Slides - unidade I gestão (Gestão Laboratorial e Controle de Qualidade)

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Profa. Ma. Juliana Garcia
UNIDADE I
Gestão Laboratorial e 
Controle de Qualidade
Diferentes fases da qualidade:
 Empirismo (até 1920): produção artesanal; durabilidade;
 Era da Inspeção: produçãoem larga escala, administração interna, sem a preocupação com 
o cliente;
 Controle estatístico da qualidade (1930): ferramentas estatísticas, foco no processo;
 Garantia da qualidade – percepção de mercado; custos da qualidade total x prevenção; 
publicações sobre a gestão da qualidade; visão a curto prazo (resultados);
 Administração estratégica da qualidade: perceber o que é “valor” para o cliente, perpetuação 
da organização. 
Histórico da qualidade
 Gestão significa gerenciamento, administração; onde existe uma instituição, uma empresa, 
uma entidade social de pessoas a ser gerida ou administrada.
 O objetivo é de crescimento, estabelecido pela empresa através do esforço humano 
organizado, pelo grupo, com um objetivo específico. As instituições podem ser privadas, 
sociedades de economia mista, com ou sem fins lucrativos.
 As funções do gestor são, em princípio, fixar as metas a alcançar através do planejamento; 
analisar e conhecer os problemas a enfrentar; solucionar os problemas; organizar os 
recursos financeiros e tecnológicos; ser um comunicador, um líder, ao dirigir e motivar as 
pessoas; tomar decisões precisas; e avaliar e controlar o conjunto todo.
O que é gestão?
 A crise econômica no país vem acompanhada de grandes preocupações dos gestores da 
área da saúde, pois o aumento dos custos, nessa área, vem aumentando em decorrência 
das diversas modificações que ocorreram ao longo dos anos. Com essa perspectiva, as 
instituições de saúde vêm procurando implementar, em sua gestão, o gerenciamento 
adequado de custos e recursos.
 O gerenciamento dos custos dentro da instituição hospitalar é importante para que se tenha 
uma assistência de qualidade, pois, sem os recursos financeiros, não há os recursos de 
materiais, nem ao menos os recursos humanos e, consequentemente, também não é 
possível oferecer uma assistência adequada ao paciente. 
 Atualmente, os gastos na área da saúde vêm aumentando 
consideravelmente, por fatores como o envelhecimento da 
população, o avanço da tecnologia utilizada na terapêutica do 
cuidado, os serviços de baixa produtividade, as exigências 
cada vez maiores dos pacientes, profissionais e 
fornecedores, a falta de capacitação e o entendimento 
administrativo, entre outros.
A importância do gerenciamento
 Todas as demandas gerenciais, ligadas ao avanço tecnológico e científico, exigem das 
instituições melhorias contínuas para manter a credibilidade, a qualidade e a humanização 
da assistência, com o foco de diferenciação. Desse modo, o desenvolvimento de novas 
ferramentas gerenciais para a satisfação de novos interesses e prioridades exige, 
igualmente, práticas inovadoras e seguras, que sejam integradoras e capazes de transformar 
as ideias e os desejos em uma realidade concreta.
Qualidade da assistência
 Avedis Donabedian – avaliação da qualidade – tríade “estrutura, processo e resultados”.
 Estrutura: condições para o funcionamento: recursos físicos, instalações prediais, 
equipamentos e materiais.
 Processo: atividades executadas por profissionais da saúde de diferentes categorias.
 Resultado: remete ao conceito de qualidade, pois mede a qualidade prestada frente aos 
“ganhos esperados”, considerando o emprego de indicadores de desempenho frente aos 
objetivos traçados.
Qualidade da assistência
Qualidade da assistência
 Segundo, Ogushi e Alves (1998), no laboratório clinico, levando-se em consideração a 
complexidade e os processos decisórios, devemos eleger três níveis de responsabilidades: 
níveis de decisões estratégicas; decisões táticas e decisões operacionais. 
Nível de autoridade das decisões estratégicas
 É definida, principalmente, a seleção de alternativas para a aplicação de recursos, ou seja, 
para a concretização dos objetivos de entidade, incluindo-se, nestes, a política de gestão de 
qualidade. Trata-se do campo de ação da alta direção, também, denominada como 
autoridade principal, diretoria ou gestor de qualidade. 
Para melhor estruturar o planejamento estratégico, cada organização necessita ter definidas as 
seguintes etapas do processo de administração estratégica:
 Missão, objetivos e estratégia da organização.
Nível de autoridade das decisões táticas
 Está voltada para obter os melhores resultados possíveis. Trata-se de nível de autoridade 
próprio dos funcionários chamados de gerentes ou viabilizadores da programação, aos quais 
deverá ocorrer a delegação de um título compatível com a natureza das tarefas que lhes 
são atribuídas.
 Relaciona-se com o processo de maximização da eficiência na conversão dos recursos, 
denomina-se, geralmente, encarregado de setor ou facilitador da qualidade aquele que 
exerce a atividade neste nível operacional. As principias atribuições desses profissionais 
são o cumprimento de rotinas de trabalho, acrescentando-se os aspectos de disciplina e 
frequência etc.
Nível de autoridade para as decisões operacionais
 Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) são implantados em organizações de naturezas 
diversas, visando garantir a sobrevivência das mesmas no atual mercado competitivo. Esse 
sistema formal de administração se baseia em conceitos, tais como: a criação de estruturas 
de gerenciamento; a definição de necessidades; a concordância e a formalização de 
procedimentos; a adoção de ações corretivas; além da execução de auditorias internas 
da qualidade. 
Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)
 A gestão de qualidade engloba um conjunto de objetivos e atividades coordenados, para 
dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade. É descrita no Manual da 
Qualidade, onde a direção define as políticas sobre diversos assuntos, ou seja, quais são as 
diretrizes mínimas que todos do laboratório devem seguir, como, por exemplo, a política de 
suprimentos, a política de avaliação de laboratório de apoio.
 A garantia da qualidade é parte da gestão da qualidade, em que um conjuntos de ações é 
planejado de forma sistemática, focado em prover a confiança de que os requisitos da 
qualidade serão atendidos.
 O controle de qualidade é uma parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos 
requisitos da qualidade.
Qual é a diferença entre a gestão da qualidade, a garantia da qualidade e o 
controle de qualidade?
 É um sistema de gerenciamento que atua em todos os níveis de empreendimento, buscando 
garantir a qualidade do produto ou do serviço. Significa mapear os processos, avaliar os 
procedimentos e os registros necessários para documentar tais processos, capacitar as 
pessoas para a execução das atividades planejadas, identificar as falhas de cada processo e 
implementar as ações corretivas e a melhoria contínua, quando necessário.
 Dessa maneira, os laboratórios também sofreram pressão para garantir a qualidade dos seus 
serviços, principalmente, pelas consequências da emissão de um relatório que apresente os 
valores incorretos, como o resultado de um diagnóstico clínico, entre outros. 
 A adoção de um Sistema de Qualidade para um laboratório tornou-se necessária, nascendo 
as normas específicas e legislações.
Sistema de Gestão de Qualidade em um laboratório
 RDC n. 302, de 13 de outubro de 2005. Dispõe sobre o Regulamento Técnico para o 
Funcionamento de Laboratórios Clínicos. Do ponto de vista ético e legal, a RDC 302 é de 
grande importância para a área laboratorial, porque normatiza e dá a diretriz mínima, a qual 
os laboratórios são obrigados a se enquadrar. Teoricamente, os laboratórios têm que cumprir 
as metas mínimas de qualidade, organização e preços, porque a implantação da RDC 302 
assim exige.
 RDC n. 306, de 07 de dezembro de 2004: é um regulamento técnico que dispõe sobre o 
gerenciamento de resíduos deserviços de saúde. 
 RDC N. 222, de 28 de março de 2018: regulamenta as boas práticas de gerenciamento dos 
resíduos de serviços de saúde e dá outras providências. 
Legislações
 Ao contrário, dispõe sobre todas as categorias de resíduos, inclusive, os não infectantes. O 
regulamento se aplica a todos os geradores de resíduos de serviços de saúde – RSS. Todo 
gerador de resíduos deve elaborar um Plano de Gerenciamento de Resíduos de Serviços de 
Saúde – PGRSS.
 A infraestrutura deve obedecer à RDC 50 e à RDC 189. 
Legislações
 O laboratório e o posto de coleta devem possuir um responsável técnico, legalmente, 
habilitado: Farmacêutico, Médico e Biomédico. 
 O profissional legalmente habilitado poderá ser responsável técnico de, apenas, 2 locais 
(laboratório e posto de coleta).
 O profissional legalmente habilitado pode assumir, perante à vigilância sanitária, a 
responsabilidade técnica por, no máximo, 02 (dois) laboratórios clínicos ou 02 (dois) postos 
de coleta laboratorial, ou 01 (um) laboratório clínico e 01 (um) posto de coleta laboratorial.
 Toda a supervisão e a responsabilidade pelo laboratório, e o posto de coleta, em relação à 
organização, confidencialidade, treinamento de pessoal etc. será da direção e do 
Responsável Técnico. 
RDC 302: organização
 Manter os registros de formação e qualificação dos profissionais compatíveis com as 
funções desempenhadas. 
 O laboratório deve promover o treinamento e a educação permanente aos funcionários, e 
manter o registro. 
 Os profissionais devem ser vacinados contra a hepatite B, tétano e difteria (apresentar os 
registros de vacinação e se disponível os registros da eficácia).
 A admissão deve ser precedida de PCMSO (Programa de Controle Médico de 
Saúde Ocupacional).
 Realizar, anualmente, o PPRA (Programa de Prevenção de Riscos Ambientais).
RDC 302: recursos humanos 
 O laboratório deve monitorar a fase analítica, por meio de controle interno e externo 
da qualidade. 
 O laboratório deve manter o cadastro dos laboratórios de apoio, possuir o contrato formal, 
avaliar a qualidade dos mesmos. 
 Deve manter o contrato formal com os laboratórios de apoio, bem como indicar quais 
exames são enviados. 
 O laboratório de apoio deve estar de acordo com esta Resolução. A responsabilidade é de 
quem contrata. 
 Os laudos devem ser arquivados por 5 anos. 
RDC 302: processos operacionais 
 Critérios para a aceitação e a rejeição de amostras. 
 Instruções para o recebimento e a coleta de amostras. 
 Instruções escritas para o transporte das amostras. 
 Evitar o transporte de amostras em áreas comuns de circulação. 
 Terceirização do transporte deve ter um contrato formal. 
 O laboratório e o posto de coleta devem dispor de uma lista de exames e atividades 
realizados naquela unidade. 
RDC 302: processos operacionais 
RDC 302: controle de qualidade
 Os controles de qualidade interno e externo devem ser documentados. 
 Controle interno deve ser realizado com as amostras, os soros e os controles comerciais, 
regularizados junto à Anvisa.
 Formas alternativas são aceitas desde que descritas na literatura e permitem a avaliação da 
precisão do equipamento. 
 O laboratório deve manter os registros dos controles interno e externo. 
 O laboratório deve possuir os equipamentos de acordo com a sua complexidade e a 
sua demanda. 
 Manter as instruções escritas referentes aos equipamentos em língua portuguesa. 
 Registrar as manutenções preventivas e corretivas. 
 Calibrar os equipamentos de medição. 
 Registro de temperatura. 
 Registrar a compra de produtos para os diagnósticos, a fim de garantir a rastreabilidade. 
 Produtos de diagnósticos devem estar registrados na Anvisa. 
RDC 302: equipamentos e instrumentos
 O laboratório deve possuir uma instrução escrita sobre a liberação de laudos. 
 O laudo deve ser legível e assinado por um profissional, legalmente, habilitado: farmacêutico, 
biomédico, médico patologista. 
 Dados mínimos que um laudo deve conter. 
 Nome do exame, tipo de amostra, método analítico e unidade de medição. 
 Valores de referência, limitações da técnica, e dados para a interpretação. 
 Amostras com restrição devem constar no laudo. 
RDC 302: liberação de laudos
 O laboratório de análises clínicas é uma empresa constituída com fins de prestação de 
serviços aos “clientes”. É importante que encaremos o laboratório como uma empresa e as 
pessoas que nos procuram não são, apenas, “pacientes”, são clientes que procuram um 
serviço e pagam por ele, seja direta ou indiretamente (através de convênios, seguros 
médicos etc.). 
 Portanto, para os profissionais da área laboratorial, não basta 
serem bons tecnicamente, mas devem, obrigatoriamente, 
saber o que podem, o que não podem e o que têm a obrigação 
de fazer para trabalharem, montarem e administrarem um 
serviço laboratorial. Todas essas citações têm um objetivo 
importante, que é o de mostrar que o laboratório é uma 
empresa constituída como pessoa jurídica e que os erros 
praticados em seu nome, por qualquer profissional que lhe 
preste um serviço, direta ou indiretamente, colocará esse 
nome em risco. Administrar e gerir um laboratório, pensando 
como uma empresa, que precisa de clientes, precisa de 
colaboradores, tem custos e necessita de lucros. 
Responsabilidades
 Clientes – pacientes.
 Clientes – médicos.
 Clientes – pagadores/empresas de saúde.
Quem são os principais clientes dos laboratórios clínicos?
Aqui, é de fundamental importância sabermos os custos do que vamos realizar dentro do 
nosso laboratório:
Que exames faremos? 
Vale à pena fazermos todos os exames? 
Exames hormonais e imunológicos, fazer ou não? 
Quais os custos?
 Etapas que compõem o ciclo de vida do equipamento: aquisição e descarte.
 Aquisição: fornecedores qualificados, e interação entre o departamento de compras e a 
equipe técnica responsável pela gestão de equipamentos.
 Equipe técnica: tem o objetivo de definir os requisitos técnicos adequados de infraestrutura 
para a instalação física dos equipamentos, elaborar uma lista de verificação e testes, 
elaborar um manual de operação, viabilizar a obtenção de resultados de desempenho. 
Protocolos: instalação; operação e manutenção; e, por fim, de desempenho.
 Inclusão do equipamento no sistema, inventário de 
equipamentos, categorização de equipamentos, tipo de 
manutenção a ser realizada, custo de manutenção, 
procedimentos de descarte de equipamentos.
Gestão de equipamentos 
 Leasing ou Arrendamento: aluguel por tempo determinado, sem a obrigatoriedade da 
aquisição de insumos; o usuário pode optar pela compra do aparelho no final do período.
 Comodato ou Empréstimo: utilização gratuita do aparelho; obrigatoriedade de aquisições de 
insumos em quantidade e qualidade estipulados pelo fornecedor; consumo estipulado 
previamente; preço embutido; depreciação e consumíveis.
 Consignação: utilização do aparelho e dos insumos mediante o pagamento dos testes, 
efetivamente, realizados.
Aquisição de equipamentos
Em relação à manutenção técnica, podemos denominá-la de preventiva e corretiva: 
 Preventiva: refere-se aos procedimentos que visam beneficiar a vida útil do equipamento, ou 
seja, a sua conservação.
 Vantagem: aumenta a confiabilidade do equipamento; proporciona maior rendimento e 
durabilidade; pode ser programada; prolonga a vida útil dos equipamentos; proporciona a 
redução no estoque de peças sobressalentes.
 Desvantagem: substituição de peças antes do fim da vida útil; maior número de 
interferências, consequentemente, maior probabilidade de erro humano; devido à alta 
frequência de interferências, pode provocar outras avarias.
Manutenção técnica
 Corretiva: como se autodefine, diz respeito às ações desencadeadas em função de conserto, 
abrangendo desde um simples reparo até a substituição de um ou mais acessórios 
do instrumento. Vantagem: não exige o acompanhamento e as inspeções periódicas nos equipamentos; 
substituição das peças ao final da sua vida útil.
 Desvantagem: redução da vida útil; necessidade de um elevado estoque de peças 
sobressalentes; aumenta o risco de acidentes; proporciona a ociosidade de mão de obra 
devido à paralisação do equipamento; na maioria das vezes, não pode ser programada; 
paradas inconvenientes e demoradas.
Manutenção técnica
O biomédico, legalmente, habilitado pode assumir, perante à vigilância sanitária, a 
responsabilidade técnica por, no máximo:
a) 3 (três) laboratórios clínicos ou 3 (três) postos de coleta laboratorial, ou 1 (um) posto clínico 
e 2 (dois) postos de coleta laboratorial.
b) 4 (quatro) laboratórios clínicos ou 4 (quatro) postos de coleta laboratorial, ou 2 (dois) postos 
clínicos e 2 (dois) postos de coleta laboratorial.
c) 2 (dois) laboratórios clínicos ou 2 (dois) postos de coleta laboratorial, ou 1 (um) posto 
clínico e 1 (um) posto de coleta laboratorial.
d) 3 (três) laboratórios clínicos ou 3 (três) postos de coleta 
laboratorial, ou 2 (dois) postos clínicos e 1 (um) posto de 
coleta laboratorial.
e) 3 (três) laboratórios clínicos ou 2 (dois) postos de coleta 
laboratorial, ou 2 (dois) postos clínicos e 1 (um) postos de 
coleta laboratorial.
Interatividade
O biomédico, legalmente, habilitado pode assumir, perante à vigilância sanitária, a 
responsabilidade técnica por, no máximo:
a) 3 (três) laboratórios clínicos ou 3 (três) postos de coleta laboratorial, ou 1 (um) posto clínico 
e 2 (dois) postos de coleta laboratorial.
b) 4 (quatro) laboratórios clínicos ou 4 (quatro) postos de coleta laboratorial, ou 2 (dois) postos 
clínicos e 2 (dois) postos de coleta laboratorial.
c) 2 (dois) laboratórios clínicos ou 2 (dois) postos de coleta laboratorial, ou 1 (um) posto 
clínico e 1 (um) posto de coleta laboratorial.
d) 3 (três) laboratórios clínicos ou 3 (três) postos de coleta 
laboratorial, ou 2 (dois) postos clínicos e 1 (um) posto de 
coleta laboratorial.
e) 3 (três) laboratórios clínicos ou 2 (dois) postos de coleta 
laboratorial, ou 2 (dois) postos clínicos e 1 (um) postos de 
coleta laboratorial.
Resposta
 O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação 
de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de 
administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.
 MOTTA et al. (2001) relata os recursos humanos como fundamental para o setor da 
qualidade, pois verifica se os funcionários do laboratório possuem escolaridade coincidente, 
formação técnica e teórica, e experiência confirmada nos setores específicos. Imprescindível, 
também, é manter um programa de educação continuada, disponível para todos os níveis, 
sustentando, assim, a eficiência e a competência, além de ajudar a propagação técnico-
intelectual dos funcionários. A diretoria do laboratório deve ter um plano organizacional, uma 
política de descrição de cargos de pessoal, definindo as sua titulações e os seus deveres.
Gestão de pessoas
 Custos diretos: salário ................................................ R$ 1.000,00 
 Vale-transporte ..................................... R$ 100,00 
 Cesta Básica ......................................... R$ 85,00 
--------------------- R$ 1.185,00
 Custos indiretos: FGTS ..................... 8% ...... R$ 80,00 
 GPS ............................................. 26,30% ....... R$ 263,00 
 13º Salário ... 100% ... R$ 1.000,00/12 meses ....... R$ 83,34 
 Férias ..... 133% .... R$ 1.330,00/12 meses ......... R$ 110,83
 Custo final do colaborador por mês: R$ 1.692,17 + ~ 70,0 % a mais
 Custo anual de um colaborador que ganhe R$ 1.000,00 = 
R$ 20.306,04
Colaboradores
Comenta-se:
 “Há excesso de profissionais”; 
 Eles são “desqualificados” para aquilo que o 
mercado busca; 
 Os profissionais não têm foco em 
suas carreiras.
Formação e identidade profissional
Fonte: Estud. Psicol. (Natal), v. 7, n.2, jul./dez., 2002. Disponível em: 
https://www.scielo.br/j/epsic/i/2002.v7nspe/
Antecede a 
escolha do curso 
superior
Período de 
formação
Construído ao 
longo do processo 
de formação
IDENTIDADE 
PROFISSIONAL
Confusão entre os 
papéis profissionais
Percepções do 
mercado
Fragilização dos 
limites da atuação 
profissional
Figura 1
Mapeamento dos argumentos dos estudantes em relação à 
identidade profissional
 “Parte da nova geração chega nas empresas mal-educada. Ela não chega mal escolarizada, 
chega mal-educada. Não tem noção de hierarquia, de metas e prazos, e acha que você é o 
pai delas”. (CORTELLA, 2016)
Formação e identidade profissional
Perfil aderente à cultura da empresa
 Interdependência: apresenta a facilidade em atuar de forma colaborativa com diferentes 
áreas e pessoas em prol da realização de um propósito coletivo.
 Integridade: ouve e respeita genuinamente a opinião do outro, expressando as opiniões 
divergentes de forma construtiva.
 Paixão pelas pessoas: age de forma com que as pessoas sintam-se acolhidas, interagindo 
com empatia e adequando a sua linguagem aos diferentes públicos.
 Excelência: atua de forma inovadora e aprimora as suas práticas de trabalho.
 Fazer bem feito: atua com o foco no cliente, interno ou 
externo, buscando entender as suas necessidades, 
contribuindo com as soluções, demonstrando o 
comprometimento com a execução e a entrega com 
qualidade. Encara os(as) desafios/mudanças de forma 
equilibrada.
O que é uma não conformidade?
 É o não atendimento a determinado requisito de um processo ou de uma norma. Ela se 
caracteriza por qualquer desvio dentro de um processo padronizado que resulte em não 
atingir o objetivo proposto ou exponha ao risco o paciente, colaborador ou qualquer pessoa 
dentro de um serviço de saúde;
 Também podemos definir a NC como algo que saiu fora do planejado. Um acidente, evento 
adverso, erro, incidente ou uma ocorrência também são não conformidades que podem ser 
observadas no nosso dia a dia.
Padronização no laboratório clínico
 Geralmente, as palavras “não conformidade (NC)” trazem consigo um peso que deixa os 
auditados inseguros, os gestores descontentes e a alta direção um pouco decepcionada. 
Porém, a resolução de uma não conformidade traz muitos benefícios, em muitos aspectos: 
agrega valor à organização já que, durante esse processo, há a oportunidade de compartilhar 
com a equipe as opiniões, os métodos e as alternativas; enriquece o conhecimento da equipe 
para a resolução de outras não conformidades e desenvolve o senso crítico individual para 
desviar a atenção para as não conformidades potenciais, ou seja, aquelas que não 
aconteceram e que podem vir a acontecer, atuando de forma preventiva e se antecipando aos 
problemas. O que devemos lembrar é que, mais importante do que encontrar os culpados, é 
identificar a raiz dos problemas e tomar ações corretivas para evitar que eles se repitam. 
Padronização no laboratório clínico
 É importante que todos os processos estejam padronizados e documentados, pois, se 
partimos do pressuposto que uma NC é algo que sai do padrão, se não temos um padrão 
não conseguimos identificar uma NC e a falha.
 Todos os colaboradores da empresa devem estar atentos ao surgimento da NC e treinados 
quanto à sua identificação, o seu registro e participar na resolução.
Padronização no laboratório clínico
Na realização de um exame pelo laboratório clínico temos que considerar as 
seguintes etapas:
1) Etapa Pré-Analítica;
2) Etapa Analítica;
3) Etapa Pós-Analítica.
 Para se obter qualidade nos exames realizados, é preciso que se faça uma padronização 
dos processos envolvidos, desde a solicitação médica dos exames até a liberação do laudo.
 Cada um dos processos estão integrados através de interfaceamentos com os sistemascorporativos e acompanhados pelo processo de controle de qualidade.
Padronização no laboratório clínico
 A pré-analítica corresponde à seleção, pelo clínico, de exames apropriados ao diagnóstico a 
que se pretende e à solicitação dos mesmos. Coleta, transporte e recepção das amostras 
adequadas ao exame, quando não são de responsabilidade do laboratório, também podem 
estar inclusos nessa fase. 
 A pós-analítica refere-se à interpretação do resultado pelo clínico.
Padronização no laboratório clínico
 As diversas variáveis analíticas na realização de um exame laboratorial devem ser muito 
bem controladas para assegurar que os resultados sejam precisos e exatos.
 Os métodos analíticos, antes de serem implantados na rotina laboratorial, devem ser 
analisados, em relação aos seguintes critérios: confiabilidade: precisão, exatidão, 
sensibilidade, especificidade, linearidade. Praticidade: volume e tipo de amostra, duração do 
ensaio, complexidade metodológica, estabilidade dos reagentes, robustez, necessidade de 
equipamentos, custo, segurança pessoal. Outras variáveis importantes dos processos 
analíticos também devem ser, cuidadosamente, monitoradas, como: qualidade da água; 
limpeza da vidraria; calibração dos dispositivos de medição e ensaio (DMM): pipetas, 
vidraria, equipamentos etc.
 Todos os processos analíticos também devem ser 
documentados detalhadamente, implementados e colocados 
à disposição dos responsáveis pela realização dos 
diversos exames.
Padronização no laboratório clínico
 Um POP (Procedimento Operacional Padrão) tem o objetivo de se padronizar e minimizar a 
ocorrência de desvios na execução de tarefas fundamentais, para o funcionamento correto 
do processo.
1) Nome do procedimento: primeiramente, listar o nome principal do procedimento e, depois, 
os nomes alternativos. Listar, também, as abreviações mais comumente empregadas para 
aquele exame;
2) Objetivo do POP (A quê ele se destina?; Qual é a razão da sua existência e importância?);
3) Documentos de referência (quais documentos poderão ser 
usados ou consultados, quando alguém for usar ou seguir o 
POP? Podem ser manuais, outros POPs, códigos etc.);
4) Local de aplicação (aonde se aplica aquele POP? Por 
exemplo, na CME, se for um POP de rotina para a limpeza, 
a desinfecção e a esterilização de materiais);
Padronização dos Processos Analíticos – POP 
5) Siglas (caso as siglas sejam usadas no POP, dar a explicação de todas: CME = Central de 
Material Esterilizado; DML = Depósito de Material de Limpeza);
6) Descrição das etapas da tarefa com os executantes e responsáveis; 
7) Se existir algum fluxograma relativo a essa tarefa, como um todo, ele pode ser agregado 
nessa etapa;
8) Informar o local de guarda do documento, e o responsável pela guarda e pela atualização.
 A linguagem utilizada no POP deverá estar em consonância 
com o grau de instrução das pessoas envolvidas nas tarefas; 
dê preferência para uma linguagem simples e objetiva. A 
pessoa que executa a tarefa é quem deve colaborar com o 
desenvolvimento do procedimento; ele é o dono do processo. 
Padronização dos Processos Analíticos – POP
 Pode-se definir o indicador como uma informação de natureza qualitativa ou quantitativa, 
associada a um evento, processo ou resultado, sendo possível avaliar as mudanças durante 
o tempo, e verificar ou definir os objetivos, ou utilizá-lo para a tomada de decisões ou para 
as escolhas. 
 Indicadores laboratoriais como medidas numéricas de erros ou falhas de determinado 
processo, em relação ao seu número total (acertos e erros). São especificações da 
qualidade, pois o desempenho de um processo é considerado satisfatório se estiver nos 
limites estabelecidos nos indicadores. O seu objetivo não é prover as respostas, mas indicar 
os problemas potenciais que necessitam de ações preventivas.
Indicadores laboratoriais 
 Para garantir a segurança dos processos.
 Para controlar e monitorar os processos.
 Para tomar as decisões.
 Para uma melhoria contínua dos processos.
Por que usar os indicadores?
O indicador deve ser:
 Específico: representa, claramente, o que se pretende atingir;
 Mensurável: a sua quantificação tem que ser possível;
 Atingível: ser realista e concreto;
 Relevante: preciso e desafiador;
 Refletir o valor de uma ou mais áreas interessadas;
 Ter uma relação direta ou indireta com, ao menos, uma das estratégias da empresa;
 Apresentar a possibilidade de medição periódica.
Principais características de um indicador
 Indicadores estratégicos: são gerados a partir da definição da visão estratégica da 
organização, isto é, da definição da missão, da visão, e dos valores e fatores críticos de 
sucesso. Eles informam o “quanto” a organização se encontra na direção da conquista 
de sua visão. 
 Indicadores táticos: podem se relacionar a vários aspectos, como o atendimento aos seus 
requisitos (eficácia), aos recursos empregados e à sua duração (eficiência), a capacidade de 
adaptação aos requisitos dinâmicos, dentre outros.
 Indicadores operacionais: são encontrados dentro dos processos e tratam da utilização dos 
recursos, para a geração de produtos e serviços. Servem para identificar e prevenir os 
problemas nos processos.
Indicadores quanto à origem
 Estrutura: são aqueles relacionados à parte física de uma instituição. Exemplo: nº de 
consultórios ou sala cirúrgicas – o indicador pode ser consultas realizadas/consultórios/dia 
ou exames realizados/equipamentos/dia.
 Processos: são aqueles relacionados às atividades e rotinas assistenciais, frequentemente, 
ligadas a um resultado. Exemplo: paciente/dia; nº de atendimentos/dia; lista de 
espera/execução de exames.
 Resultado: são aqueles relacionados às demonstrações dos efeitos e à consequência do 
processo. Exemplo: taxa de ocupação; média do tempo de permanência, tempo de entrega 
do resultado.
Indicadores quanto ao tipo
Exemplos de indicadores nas fases pré-analítica, analítica e pós-analítica
Fonte: J. Bras. Patol. Med. Lab. v. 47, n. 3, p. 
201-210, jun. 2011. Disponível em: 
https://www.scielo.br/j/jbpml/a/mDn4tWrcgDpcLD
bDs4PnpcR/?format=pdf&lang=pt. Acesso em: 
27 nov. 2021.
Fase de processos laboratoriais Indicadores
Pré-analítica
• Recoleta
• Erros na abertura de cadastro
• Amostras solicitadas e não coletadas
• Falhas na coleta
• Problemas no transporte das amostras
Analítica
• Percentual de resultados inaceitáveis no CIQ
• Percentual de resultados inaceitáveis no AEQ
Pós-analítica
• Sucesso na comunicação de valores críticos
• Percentual de resultados liberados no prazo
• Intercorrências na liberação de resultados
• Exames liberados e não solicitados
• Exames solicitados e não liberados
• Percentual de laudos retificados
Estágios da qualidade
GQT
Sistema da Qualidade
Garantia da Qualidade
Controle da Qualidade
 São as ações responsáveis por gerar o feedback aos operadores sobre o processo 
em andamento.
 As ações mostrarão se o processo deve continuar (quando tudo está dentro dos padrões) ou 
parar (se algo estiver fora do padrão). 
 Frequentemente, são usadas como padrões diários para a execução de procedimentos.
Controle de qualidade
 Amostras sintéticas, desenvolvidas para o teste, são colocadas na linha testando todo o 
processo físico, passando por todos os equipamentos analíticos ao longo da linha de 
automação ou, de modo manual, quando ocorre qualquer irregularidade o analista é avisado
e prepara os reparos necessários.
CIQ e CEQ
Um processo laboratorial é constituído de três fases: pré-analítica, analítica e pós-analítica. 
Em relação a essas fases, é correto afirmar que:
a) A fase pós-analítica envolve, somente, as orientações ao paciente.
b) Ingestão de medicamento é um fator da fase analítica.
c) A fase pré-analítica envolve os fatores após o médico receber o laudo.
d) A relação entre o volume de sangue coletado e a quantidade do anticoagulante nãointerfere na fase analítica.
e) A determinação do método é um fator da fase analítica. 
Interatividade
Um processo laboratorial é constituído de três fases: pré-analítica, analítica e pós-analítica. 
Em relação a essas fases, é correto afirmar que:
a) A fase pós-analítica envolve, somente, as orientações ao paciente.
b) Ingestão de medicamento é um fator da fase analítica.
c) A fase pré-analítica envolve os fatores após o médico receber o laudo.
d) A relação entre o volume de sangue coletado e a quantidade do anticoagulante não 
interfere na fase analítica.
e) A determinação do método é um fator da fase analítica. 
Resposta
 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
 CORTELLA, M. S. Por que fazemos o que fazemos? Sobre a busca de propósito de trabalho. 
1ª. ed. São Paulo: Ed. Planeta, 2016.
 Legislações: RDC 50; RDC 222; RDC 302; RDC 306. Disponível em: www.anvisa.gov.br
 LOBO, N. R. Gestão da Qualidade. 1ª. ed. São Paulo: Érica, 2010.
 MALAGÓN-LONDOÑO, G.; LAVERDE, P. G.; LONDOÑO, R. J. Gestão hospitalar para uma 
administração eficaz. 4. ed. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 2019.
 MEIRA, C.; OLIVEIRA, D. Qualidade em laboratório clínico: 156 perguntas e respostas. 
1. ed. São Paulo: Sarvier, 2012.
 MOTTA, V. T.; CORRÊA, J. A.; MOTTA, L. R. Gestão da 
Qualidade no Laboratório Clínico. Porto Alegre: Médica 
Missau, 2001.
Referências
 OGUSHI, Q.; ALVES, S. L. Administração em Laboratórios Clínicos: gestão da qualidade, 
estrutura operacional e componentes financeiros. São Paulo: Atheneu, 1998.
 VECINA NETO, G.; MALIK, M. A. Gestão em saúde. 2. ed. [Reimpr.]. Rio de Janeiro: 
Guanabara Koogan, 2018.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!