras de se visualizar a descentralização.
11. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/STJ) Julgue o item subsequente, 
acerca do processo racional de solução de problemas.
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos te-
óricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de 
diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação 
de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
COMENTÁRIO
Prazos exíguos é o mesmo que prazos curtos.
12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/STJ) Julgue o item subsequente, 
a respeito do processo racional de solução de problemas.
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar incer-
tezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por meio de 
uma sequência de resolução de problemas em que se adotem primeiramente as solu-
ções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as 
soluções mais complexas.
COMENTÁRIO
Essa questão traz que há uma sequência, em que não dando certo a decisão simples, 
deverá ser tomada a decisão mais complexa. Isso está errado, pois, cada caso exige uma 
decisão proporcional a ele. Há casos que exigem uma decisão mais complexa, como há 
outros que exigem uma decisãomais simples.
13. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/STJ) Julgue o item subsequente, 
acerca do processo racional de solução de problemas.
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O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a conhecimentos te-
óricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, ainda, da comunicação de 
diretrizes e das especificações que devem ser cumpridas, bem como da determinação 
de prazos, que, se forem exíguos, podem aumentar o risco de uma decisão abreviada.
14. (FGV/2021/TCE-PI/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO) Nas organizações contem-
porâneas, é comum os administradores adotarem estilos participativos de gestão, en-
volvendo os indivíduos e os grupos nas decisões que os afetam. A tomada de decisão 
em grupo apresenta vantagens em relação à tomada de decisão individual, como, por 
exemplo, maior diversidade de perspectivas sobre os problemas em foco. No entanto, 
a tomada de decisão em grupo também apresenta desvantagens quando comparada à 
individual, tais como: 
a. tendência a decisões heurísticas;
b. permeabilidade a informações externas;
c. perda de legitimidade da decisão;
d. tendência ao efeito halo;
e. exigência de mais tempo e recursos.
COMENTÁRIO
Uma decisão em grupo é desvantajosa porque como ela envolve muitas pessoas, ela exige 
mais tempo e mais recursos, porque, por exemplo, às vezes deve-se alocar um espaço 
para que aconteça a reunião, deve-se bancar o deslocamento de mais pessoas etc.
15. (QUADRIX/2021/CORE-PR/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR) Quanto à ges-
tão da qualidade, julgue o item.
O outsourcing, na prática, realiza uma simplificação da estrutura e do processo decisó-
rio das organizações e uma focalização maior no core business e nos aspectos essen-
ciais do negócio.
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Processo Decisório
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Outsourcing é um conceito relacionado às atividades da organização, a terceirização. Ele 
traz uma simplificação estrutural da instituição, propriamente dita, porque é transferido a 
um terceiro as decisões que não irão mais exigir atenção e demanda, e quem dava atenção 
antes pode agora focar no que mais importa, no que é essencial, para o negócio.
Core business é o mesmo que a principal atividade da organização.
GABARITO
 1. E
 2. C
 3. C
 4. C
 5. C
 6. C
 7. E
 8. E
 9. E
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 11. C
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DECISÓRIO II
TIPOS DE DECISÕES GERENCIAIS
As decisões gerenciais são as programadas e as não programadas.
Obs.: Talvez, a principal classificação que é preciso levar à prova é essa.
Há decisões que já possuem um roteiro, ou seja, possuem uma solução pré-definida. As 
organizações possuem um acervo de soluções e, imaginando, que se é pego do acervo de 
soluções para se tomar uma decisão, então será uma decisão programada.
Por outro lado, há as decisões chamadas de não programadas, ou descritivas. Elas não 
fazem parte do acervo de soluções da instituição, não há um roteiro definido de como agir.
1. Programadas (estruturadas):
Obs.: � Elas também são chamadas de prescritivas.
São aquelas nas quais os problemas são bem compreendidos, altamente estruturados, 
rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos.
Obs.: � Elas já possuem uma solução pré-definida. Elas fazem parte do acervo de soluções 
da organização.
2. Não programadas (não estruturadas):
São aqueles que se destinam àqueles problemas que não são bem compreendidos, care-
cem de estruturação, tendem a ser singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmi-
cos ou rotineiros. As decisões não programadas demandam uma análise mais completa dos 
gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado ou imprevisível; ou seja, 
não há resposta ou solução pronta para determinada situação.
Obs.: � Nesse contexto os problemas têm soluções, porém, elas não são pré-definidas, pois 
se trata de situações singulares, únicas, são fatores diversos. Essas soluções não 
fazem parte do acervo de soluções.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Obs.: � Ou a decisão é programada ou ela é não programada.
A programada é prescritiva, porque ela possui um roteiro, um modo de operar definido. E 
a não programada que não possui roteiro, não há solução pré-definida e não fazem parte do 
acervo de soluções.
Obs.: � A programada é mais fácil, enquanto a não programada é mais difícil.
Se atribuída aos níveis mais baixos da hierarquia, a decisão será programada, porque 
para os níveis mais baixos é trazido soluções pré-definidas.
As decisões não programadas ficam a cargo de pessoas da alta administração, que estão 
acima na hierarquia. 
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/2018/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA) Julgue o item a seguir, 
referente ao processo decisório.
No caso das decisões programadas, tomam-se por base julgamentos pessoais, uma 
vez que essas decisões são demandadas em condições nas quais o ambiente é estáti-
co, com um alto grau de certeza.
COMENTÁRIO
Decisões programadas não estão relacionadas a julgamentos pessoais. Todas as decisões 
são dotadas de um efeito que envolve valores e princípios do tomador de decisão, porque 
as decisões possuem critérios e envolvem um sistema de valores, mas não toma por base 
o julgamento pessoal.
A decisão programada já possui um roteiro, ela só será executada.
2. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS) As alternativas a seguir apresentam técnicas 
de apoio à decisão programada, à exceção de uma. Assinale-a.
a. Modelos matemáticos.
b. Sistemas de apoio à decisão corporativa.
c. Planilhas.
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d. Orçamentos.
e. Pesquisa operacional
COMENTÁRIO
A decisão programada possui: modelos matemáticos; planilhas; orçamentos; e pesquisa 
operacional. Porque a decisão programada é a decisão que possui precedentes, fatos an-
teriores que ajudam, já que são problemas corriqueiros. Para a decisão não programada 
há um sistema de apoio à decisão corporativa.
3. (FCC /BAHIAGÁS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS) Nas organiza-
ções, as decisões rotineiras e as decisões causadas por variáveis diversas são deno-
minadas, respectivamente, 
a. contínuas e de informações gerenciais.
b. de apoio a decisões e não estruturadas.
c. estruturadas e de apoio a decisões.
d. recorrentes e de informações gerenciais.
e. estruturadas e não estruturadas.
4. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANTT) A administração, essencial para a coor-
denação de atividades em uma entidade, tem como funções básicas o planejamento, a 
organização, a direção e o controle. Acerca desses assuntos, julgue os itens seguintes.
Um dos principais objetivos do processo decisório é incrementar constantemente a 
base de decisões programadas das organizações para economizar tempo e energia in-telectual e evitar o desgaste de resolver problemas que já contam com solução definida.
COMENTÁRIO
Aumentando a base de decisões que são programadas, torna-se mais fácil e simples, com 
isso, é possível economizar energia e esforço intelectual para gastar com as decisões não 
programadas.
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5. (CESPE/Analista Judiciário/Administrativo/CNJ) As decisões do tipo não programadas 
ou descritivas são aquelas preparadas uma a uma para tratar de problemas que não 
foram resolvidos mediante a aplicação de soluções padronizadas.
COMENTÁRIO
A programada pode ser chamada de estruturada e prescritiva. A não programada pode ser 
chamada de não estruturada e descritiva.
 As soluções padronizadas são para as programadas.
6. (CESPE/TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO/EBC) O processo decisório é composto por 
etapas que se iniciam com a identificação do problema ou oportunidade, o diagnóstico, 
a geração de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliação da decisão. Ao 
deparar-se com um ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos 
elementos, o administrador deve lançar mão de decisões programadas, preestabeleci-
das e já utilizadas anteriormente.
COMENTÁRIO
Obs.: � As etapas serão estudadas futuramente.
Obs.: � “Lançar mão” significa utilizar.
 A decisão programada não é para situações de instabilidade e imprevisibilidade, elas são 
para ambientes estáveis e previsíveis. 
7. (FCC/TRF/5ª REGIÃO/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Costuma-se 
apontar a tomada de decisão como o cerne da atividade do gestor e, nesse contexto, a 
doutrina identifica diferentes tipos de decisão entre as quais as denominadas decisões 
programadas, que
a. são aplicadas sem a participação do gestor, com a utilização da tecnologia da infor-
mação, sistemas e softwares.
b. se contrapõem, pelo seu caráter racional, às decisões intuitivas, estas últimas também 
denominadas não programadas.
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c. devem ser tomadas em período de tempo determinado, sob pena de se tornarem 
ineficazes.
d. correspondem aos objetivos e metas estabelecidos no planejamento estratégico da 
organização.
e. fazem parte do acervo de soluções da organização, não demandando criação de 
novas alternativas.
COMENTÁRIO
a. Não são aplicadas sem a participação do gestor, e não possuem relação com a utiliza-
ção da tecnologia da informação.
b. Há decisões que são racionais e há decisões que são mais intuitivas. Não há como se 
dizer que uma programada ou não programada seria, necessariamente, intuitiva. Há deci-
sões racionais que podem ser programadas ou não programadas, e há decisões intuitivas 
que podem ser programadas e não programadas.
c. As programadas não possuem relação com o tempo, mesmo que elas tendem a ser mais 
rápidas e fáceis.
d. A decisão não é o objetivo e meta.
8. (FCC/TRT/11ª REGIÃO (AM E RR)/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA JUDICIÁRIA) A to-
mada de decisão é uma das atividades mais típicas do administrador. Existem diferen-
tes tipos de decisão, sendo que algumas delas se realizam por meio de um conjunto de 
normas preestabelecidas, com base em um acervo de soluções da organização. Tais 
decisões são as denominadas
a. Programadas.
b. Padronizadas.
c. Recorrentes.
d. Impróprias.
e. Consultivas.
COMENTÁRIO
As decisões com base no acervo de soluções são as programadas.
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Processo Decisório II
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
9. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/STM) Julgue o próximo item, 
relativo ao processo racional de solução de problemas e a tipos de decisões.
Decisões do tipo não programadas, também chamadas de problemas intratáveis, de-
vem ser deixadas a cargo de subordinados, uma vez que a liderança organizacional 
não dispõe de tempo necessário para a solução desse tipo de problema.
COMENTÁRIO
As decisões não programadas não são problemas intratáveis, porque o problema intratável 
não possui solução.
As não programadas não são deixadas a cargo de subordinados, em geral ela é responsa-
bilidade da alta administração. 
Etapas da Tomada de Decisão
Para Maximiano as seguintes etapas são:
1. Identificação do problema ou oportunidade;
2. Diagnóstico;
3. Geração de alternativas;
4. Escolha de uma alternativa;
Obs.: � A escolha de uma alternativa é a decisão “de fato”, porque decidir é escolher.
5. Avaliação da decisão.
Já o Chiavenato lista sete etapas do processo decisório:
1. Percepção da situação que envolve algum problema;
2. Análise e definição do problema;
3. Definição de Objetivos;
4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;
Obs.: � O curso de ação é a estratégia.
5. Avaliação e comparação destas alternativas;
6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada (satisfatória) ao alcance dos objetivos;
7. Implementação da alternativa escolhida.
Obs.: � A visão do Maximiano sobre as etapas é a mais comum em provas. Portanto, é a 
mais importante.
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1. (IADES/2018/CFM/SERVIÇOS OPERACIONAIS) Qual é o primeiro passo que deve ser 
considerado no processo de tomada de decisões em uma organização?
a. Definir o problema.
b. Gerar linhas de ações alternativas.
c. Ponderar os critérios.
d. Estabelecer critérios.
e. Quantificar a decisão ótima.
COMENTÁRIO
Não há um consenso sobre as etapas, mas a banca considerou que a primeira é definir 
o problema.
2. (CESPE/2018/EMAP/ANALISTA PORTUÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) No que se re-
fere ao processo administrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assunto, 
julgue o item seguinte.
O processo decisório é composto de duas etapas: definição e diagnóstico do problema 
e desenho da solução.
COMENTÁRIO
A visão que fala em duas etapas não existe. 
Não há um consenso sobre as etapas, as visões de Chiavenato e Maximiano são as 
que mais são cobradas, sendo a última a mais importante das duas porque é a mais co-
brada delas.
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GABARITO
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Processo Decisório III
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DECISÓRIO III
ELEMENTOS DA DECISÃO
Todo processo decisório envolve aquele que irá tomar a decisão, que é o seu ator prin-
cipal. Vale lembrar que existem decisões tomadas de forma monocrática, mas há decisões 
tomadas por um colegiado.
A decisão tomada está carregada por um conjunto de princípios, condutas e pela filosofia 
desse tomador de decisão. Além disso, a decisão também carrega uma estratégia. A decisão 
também envolve um contexto e terá um resultado.
O autor Chiavenato (1997) propõe que as decisões possuem fundamentalmente seis 
elementos:
1.O tomador de decisão, é a pessoa que faz uma escolha entre várias alternati-
vas de ação.
2. Os objetivos, que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.
3. As preferências, que são critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua 
escolha. 
4. A estratégia, o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os obje-
tivos depende dos recursos que venha a dispor.
5. A situação, aspectos e variáveis do ambiente que envolvem o tomador de decisão, 
muitos dos quais se encontram fora do seu controle ou compreensão.
Obs.: a situação, em suma, é um conjunto de fatores que pode ou não influenciar na deci-
são. Trata-se de um condicionante, que está fora do controle do gestor.
6. O resultado, é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão. 
Toda decisão envolve um resultado, que pode ser exatamente o que se pretendia, bem 
como pode ser menos ou mais do que o pretendido.
Para auxiliar na memorização desses elementos da decisão, pode-se utilizar o mnemô-
nico TOPERS:
• Tomador de decisão;
• Objetivo;
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
• Preferências;
• Estratégia;
• Resultado; e
• Situação.
Observação
Os processos sistemáticos de tomada de decisão costumam lançar mão do Brains-
torming, também denominado TEMPESTADE DE IDEIAS (CRIATIVIDADE) ou chuva de 
ideias. Vale ressaltar que ter mais de uma ideia ou alternativa não indica falta de foco, mas 
CRIATIVIDADE.
O Brainstorming é uma ferramenta adequada para fomentar a criatividade e o surgimento 
de novas ideias.
Vale lembrar que o Brainstorming pode ser de dois tipos:
• Estruturado; e
• Não estruturado.
O tipo estruturado é o que favorece a participação de pessoas tímidas. 
No tipo estruturado, há um tema central e a presença de um facilitador, que irá coordenar 
essa participação, além da sequência estabelecida de quem irá participar desse momento.
Já o modo não estruturado é mais voltado para grupos ou equipes coesas, vistos que a 
participação é mais aleatória.
DIRETO DO CONCURSO
1. (IADES/2018/CFM/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Os padrões adotados para orien-
tar os julgamentos e as decisões se referem a
a. critérios de decisão.
b. definição do problema.
c. geração de linhas de ação alternativas.
d. avaliação de alternativas.
e. quantificação da decisão ótima.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Nesse caso, os padrões são os critérios de decisão, também chamados de preferências.
2. (CESPE/ADMINISTRADOR/MJ) Acerca do processo decisório, julgue os itens 
subsequentes.
Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que 
representam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si.
COMENTÁRIO
Item correto, pois esses atores (tomadores de decisão e os demais envolvidos) influenciam 
no critério decisório.
3. (CESPE/ANALISTA – ADMINISTRADOR/EMAP) No que se refere ao processo admi-
nistrativo e aos múltiplos aspectos relacionados a esse assunto, julgue o item seguinte.
O elemento composto pelos critérios de preferência que o tomador de decisão usa para 
fazer sua escolha é denominado sistema de valores.
COMENTÁRIO
Item correto, pois os sistemas de valores são os critérios de preferência do tomador 
de decisão.
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃO 
Primeiramente, é importante lembrar que o processo racional é diferente de modelo de 
tomada de decisão. O processo racional está ligado à decisão em si.
1. Modelo Racional (Max Weber)
Na era do modelo econômico clássico (final do século XIX, início do século XX), foi desen-
volvido esse modelo que se baseia na racionalidade, por parte do tomador de decisões, um 
conhecimento total a respeito das opções disponíveis de ação.
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Processo Decisório III
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
Max Weber, que foi o idealizador da Teoria burocrática dispõe que as decisões são racio-
nais e não são afetadas por fatores externos e internos, já que o foco deve ser a adequação 
dos meios (processo) para atingimento dos fins.
Obs.: vale lembrar que é natural ao ser humano tomar decisões influenciadas por fatores 
internos ou externos. Todavia, para o modelo racional de Weber, não existe qualquer 
tipo de influência na tomada de decisão.
Esse modelo se baseia no fato de que detém todas as informações, o tomador de decisão 
pode pesar todas as opções de ação possíveis e escolher a melhor de acordo com critérios 
e objetivos por ele determinados. 
Obs.: ou seja, a ideia é que o tomador de decisões tem conhecimento absolto acerca das 
possibilidades de ação.
Acredita que o tomador de decisão tem conhecimento absoluto acerca das possibilidades 
de ação e tem informações consideradas perfeitas. Também entende que as decisões são 
tomadas de forma totalmente imparcial.
O modelo racional ainda considera que as informações são perfeitas e que os resultados 
devem ser ótimos.
GABARITO
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Processo Decisório IV
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DECISÓRIO IV
2. Modelo de Racionalidade Limitada (Herbert Simon)
De acordo com Simon, o processo decisório deve ser racional, porém não existem deci-
sões perfeitas, pois a racionalidade é relativa [à pessoa que decide]. Tendo vista que a 
decisão é afetada por fatores externos do tomador de decisão (aspectos como a cultura, 
economia, política, meio ambiente...) e fatores intrínsecos (como o conhecimento, emoção e 
aspectos comportamentais...).
Esse modelo foi desenvolvido por Herbert Simon, Prêmio Nobel de Economia. Simon 
propõe que o tomador de decisões não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação, 
contemplando todas as opções, tendo em vista a impossibilidade física de ter acesso a todas 
as informações e processá-las, além do alto custo envolvido no processo.
Obs.: Pode-se dizer que o processo racional trazido por Simon está mais de acordo com a 
realidade, pois as pessoas possuem uma limitação cognitiva.
Esse modelo de tomada de decisão considera o ser humano como um ser limitado e 
incapaz de considerar todos os aspectos que envolvem a tomada de decisão. Esse modelo 
pressupõe que o tomador de decisões não busca os modelos mais racionais, completos ou 
perfeitos; aceita soluções satisfatórias e razoáveis, muitas vezes fixando critérios minima-
mente aceitáveis de desempenho: ao encontrar uma solução que corresponda a esses crité-
rios mínimos, toma a decisão e a implementa. 
Obs.: Vale lembrar que essa aceitação de soluções satisfatórias e razoáveis se dá em vir-
tude de as informações não serem perfeitas.
DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE-GO) Julgue o próximo item, referentes a admi-
nistração geral e pública.
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em informações con-
sideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma totalmente imparcial.
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ProcessoDecisório IV
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item correto, pois essa é a ideia do modelo racional de Max Weber.
2. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/CNJ) Com referência a organiza-
ção e processo decisório, julgue os próximos itens.
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão é a 
limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
COMENTÁRIO
Item errado, pois essa é a ideia do modelo racional limitado, de Simon.
3. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVO/CNJ) O processo racional de to-
mada de decisão pressupõe que o agente tenha conhecimento absoluto de todas as 
opções disponíveis para a ação.
COMENTÁRIO
Item errado, pois a teoria é o modelo racional e não o processo racional. 
4. (CESPE/Analista Judiciário/Administrativo/TJ-ES) Ao considerar o processo decisório, 
Herbert Simon propõe que se deve buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, 
há uma decisão que é apropriada para o seu alcance.
COMENTÁRIO
Item errado, pois decisões perfeitas estão ligadas à teoria de Weber.
5. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ) Julgue o item subsequente, a respeito do pro-
cesso racional de solução de problemas.
No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre relativa 
ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como superior.
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Processo Decisório IV
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item correto, pois é a ideia da racionalidade limitada.
6. (CESPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/STM) Julgue o próximo item, 
relativo ao processo racional de solução de problemas e a tipos de decisões.
Processos de tomada de decisão racional são sempre limitados, entre outros fatores, 
pela capacidade cognitiva do tomador de decisão em questão.
COMENTÁRIO
Item correto, pois a banca trata do processo racional e não do modelo racional. Além disso, 
vale lembrar que as decisões dos seres humanos são sempre limitadas.
7. (FGV/2021/IMBEL/ANALISTA ESPECIALIZADO – ANALISTA ADMINISTRATIVO) De 
acordo com a Teoria da Racionalidade Limitada, conceito associado às disfunções do 
processo decisório, assinale a afirmativa correta. 
a. Os gestores tomam decisões sobre questões sobre as quais possuem informações 
insuficientes, devido às restrições cognitivas, de tempo e de recursos para a obten-
ção de dados mais completos.
b. As decisões são programadas conforme a ocorrência dos problemas rotineiros enfren-
tados pelos gestores, que têm dificuldades em recorrer a soluções elaboradas em 
contextos e situações emergentes.
c. Os entendimentos dos problemas são inibidos por ancoragens psicológicas da 
gestão, criando situações de perda da capacidade de abstração e limitando o gestor 
a se basear apenas em soluções programadas.
d. A racionalização exacerbada das situações reduz a possibilidade que o gestor trace 
uma decisão com base nos objetivos finalísticos da organização e foque essencial-
mente em questões procedimentais do problema.
e. A capacidade de percepção dos gestores é afetada negativamente pela sazonalidade 
das mudanças de um mercado maduro, fato esse que limita a tomada de decisão 
como uma mera questão de perpetuação do status quo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
É importante perceber que a teoria da racionalidade limitada está presente apenas no 
enunciado da alternativa “a”, visto que envolve as chamadas restrições cognitivas.
OUTRAS CLASSIFICAÇÕES DE DECISÃO
Existem várias formas de classificar decisões e uma forma comum é tratar dos níveis de 
abrangência ou responsabilidade das mesmas. Por exemplo:
Decisões de Nível Estratégico 
Primeiramente, vale lembrar que o nível estratégico está na alta administração de uma 
organização. Abaixo do estratégico, estão os níveis tático e operacional. A decisão de nível 
estratégico envolve o todo da organização e é sempre sobre temas diversos.
Essas são aquelas decisões tratadas no nível da alta administração das organizações, 
pela chamada alta cúpula. São decisões tomadas corriqueiramente sobre assuntos iné-
ditos. Parece um tanto incongruente isso, pois, ao afirmar que a decisão é corriqueira, pode 
parecer que se trata de algo que não é inédito. Porém, é importante ter cuidado com isso. 
Corriqueira porque sempre ocorre esse tipo de decisão, mas é característica desse nível 
estratégico ter que tratar sobre assuntos inéditos diversos.
DIRETO DO CONCURSO
8. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVO/TJ-RO) A decisão tomada corri-
queiramente sobre assuntos inéditos e não programados caracteriza-se como uma to-
mada de decisão:
a. De nível operacional
b. De nível tático
c. Equivocada
d. Sem feedback
e. De nível estratégico
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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Como o enunciado da questão sugeriu decisão tomada corriqueiramente sobre assuntos 
inéditos, então podemos afirmar sem medo que se trata da decisão de nível estratégico.
Decisões de Nível Tático
Essas são decisões tomadas em nível departamental, setorial, gerencial. Ou seja, esta-
mos agora tratando de decisões tomadas em um caráter específico pelos gerentes nas suas 
respectivas unidades.
Decisões de Nível Operacional
São aquelas tomadas em um nível operacional. Cuja responsabilidade está nos níveis 
mais baixos da hierarquia. Referentes a cada tarefa ou operação individualmente.
Decisões autocráticas
São decisões tomadas sem considerar a opinião dos outros. Dessa forma, normalmente 
não agrada o grupo. 
Para quem toma decisão, ela é interessante, pois, como não exige a opinião alheia, 
acaba sendo mais célere.
A decisão autocrática tende a prejudicar o clima organizacional, mas favorece a celeridade.
Decisões democráticas
Favorecem um melhor clima organizacional, mas tende a ser mais lenta.
DIRETO DO CONCURSO
9. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANAC) Uma decisão autocrática poderá ser uti-
lizada com vistas à aceleração do processo decisório.
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Processo Decisório IV
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
COMENTÁRIO
Item correto, pois a decisão autocrática tende a ser mais célere.
10. (CESPE/2018/STJ/ANALISTA JUDICIÁRIO – ADMINISTRATIVA) Julgue o item a se-
guir, referente ao processo decisório.
Decisões táticas destinam-se a lidar com problemas de rotina, visando à execução de 
atividades. 
COMENTÁRIO
Item errado, pois rotinas e atividades estão ligadas a um plano operacional.
GABARITO
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Processo Decisório V
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
PROCESSO DECISÓRIO V
DIRETO DO CONCURSO
1. (FCC/TRT – 6ª REGIÃO (PE)/ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA) O 
processo decisório consiste, tal como descrito pela doutrina especializada, na escolha 
do caminho mais adequado a ser seguido pela organização em determinada situação 
e contexto,optando-se entre alternativas ou possibilidades para resolver problemas ou 
aproveitar oportunidades.
Nesse contexto, a doutrina também indica diferentes tipos de decisão e diferentes pro-
cessos de tomada de decisão, a exemplo
a. da tomada de decisão democrática, aplicável apenas para problemas que envolvem 
as diretrizes estratégicas da organização, no bojo de um processo de planejamento, 
e que redunda na denominada “posição central”.
b. das decisões não programadas, também denominadas intuitivas, tomadas em situ-
ações ordinárias e extraordinárias vivenciadas pela organização, porém envolvendo 
alta tensão.
c. da tomada de decisão consensual, que decorre de processo de consulta e votação 
de todos os membros da organização envolvidos no tema em debate, prevalecendo 
o voto da maioria.
d. das decisões programadas, que não se confundem com as racionais, pois não envol-
vem, necessariamente, o acervo de soluções da organização, mas sim as práticas 
usuais de cada líder.
e. da tomada de decisão consultiva, que pressupõe a participação dos membros da 
organização envolvidos com a apresentação de opiniões quanto à melhor solução.
COMENTÁRIO
a. Alternativa errada, pois a decisão democrática envolve um tomador de decisão e conta 
com a opinião de outros. A democracia pode ser usada nos planos tático e operacional.
b. Alternativa errada, pois a decisão não programada não pode ser chamada de intuitiva, 
mas sim de não estruturada. Além disso, a decisão não programada nada mais é do que a 
decisão que não tem um roteiro predefinido. 
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Processo Decisório V
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
c. Alternativa errada, pois traz o conceito da democracia e não da decisão consensual.
d. Alternativa errada, pois a decisão programada sempre estará no acervo de soluções da 
organização.
e. Alternativa correta, pois descreve a tomada de decisão consultiva.
ESTILOS DE DECISÃO E PERFIL DE LIDERANÇA 
Fonte. ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. Ed. Saraiva, São Paulo, 2006, 
p.74.
A imagem acima demonstra os estilos de liderança existentes. Sobre o tema, cabe des-
tacar que essa tolerância à ambiguidade está ligada à quantidade de informações que um 
determinado indivíduo precisa para tomar sua decisão.
Dessa forma, quando o indivíduo precisa de muitas informações para tomar a decisão, 
fala-se que ele tem alta tolerância à ambiguidade. Já quando precisa de poucas informações, 
diz-se que possui baixa tolerância à ambiguidade.
Os perfis analítico e comportamentais são exemplos de perfis que precisam de muitas 
informações para decidir. Já o diretivo e o comportamental são o contrário dos anteriores. 
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Processo Decisório V
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
1. Diretivo
As pessoas que adotam esse estilo de liderança têm baixa tolerância à ambiguidade e 
preferem a razão e a lógica; Ou seja, são pessoas que preferem soluções claras, bem defi-
nidas para os problemas. Por isso as decisões são mais céleres. São pessoas que preferem 
contar com regras e procedimentos existentes para tomar decisões. São consideradas pes-
soas eficientes e racionais.
2. Analítico
As pessoas que adotam o estilo analítico são mais tolerantes à ambiguidade procurando 
mais alternativas; Gostam de considerar quantidade ampla de informações. Preferem a razão 
e a lógica. Buscam tomar a melhor decisão baseada nas informações disponíveis.
3. Conceitual
As pessoas que adotam esse estilo preferem explorar muitas informações e analisam várias 
alternativas; O estilo conceitual se diferencia do Analítico porque interage mais com os outros 
sobre o problema e as alternativas possíveis para solucioná-los. Ou seja, são mais sociáveis.
4. Comportamental
As pessoas que adotam esse estilo trabalham bem em grupo e se preocupam com a opi-
nião dos outros. São pessoas mais intuitivas e com menor tolerância à ambiguidade.
DIRETO DO CONCURSO
2. (FCC/2018/SEAD-AP/ANALISTA ADMINISTRATIVO) Durante uma reunião na Secreta-
ria de Administração de um Estado, o Secretário tomou uma importante decisão acerca 
de metas orçamentárias do Planejamento Estratégico, com foco no longo prazo e com 
uma solução criativa e intuitiva, pois a decisão considerou ampla perspectiva e estudou 
diversas alternativas.
Diante desse contexto, o Secretário caracteriza-se por um estilo de tomada de decisão 
denominado
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Processo Decisório V
ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA
a. conceitual.
b. analítico.
c. diretivo.
d. comportamental.
e. eloquente.
COMENTÁRIO
Como se trata de uma decisão intuitiva, então só poderia ser conceitual ou comportamen-
tal, mas ao afirmar que o secretário considerou ampla perspectiva e estudou diversas 
alternativas, isso significa que o mesmo tem alta tolerância à ambiguidade, logo é o estilo 
conceitual. 
GABARITO
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
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CONCEITO, OBJETIVOS E CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS 
Gestão de pessoas é usada atualmente como sinônimo de Administração de Recur-
sos Humanos.
CONCEITO DE GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas é responsabilidade de linha e função de “staff”.
Na prática, isso significa que a gestão de pessoas é responsabilidade de cada gestor e 
que a área de gestão de pessoas não desaparece, mas vira área estratégica, com funções de 
assessoria e consultoria.
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE RH
Refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados 
às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à 
avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários 
da empresa.
Exemplos de políticas e práticas:
Conduzir análise de cargos, orientar e treinar novos funcionários, avaliar desempenho, 
oferecer incentivos e benefícios etc.
OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS
• Desenvolver políticas e práticas nos processos básicos de gestão de pessoas;
• Garantir o equilíbrio organizacional entre organizações e funcionários;
• Auxiliar no alcance da estratégia;
• Auxiliar nos processos de gestão de mudanças e gestão da diversidade.
OS SEIS PROCESSOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PESSOAS
São eles:
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
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• Agregar (prover);
• Aplicar;
• Recompensar;
• Desenvolver;
• Manter; e
• Monitorar.
Agregar (sistema de provisão):
• Quem trabalhará na empresa;
• Recrutamento;
• Seleção; e
• Planejamento de recursos humanos.
Aplicar:
• Acompanhar as pessoas na organização;
• Análise, descrição e desenho de cargos;
• Socialização e integração do novo funcionário; e
• Avaliação de desempenho.
Desenvolver:
• Responsável pelo desenvolvimento e preparação dos funcionários;
• Treinamento;
• Desenvolvimento;
• Aprendizagem organizacional;
• Gestão do conhecimento;
• Educação corporativa; e
• Educação a distância.
Recompensar:
• Incentivos;
• Remuneração;• Benefícios; e
• Carreira.
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
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Manter:
• Criar condições psicológicas e ambientais adequadas às pessoas;
• Saúde;
• Segurança;
• Higiene;
• Qualidade de vida no trabalho (QVT); e
• Gestão do clima.
Obs.: ao processo manter é possível acrescentar o tema ergonomia, pois está relacionado 
a prevenção e intervenção.
Monitorar:
• Acompanhamento e controle (auxiliar nas decisões);
• Banco de dados;
• Sistemas de informação de RH;
• Sistemas de informação gerencial; e
• Auditorias.
Os Sistemas de RH são sistêmicos:
Nesse sentido, esses subsistemas são relacionados, de tal forma que as decisões toma-
das em um deles podem impactar processos de outros subsistemas.
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
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Assim, vale lembrar que todos os subsistemas estão em constante interação e que não 
são estáticos.
Sistemas de RH (Dutra):
• Movimentação: Recrutamento e Seleção. Internalização, Transferências, Promoções 
e Recolocação;
• Desenvolvimento: Capacitação, Gestão de Carreira e Gestão de desempenho;
• Valorização: Remuneração, Benefícios, Serviços e Facilidades.
Características da Gestão de Pessoas hoje: Característicos do antigo RH
Orientação para resultado Orientação para o processo
Empowerment (o empoderamento do funcionário) Comando vertical
Benchmarking (pesquisa de melhores práticas 
feitas em outras instituições) Foco interno
Gestão estratégica Gestão operacional
Diversidade, mudança, equipes Visão estática
Orientação para pessoas As pessoas eram vistas como máquinas
Competência
Obs.: a gestão de pessoas hoje é muito mais colaborativa.
IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS
O processo de gestão de pessoas tem sido a mola mestra na busca pela excelência de 
organizações bem-sucedidas e pela retenção do capital intelectual, o que demonstra a impor-
tância que é dada atualmente ao fator humano.
Os processos de gestão de pessoas, quando bem conduzidos, podem maximizar a estra-
tégia organizacional.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. Atualmente, o processo de gestão estratégica de pessoas tem como um dos principais 
objetivos sustentar o caminho das organizações na direção da visão, missão, objetivos 
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
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estratégicos e valores organizacionais. Verifica-se, portanto, uma significativa mudança 
(na gestão de pessoas), passando de uma abordagem tradicional e operacional para uma 
abordagem moderna e estratégica. É exemplo desse movimento:
a. Aversão à instabilidade, com a adoção de normas pré-estabelecidas de promoção e 
desligamento.
b. Ênfase na eficiência, abandonando o conceito de eficácia, este que é próprio do modelo 
operacional.
c. Concentração, na área responsável pela gestão de RH, das atividades de recrutamento 
e administração de pessoal.
d. Responsabilidade de linha, sendo cada gestor responsável pelos recursos humanos 
alocados em seu departamento.
e. Função de staff, consistente no suporte que todos os gestores devem proporcionar à 
área de RH, no processo de alinhamento organizacional.
COMENTÁRIO
Vale lembrar que a moderna gestão de pessoas é responsabilidade de linha e função de 
staff. Nesse sentido, cada gestor será responsável pelos recursos humanos alocados em 
seu departamento.
2. No Código de Ética Profissional do Servidor Público e sobre gestão de pessoas e de pro-
cessos no serviço público, julgue o item.
Por ser uma atividade estratégica das organizações, a gestão de pessoas deve ser de 
responsabilidade exclusiva do órgão de administração de recursos humanos.
COMENTÁRIO
A gestão de pessoas é responsabilidade de linha e função de staff, logo, não deve se 
concentrar exclusivamente no órgão de RH.
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Conceito, Objetivos e Características da Gestão de Pessoas
GESTÃO DE PESSOAS
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3. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São 
processos básicos de gestão de pessoas, exceto os processos de
a. Desenvolver pessoas.
b. Liderar pessoas.
c. Recompensar pessoas.
d. Aplicar pessoas.
e. Agregar pessoas.
COMENTÁRIO
Liderar pessoas não é um dos seis processos básicos de gestão de pessoas.
4. Nos modelos contemporâneos de gestão de pessoas enfatiza-se
a. O controle centralizado e hierárquico.
b. A orientação para os processos
c. As vantagens colaborativas.
d. A necessidade de certeza.
e. A informação segmentada.
GABARITO
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Comportamento Organizacional - Equilíbrio Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é o campo de estudos que investiga o impacto que os 
indivíduos (motivação, satisfação, comprometimento, percepção do mundo), os grupos (tra-
balho em grupo, trabalho em equipe, conflitos, relações, comunicação intragrupo e intergrupo) 
e a estrutura (estrutura organizacional, processos decisórios, relações de poder) têm sobre 
o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento 
para melhorar a eficácia organizacional. Essa área sofre influências da psicologia (psicologia 
social, psicologia organizacional, psicologia do trabalho, estudos sobre personalidade dentro 
das organizações, sobre motivação e liderança), sociologia (estudos sobre grupos e seus 
comportamentos), antropologia (estudos sobre cultura) e ciências políticas (estudos sobre 
conflitos, poder e política).
2. VARIÁVEIS DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Variáveis dependentes: aquilo que você pretende explicar ou prever, e são afetadas 
por outros fatores. Exemplos: produtividade, absenteísmo/ausentismo (atrasos e ausências), 
rotatividade, cidadania organizacional, satisfação no trabalho, etc.
Variáveis independentes: suposta causa de alguma mudança na variável dependente. 
Exemplos: variáveis individuais, variáveis grupais, variáveis no sistema organizacional etc.
Os desafios aos estudos no comportamento organizacional são:
a) Responder à globalização;
b) Administrar a diversidade;
c) Aumentar a qualidade e produtividade;
d) Melhorar habilidades humanas;
e) Estimular a inovação;
f) Equilíbrio (individual e organizacional);
g) Ética (responsabilidade social e ambiental).
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Comportamento Organizacional - Equilíbrio Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
3. CONCEITOS
Contribuições: “Pagamentos” que cada parceiro/stakeholders (interno e externo) efetua 
à organização a que está ligado. Exemplos: tempo, produtividade, investimentos, esforço, 
trabalho, propaganda positiva da instituição etc.
ATENÇÃO
Exemplos de stakeholders: clientes, fornecedores, acionistas, funcionários etc.
Incentivos: “Pagamentos” feitos pela organização a seus parceiros. Exemplos: dinheiro, 
trabalhoetc.
O que as pessoas esperam da organização:
a) Excelente local de trabalho;
b) Reconhecimento;
c) Oportunidades (de crescer, de contribuir, etc.);
d) Liberdade, autonomia e empoderamento (“empowerment”);
e) Qualidade de vida;
f) Empregabilidade;
g) Investimento em capacitação.
4. TEORIA DO EQUILÍBRIO
Todo parceiro somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos 
ou recompensas que lhe são oferecidas forem iguais ou maiores que as contribuições exigidas.
ATENÇÃO
A Teoria do Equilíbrio relaciona-se com a rotatividade, pois as pessoas podem entrar ou 
sair de determinada instituição a depender dos incentivos e recompensas que lhes são 
oferecidas.
Antes, considerava-se que as recompensas se resumiam somente a dinheiro (“homo 
economicus”); acreditava-se que as pessoas só se motivavam com compensações financeiras. 
Todavia, atualmente, sabe-se que as recompensas abrangem muito mais que isso.
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Comportamento Organizacional - Equilíbrio Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
5. RELAÇÃO INDIVÍDUO-ORGANIZAÇÃO
As características do modelo mecanicista são:
a) Supremacia organizacional;
b) As pessoas eram consideradas acessórios;
c) Os objetivos organizacionais estavam acima dos objetivos das pessoas;
d) As pessoas dependiam da organização e a organização não dependia das pessoas.
As características do modelo atual são:
a) As pessoas precisam da organização;
b) A organização precisa das pessoas;
c) Os objetivos organizacionais devem ser atendidos e conciliados aos objetivos das pessoas;
d) Há trocas entre a organização e as pessoas.
6. TEORIA X – MCGREGOR
A Teoria X pressupõe uma relação entre organização e funcionários pautada na descon-
fiança, exprimindo uma visão negativa dos funcionários. Tal teoria apresenta forte controle 
sobre os recursos humanos dentro da organização, como demonstra os itens a seguir:
a) O ser humano, em geral, não gosta intrinsecamente de trabalhar, e trabalha o mínimo 
possível;
b) Por essa razão, a maior parte das pessoas precisa ser coagida, vigiada, orientada, ame-
açada com castigos a fim de fazer o devido esforço para alcançar os objetivos da organização;
c) O ser humano médio prefere ser dirigido, desejando evitar responsabilidades; é pouco 
ambicioso, procurando segurança acima de tudo;
d) “Homo economicus”: as pessoas só trabalham por recompensas financeiras.
7. TEORIA Y – MCGREGOR
A Teoria Y pressupõe uma relação entre organização e funcionários pautada na confiança, 
exprimindo uma visão positiva dos funcionários. Tal teoria deixa evidente que, através de um 
ambiente organizacional adequado, o desenvolvimento dos recursos humanos é muito mais 
otimizado e pode ser mais bem aproveitado. Suas características são:
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Comportamento Organizacional - Equilíbrio Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
a) O esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o lazer ou o descanso;
b) Controle externo e ameaça de castigo não são os únicos meios de suscitar esforços, no 
sentido dos objetivos organizacionais;
c) Movido pela auto-orientação e pelo autocontrole, o indivíduo se colocará a serviço dos 
objetivos que se empenhou a alcançar dentro da organização;
d) O empenho em alcançar objetivos é função das recompensas atribuídas ao êxito da 
tarefa (reconhecimento);
e) Em condições apropriadas, o ser humano, em média, aprende não só a aceitar, mas a 
procurar responsabilidades;
f) A capacidade de exercitar, em grau relativamente elevado, a imaginação, o talento e o 
espírito criativo na solução de problemas organizacionais, está distribuída, e não escassa-
mente, entre as pessoas.
8. TEORIA DA RECIPROCIDADE
As pessoas são importantes para a organização na mesma medida que as organizações são 
importantes para as pessoas. O contrato psicológico (tácito) celebra a ideia de reciprocidade.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. No que se refere a comportamento organizacional, julgue o item seguinte com C (certo) 
ou E (errado).
Cidadania organizacional, uma das variáveis dependentes do modelo de comportamento 
organizacional, é adotada pelas organizações que buscam, no mercado, por profissionais 
que desenvolvam, além das tarefas sob sua responsabilidade formal, atividades adicionais.
2. Embora seja discricionário e não faça parte das exigências funcionais de um funcionário, 
ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização. É correto afirmar que esses 
conceitos se aplicam ao aspecto:
a. comportamento da cidadania organizacional.
b. desvios de comportamento no ambiente de trabalho.
c. rotatividade.
d. absenteísmo.
e. produtividade.
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Comportamento Organizacional - Equilíbrio Organizacional
GESTÃO DE PESSOAS
3. Julgue o próximo item com C (certo) ou E (errado), referentes a comportamento organizacional.
Um sistema de recompensas somente motivará o funcionário a trabalhar melhor se ofere-
cer-lhe condições de aprimorar seus desempenhos, estimulá-lo a desejar as recompensas 
e disponibilizar um ambiente físico e psicologicamente apropriado para que o funcionário 
exerça suas atividades.
4. Considerando as relações no trabalho e a vida em sociedade, julgue o item que se segue 
com C (certo) ou E (errado).
A relação entre empresa e empregados deve limitar-se à troca de trabalho por salário.
COMENTÁRIO
A relação entre empresa e empregados não deve limitar-se à troca de trabalho por salário.
GABARITO
1. C
2. a
3. C
4. E
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preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
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exclusiva deste material.
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Descrição de Cargos
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DESCRIÇÃO DE CARGOS
É muito importante, para fins de prova, compreender a diferença entre análise, descrição 
e especificação do cargo. A análise e a descrição de cargos servem para atualizar um 
cargo já desenhado (existente), atualizando-o para novas demandas ou solicitações que a 
organização possa apresentar.
Processo aplicar pessoas
• Modelagem de cargos;
• Socialização e orientação de pessoas;
• Avaliação de desempenho.
Modelagem de cargos
• Desenho de cargos;
• Descrição de cargos;
• Análise de cargos.
Descrição de cargos
Quanto à descrição dos cargos, é necessário considerar alguns fatores:
• Os cargos mudam;
• Nem sempre quem desenhou os cargos trabalha na organização;
• Revisão dos cargos;
• Atualização; e
• Prescrito x real.
Conceito:
• Processo de relacionar o que o ocupante do cargo faz, como faz, sob quais condições 
faz e por que faz; 
• Retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo;
• Essa definição será utilizada para a especificação do cargo e análise.
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Descrição de Cargos
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Obs.: A coleta dos dados por meio de procedimento de questionar o ocupante quanto as 
suas atribuições é uma etapa anterior à análise que visa a auxiliar a construção da 
especificação e da análise do cargo.
Conteúdo do cargo
Geralmente, os métodos utilizados para descrever um cargo e realizar a coleta de dados 
são a entrevista, observação e o questionário. A coleta de dados é a mesma para as etapas 
de descrição e análise. Nela, seráseparado o que condiz com a descrição do cargo (o retrato 
simplificado do que o ocupante realiza) e, a partir daí, será constituída a especificação do 
cargo. Dessa forma, embora a descrição seja apresentada antes, ela também está contida 
na análise do cargo.
• O que faz? Tarefas e atividades que executa;
• Quando faz? Periodicidade (diária, semanal, mensal, anual, esporádica);
• Como faz? Através de pessoas, máquinas, materiais, dados, informações;
• Onde faz? Local e ambiente de trabalho; e
• Por que faz? Objetivos do cargo e resultados a atingir.
Análise de cargos
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em 
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo 
adequadamente. As definições relacionadas ao cargo serão constituídas a partir da própria 
descrição do cargo.
Diferenças conceituais
• Análise de cargo: processo de reunir informações separando o cargo em seus 
elementos componentes, de modo a identificar que tarefas e reponsabilidades são 
necessárias para realizar a função e que condições ambientais circundam o cargo;
• Descrição de cargo: apresentação clara do que é feito, como é feito e por que é feito;
• Especificação do cargo: explanação escrita dos requisitos mínimos para o 
desempenho eficaz em determinado cargo, inclui conhecimento, aptidão, habilidades, 
capacidade, traço de personalidade e outras características necessárias para o 
desempenho eficaz no cargo.
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Descrição de Cargos
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DIRETO DO CONCURSO
1. (CESPE/MPC-PA/ANALISTA MINISTERIAL – ADMINISTRAÇÃO/2019) No que tange 
à gestão de pessoas, destacam-se os estudos relativos a planejamento de cargos e 
salários. Nesses estudos, a identificação de requisitos necessários para o desempenho 
de uma tarefa ou de um cargo é conhecida como
a. análise de cargos.
b. descrição de cargos.
c. análise de salários.
d. descrição de salários.
e. especificação de cargos.
2. (VUNESP/PREFEITURA DE CAMPINAS-SP/ANALISTA DE GESTÃO DE 
PESSOAS/2019) Descrição de cargos é o processo que consiste em determinar, pelo 
estudo e pela observação, os elementos ou fatos que compõe a natureza de um cargo e o 
torna distinto de todos os outros existentes na organização: é a determinação das tarefas 
que compreendem um cargo. Ao elaborar uma descrição de cargo, deve-se
a. incluir as atividades a serem executadas no futuro.
b. utilizar expressões genéricas.
c. desprezar as atividades executadas no passado.
d. utilizar apenas questionários.
e. incluir tarefas que o ocupante gostaria de executar.
COMENTÁRIO
A atualização de um cargo geralmente desconsidera atividades que já não são mais 
realizadas pelo ocupante.
3. (CESPE/SLU-DF/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS – 
ADMINISTRAÇÃO/2019) Julgue o item abaixo:
No que se refere à análise e descrição de cargos em organizações, julgue o item a seguir.
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Descrição de Cargos
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Embora a análise e a descrição de cargos sejam relacionadas, elas se distinguem 
quanto ao escopo: a análise de cargos concentra-se no conteúdo dos cargos, enquanto 
a descrição de cargos visa a determinar os requisitos físicos e mentais necessários à 
ocupação de determinado cargo.
COMENTÁRIO
A questão apresenta uma inversão dos conceitos de análise e descrição de cargos. 
4. (CESPE/SLU-DF/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS – 
ADMINISTRAÇÃO/2019) No que se refere à análise e descrição de cargos em 
organizações, julgue o item a seguir.
A descrição de um cargo apresenta de modo simplificado as principais atribuições 
desse cargo.
COMENTÁRIO
A descrição deve sempre apresentar as principais atribuições atualizadas do cargo.
5. (CESPE/PGE-PE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA – RECURSOS 
HUMANOS/2019) Julgue o item:
A análise de cargos difere da descrição de cargos na medida em que considera requisitos 
qualitativos, responsabilidades envolvidas, habilidades e competências mentais para a 
realização de uma função.
COMENTÁRIO
É importante considerar que a questão não está apresentando quais seriam os requisitos 
para o desempenho (o que seria uma especificação).
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Descrição de Cargos
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GABARITO
 1. e
 2. c
 3. E
 4. C
 5. C
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Análise de Cargos
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ANÁLISE DE CARGOS
RELEMBRANDO
Modelagem de cargos
A análise de cargos faz parte da modelagem de cargos e está dentro do processo 
“aplicar pessoas”.
Observe os seguintes pontos:
• Desenho de cargos (criação de cargos);
• Descrição de cargos (observar o conteúdo do cargo);
• Análise de cargos (analisa outros contextos).
Diferenças Conceituais
Análise de cargo: processo de reunir informações separando o cargo em seus 
elementos componentes, de modo a identificar quais tarefas e responsabilidades são 
necessárias para realizar a função e quais condições ambientais circundam o cargo;
Descrição de cargo: apresentação clara do que é feito, como é feito e por que deve 
ser feito;
Especificação do cargo: explanação escrita dos requisitos mínimos para o 
desempenho eficaz em determinado cargo, incluindo conhecimento, aptidão, 
habilidades, capacidade, traço de personalidade etc.
FATORES DE ESPECIFICAÇÃO DA ANÁLISE DE CARGO
Requisitos mentais: instrução necessária, experiência anterior, iniciativa e aptidões;
Obs.: � Existem cargos que não precisam de experiência anterior. Às vezes, o cargo é novo 
e o treinamento deve ser do zero. Mas, alguns cargos necessitam de experiência 
anterior. Exemplo: psicólogo.
Requisitos físicos: esforço físico, concentração motora, visual ou mental, destrezas e 
habilidades, compleição física;
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Análise de Cargos
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Obs.: A concentração mental não está dentro dos requisitos mentais, mas sim dos físicos.
Responsabilidades (por): supervisão de pessoas, material, equipamento ou ferramenta, 
dinheiro, títulos, documentos, contatos internos e externos; 
Condições de trabalho: ambiente físico e riscos de acidentes. 
Obs.: � Existem cargos que são de alta periculosidade e insalubridade. Isso é um fator dentro 
da análise de cargos.
Etapas da Análise de Cargos
O levantamento da descrição dos cargos vem antes da análise propriamente dita, pois 
esta é feita em cima das respostas obtidas. Portanto, a descrição escrita do cargo só é 
feita depois.
Observe as seguintes etapas:
• Examinar a estrutura da organização como um todo e de cada cargo;
• Definir quais as informações requeridas pela análise de cargos;
• Selecionar os cargos a serem analisados;
Obs.: Nem sempre todos os cargos serão analisados. Alguns cargos não precisam ser 
atualizados, pois não sofreram modificações.
• Reunir dados necessários para as análises dos cargos;
• Preparar as descrições de cargo;
Obs.: Lembre-se que os dados necessários já fazem parte da descrição e serão uma 
condição para análise.
• Preparar as especificações;
• Utilizar as informações obtidas em outros processos de GP (gestão de pessoas).
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Análise de Cargos
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MÉTODOS DE COLETA PARA ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados inclui a descrição, a especificação e a análise. Trata-se de uma única 
coleta para os três. Perceba:
• Entrevista;
• Observação;
• Questionário;
• Incidentes críticos; e
• Diário do ocupante do cargo.
Obs.: Os dois últimos métodos quase não são utilizados. 
Entrevista
A entrevista serve para perguntar aos ocupantes do cargo o que eles fazem, como eles 
fazem, quais seus objetivos e sob quais circunstâncias desempenham suas funções. A 
entrevista, com autorização, pode ser gravada. Além disso, ela possui pontos fortes e fracos.
Vantagens:
• Método mais utilizado;
• Permite que o ocupante relacione suas atividades e comportamentos que outros não 
conseguiriam definir;
• Pode mostrar possíveis frustrações que o cargo impõe; e
• É simples e rápida.
Desvantagens:
• Pode apresentar distorções de informação, falsificações e preconceitos;
• O ocupante pode exagerar certas responsabilidades e minimizar outras; e
• O ocupante pode utilizar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à 
remuneração ou importância do cargo.
Obs.: � Trata-se de um método muito utilizado.
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Análise de Cargos
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Cabe ressaltar que o entrevistador deve estar muito treinado para poder ouvir as 
pessoas da maneira correta e não agir com preconceito.
Questionário
O questionário pode ser padronizado ou semipadronizado. Ele será distribuído para os 
ocupantes dos cargos. Além disso, o questionário também é um método muito utilizado nas 
organizações.
Vantagens:
• Eficiente e rápido;
• Atinge maior número de funcionários; e
• Custo menor em relação à entrevista.
Desvantagens:
• Planejamento e montagem requerem tempo e testes preliminares.
Obs.: � No questionário, as pessoas distorcem menos do que na entrevista.
Observação
Trata-se de um método mais utilizada em cargos mais rígidos, operacionais e 
padronizados. Ela consiste na observação direta do que o ocupante está fazendo e é 
aplicável a cargos simples, rotineiros e repetitivos. 
Incidentes críticos
É um método de avaliação de desempenho – que também pode ser utilizado na análise 
de cargos e em seleções. Esse método consiste em: anotação, por parte do gestor, dos 
pontos altamente positivos e negativos do cargo. Vale mencionar que não é o ocupante do 
cargo que fará as anotações.
Vantagem:
• O comportamento real, e não as opiniões ou impressões subjetivas, é usado como 
parâmetro de como o trabalho deve ser feito.
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Análise de Cargos
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Desvantagens:
• Leva muito tempo para reunir, analisar e classificar os incidentes;
• O comportamento médio não é analisado.
Diário do Ocupante do Cargo
• Pouco utilizado;
• O ocupante do cargo mantém um registro com suas ocupações, obrigações e 
frequência com que é feita;
• Infelizmente, nem todos os indivíduos são disciplinados o suficiente para atualizar 
o diário; e
• É útil para a análise de trabalhos difíceis de observar, ou seja, mais complexos.
É preciso mencionar que pode haver utilização de mais de um método ao mesmo tempo. 
Podemos utilizar uma entrevista com a observação ou incidentes críticos junto com a entrevista.
Após fazer a análise do cargo, faz-se a descrição de maneira explícita. Por fim, parte-se 
para a especificação. Assim:
1. Coleta de dados para descrição;
2. Análise;
3. Especificação.
Obs.1: Chiavenato considera todos esses três pontos dentro de um processo de análise 
de cargos.
Obs.2: A descrição do cargo ajudará na análise dos cargos ao definir quais são os 
requisitos físicos, mentais, responsabilidades e condições de trabalho. 
Importância da Análise de Cargos para os outros Processos de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas está toda interligada. Embora a análise de cargos faça parte do 
processo “aplicar pessoas”, ela irá impactar os processos “desenvolver”, “agregar”, “manter” e 
“remunerar”.
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Análise de Cargos
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Uso da Descrição e Análise de Cargos
• Subsídios para recrutamento e seleção (agregar pessoas);
• Material para treinamento (desenvolver pessoas);
• Base para a avaliação e classificação dos cargos (remuneração);
• Avaliação de desempenho (aplicar pessoas);
• Base para programas de higiene, segurança e QVT (manter pessoas); e
• Guia para o gestor (responsabilidade de linha).
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. A análise de cargos funciona como uma análise comparativa de quais são os requisitos 
que o cargo impõe à pessoa que o ocupa sob a perspectiva dos denominados “Fatores 
de Especificações”. Refere-se a um dos aspectos do fator de especificação “Condições 
de Trabalho”:
a. Riscos de acidente.
b. Esforço físico.
c. Concentração visual.
d. Instrução necessária.
e. Supervisão de pessoas.
COMENTÁRIO
Fatores de especificação:
• Mental;
• Físico;
• Condições de trabalho;
• Responsabilidade.
e. Está na responsabilidade;
d. É requisito mental;
c. É requisito físico;
b. É requisito físico; e
a. Está dentro das condições de trabalho.
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Análise de Cargos
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2. A diferença básica entre, de um lado, o conceito de análise de cargos e, de outro, o de 
descrição de cargos reside
a. na constatação de que a descrição é tomada para fins exclusivamente formais, 
enquanto a análise consiste no processo de determinação da relevância do cargo na 
organização.
b. no fato de que, enquanto a descrição focaliza o conteúdo do cargo, a análise procura 
determinar, entre outros, os requisitos físicos e mentais que seu ocupante deve possuir.
c. na certeza de que a análise é relevante para a definição da estrutura de carreira na 
organização, enquanto a descrição é utilizada apenas no momento da contratação.
d. na tese de que ambas são requisitos para a evolução funcional no âmbito da 
organização, a análise está atrelada ao processo de promoção, enquanto a descrição 
liga-se ao de progressão.
e. na importância da descrição como determinante para a elaboração do organograma 
da instituição, enquanto a análise é utilizada na construção do fluxograma, indicando o 
caminho dos processos de trabalho e os respectivos responsáveis.
COMENTÁRIO
a. Ambas são usadas para entender a relevância do cargo. 
b. Item em acordo com os conteúdos estudados.
c. Ambas servem como parâmetro para a contratação.
d. Não há essa diferença.
e. Item em desacordo com os conteúdos estudados.
3. A análise de cargos baseia-se, entre outros fatores, no levantamento dos aspectos 
extrínsecos que o cargo exige, ou seja, no levantamento dos requisitos que o cargo 
demanda de seus ocupantes.
COMENTÁRIO
Item em acordo com os conteúdos estudados.
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Análise de Cargos
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4. Descrição de cargos consiste no detalhamento dos conhecimentos, das habilidades, das 
capacidades para o desempenho de conteúdo e das responsabilidades exigidas para a 
atuação profissional em um determinado cargo.
COMENTÁRIO
Esse é o conceito de especificação.
5. Acerca de gestão de pessoas, julgue o item seguinte.
Fatores relativos à habilidade ou destreza e concentração visual são requisitos mentais 
especificados na análise de cargos.
COMENTÁRIO
Esses são requisitos físicos.
GABARITO
 1. a
 2. b
 3. C
 4. E
 5. E
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preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
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Treinamento e Desenvolvimento
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Continuando o curso de Gestão de Pessoas, o tema agora será treinamento e desenvolvimento.
Treinamento é estratégico para as organizações, principalmente no novo modelo de gestão 
por competência. Treinamento e desenvolvimento estão dentro do processo de desenvolver 
pessoas, mas são processos diferentes.
Quando você estiver respondendo sua prova, veja o que o enunciado está pedindo. Pode 
ser que o examinado esteja falando assim:
Quais são os objetivos do processo desenvolver?
Ele está falando de forma ampla. Agora, se a questão falar assim:
Qual o objetivo do desenvolvimento de pessoas?
Então é outra coisa. Cuidado!
O que é o processo desenvolver?
Vários subprocessos que serão trabalhados pensando em maximizar competências.
Desempenho é resultado, busca-se o alcance de resultado. Mas esse resultado vem fruto de 
competência, motivação e contexto adequado; sendo que competência é conhecimento, habi-
lidade, atitude, seu conceito está mudando também para entrega, valores etc., é um conjunto 
mais amplo. É necessário também ter motivação. Precisa-se trabalhar essas duas coisas: com-
petência e motivação. Além disso, precisa haver contexto favorável, com material e informações.
No treinamento, o foco vai ser melhorar competências. Sempre que o funcionário estiver 
com déficit de congap (?), ele vai ser encaminhado para um treinamento, ou desenvolvimento, 
para maximizar as competências que ele já tenha. O foco do processo desenvolver não é tra-
balhar a motivação, pode-se até tentar trabalhar a motivação com alguma coisa, mas o foco é 
trabalhar competência.
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Treinamento e Desenvolvimento
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Dentro do processo desenvolver tem:
• O subprocesso treinamento, que é o que mais cai em prova.
• O subprocesso desenvolvimento, não confunda o macro com o micro.
• Educação corporativa, que vem a partir da década de 90. No Brasil, a partir dos 
anos 2000.
• Gestão do conhecimento e desenvolvimento organizacional. Há aulas específicas que 
tratam da gestão do conhecimento e desenvolvimento organizacional, se for cair no 
seu concurso.
O desenvolvimento organizacional trabalha com outra metodologia. A ideia é preparar a 
organização para lidar com mudanças e desafios. Portanto, vão ser trabalhados os relaciona-
mentos intergrupo e intragrupo. É uma outra coisa, diferente do processo desenvolver.
Por ora, vai ser trabalho um dos tópicos que mais cai em prova, que é a diferença entre 
treinamento, desenvolvimento e educação corporativa.
Quando vem uma prova de gestão de pessoas da FCC, da FGV, do Cespe, de qualquer 
outra banca com questão de múltipla escolha, como IDECAN, certeza que vai ter uma ques-
tão ou um item abordando a diferença entre treinamento e desenvolvimento, de forma direta 
ou indireta.
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Treinamento e Desenvolvimento
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CONCEITOS IMPORTANTES:
 
Geralmente, são ações de curto a médio prazo, a regra é ser de curto prazo.
Os processos de gestão de pessoas são inter-relacionados.
O treinamento vai ser utilizado para melhorar competências relacionadas ao cargo atual.
Exemplo: uma pessoa é analista em psicologia de um tribunal de justiça. Essa pessoa faz 
um curso para avaliar pessoas com deficiência. Isso é um treinamento. Ele é voltado para o 
cargo atual, para maximizar ou desenvolver competências que a pessoa não possui.
O treinamento tem relação com avalição de desempenho, porque essa avalição vai mos-
trar se o funcionário tem ou não tem gap de competência. Se ele tiver um gap de competência, 
ele vai fazer o treinamento.
2) Desenvolvimento:
Processos de aprendizagem voltados para preparar pessoas para cargos futuros ou fun-
ções mais complexas.
• Médio a longo prazo.
• Orientado para o futuro.
• Tem relação com avaliação de desempenho e pode ter relação com planejamento de 
carreira e sucessão.
• Desenvolvimento é outro conceito.
Exemplo: uma pessoa é psicóloga em um tribunal de justiça, querem prepará-la para exer-
cer um cargo de chefia daqui a um ano. Então, começam a criar junto com essa pessoa uma 
estratégia para que ela possa desenvolver competências de liderança. Ela começará a fazer 
workshop, coaching, mentoria etc.
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Treinamento e Desenvolvimento
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Tudo isso são processos de desenvolvimento, os quais vão prepará-la para uma função 
mais complexa ou para um cargo futuro.
Quando se fala em desenvolvimento, fala-se em ações de médio a longo prazo. Geral-
mente, são ações em longo prazo. Por isso, fala-se que o desenvolvimento é orientado para 
o futuro, tem relação com avaliação de desempenho e pode ter relação com planejamento de 
carreira e sucessão, principalmente em empresas privadas.
Exemplo: o diretor-geral de uma determinada empresa está ocupando o posto há 30 anos, 
sabe-se que ele está se preparando para se aposentar daqui a 2 anos. Já começam a prepa-
rar essa sucessão. Coloca-se uma pessoa com potencial junto com o atual diretor para apren-
der os conhecimentos tácitos que ele tem.
Essa é a ideia que se deve ter quando se fala em planejamento de carreira. Gestão de 
pessoas avançada.
O PULO DO GATO
Pode cair assim no Cespe:
Pode-se afirmar que o desenvolvimento de pessoas tem relação com planejamento de 
carreira e sucessão.
Item correto!
Agora, tem relação com avaliação de desempenho. Se determinado funcionário tem 
desempenho ruim, dificilmente ele é encaminhado para processos de desenvolvimento. Ele 
será encaminhado para treinamento. Desenvolvimento é direcionado àquelas pessoas que 
têm potencial.
Conceito de educação corporativa:
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3) Aprendizagem:
Para se falar de educação corporativa, é necessário falar de aprendizagem. O conceito de 
aprendizagem é bem mais amplo do que só informação.
Aprendizagem organizacional, conceito que tem aparecido muito em prova, envolve desen-
volver uma cultura de aprendizagem e aprimoramento continuado. Treinamento e desenvol-
vimento são processos de aprendizagem, porque vai envolver mudança de comportamento.
A aprendizagem organizacional vem muito ligada à educação corporativa, porque a apren-
dizagem organizacional envolve mudança de mentalidade na cultura. Peter Sander (?) diz 
isso, pois vai mudar domínio, vai ter pensamento sistêmico, um pensamento mais integrado 
de que a aprendizagem é algo continuado e é necessário desenvolver essa cultura e não fazer 
treinamento para apagar fogo, mas trabalhar com prevenção. Isso significa que as pessoas 
tenham essa aprendizagem contínua para poder não só reagir, mas agir também antes das 
mudanças. 
4) Educação corporativa:
Modelo estratégico que busca trabalhar a aprendizagem organizacional de forma continuada.
Engloba o treinamento, desenvolvimento e gestão do conhecimento.
Universidade corporativa: “entidade educacional que funciona como ferramenta estraté-
gica desenhada a fim de fazer a organização atingir sua missão por intermédio da aprendiza-
gem individual, organizacional e da gestão do conhecimento".Educação corporativa é um conceito que surge com muito mais força na década de 1990 
nos Estados Unidos, na Europa, principalmente na França, e, no Brasil, ela chega nos anos 
2000. É um modelo estratégico que busca trabalhar a aprendizagem organizacional de forma 
continuada, então envolve desenvolver essa nova mentalidade. Engloba o treinamento, o 
desenvolvimento e a gestão do conhecimento. E traz o conceito de universidade corporativa. 
Muito cuidado com esse conceito na sua prova.
A universidade corporativa é a forma como se vai globalizar a educação corporativa.
No modelo tradicional (antigo) de gestão de pessoas, havia a alta cúpula e, abaixo, gestão 
de pessoas, gestão de material, gestão de patrimônio etc. Dentro da gestão de pessoas tinha 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, pagamento de pessoal.
No modelo atual, principalmente focado em competências, tem-se a alta cúpula, alta cúpula 
aqui diz respeito a área mais estratégica da organização, ligada à alta cúpula continua tendo a 
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Treinamento e Desenvolvimento
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gestão de pessoas; porque, assim como no modelo antigo, ela é estratégica, e a universidade 
corporativa. A universidade corporativa vai ser a área responsável por aplicar a educação cor-
porativa dentro da organização. Então, ela passa a ser uma área estratégica.
A universidade corporativa sai da gestão de pessoas, continua trabalhando de forma inter-
-relacionada, mas agora com uma visão mais estratégica, de trabalhar a aprendizagem orga-
nizacional, a gestão do conhecimento, o treinamento, o desenvolvimento com foco estratégico, 
ou seja, vai se trabalhar dentro daquelas competências que são essenciais para a organização.
Educação corporativa tem uma relação direta com gestão por competência, assunto a ser 
estudado no módulo sobre gestão por competência.
O treinamento é voltado para o cargo atual, com foco no presente
O desenvolvimento é focado no futuro. Ele envolve preparar pessoas para um novo cargo.
A educação corporativa engloba o treinamento e desenvolvimento. Ela vai trabalhar com 
gestão do conhecimento voltada para uma ideia de aprendizagem organizacional.
Todos eles precisam estar elencados com a estratégia organizacional, que é o aquilo que 
chamamos de gestão estratégica, uma gestão focada em resultados. Isso também vale para 
o serviço público.
Quando se fala em gestão pública no serviço público, está-se dentro desse processo de 
educação corporativa. O Tribunal de Contas da União foi um dos primeiros órgãos públicos 
a criar o Instituto Serzedello Corrêa, que trabalha com educação corporativa, é uma universi-
dade corporativa. Nos Correios, tem-se a Universidade dos Correios.
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A universidade corporativa é uma área da organização que vai trabalhar com treinamento 
com foco estratégico. Não se trata de uma universidade que dá diplomas de graduação, não 
tem esse mesmo conceito.
Aproveitando-se da confusão nos conceitos, as bancas aproveitam para colocar questões 
estranhas na prova, como: as universidades corporativas vão complementar o currículo das 
universidades gerais. 
A universidade corporativa é uma área estratégica que vai trabalhar com a capacitação, 
desenvolvimento e treinamento, tendo como foco a estratégia organizacional. Então vai ser 
muito mais voltado para aquilo que determinada organização precisa.
Tem aparecido muito em prova o treinamento por competências. Em breve, isso não vai 
mais cair em prova, pois toda vez que se referirem a treinamento, será um treinamento por 
competência. Como ainda está em transição de um modelo tradicional para um modelo por 
competência, acaba-se utilizando esse conceito.
Treinamento por competências
Conceito presente no modelo de gestão por competências.
Acontece após mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso orga-
nizacional.
Utilizado como umas das formas de sanar “gaps” de competências nas organizações.
Treinamento por competências é um conceito que está muito presente no modelo de gestão 
por competências, esse novo modelo de gestão que busca trabalhar de forma permanente com 
a aquisição e o desenvolvimento de novas competências tendo como foco a estratégia.
O treinamento por competência acontece após o mapeamento das competências essen-
ciais. É necessário frisar isso porque tem vindo na prova que o treinamento faz parte do mape-
amento ou que o treinamento por competência antecede o mapeamento. Não tem como. No 
modelo de gestão por competência, a primeira etapa é o mapeamento das competências, em 
que se vai identificar quais são as competências essenciais, aquelas que têm relação direta com 
a estratégia, e quais são as competências individuais e grupais que tem dentro da organização.
Perceba que, ao fazer esse mapeamento, se tem a possibilidade de identificar se existe 
gap ou lacuna de competência. Como isso é feito? Há competências que são essenciais, o 
sucesso organizacional depende delas, ao fazer o mapeamento percebe-se que não existem 
essas competências essenciais. O que pode ser feito? Selecionar novas pessoas por meio 
de uma seleção por competência, em que vai se trabalhar com entrevista comportamental, 
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jogos de empresa, vai ser trabalhada toda parte ampla da competência. Ou pode ser feito um 
treinamento, pegar os funcionários atuais e desenvolver essas competências faltantes. O trei-
namento por competência acontece antes do mapeamento.
Treinamento por competência é uma das formas de sanar gaps de competência. Por que 
uma das formas? Para sanar gaps, pode-se selecionar novas pessoas, fazendo seleção por 
competência. Seleção é um processo caro, sendo indicado se houver vagas. Se não houver, 
utiliza-se o treinamento por competência, usado para desenvolver competências faltantes na 
organização ou maximizar as já existentes dentro de um modelo de gestão por competência. 
Veja que ele é mais direcionado e focado naquilo que a organização precisa.
O Cespe trabalha muito com a ideia de pensar e inter-relacionar conceitos. A FCC também 
vem mudando suas questões. As questões de gestão de pessoas da IADES estão ficando um 
pouco mais elaboradas. Nas outras bancas, bem conceitual, sempre cai a diferença entre trei-
namento e desenvolvimento.
A partir de agora, o foco maior vai ser no treinamento por ser o assunto mais cobrado em 
provas. Cada aula vai tratar de um assunto.
Objetivos do Treinamento:
 
 
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Etapas do treinamento:
O objetivo do treinamento não é só trabalhar conhecimento, é trabalhar conhecimento, 
habilidade, atitude, melhorar comportamento, melhorar habilidade. De repente, em alguma 
empresa tem um funcionário novo que não sabe operar uma máquina, então o ideal é mandá-
-lo para o treinamento para melhorar essa habilidade. Ele também pode trabalhar em um nível 
de abstração, ou seja, ensinando as pessoas a terem uma deuteroaprendizagem.
Deuteroaprendizagem é inovar em cima daquilo que está estudando, não é ficar só repro-
duzindo. No Brasil, há um modelo de aprendizagem que só reproduz. A ideia nas organiza-
ções é de que aquele funcionário assimile informações, mas também crie dentro delas, o que 
é chamado de deuteroaprendizagem. Questão referente à deuteroaprendizagem dentro do 
treinamento já caiu na prova do TCU.
Todas essas etapas precisam ser bem feitas, pois são inter-relacionadas. Se houver falha 
na primeira etapa, todasas outras etapas serão afetadas.
Provas de bancas mais simples cobram muito as etapas do treinamento.
Vale lembrar que essas etapas são cíclicas e contínuas, uma alimenta a outra. Quando se 
fala em treinamento, tem-se o levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico), 
que é o input do sistema, o planejamento, a execução e a avaliação, todas essas etapas são 
inter-relacionadas.
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1. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Julgue o item abaixo:
Cabem aos processos de desenvolvimento de pessoas a manutenção de banco de talen-
tos, a promoção de educação continuada e a identificação de necessidades de treinamento.
COMENTÁRIO
O examinador está falando de uma forma ampla do processo desenvolver, que envolve o 
treinamento, o desenvolvimento, educação corporativa, gestão do conhecimento etc. Se 
estivesse escrito "somente isso", estaria errada.
2. Em relação ao treinamento e desenvolvimento de pessoas, julgue as seguintes assertivas.
I – O desenvolvimento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e busca 
melhorar as habilidades para o desempenho imediato do cargo.
II – O treinamento de pessoas geralmente focaliza os cargos a serem ocupados futura-
mente na organização e as novas habilidades e capacidades que são requeridas.
III – No que diz respeito ao processo, a etapa de desenho compreende a elaboração do 
programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
É CORRETO apenas o que se afirma em
a. III.
b. I e II.
c. I e III.
d. II e III.
e. II.
COMENTÁRIO
I – o desenvolvimento não é focado no presente nem no cargo atual, é preparar pessoas 
para ocupar cargo futuro.
II – o conceito tratado nessa assertiva é referente ao desenvolvimento.
DIRETO DO CONCURSO
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3. A respeito de desenvolvimento e capacitação de pessoal, julgue o item que se segue. O 
treinamento visa criar ou desenvolver a qualificação profissional para o desempenho efi-
caz de tarefas bem especificadas e mensuráveis.
GABARITO
1. C
2. a
3. C
���������������������������������������������������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO II
Continuando com o estudo de gestão de pessoas, agora falaremos sobre treinamento, 
assunto que cai muito em prova. É preciso saber sobre as etapas do treinamento. Como 
falado no bloco anterior, treinamento não é algo tão simples, tem etapas que precisam ser 
cumpridas.
Se olhar estatisticamente, treinamento é o que mais cai em prova.
Cai educação corporativa? Cai.
Cai desenvolvimento? Às vezes.
Cai desenvolvimento organizacional? Quase nunca.
Mas o treinamento é certo em todas as provas de gestão de pessoas. Geralmente, vem 
treinamento e desenvolvimento, e, geralmente, o foco é o treinamento.
Quando se fala em treinamento e desenvolvimento, lembre-se de que as etapas são cíclicas, 
começa no Levantamento de Necessidade de Treinamento — LNT, que é o input do sistema, como 
a IADES já cobrou, é a etapa de diagnóstico. Algumas bancas colocam como Levantamento de 
Necessidade de Capacitação — LNC, capacitação é muito utilizada como sinônimo de treinamento.
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A segunda etapa é a programação de treinamento, algumas bancas colocam como plane-
jamento ou desenho instrucional.
A terceira etapa é a implementação ou aplicação. E, por fim, avaliação dos resultados, que 
é a parte em que vai se verificar se o processo foi eficaz.
1) LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO — LNT
Necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas.
A diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente 
sabe e faz.
Mesmo quando as pessoas apresentam um bom desempenho, alguma melhoria ou apri-
moramento deve ser incentivada.
O treinamento, em regra, é para uma pessoa que tem gap de desempenho relacionado à 
competência.
Desemprenho = competência + motivação, amparados por um contexto favorável.
Nem todo problema de desempenho envolve treinamento. Problemas de desempenho só 
vão envolver treinamento quando tiverem relação com gaps com baixas de competência.
É possível dar treinamento a uma pessoa que não está com problemas de competência? 
Sim! Quando se quer maximizar ou melhorar competências que essa pessoa já possui. Mas, 
em regra, o treinamento é usado para pessoas com gaps, com lacuna, com problemas de 
desempenho relacionados à competência.
Não é só perguntar o que as pessoas gostariam de fazer, embora se possa perguntar o que 
elas também necessitam para aprimorar seu desempenho. O levantamento de necessidades 
de treinamento é uma pesquisa, é um levantamento, é um diagnóstico que vai se fazer para 
saber o que a organização precisa. Logo, o levantamento de necessidades envolve 3 etapas:
Métodos de LNT
 MACRO MESO MICRO
 
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A análise organizacional é a primeira etapa da LNT.
Análise Organizacional
 
Missão diz respeito ao que a organização faz. Qual o objetivo dela como organização.
Visão é onde se quer chegar.
Os objetivos estratégicos é todo o desenrolar da visão, é desenrolar o objetivo geral, tor-
nando-o vários objetivos específicos, os chamados objetivos estratégicos.
Então, a análise organizacional, dentro da LNT, vai observar qual a missão, qual a visão e 
quais são os objetivos estratégicos, porque os treinamentos têm de estar adequados a isso.
As competências essenciais são aquelas que têm relação direta com o sucesso organi-
zacional. Envolve uma análise macro, ou seja, vai se verificar dentro dessa ideia o que essa 
organização pode melhorar como um todo.
Existem algumas faltas de competências que envolvem toda a organização, por exemplo, 
assédio moral é uma coisa muito comum hoje em dia no mundo do trabalho, de repente pode-
-se elaborar um elemento para trabalhar assédio moral que vai envolver toda a organização, 
é uma necessidade que toda organização precisa sanar e maximizar, a análise organizacio-
nal vai mostrar isso. Então, quando se quer combater o assédio moral, é só ir nos objetivos 
estratégicos e lá tem o objetivo de ser uma organização mais justa, socialmente responsá-
vel, se os objetivos envolvem ser socialmente responsável, é preciso trabalhar problemas 
éticos também.
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É preciso ter uma análise meso também, então parte-se para a análise dos cargos.
Análise dos cargos ou análise de tarefas
Vão ser examinados os requisitos e especificações dos cargos, também vão ser verifica-
dos se houve ou vai haver mudanças nos cargos. Às vezes, é possível consultar se o cargo 
vai mudar, porque vai vir uma nova tecnologia, por exemplo.
A gestão por competêncianão atua muito com foco no cargo, ela sai da ideia de cargo 
para ir para um modelo mais focado em pessoas, mas ainda assim é preciso olhar os cargos. 
É preciso ver se aquela competência está de acordo com aquele cargo, quais são as especi-
ficações dele, o que falta para a pessoa desempenhá-lo bem ou se ele vai sofrer mudanças, 
então vai afetar várias pessoas dentro da organização.
Aconteceu muito isso nos anos 2000 no serviço público. Até o ano 2000, o serviço público 
não era muito digital, não tinham muitos computadores, as pessoas usavam máquina de 
escrever, máquina de escrever elétrica e, de repente, o mundo foi mudando e vieram novos 
sistemas, então o cargo inteiro mudou e foi preciso preparar as pessoas para esse desafio da 
mudança do cargo. Por isso é preciso fazer a análise de cargo, mas não é só isso, também 
é preciso fazer uma análise individual, porque dentro daquele cargo pode ter pessoas que já 
detêm aquelas competências ou pessoas que não detêm, então é preciso ir para a última aná-
lise que é a análise micro, a análise individual. 
Análise individual
A partir do perfil das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimen-
tos e competências são necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance 
dos objetivos estratégicos da Organização.
• Ferramentas:
• Avaliação de desempenho;
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• Entrevistas com gestores;
• Questionários ou escalas de levantamento de necessidades.
O PULO DO GATO
Bancas com questões mais difíceis, como FCC, CESPE, FGV, cobram muito avaliação de 
desempenho. Geralmente, vem assim: avaliação de desempenho é um instrumento utilizado 
na análise individual da LNT.
Todos os conceitos são inter-relacionados. Avaliação de desempenho é uma ferramenta 
que se pode usar para levantar a necessidade de treinamento.
Não é errado perguntar ao funcionário quais competências ele precisa desenvolver, só 
não se pode perguntar qual curso ele gostaria de fazer, isso é diferente.
Essas são as ferramentas, não é preciso usar todas. Esse é o levantamento dentro de 
uma análise individual.
Feitas as 3 análises, macro, meso e micro, haverá, agora, muitas pessoas para serem trei-
nadas e vários assuntos que precisam ser trabalhados. Sejam assuntos que envolvam conhe-
cimentos, habilidades, atitude, comportamento, a questão é saber quem e o que precisa ser 
treinado, então deve-se organizar isso dentro da programação.
A programação é a segunda etapa do treinamento e envolve planejar aquilo que foi levan-
tado na etapa anterior, na LNT. Não tem como programar uma coisa sem ter feito levantamento.
2) PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO
Na prova, pode vir com o nome de planejamento instrucional, desenho instrucional ou pro-
gramação do treinamento.
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Envolve, principalmente, definir objetivos gerais e específicos, sequência e metodologia. 
Hoje em dia, a maioria dos órgãos que têm organização corporativa contratam pedagogos, 
porque são eles quem sabe como estruturar a sequência, como pensar em metodologia, que 
têm conhecimentos teóricos embasados para ajudar a planejar um treinamento, pois envolve 
também metodologia de ensino e aquisição de aprendizagem.
Etapas da programação
As definições dos objetivos gerais e dos específicos precisam ser muito bem feitas, se 
não forem bem feitas, não vai ter como avaliar. Depois de definir os objetivos, será desenhada 
a instrução, e é aqui que os pedagogos ajudam. Logo após a definição de local, se vai ser 
externa ou internamente. Treinamento interno é mais barato e mais rápido, porém sofre mais 
interrupções. Muitas vezes, o treinando não vai conseguir ficar 100% no treinamento, porque 
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o treinamento é dentro da empresa. Treinamentos externos são utilizados quando o assunto é 
mais estratégico, envolve a alta cúpula. O treinamento externo também é importante, porque 
acaba direcionando mais a atenção do treinando para a aquisição do conhecimento.
Quanto ao instrutor, no Judiciário, por exemplo, há uma portaria privilegiando a instrutoria 
interna. Instrutoria interna é selecionar um funcionário para instruir determinado treinamento. 
Esse funcionário já conhece a organização, logo vai direcionar melhor as necessidades da 
empresa, com exemplos mais adequados à realidade. A instrutoria interna é mais barata, o 
instrutor já conhece a organização e também mexe com a motivação e com a valorização 
daquele funcionário, aproveitando o conhecimento interno.
Pode-se optar pela instrutoria externa também, de repente trazer uma instrutoria externa 
cause um impacto maior, mexe com questões de cultura organizacional, tira as pessos do 
status quo, levando para uma visão diferente.
As instrutorias externa e interna podem ser muito adequadas dependendo do tipo de trei-
namento. Além do local e da instrutoria, considera-se a metodologia, se vai ser presencial, 
a distância, semipresencial, quais são os materiais e recursos instrucionais, se vai ter pro-
jetor, cd, se vai ser estudo de caso, tudo isso vai ser definido em metodologia. O foco é o 
público alvo.
Data e local devem respeitar a cultura organizacional. Há lugares em que a cultura orga-
nizacional faz festa de aniversário da empresa, de aniversário do fundador, e não se pode 
marcar treinamento para aquele dia. Existem organizações que só fazem treinamento à tarde, 
não pode ter treinamento pela manhã, outras que só realizam treinamento final de semana. 
Tudo isso deve ser respeitado nas etapas de programação. Essa é a visão de um autor.
Agora, vai ser trabalhada a visão de outro autor. É bem parecida, mas é importante ter 
essas duas visões.
Etapas do Planejamento Instrucional
1) Redigir objetivos: transformar necessidades em objetivos e especificar componentes do 
objetivo. 
2) Escolher modalidade: analisar perfil dos aprendizes e escolher alternativas.
3) Estabelecer sequência: classificar objetivos e definir sequência e conteúdos.
4) Criar e escolher procedimentos (selecionar e escolher meios e recursos de aprendizagem).
5) Definir critérios (transformar objetivos em critérios, criar medidas de avaliação de 
aprendizagem).
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Planejamento instrucional é mais voltado aos autores Gardênia Abbad e Jairo Borges, 
mais focados na UnB, direcionados ao Cespe.
Escolher a modalidade: se vai ser a distância ou presencial, é preciso analisar o perfil dos 
aprendizes, de repente o público-alvo é formado por pessoas mais velhas dentro da organi-
zação, que ainda não mexem muito com internet, computador, e não vão conseguir fazer o 
curso a distância.
Estabelecer a sequência: classificar objetivos e definir a sequência de conteúdos mais 
adequada para o público-alvo, partindo do maior para o maior, da introdução para a parte mais 
difícil, seguindo um contínuo de aprendizagem.
No planejamento instrucional já é possível pensar na avaliação. A forma como vão ser 
redigidos os objetivos, como vai ser sequenciada a metodologia, isso deve ser feito pensando 
na avaliação, se as pessoas realmente vão aprender, se elas realmente estarão focadas e vão 
sair melhores e diferentes.
Para que os objetivos sejam redigidos da forma correta, é preciso evitar alguns verbos, 
porque esses objetivos precisam ser mensuráveis, eles têm de ser medidos. Dependendo do 
verbo usado, não se consegue medir.
Redação de objetivos instrucionais• ATENÇÃO
Evitar comportamentos encobertos e focar em ações observáveis.
Ações observáveis Eventos encobertos (não tem como avaliar)
Dirigir Crer
Escolher Sensibilizar
Avaliar Pensar
Nomear Saber
Calcular Entender
Redigir Apreciar
Manusear Sentir
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Quando se vai redigir, deve-se evitar comportamentos encobertos e focar emações obser-
váveis. Há certos verbos que não podem ser usados para redigir um objetivo.
Exemplo: ao final do treinamento, as pessoas deverão se sensibilizar.
Esse verbo deve ser evitado, pois não há como saber se as pessoas se sensibilizaram ou não.
O verbo saber também não deve ser usado para redigir.
Exemplo: ao final do treinamento, as pessoas deverão saber o conceito de assédio moral.
Não. Deve ser colocado como: ao final do treinamento, as pessoas deverão descrever as 
diferenças entre assédio moral e conflitos no trabalho.
Com o verbo descrever é possível medir se a pessoa sabe ou não as diferenças, com o 
verbo saber não.
É preciso ter cuidado na redação de objetivos. Já foi questões de provas várias vezes, 
principalmente para cargo de pedagogo, administrador, cargos de nível superior no geral.
Avançado....
• Os objetivos gerais e específicos serão utilizados na avaliação do treinamento, em 
todos os níveis.
• Os objetivos devem ser escritos de forma clara, estruturada e que permitam mensura-
ção ao final.
• Se a LNT for feita de forma inadequada, corre-se o risco de elaborar um curso que nem 
é necessário, ou elaborar um curso para um público-alvo que não necessita daquele 
nível de competências ou nem necessita do treinamento.
O foco do planejamento instrucional deveria ser o aluno (andragogia), e não o instrutor.
A LNT precisa ser bem feita para que possa ajudar na elaboração do curso. Se for elabo-
rado um curso desnecessário ou abaixo do nível da turma, será dinheiro jogado fora. Se for 
elaborado um curso acima do nível da turma, essas pessoas não vão aprender, também será 
dinheiro jogado fora.
O foco do planejamento instrucional deveria ser o aluno, não o instrutor. Na maioria das 
vezes, o foco é o instrutor. Como o material didático é pensado ao instrutor, o jeito de ele 
ensinar, até mesmo em sala de aula, o foco é como o instrutor ensina, e não como o aluno 
aprende. O instrutor que tem de se adaptar ao aluno, não o aluno se adaptar ao instrutor.
Quando a aula é destinada a um público de até 25 anos de idade, a metodologia é dife-
rente de um público que tenha, por exemplo, mais de 50 anos. Isso é chamado de andrago-
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gia. Andragogia significa: as técnicas de ensino aplicadas às pessoas adultas que aprendem 
diferente da criança. Os princípios da andragogia devem ser usados quando for elaborado o 
planejamento instrucional, principalmente ao definir as metodologias que serão utilizadas.
1. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Saiba que a principal estratégia para a realização do treina-
mento é a estrutura preparada e desenvolvida pela organização, pois este processo deve 
estar equilibrado em uma linha de realizações. É um processo cíclico e contínuo composto 
de quatro etapas. Que etapas são estas?
a. Mapeamento, descritivo, implementação e prognóstico.
b. Diagnóstico, desenho, desenvolvimento e avaliação.
c. Mapeamento, desenho, implementação e prognóstico.
d. Diagnóstico, roteiro, desenvolvimento e avaliação.
e. Diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
COMENTÁRIO
Diagnóstico pode vir como LNT. Desenho, que é a parte da programação, pode vir como 
desenho, para confundir. Implementação, que é a execução do treinamento. E avaliação final 
que acontece em 4 níveis. O mapeamento existe e é utilizado na gestão por competência. 
Do mapeamento pode surgir necessidade de treinamento, mas ele não é considerado uma 
etapa do treinamento, é considerado uma etapa da gestão por competência.
2. (QUESTÃO INÉDITA/2020) No levantamento de necessidades de treinamento, a equipe 
do planejamento deve observar o clima da empresa e avaliar exclusivamente indicadores 
quantitativos, como produtividade, valores econômicos, metas e rotatividade.
DIRETO DO CONCURSO
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COMENTÁRIO
Cuidado quando as bancas Cespe e Quadrix usarem a palavra exclusivamente. Não se pode, 
ao planejar um treinamento, usar apenas indicadores quantitativos. É preciso também levar 
em conta indicadores qualitativos. É preciso levar em conta a capacidade de aprendizagem, 
a idade das pessoas, o nível de conhecimento que elas estão. Não é só produtividade.
3. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Considerando as características do treinamento, assinale a 
afirmativa correta.
a. Visa à aquisição de habilidades relacionadas às tarefas do cargo.
b. É realizado apenas para os colaboradores que exercem atividades de direção.
c. Abrange aspectos relacionados à ascensão profissional.
d. É um processo cíclico e contínuo de melhoria interpessoal.
e. É um processo de aprendizagem que prepara o funcionário para novas funções.
4. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Acerca dos programas de treinamento, desenvolvimento e 
educação de pessoas, julgue o item subsequente. Para exercer efeitos positivos na mo-
tivação dos aprendizes, os objetivos de ensino devem ser formulados de maneira clara, 
desafiadora e factível, como no seguinte exemplo: ao final do curso, os aprendizes devem 
ser capazes de identificar necessidades de aprendizagem de natureza afetiva, psicomo-
tora e cognitiva.
COMENTÁRIO
Veja que não foi usada a palavra saber, e sim identificar
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A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO III
Na última aula, foi estudada a diferença entre treinamento e desenvolvimento. A diferença 
entre esses conceitos é o que mais cai em prova. Foi estudada também as duas partes do 
treinamento que são:
• diagnóstico, que na sua prova vem com o nome de LNT ou LNC, que é levantamento 
de necessidade de treinamento. Levantamento é uma pesquisa, um diagnóstico, que 
vai ser feita para saber quais treinamento deverão ser programados e implementados. 
• programação. que é muito importante. É necessário tomar cuidado com os verbos que 
são usados para expressar o objetivo. Não se pode usar verbos que depois não pode-
rão ser medidos para saber se os objetivos foram ou não alcançados.
Neste bloco, serão estudados execução e avaliação. Avaliação cai muito em prova, geral-
mente misturado com a LNT e até mesmo com avaliação de desempenho. É necessário enten-
der que todos os conceitos da gestão de pessoas estão inter-relacionados e sistêmicos.
3) EXECUÇÃO OU IMPLEMENTAÇÃO
A condução, implementação ou aplicação do treinamento que foi programado;
• É função de staff responsabilizar-se por toda a implementação e sanar problemas;
• É responsabilidade de linha oferecer suportea aprendizagem;
• Lembrando que o gestor também pode ser o instrutor do treinamento e se responsabi-
lizar pela condução com o suporte do RH.
A banca Cespe usa mais a palavra execução, e as outras bancas, como IADES e FGV, 
usam mais a palavra implementação. A condução, implementação ou aplicação do treina-
mento que foi programado vai ser feita nessa etapa.
A condução é responsabilidade de linha e função do staff.
Qual a função de staff? Do órgão de gestão de pessoas, cuidar de toda implementação. 
Qualquer problema que aparecer é responsabilidade da gestão de pessoas.
De quem é a responsabilidade linha? Do chefe. O chefe tem que oferecer suporte de 
aprendizagem. Ele não pode ameaçar funcionário.
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Exemplo: falar que depois do treinamento é necessário compensar horas de trabalho.
O que é oferecer suporte? É permitir as condições para que o funcionário participe do trei-
namento e, depois, oferecer condições para que ele aplique o que aprendeu.
Como isso cai nas provas? Esse tema já caiu na FCC, na FGV, na IADES, e confunde 
um pouco a cabeça. O gestor pode ser o instrutor. Pode haver um treinamento em que serão 
ensinadas coisas do trabalho, como uma ferramenta nova, um processo novo, e o gestor 
também é o instrutor. Nesse caso, o gestor conduz o treinamento com o suporte do RH. O RH 
vai prestar os suportes material e físico para o instrutor, mas ele também será o condutor. Não 
confunda isso em prova.
Chiavenato é um autor que traz técnicas de aplicação de treinamento. Essa parte deveria 
estar na programação, mas o que Chiavenato traz na execução não tem problema, é neces-
sário estudar isso, porque bancas de 
múltipla escolha adoram cobrar Chiavenato, o Cespe também, mas o Cespe mistura com 
outros autores, principalmente autores da UnB. Veja o que Chiavenato traz como técnicas de 
aplicação do treinamento: planeja-se, depois aplica. O que é preciso usar para aplicar o trei-
namento? Tem a ver com metodologia.
Técnicas de aplicação do treinamento
Segundo Chiavenato, há quatro técnicas para transmitir e disseminar informação e/ou 
melhorar habilidades:
• Leituras: o instrutor fala, tem papel ativo, e os treinandos ouvem, leem e anotam, ficando 
na postura mais passiva de apreensão de informação.
• Instrução programada: técnica utilizada para transmitir informação em programas de 
treinamento. Acontece sem a presença do instrutor com material autoinstrucional.
3) Treinamento no cargo: informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo;
4) Técnicas de classe: utilizadas para desenvolver habilidades técnicas ou interpessoais, 
utilizando ferramentas como role playing ou os jogos de negócios (bussiness games).
Leitura é bem tranquilo. Em uma técnica de leitura, em que se está lendo um slide ou 
algum outro material, pensando no lado do professor, o aluno fica em uma postura mais pas-
siva de apreensão da informação.
A instrução programada já caiu no Cespe e em outras bancas, é uma técnica utilizada para 
transmitir informação em programas de treinamento e acontece sem a presença de instrutor.
Na leitura, o aluno fica em uma posição mais passiva, ele fica só recebendo informação.
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Na instrução programada, o instrutor não está. O que se tem? Tem um material muito bem 
feito e estruturando, possibilitando que o aluno estude sozinho. É um material que interage, 
escrito, normalmente, na primeira pessoa, com vários testes progressivos, que vai subindo em 
uma escala de aprendizagem, e o aluno faz isso sozinho.
O PULO DO GATO
Veja o que o Cespe cobrou em uma prova:
Na instrução programada, o instrutor tem o papel primordial de transmitir a informação, 
sendo que o aluno adota uma postura passiva.
Na instrução programada, o instrutor não está. O que se tem é um material didático muito 
bem elaborado para o aluno estudar sozinho. É o caso de ensinos a distância, muitos são 
feitos dessa forma.
O treinamento no cargo é uma técnica em que se pode aplicar o treinamento. Vão ser leva-
dos informação, conhecimento e, principalmente, experiência relacionada ao cargo.
O treinamento no cargo pode ter o chefe ou colega como instrutor, pois vai ser falado 
sobre o cargo, a pessoa será treinada para exercer aquele cargo. Esse treinamento é muito 
eficaz, principalmente para pessoas que estão chegando na organização ou quando acontece 
alguma mudança grande relacionada ao cargo.
Quando há um role playing, um psicodrama ou jogos de empresa, em que se simulam a 
criação de uma empresa, a criação de um produto ou processo, tem-se as chamadas técni-
cas de classe. Envolve uma participação ativa do aluno. As pesquisas mostram que o aluno 
aprende muito quando participa do processo ativamente. E essa técnica é muito usada em 
questões interpessoais, quando ser quer treinar assertividade, comunicação, resolução de 
problemas.
Outros autores podem dividir, jogos de empresa, role playing, essa técnica é usada para 
simular uma situação e interagir teatralmente. 
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ATENÇÃO
 O treinando deve estar motivado para aprender — O treinando vai se automotivar, mas 
é preciso ter o suporte do gestor.
O treinando deve estar capacitado para aprender — cuidado! Muitas vezes, quando se 
tem um treinamento fora da capacidade de aprender do treinando, fica complicado, pois é 
importante o treinando estar motivado e capacitado para aprender.
Aplicação prática pode aumentar o desempenho — aplicação também tem a ver com 
competência.
O material deve ser significativo — o material deve ser bem feito e bem preparado, caso 
contrário ele vai para o lixo.
O conteúdo deve ser transferível para o trabalho — a pior coisa que tem é dar um treina-
mento que as pessoas acham incrível, mas esse treinamento não cabe no trabalho daque-
las pessoas.
Feitas as três primeiras etapas. Acabou? Não. Cuidado! Muitas questões de prova vêm 
dizendo que o treinamento se encerra na aplicação. Não! Depois disso, parte-se para avalia-
ção do treinamento.
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Cuidado na prova. Avaliação do treinamento é diferente de avaliação do desempenho. 
Avaliar se o treinamento realmente alcançou os resultados, se foi efetivo, eficiente e eficaz.
4) AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
 
Quando se fala em avaliação do treinamento, tem-se quatro níveis. Antes, se falava em tipos.
Exemplo: há avaliação do tipo reação, do tipo aprendizagem etc.
Quando se fala em tipo parece ser opcional, mas não é isso que deve acontecer. O correto 
é falar níveis. Esses níveis são obrigatórios e é preciso aplicá-los.
Reação vai medir a satisfação dos treinandos com o treinamento. Aqui, vai ser possí-
vel saber se eles ficaram satisfeitos, se o ar-condicionado funcionou, se o material didático 
foi adequado, se o instrutor realmente tinha o domínio do conteúdo. Serão avaliadas todas 
aquelas coisas que foram definidas no planejamento instrucional: metodologia, recurso, ins-
trutor, local etc. Mas há casos em que o treinando fica satisfeito com o treinamento, mas não 
aprende nada. Então é preciso ir para o segundo nível: avaliação de aprendizagem.
Aprendizagem vai medir se os treinandos assimilaram o conteúdo.
Como saber se as pessoas realmente aprenderam? Aplica-se um pré-teste e um pós-teste.
Digamos que a turma tenha tirado, no pré-teste, 2 pontos e, no pós-teste, 2,5 pontos, houve 
aprendizagem, mas não foi significativa,alguma coisa deu errado. Pode ter dado errado na 
LNT, na programação, no planejamento, pode ser que a metodologia utilizada não foi boa ou 
o curso tenha sido avançado para essa turma.
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Outra situação: no pré-teste, os alunos tiram 9,5. Houve um erro na LNT ou na programa-
ção e foi feito um muito abaixo do nível da turma. A avaliação do treinamento, lincada com a 
programação, é muito importante e cai em provas.
Impacto ou comportamento — o Cespe usa muito impacto, as bancas de múltipla escolha 
usam comportamento — vai medir a aplicabilidade.
Resultados vai medir o impacto do treinamento nos objetivos estratégicos da organização.
Aqui, a palavra-chave é aplicação, ou seja, se o aluno está aplicando no trabalho aquilo 
que aprendeu. A avaliação de impacto não pode ser feita logo após o término do treina-
mento. É preciso dar um tempo para que as pessoas voltem para o trabalho e apliquem o que 
aprenderam.
Já foi objeto de uma questão da FCC, Cespe também já cobrou isso, que falava que 
avaliação de impacto deve ser aplicada logo após o treinamento. Essa questão é errada. A 
avaliação de impacto tem de ser aplicada depois de um tempo, podendo variar entre 1 mês, 
2 meses, 3 meses. Só não pode esperar 1 ano para fazer isso, pois a relação causal entre o 
treinamento e o desempenho pode ser perdida.
A avaliação de desemprenho pode ser usada para avaliar impacto de treinamento no tra-
balho? Sim!
Se determinado funcionário estava com problema de desempenho por causa da compe-
tência, encaminha-o para o treinamento, ele melhora a competência e, consequentemente, a 
avaliação de desempenho. Essa avaliação pode ser usada para avaliar o impacto do treina-
mento no trabalho.
Outras ferramentas também podem ser utilizadas. No impacto, pode-se perguntar ao 
gestor, ou seja, pode ser feita uma entrevista com o gestor, ou pode-se encaminhar um ques-
tionário ao gestor e ao funcionário. Por que o questionário vai ser encaminhado ao funcionário 
e ao gestor? Muitas vezes, o funcionário não aplica o que aprendeu por causa do gestor. O 
gestor não deixa o funcionário aplicar. Se o gestor não deixa ele aplicar, é preciso saber disso. 
Então, encaminha-se o questionário para ambos, ao funcionário, pergunta-se se está apli-
cando os conhecimentos, se ele não estiver aplicando, pergunta-se o porquê.
Até aqui, foram avaliados 3 níveis: reação, aprendizagem e impacto ou comportamento. 
Agora, parte-se para um novo nível, um nível mais difícil de avaliar, que é a avaliação por 
resultados, em que se vai avaliar se houve, realmente, um impacto nos resultados da organi-
zação. Na LNT, é feita uma análise organizacional, um diagnóstico organizacional, para saber 
como isso está impactando a organização, se existem treinamentos para todo mundo, se a 
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organização está sofrendo muitas críticas na internet a respeito de atendimento etc. Depois 
dessa análise, pega-se o levantamento e compara-o com o pós-treinamento. Geralmente, 
essa avaliação é feita uma ou duas vezes por ano, porque é uma avaliação macro. Avaliar-se 
-á se os treinamentos estão mudando os resultados estratégicos da organização. Existe uma 
forma de fazer isso, é pelo ROI.
Avaliação de Treinamento
 
Na avaliação, no modelo kirkpatrick, vão ser avaliados reação, se os participantes gosta-
ram do treinamento, ficaram satisfeitos; aprendizagem, se eles aprenderam o conteúdo; com-
portamento ou impacto, se eles aplicaram o que aprenderam; e resultados, se teve resultado 
nos negócios.
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O ROI é uma das ferramentas para avaliar resultados. Podem ser usados relatórios de 
ouvidoria, serviço de atendimento ao consumidor, para ver se mudaram as reclamações ou 
tiveram elogios, e pode ser usado o ROI, o qual é uma ferramenta financeira para avaliar 
resultados. Como funciona o ROI? Pegam-se os ganhos obtidos, subtrai pelo valor investido 
e divide pelo valor investido.
Exemplo: foram investidos R$ 10.000 em uma capacitação, pegam-se o valor investido 
e os ganhos obtidos, e é possível ver, em termos de produtividade, o quanto esse funcioná-
rio melhorou. Suponha-se que, dos ganhos obtidos, teve R$ 50.000. Então 50.000 - 10.000 / 
10.000, no final haverá um valor positivo em relação ao ROI.
Pode ser que se tenha um valor negativo também, e isso é sinal de que se está investindo 
de uma forma errada, vai ser preciso voltar na LNT, no planejamento, é preciso ver o quanto 
esse treinamento está sendo estratégico ou não. O ROI precisa ter esse retorno obtido com 
investimento em treinamento e ser positivo. É difícil calcular isso, poucas organizações utili-
zam o ROI, principalmente públicas, mas é possível utilizar outras ferramentas, como relató-
rios de ouvidoria, ver na internet a avaliação da empresa etc.
Os resultados que se têm na avaliação de treinamento vão ajudar a fazer uma LNT melhor 
na próxima vez, podem ajudar na programação e melhorar na execução. A ideia do treina-
mento é ser um processo de retroalimentação de cada etapa para se maximizar os resultados.
1. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Um treinamento deve ser realizado de modo a favorecer a 
interação entre os treinandos, no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de 
atitude, mais do que transmitir conhecimento. Assim sendo, deve-se optar por uma técnica 
de treinamento de
a. instrução assistida por computador
b. orientação para o conteúdo
c. circuito fechado de televisão
d. orientação para o processo
e. instrução programada
DIRETO DO CONCURSO
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COMENTÁRIO
As instruções programada e assistida por computador vão focar mais na transmissão de 
conhecimento, não tem interação, busca-se mudança de comportamento. O processo vai 
envolver interação. O conteúdo vai envolver conhecimento.
2. (QUESTÃO INÉDITA/2020) O processo de treinamento se inicia com uma fase de diag-
nóstico e se encerra com a avaliação dos resultados obtidos. Uma forma de avaliar os 
resultados de programas de treinamento, muito adotada, é medir a satisfação dos parti-
cipantes quanto à experiência do treinamento. Esse tipo de avaliação do treinamento é 
conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação:
a. de aprendizado;
b. perceptiva;
c. de impacto;
d. de reação;
e. atitudinal.
COMENTÁRIO
Avaliação de impacto tem a ver com aplicação. Avaliação de aprendizagem, assimilação. 
Avaliação de resultado é a ideia macro de atingir os resultados estratégicos. As outras 
questões são para confundir.
3. (QUESTÃO INÉDITA/2020) Julgue o item:
Caso o levantamento de necessidades tenha por finalidade a confecção de um plano cor-
porativo de educação, são necessárias três análises, cada qual dependente de determi-
nados parâmetros: organizacional (estratégia, estrutura e cultura corporativa), de tarefas 
(processos, espaços ocupacionais e (ou) cargos) e individual (repertório atual de conheci-
mentos, habilidades e atitudes).
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COMENTÁRIO
Essa questão está falando da LNT. Como falado no bloco anterior, a LNT se desenvolve em 
três níveis: macro, meso e micro.
O Cespe é um pouco mais difícil, pois é preciso pensar em cima da questão. Para o Cespe, 
as questões mais difíceis são as de treinamento, desenvolvimentoe gestão por competência, 
que é um assunto a ser estudado em um outro bloco.
GABARITO
1. d
2. d
3. C
���������������������������������������������������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura exclu-
siva deste material.
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Gestão do Desempenho
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GESTÃO DO DESEMPENHO
PROCESSO APLICAR PESSOAS
Conceito de desempenho
Desempenho é resultado. Nesse sentido, ao dizer que um funcionário precisa apresentar 
um desempenho, na moderna gestão de pessoas, isso significa que ele precisa apresentar 
resultado.
Fala-se que o desempenho é um conceito complexo, pois qualquer um dos três fatores 
mostrados na imagem acima, sozinho, não irá garantir o desempenho.
GESTÃO DO DESEMPENHO
Processo que busca mensurar, acompanhar e intervir no desempenho do indivíduo, tendo 
como foco a estratégia organizacional.
Etapas da Gestão do desempenho
A gestão do desempenho possui as seguintes etapas:
1. Planejamento;
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2. Acompanhamento;
3. Avaliação.
Nesse sentido, a avaliação de desempenho é uma das etapas e está contida no processo 
de gestão do desempenho, conforme mostra a imagem abaixo:
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Conceito:
Apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que 
ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desen-
volvimento (Chiavenato).
Obs.: � a avaliação de desempenho moderna não é estática, mas é dinâmica, pois envolve 
um processo de apreciação sistemática do desempenho.
Quem avalia?
• Avaliação para baixo: o gestor avalia o funcionário;
• Avaliação para cima: os funcionários avaliam o gestor;
• Avaliação de equipes: funcionários avaliam funcionários; e
• Avaliação por comissão: é formada uma comissão para a avaliação dos funcionários 
(em desuso atualmente).
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O que deve ser avaliado?
Modelo tradicional Modelo atual
Adequação ao cargo;
Traços;
Comportamentos.
Competências;
Motivação;
Comportamento;
Entregas;
Potencial de desenvolvimento.
Importância da avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é integradora dos processos de gestão de pessoas, logo, 
pode ajudar na seleção de pessoas, no treinamento, na remuneração, no desligamento e, 
também, em programas de qualidade de vida.
Dentro da seleção, a avaliação de desempenho pode servir como base dessa seleção ou, 
também, para avaliar a sua eficácia.
Além disso, a avaliação de desempenho ajuda a levantar necessidades de treinamento 
dentro de uma organização.
Em relação a remuneração, a avaliação de desempenho pode servir como um parâmetro 
para que se estabeleçam novos benefícios ou gratificações para os funcionários.
É importante ter cuidado no que tange ao desligamento, pois não é interessante utilizar a 
avaliação de desempenho como critério para desligar pessoas, pois isso pode gerar um clima 
de desconfiança e medo na organização, o que irá atrapalhar o processo de avaliação de 
desempenho.
Por fim, a avaliação de desempenho pode mostrar que o motivo do baixo desempenho 
de um funcionário é o seu contexto de trabalho. Assim, os programas de qualidade de vida 
podem ajudar a resolver esse problema.
Classificação da avaliação de desempenho
Os métodos de avaliação de desempenho são classificados em:
• Tradicionais: envolvem a participação de somente um avaliador (normalmente o 
gestor), que avalia de cima para baixo; e
• Modernos: envolvem outros avaliadores no papel de agente do processo de avaliação 
de desempenho.
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Existe, também, outra classificação de avaliação de desempenho, que é aquela que divide 
os métodos em:
• Quantitativos: são objetivos; e
• Qualitativos: são descritivos.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. Com relação à gestão de desempenho e à gestão por competências, julgue o item a seguir.
Desempenho é definido como a transformação de conhecimentos, aptidões, habilidades e 
interesses em resultados esperados pela organização.
COMENTÁRIO
O conceito de desempenho é muito mais amplo do que o conceito de conhecimentos, 
habilidades e atitudes (CHA), pois também abrange a motivação e o contexto.
2. Julgue o item seguinte, a respeito de gestão de pessoas nas organizações.
Situação hipotética: O dirigente de um órgão público determinou a realização de estudos 
que adequassem a sistemática de avaliação de desempenho dos servidores a novas de-
mandas do mercado de trabalho. Assertiva: Nessa situação, para o atendimento à decisão 
do dirigente, deverão ser promovidas ações de adequação em um grupo de processos de 
gestão de pessoas denominado recompensar pessoas.
COMENTÁRIO
A avaliação de desempenho faz parte do processo aplicar pessoas.
3. A melhor forma de demonstrar que o gestor está de olho no trabalho do seu funcionário, 
valorizando suas decisões, métodos, conhecimento técnico etc., é por meio do acom-
panhamento de perto das atividades realizadas. E uma das formas de demonstrar este 
acompanhamento é por meio da Avaliação de Desempenho do colaborador. Por meio dela 
é possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma organi-
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zação. Diante do exposto, assinale a alternativa CORRETA sobre a avaliação de desem-
penho no âmbito da gestão de pessoas.
a. Deve ser concebida como um instrumento de gestão.
b. Tem menores chances de efetividade quando ela está baseada no comportamento.
c. É uma ferramenta de Recursos Humanos, utilizada como fins de promoção de aumen-
tos salariais.
d. É uma atividade que somente dará certo se for bem programada e tem pouca relação 
com a atividade cotidiana.
e. As características pessoais do colaborador avaliado devem ser observadas para que a 
avaliação seja bem-sucedida.
COMENTÁRIO
A avaliação de desempenho é um instrumento de gestão, que auxilia o gestor a tomar 
decisões sobre os funcionários.
GABARITO
1. E
2. E
3. a
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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Tradicionais:
• Escala gráfica;
• Listas de verificação;
• Comparação binária;
• Frases descritivas;
• Escolha forçada;
• Incidentes críticos; e
• Pesquisa de campo.
1. ESCALA GRÁFICA
Formulário ou tabela de dupla entrada em que na linha estão os fatores de avaliação e nas 
colunas os graus a que se refere cada fator.
Ex.:
Trata-se de um método quantitativo que, ao final, gera uma nota a respeito do desempe-
nho do funcionário.5m
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Vantagens Desvantagens
Facilidade de planejamento e construção;
Fácil utilização;
Visão gráfica dos fatores;
Facilidade de comparação;
Fácil retroação de dados ao avaliado (não é 
obrigatório).
Superficialidade e subjetividade na avaliação;
Facilita o efeito halo;
Categoriza características individuais;
Limitação e rigidez;
Avalia somente o desempenho passado.
ATENÇÃO
Todos os métodos tradicionais envolvem pouca ou nenhuma participação do avaliado. Esses 
métodos de avaliação são do tipo de cima para baixo, ou seja, é o gestor quem avalia o funcionário.
2. LISTAS DE VERIFICAÇÃO
É uma escala gráfica simplificada.
Check list de desempenho em que a pessoa é avaliada levando em consideração a quan-
tidade de itens que apresenta na avaliação, sem levar em consideração o grau de presença 
de determinado item no comportamento.
Vantagens Desvantagens
Simplicidade, rapidez e objetividade. Não considera a graduação dos fatores de avaliação, 
facilita a ocorrência de erros, é limitada e rígida.
3. COMPARAÇÃO BINÁRIA (OU COMPARAÇÃO DE PARES)
Comparação dos membros da equipe dois a dois até gerar uma pontuação de cada 
membro em comparação com os demais da equipe.
Ex.:
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Vantagens Desvantagens
Permite a comparação do desempenho de 
um funcionário com os demais membros da 
equipe, enfatiza diferenças.
Pode gerar conflitos e não favorecer 
mudanças necessárias.
4. FRASES DESCRITIVAS
Lista de frases previamente definidas que descrevem desempenhos. O avaliador escolhe 
livremente as frases que melhor descrevam o desempenho do avaliado.
Vantagens Desvantagens
Método qualitativo que facilita o feedback. Método de difícil construção e que permite 
erros de generalização e tendência central.
5. ESCOLHA FORÇADA
Derivada do método das frases descritivas. É a classificação compulsória de funcionários.
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Avaliação de Desempenho
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Força o avaliador a avaliar o funcionário por intermédio de afirmações.
Chiavenato (1999), afirma que o método de Escolha Forçada consiste em avaliar o desem-
penho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspec-
tos do comportamento.
Vantagens Desvantagens
Evita o efeito halo (generalização) na avaliação;
Tira a influência pessoal do avaliador;
Não requer treinamento de avaliadores para 
sua aplicação.
Complexidade na construção do instrumento;
Não proporciona uma visão global dos resultados;
Não permite comparações de dados;
Pouco conclusiva a respeito dos resultados.
6. INCIDENTES CRÍTICOS
Método que registra qualitativamente desempenhos excepcionais: altamente negativos e 
altamente positivos. A palavra chave é: extremos.
Vantagens Desvantagens
Consegue mapear pontos fortes e fracos;
Enfatiza os aspectos excepcionais, recom-
pensando aspectos positivos;
Fácil montagem e utilização.
Não se ocupa dos aspectos normais de 
desempenho;
Pode ser tendenciosa e parcial.
7. PESQUISA DE CAMPO
Entrevistas conduzidas por um profissional da área de gestão de pessoas (staff) com o 
gestor da área para auxiliar na avaliação de cada colaborador.
ATENÇÃO
Na pesquisa de campo, quem avalia é o gestor. O staff presta apenas consultoria e auxilia 
a identificar erros e montar um plano de desenvolvimento para cada funcionário.
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Avaliação de Desempenho
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Vantagens Desvantagens
Envolve responsabilidade de linha e função de staff;
Permite planejamento de ações para o futuro;
Enfatiza melhoria de desempenho e resultados;
Profundidade da avaliação.
Custo alto;
Mais lenta e demorada;
Pouca participação do avaliado.
��Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
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Avaliação de Desempenho II
GESTÃO DE PESSOAS
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO MODERNOS
• Avaliação 360 graus;
• Avaliação 180 graus; e
• Avaliação participativa por objetivos (APPO).
1. Avaliação 360 graus
Método quantitativo e qualitativo, baseado em competências em que o colaborador é ava-
liado por todas as pessoas com as quais mantem contato.
Pode ser conhecida como avaliação em rede, múltiplos feedbacks ou circular.
Etapas da Avaliação 360 graus:
• 1ª etapa: planejamento e construção;
• 2ª etapa: resposta ao questionário ou escala;
• 3ª etapa: resultado e convocação para feedback;
• 4ª etapa: feedback entre os envolvidos.
Vantagens Desvantagens
Esse método tem como vantagem a redução 
do efeito Halo (generalização);
A facilidade de compreensão do processo e a 
possibilidade de obtenção de diversas pers-
pectivas sobre o desempenho do avaliado;
Baseada em competências;
Feedback como etapa do modelo.
Custo maior;
Mais demorada;
Exige treinamento dos avaliadores;
Requer maturidade dos envolvidos;
Pode gerar conflitos.
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Avaliação de Desempenho II
GESTÃO DE PESSOAS
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2. Avaliação 180 graus
Definição: essa avaliação envolve a participação de gestor e avaliado em processo de 
avaliação mútua, além de incluir a auto avaliação.
Vantagens Desvantagens
Método moderno que envolve a participação 
do avaliado, que possibilita trocas importan-
tes entre gestor e avaliado e a orientação 
para o futuro.
Método que exige comprometimento e dispo-
nibilidade de gestor e avaliado.
3. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
A avaliação envolve a criação de objetivo e metas entre gestor e subordinados e posterior 
avaliação do alcance desses resultados.
O funcionário participa do estabelecimento dessas metas.
Pode vir em prova sendo relacionada a teoria da motivação conhecida como fixa-
ção de metas.
É chamada de avaliação orientada para o futuro.
Etapas da APPO:
• Estabelecimento consensual de objetivos entre gerentes e subordinados;
• Compromisso do subordinado para o alcance dos objetivos;
• A alocação adequada de recursos e meios necessários para a realização das tarefas;
• Monitoramento constante dos resultados alcançados em comparação com os resulta-
dos esperados; 
• Retroação intensiva e contínua.
Vantagens Desvantagens
Método participativo;
Baseado em resultados concretos;
Diminui a ocorrência de erros de avaliação;
Inclui feedback;
Voltado para o futuro.
Exige comprometimento maior do gestor e do 
funcionário.
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Avaliação de Desempenho II
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GESTÃO DE PESSOAS AVANÇADA
A avaliação de desempenho é instrumento para o levantamento de necessidades de trei-
namento e pode ser instrumento para avaliar o treinamento no nível de impacto ou com-
portamento.
Gestão por competências para ser implementada necessita de um processo de gestão do 
desempenho baseado em métodos modernos de avaliação.
Por melhor que seja o método é necessário o comprometimento do gestor e dos avaliados 
no processo.
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. Um órgão da Prefeitura de Salvador pretende aplicar uma política de valorização de pes-
soal, utilizando, como base, resultados de avaliações de desempenho.
Para isso, será utilizado um método democrático em que o chefe e o subordinadodeci-
dem, em conjunto, quais serão os resultados visados e os recursos necessários.
Esse método é conhecido como
a. Avaliação 360 graus.
b. Avaliação Participativa por Objetivos.
c. Avaliação por Escala Gráfica.
d. Avaliação por Listas de Verificação.
e. Avaliação por escolha forçada.
COMENTÁRIO
O item descreve o método conhecido como Avaliação Participativa por Objetivos (APPO).
2. Suponha que determinado órgão público pretenda implementar a avaliação de desempe-
nho de seus membros, tendo optado pela aplicação da metodologia denominada inciden-
tes críticos. Para isso, o avaliador
a. centrará sua avaliação na retrospectiva dos comportamentos recentes dos avaliados, 
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Avaliação de Desempenho II
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buscando as falhas que devem ser trabalhadas.
b. deverá submeter os avaliados a desafios simulados e verificar o tempo médio de res-
posta do grupo.
c. registrará e considerará os aspectos extremos do comportamento do avaliado, tanto 
positivos como negativos.
d. deverá tomar por base a média das avaliações realizadas pelos superiores do avaliado, 
ponderando-a com aspectos disciplinares e comportamentais.
e. tomará por base um questionário respondido pelo próprio avaliado, como forma de iden-
tificar os aspectos mais críticos de sua atuação.
COMENTÁRIO
Vale lembrar que o método de incidentes críticos tem como palavra-chave “extremos”.
3. A avaliação 360 graus é o método de avaliação de desempenho mais tradicional e mais 
utilizado, em virtude de sua praticidade, de seu reduzido custo de desenvolvimento e de 
sua versatilidade, já que substitui discussões formais sobre desempenho e é útil para iden-
tificação de talentos potenciais de uma carreira.
COMENTÁRIO
A Avaliação 360 graus é um método moderno. Ela não é tão prática quanto a escala gráfica, pois 
envolve uma série de fatores. O seu custo é mais alto e ela é padronizada, com duas etapas.
4. Suponha que determinado órgão público pretenda proceder à avaliação de desempenho de 
seus servidores para fins de atribuição de parcela remuneratória atrelada ao bom desempe-
nho funcional, valendo-se de metodologia comumente utilizada no setor privado, denomina-
da Avaliação 360º ou Circular. Para aplicar tal metodologia será necessário proceder
a. à prévia definição da missão, visão e valores do órgão, que constituem premissas para 
a pontuação na metodologia adotada
b. exclusivamente à avaliação pelo superior hierárquico do avaliado, sendo dispensada a 
oitiva de outros colaboradores.
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Avaliação de Desempenho II
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c. à contratação de um avaliador independente, não sendo recomendável a avaliação por 
aqueles que interagem com o avaliado no ambiente de trabalho.
d. à autoavaliação, feita pelo próprio servidor, além de colher feedbacks (retornos) daque-
les que se relacionam com o avaliado.
e. a uma amostragem representativa de todos os avaliados, com a extrapolação dos resul-
tados obtidos para todos os que se inserem no mesmo perfil ou categoria.
5. A respeito de gestão de pessoas nas organizações, julgue o item a seguir.
Ao combinar várias fontes de informação, a avaliação de desempenho 360 graus permite 
maior precisão na avaliação de empregados, mas tem custo elevado, visto que a sistemática 
envolvida é complexa.
GABARITO
 1. b
 2. c
 3. E
 4. d
 5. C
���������������������������������������������������������������������������������Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a aula 
preparada e ministrada pela professora Kátia Lima. 
A presente degravação tem como objetivo auxiliar no acompanhamento e na revisão do conteúdo 
ministrado na videoaula. Não recomendamos a substituição do estudo em vídeo pela leitura 
exclusiva deste material.
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Erros de Avaliação
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ERROS DE AVALIAÇÃO
ERROS OU EFEITOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Quem é responsável pela avaliação de pessoas é o chefe, e este está sujeito aos efeitos 
de sua subjetividade (como erros de projeção, erros de identificação, erros de primeira impres-
são). Esses erros podem contaminar a avaliação de pessoas e se dividem em dois: conscien-
tes e inconscientes.
ATENÇÃO
A literatura começa a utilizar a nomenclatura efeitos de avaliação para substituir o termo 
“erro”, devido à subjetividade envolvida no processo.
Os erros conscientes são aqueles dos quais o avaliador se apropria conscientemente. Por 
exemplo, imagine um processo de avaliação em que a gestão só considere eventos recentes 
para identificar um problema (erro conhecido como recentismo).
Há também os chamados erros inconscientes, nos quais o avaliador baseia sua avaliação 
em aspectos inconscientes e pessoais (por exemplo, o Erro de Halo e o Erro de Leniência, que 
serão estudados mais à frente).
ERRO DE HALO
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Erros de Avaliação
GESTÃO DE PESSOAS
O Erro de Halo ocorre quando se generaliza de forma subjetiva uma característica do 
avaliado para todo o desempenho dele. É o que ocorre quando, devido a uma simpatia pes-
soal para com o funcionário, o gestor o avalia bem, ou conclui que este desempenha bem as 
suas funções.
ATENÇÃO
Atualmente, considera-se Erro de Halo uma generalização positiva ou negativa – a definição 
clássica abrange apenas características positivas, e há algumas bancas que ainda cobram 
dessa forma.
ERRO DE HORN
O Erro de Horn é o mesmo que o Efeito Halo, mas considera o aspecto negativo. Deve-se 
observar que a característica é considerada negativa pelo avaliador, o que demonstra mais 
uma vez a subjetividade presente na avaliação de desempenho.
O PULO DO GATO
O CESPE/CEBRASPE considera o Erro de Halo tanto para o aspecto positivo quanto para 
o negativo. Já bancas de múltipla escolha, como FGV e IADES, costumam separar os dois 
conceitos.
ERRO DE LENIÊNCIA
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Erros de Avaliação
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O Erro de Leniência é uma espécie de complacência. É um erro consciente relacionado à 
equipe, e não ao indivíduo: o avaliador não tem a habilidade de reconhecer as diferenças de 
desempenho que existem entre as pessoas, por isso, avalia a todos positivamente.
Quando se identifica esse problema, o gestor precisa ser treinado, pois o Erro de Leniên-
cia é danoso à equipe – aqueles que se esforçaram para melhorar se sentirão desmotivados 
e aqueles que não se esforçaram tanto ficarão acomodados.
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
O Erro de Tendência Central é parecido com o Erro de Leniência. Nele, classificam-se 
todos os subordinados dentro de uma média criada pelo gestor. É um erro que tem mais inci-
dência nos métodos de avaliação tradicionais.
Os três erros acima ocorrem com muita frequência nas avaliações de escalas gráficas, nas 
frases descritivas, nas listas de verificação, na comparação binária, entre outros.
ERRO DE RECENTISMO, OU ERRO DE FATOS RECENTES
Alguns autores chamam o Erro de Recentismo de erro de “memória fraca”, mas esta não 
é uma classificação adequada, pois é um desvio consciente, e não um ato falho do avaliador.
Nesse efeito de avaliação, o gestor considera somente fatos recentes do desempenho 
do avaliado na avaliação. Ocorre com frequência em avaliações mais burocráticas, ou mais 
espaçadas – por exemplo, quando a avaliação de desempenho é apenas anual, costuma-se 
avaliar o funcionário apenas num período curto. Isso pode gerar equívocos, como valorização 
daquele que se empenhou por pouco tempo e desvalorização daqueleque só esteve momen-
taneamente desmotivado.
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Erros de Avaliação
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ERRO DE RIGOR EXCESSIVO E DE COMPLACÊNCIA
Quando comete o erro de Rigor Excessivo, o avaliador é exigente demais em cada item 
da avaliação. O contrário ocorre com a complacência: em cada item da avaliação, o gestor é 
flexível demais.
OUTROS ERROS
• Supervalorização da avaliação: acreditar que um simples instrumento de avaliação das 
diferenças individuais possa corrigir diferentes defeitos profissionais;
 – A avaliação de desempenho é apenas um instrumento. Após a sua realização, 
outras ações devem ser postas em prática com o intuito de melhorar o rendimento 
do profissional.
• Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação seja um procedimento sem 
nenhum valor e que nada possa contribuir para melhorar o aproveitamento dos recur-
sos humanos na empresa;
• Falta de técnica: desconhecimento das principais características da avaliação, emitindo 
julgamentos unicamente por meio do bom senso;
• Força de hábito: insensibilidade ao apontar variações no desempenho do avaliado com 
relação a ele mesmo no decorrer dos anos ou com relação aos demais colegas; é o que 
se chama de avaliação congelada. Geralmente, é um erro inconsciente.
ERRO EXTRACARGO E DE PROJEÇÃO
No erro extracargo, consideram-se aspectos da vida pessoal do avaliado na sua avaliação 
de desempenho. Ocorre, por exemplo, quando o gestor considera um fato da vida pessoal do 
funcionário para avaliá-lo, como questões morais subjetivas.
O erro de projeção ocorre quando se projetam características do avaliador no avaliado. 
Os dois quase não são cobrados mais em provas, mas é bom ter conhecimento sobre eles.
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EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO
1. (2019/CESPE/PGE-PE) Julgue o item subsecutivo, relativo à avaliação de desempenho.
Para minimizar a probabilidade de ocorrência do denominado efeito hallo, a organização 
poderá optar pelo método de avaliação que utilize uma tabela na qual as linhas descrevam 
fatores de avaliação (como conhecimento do negócio, responsabilidade, atendimento ao 
cliente); e as colunas apresentem os graus de desempenho a serem mensurados (como 
de 1 a 5, ou de fraco a excelente).
COMENTÁRIO
O modelo de avaliação proposto pela questão é a escala gráfica. Embora seja um método 
bastante utilizado, favorece a contaminação da avaliação.
2. (2019/FCC/PREFEITURA DE RECIFE) A gestão do desempenho organizacional é uma 
atividade desafiadora, que exige dos gestores preparo e comprometimento, além do ali-
nhamento aos objetivos institucionais. A etapa de avaliação de desempenho apresenta 
desafios adicionais, especialmente para evitar excesso de subjetividade, vícios e des-
vios que possam comprometer os resultados apresentados. Um dos desvios mais comuns 
apontados pela literatura é denominado efeito halo, que está diretamente relacionado com
a. O apego do avaliador a conceitos e premissas preestabelecidas sobre a conduta ide-
almente esperada dos avaliados, introduzindo um referencial distorcido para avaliação.
b. Tendência a generalizações por parte do avaliador, que acaba por estender o resultado 
de uma das características avaliada para todos os demais aspectos da avaliação do 
indivíduo.
c. A falta de comprometimento do avaliador, que não se apresenta identificado com os ob-
jetivos da organização e, portanto, não detém condições para aferir o desempenho dos 
avaliados.
d. A leniência do avaliador, que não pretende se indispor com os avaliados e, portanto, não 
aponta os aspectos negativos ou insatisfatórios de cada um deles.
E. A pouca informação detida ou fornecida ao avaliador acerca dos avaliados, fazendo com 
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que a avaliação se restrinja a fatos e condutas recentes e características superficiais 
dos avaliados.
COMENTÁRIO
O conceito pré-estabelecido é uma avaliação congelada.
3. (2019/FCC/PREFEITURA DE RECIFE) Suponha que o Município de Recife pretenda di-
fundir, como diretriz de política de gestão de pessoal aplicável tanto pela Administração 
direta como pelas entidades integrantes da Administração indireta, práticas de gestão e 
avaliação de desempenho. Contudo, verificou, analisando experiências “piloto” realizadas 
por alguns órgãos e entidades municipais, uma forte tendência dos avaliadores a nivela-
rem “por baixo” o julgamento dos avaliados, generalizando o resultado negativo de algum 
aspecto do desempenho para todos os demais aspectos avaliados. Tal circunstância
a. Representa o fenômeno denominado “recenticidade”, que é recorrente em avaliações 
que não consideram, como critério de amostragem, um intervalo de tempo adequado.
b. Traduz uma consequência natural e esperada, verificada exclusivamente em avaliações 
no setor público, denominada efeito Halo.
c. Representa um vício ou desvio da avaliação, denominado efeito Horn, que pode ocorrer 
tanto em avaliações no setor público como na iniciativa privada.
d. É consequência da não utilização de avaliadores independentes, pois apenas estes são 
capazes de evitar tal desvio, conhecido como “leniência”, próprio de avaliadores sem 
formação especializada.
e. Não constitui necessariamente um vício ou desvio, podendo constituir uma diretriz da 
entidade na avaliação de seus colaboradores com vistas a processos de desligamento.
COMENTÁRIO
• Caracteriza-se recenticidade quando se consideram apenas fatos recentes do desem-
penho na avaliação;
• Quando o enunciado frisar o aspecto negativo, e as opções apresentarem Erro de Hallo 
e Erro de Horn, considere o segundo.
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Erros de Avaliação
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4. (2018/FCC/SECRETARIA DE ADMINISTRAÇÃO DO ESTADO DO AMAPÁ) Suponha que 
determinada organização pública tenha aplicado a seus servidores uma avaliação de de-
sempenho, com o apoio de uma consultoria especializada. Não obstante o acompanha-
mento técnico, ao final a avaliação apresentou-se distorcida, tendo em vista a ocorrência 
do denominado “efeito halo”. Isso significa que os avaliadores
a. deixaram que conceitos preestabelecidos comprometessem os resultados das avalia-
ções, que se mostraram excessivamente subjetivas.
b. Ativeram-se apenas a resultados recentes dos avaliados, deixando de considerar perío-
do razoável para fins de avaliação.
c. Aplicaram critérios excessivamente rigorosos de avaliação, sem atentar para as peculia-
ridades do grupo avaliado.
d. Não quiseram se indispor com a equipe avaliada, de forma que os resultados apresen-
tados foram todos medianos.
e. Incorreram em generalizações, extrapolando o resultado de um aspecto específico do 
avaliado para todo o conjunto dos demais tópicos avaliados.
COMENTÁRIO
Sempre que a questão dispor sobre generalizações, ela abordará sobre o Erro de Hallo ou 
sobre o Erro de Horn.
GABARITO
 1. E
 2. b
 3. c
 4. e
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