METODOLOGIA MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK (MSF)

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIFERENTES METODOLOGIAS 
ÁGEIS DE PROJETOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Ana Paula Costacurta 
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INTRODUÇÃO 
Olá, seja bem-vindo(a)! Na aula anterior, revisamos os principais conceitos 
de gestão de projetos e conhecemos um pouco sobre a metodologia FDD. Nesta 
aula, vamos conhecer os conceitos e o funcionamento de duas metodologias: 
Microsoft Solutions Framework (MSF) e Scaled Agile Framework® (SAFe®). 
TEMA 1 – METODOLOGIA MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK (MSF) 
A metodologia MSF, introduzida em 1994, é uma coleção de melhores 
práticas comprovadas para planejar, construir, implantar e operar soluções de TI 
de maneira eficaz e bem-sucedida com grupos de produtos da Microsoft. 
O MSF é um guia de boas práticas com uma estrutura adaptável para 
atender as necessidades de qualquer projeto. Contém informações derivadas da 
experiência adquirida na Microsoft em projetos de operação de serviços e 
desenvolvimento de software em grande escala, além das experiências dos 
consultores da Microsoft e das práticas recomendadas comuns do setor de TI em 
organizações do mundo todo. 
1.1 Conceitos-chave do MSF 
Segundo a filosofia MSF, não existe uma estrutura ou processo único 
aplicável a todos os projetos. O MSF fornece orientação sem impor detalhes 
prescritivos, com vários componentes que criam uma abordagem sólida e ao 
mesmo tempo flexível. 
A seguir, vamos listar os componentes do MSF, que podem ser utilizados 
individualmente ou adotados integralmente: 
• Princípios: expressam valores e padrões, com uma estrutura baseada em 
oito princípios; 
• Modelos: organização de equipes e processos de projetos; 
• Disciplinas: áreas que usam, de forma prática, um conjunto de métodos, 
termos e abordagens; 
• Conceitos-chave: ideias para apoiam princípios e disciplinas, percebidos 
por meio de práticas comprovadas; 
• Práticas comprovadas: ações eficazes utilizadas e comprovadas no 
mundo real; 
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• Recomendações (opcionais): práticas e diretrizes sugeridas para a 
aplicação de modelos e disciplinas. 
1.2 Princípios fundamentais 
O MSF traz em seu núcleo oito princípios básicos: 
• Promover comunicações abertas: com a abordagem de equipe em 
pares, o fluxo de informações deve ser livre para todos os membros da 
equipe, o que contribui para reduzir as incertezas do projeto. A 
comunicação aberta gera uma relação de confiança entres os membros da 
equipe. 
• Trabalhar em direção a uma visão compartilhada: entendimento claro 
sobre as metas e objetivos do projeto, criando uma mesma visão para todos 
os membros da equipe. 
• Capacitar os membros da equipe: cada função estabelece um 
compromisso de entrega com a equipe, com a confiança de que ele será 
comprido. Os membros devem receber os recursos necessários para a 
realização do trabalho, sendo responsáveis pelas próprias decisões e 
conhecendo o impacto do seu trabalho para a equipe do projeto. 
• Estabelecer responsabilidades claras e compartilhar todas as 
experiências: cada membro da equipe é responsável pelo sucesso do 
projeto. O trabalho acontece em pares, com uma linha clara de prestação 
de contas, em que a dependência mútua incentiva a contribuição entre as 
áreas. Podemos citar como exemplo o compartilhamento de elogios e 
recompensas. 
• Foco na entrega de valor comercial: o cliente deve receber sempre um 
produto que possa ser utilizado. Para isso, é necessário envolvimento ativo 
do cliente nas entregas do projeto e absorção de conhecimento sólido 
sobre o negócio pelos membros da equipe. 
• Ser ágil, esperar mudanças: a alta incerteza de projetos de tecnologia 
muitas vezes gera a necessidade de ajustes ao longo do projeto. Desse 
modo, todos os membros da equipe devem estar prontos para se adaptar 
às mudanças. As funções devem contribuir com os assuntos pautados, 
criando uma base de perspectivas que podem ser explorados e revisados 
para auxiliar na tomada de decisão. 
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• Investir em qualidade: com marcos principais e marcos temporários, é 
possível medir os critérios de qualidade estabelecidos para o projeto. A 
mentalidade da melhoria contínua deve ser incorporada pela equipe, pois 
sempre é possível fazer melhor do que já foi feito. 
• Aprender com todas as experiências: a partir de experiências com 
projetos anteriores, deve ser feita a captura e o compartilhamento dos 
resultados, com foco na melhoria dos pontos positivos e nas formas de 
evitar os pontos negativos. 
TEMA 2 – MODELO DE EQUIPE DO MSF 
Podemos perceber que os seis princípios básicos iniciais do MSF se 
relacionam com o trabalho em equipes de sucesso, sendo utilizados para 
antecipar e gerenciar mudanças. 
1.1 Modelo de equipe 
O modelo de equipe do MSF define grupos de funções, áreas funcionais e 
responsabilidades para os membros da equipe, para que todos possam alcançar 
os seus objetivos no ciclo de vida do projeto. 
A equipe compartilha uma visão de projeto comum, com foco na 
implantação do projeto, sempre com altos padrões de qualidade, comunicação 
aberta e vontade de aprender. As equipes devem apresentar as seguintes 
características: 
• Equipe de pares: todas as funções têm igual valor, ou seja, não existe uma 
função de liderança suprema. Para a distribuição de tarefas e o 
gerenciamento de recursos, há uma hierarquia interna com liderança entre 
os grupos de funções. Porém, inexiste o papel de “gerente de projeto” como 
único tomador de decisões. 
• Mentalidade focada no cliente: o objetivo é alcançar a satisfação do 
cliente. Ele participa ativamente e fornece feedbacks durante todo o 
processo de desenvolvimento. 
• Mentalidade do produto: os membros da equipe devem olhar para o 
projeto como um todo, não como uma tarefa isolada. 
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• Mentalidade zero-defect: essa mentalidade não implica zero problemas 
ou defeitos, mas busca uma entrega com a melhor qualidade possível, 
capaz de atender à expectativa do cliente. 
• Vontade de aprender: autoaperfeiçoamento constante, por meio de coleta 
e compartilhamento de conhecimento. 
• Equipes motivadas são eficazes: necessidade de construção de moral e 
motivação com a utilização de técnicas. Podemos citar, como exemplo de 
técnica: “Comemorar o sucesso”. 
• Práticas comprovadas: as equipes devem ser pequenas e 
multidisciplinares, com resposta rápida, dispostas virtual ou fisicamente. 
Independentemente da localização geográfica dos membros, a 
comunicação deve ser o princípio norteador, com participação ativa de 
todas as funções na especificação do produto. 
1.2 Grupos de funções 
O modelo de equipe associa as seis metas de qualidade a grupos de 
funções, com a finalidade de garantir responsabilidade e foco. Cada grupo de 
função tem uma meta de qualidade diferente que deve ser atingida. O princípio 
central é a comunicação. 
Um grupo de função, ou uma função, pode ser de uma ou várias pessoas, 
dependendo do tamanho e da complexidade do projeto, bem como das 
habilidades necessárias para cumprir as responsabilidades das áreas funcionais. 
O alinhamento dos grupos de funções com as áreas funcionais e suas 
responsabilidades garante a motivação para uma equipe bem equilibrada, cujas 
habilidades e perspectivas representam todos os objetivos fundamentais do 
projeto. 
Para atingir as metas de qualidade, os grupos de função se baseiam em 
várias áreas funcionais. Na figura, podemos ver os grupos de funções, as áreas 
funcionais e as responsabilidades de cada grupo. 
 
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Figura 1 – Modelo de equipe 
 
Fonte: Giotis, 2007. 
As áreas funcionais de cada grupo de funções buscam definir de forma 
mais restrita um conjunto de responsabilidades, as quais, quando tomadas em 
conjunto, costumam formar um conjunto de habilidades comum. 
Existem ainda equipes de função. Dentro de cada grupo, podem ser 
formadas equipes que com gerentes líderes. Em alguns projetos, pode haver 
ainda a necessidadede compartilhamento de funções. Ima mesma função pode 
ser executada por uma pessoa, porém dois princípios devem ser sempre 
seguidos: membros da equipe de desenvolvimento nunca compartilham uma 
função; e é preciso evitar combinar funções que apresentem conflitos de interesse 
intrínsecos. 
 
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Figura 2 – Áreas funcionais dos grupos de funções 
 
Figura 3 – Combinação de compartilhamento de funções 
 
 
 
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Saiba mais 
O documento a seguir apresenta em detalhes as responsabilidades por 
áreas funcionais: 
MSF - Microsoft Solutions Framework. White Paper: MSF Team Model v. 3.1. 
2002. Disponível em: 
<http://www.uml.org.cn/SoftWareProcess/MSFTeamModelv.3.1.pdf>. Acesso em: 
8 dez. 2021. 
TEMA 3 – MODELO DE PROCESSO E DISCIPLINAS DO MSF 
O modelo de processo é uma combinação dos marcos dos modelos 
tradicionais em cascata e das interações do modelo espiral, utilizando os pontos 
fortes de cada modelo. 
As disciplinas são importantes para o funcionamento ideal dos modelos de 
equipe e processo, adotados para complementar os outros elementos da estrutura 
do MSF. 
3.1 Fases do modelo de processo 
As fases do ciclo de vida do modelo de processo do MSF são: 
• Previsão (envisioning): considerar o que deve ser realizado e identificar 
constrangimentos, criando uma visão de alto nível, preparando o terreno 
para a fase de planejamento. Apresenta dois marcos provisórios: equipe 
central organizada e visão e escopo elaborados. 
• Planejamento (plannning): planejar e projetar uma solução para atender 
as necessidades e expectativas dentro das limitações consideradas. 
Apresenta os seguintes marcos provisórios: validação de tecnologia; 
especificação funcional; plano mestre; cronograma mestre; e 
desenvolvimento e configuração do ambiente de teste. 
• Desenvolvimento (developing): realizar a maior parte da construção da 
solução. Os marcos provisórios são: prova de conceito completa; 
compilação interna n concluída; e compilação interna n + 1 concluída. 
• Estabilização (Stabilizing)- condução dos testes para validar uma solução 
que vá ao encontro das necessidades e expectativas. Os marcos 
provisórios são: convergência de bug; zero bugs ativos; candidatos à 
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liberação; teste de pré-produção concluído; teste de aceitação do usuário 
concluído; e piloto concluído. 
• Implantar (deploying): implantar a solução. Os marcos provisórios são: 
componentes principais implantados; implantação de sites completos; 
implantação estável. 
Figura 4 – Ciclo de vida do projeto do MSF 
 
Fonte: Lory et al., 2003. 
3.2 Marcos do modelo de processo 
Os marcos do modelo de processo do MSF são: 
• Visão / escopo aprovado (vision/scope approved): equipe de projeto e 
cliente concordam com a definição geral de direção do projeto e com um 
cronograma geral. As entregas para a fase de previsão são: documento de 
visão / escopo, documento de avaliação de risco e documento de estrutura 
do projeto. 
• Planos de projetos aprovados (project plans approved): concordar com 
finalização dos marcos provisórios, datas propostas, definição de papéis e 
responsabilidades e mitigação das áreas de risco do projeto. 
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• Escopo completo (scope complete): todos os recursos estão completos 
e a solução está pronta para teste externo e estabilização, oportunidade 
para clientes e usuários, operações e suporte pessoal. As principais partes 
interessadas do projeto estão prontas para avaliar a solução e identificar 
problemas restantes que devem ser resolvidos antes que a solução seja 
lançada. 
• Versão aprovado (release readiness aproved): a equipe abordou todos 
questões pendentes e lançou a solução ou colocou-a em serviço. 
• Implantação finalizada (deployment complete): a solução implantada 
deve fornecer o valor de negócios esperado para o cliente. A equipe deve 
ter encerrado efetivamente os processos e as atividades que empregou 
para atingir seu objetivo. 
3.3 Disciplinas do MSF 
As disciplinas são práticas que empregam um conjunto de métodos, termos 
e abordagens importantes para o funcionamento dos modelos de equipe e do 
processo do MSF. As disciplinas do MSF são: gerenciamento de projetos, 
gerenciamento de risco e gerenciamento de prontidão. 
3.2.1 Gerenciamento de projetos 
A disciplina de gestão de projetos está alinhada com o Project Management 
Institute (PMI®), a International Project Management Association (IPMA) e o 
Prince2 TM (PRojects in Controlled Environments). 
As características da disciplina de gerenciamento de projeto são: 
• Não é uma função, mas um conjunto de áreas de conhecimento e 
atividades amplamente aceitas. 
• Não utiliza a função “gerente de projeto”, pois as responsabilidades 
normalmente realizas por essa função são incluídas no grupo de funções 
de gerenciamento de programas. 
• Podem existir equipes ampliada, caso as atividades de gerenciamento de 
projetos estejam em vários níveis. 
• Pode existir a necessidade de uma equipe de gerenciamento de projetos 
dedicada e de grandes projetos. 
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• O “gerente de projeto” não é o tomador de decisões. Impera a natureza dos 
pares das funções – por exemplo, na tomada de decisão por consenso. 
3.2.2 Gerenciamento de risco 
A disciplina de gerenciamento de risco é utilizada para facilitar o sucesso 
do projeto. A tomada de decisão é baseada no risco, que são classificados e 
priorizados, para garantir eficácia e não onerar a equipe. 
São criados planos de ação após a determinação de risco de uma avaliação 
inicial, que considera o que pode dar errado. A disciplina está integrada ao ciclo 
de vida do projeto. A avaliação dos riscos é contínua, alimentando a tomada de 
decisões em todas as fases do projeto. Na figura, vemos o digrama do processo 
de gerenciamento de risco do MSF com suas etapas. 
Figura 5 – Ciclo de vida do projeto do MSF 
 
Fonte: Getchell, 2003. 
3.2.3 Gerenciamento de prontidão 
Para realizar uma melhor entrega e valor para o negócio, as organizações 
devem se preparar proativamente para as mudanças que podem ocorrer no 
projeto. Essa disciplina fornece orientações e processos para definir, avaliar, 
alterar e avaliar conhecimentos, habilidades e talentos (knowledge, skills, and 
abilities – KSAs) necessários para a execução do projeto. 
A disciplina de prontidão limita o seu foco à prontidão das equipes de 
projeto. Diz respeito ao estado atual e ao estado desejado de conhecimentos, 
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habilidades e talentos. A prontidão pode ser medida nos seguintes níveis: 
organização, equipe e individual. 
TEMA 4 – COMPETÊNCIAS E PRINCÍPIOS DA METODOLOGIA SAFe 
A metodologia SAFe® veio para ajudar no desenvolvimento de sistemas e 
produtos de software que atendam às constantes mudanças nas necessidades 
dos clientes. SAFe® é uma abordagem que busca trazer princípios ágil e seus 
benefícios para as empresas em geral. Ela está voltada para a integração e a 
agilidade entre departamentos, dividida em três segmentos: time, programa e 
portfólio. 
Os conteúdos da nossa disciplina se limitam a uma visão geral sobre a 
metodologia SAFe®. Para um conhecimento aprofundado sobre ela e sobre as 
certificações, existem treinamentos oferecidos pela ©Scaled Agile, Inc. 
4.1 Visão Geral 
Lançada em 2011, a SAFe® foi criado para ajudar as empresas a 
desenvolver sistemas e produtos de software melhores. As sete competências e 
as 21 dimensões do SAFe® possibilitam maior agilidade nos negócios. Um ponto 
chave do SAFe® é que os times ágeis se organizam em torno do projeto através 
de fluxos de valor (value streams). 
Saiba mais 
Os fluxos de valor (Value Streams) representam a série de etapas que 
uma organização usa para implementar soluções que fornecem um fluxo contínuo 
de valor para um cliente. Cada fluxo de valor de desenvolvimento desenvolve uma 
ou mais soluções, que são produtos, serviços ou sistemas entregues ao cliente, 
sejam internos ou externos à empresa.(Scaled Agile, 2021). 
4.2 Sete competências 
O envolvimento de toda a organização é essencial para garantir a agilidade 
nos negócios, para que possam se diferenciar dos concorrentes. Cada uma das 
competências SAFe® é essencial para alcançar a agilidade nos negócios. Existem 
sento sete competências centrais em uma empresa enxuta, que podem ser 
independentes ou interdependentes: 
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• Equipe e agilidade técnica (team an technical agility): descrição das 
habilidades críticas, princípios e práticas lean-agile utilizadas para criar 
soluções de alta qualidade para os clientes. 
• Entrega ágil de produto (agile product delivery): abordagem com foco 
no cliente, com o objetivo de fornecer soluções para encantar o cliente, 
reduzir custos de desenvolvimento, reduzir riscos e desenvolver vantagem 
competitiva em relação aos concorrentes. 
• Entrega de solução empresarial (enterprise solution delivery): 
descrição da aplicação dos princípios e práticas lean-agile, desde a 
definição de requisitos até o suporte e a atualização dos sistemas em 
utilização. 
• Gestão enxuta de portfólio (lean portfolio management): capacitada de 
alinhamento da estratégia à execução, aplicando as abordagens lean e o 
pensamento sistêmico. 
• Agilidade organizacional (organizational agility): descrição do modo 
como o pensamento lean e as equipes ágeis podem otimizar os processos 
de negócios, adaptando-se rapidamente às mudanças e desenvolvendo 
estratégias com metas claras e decisivas. 
• Cultura de aprendizagem contínua (continuous learning culture): 
valores e práticas que motivam a ampliação contínua de conhecimento, 
competência, desempenho e inovação. 
• Liderança lean-agile (lean-agile leadership): A mentalidade lean-agile, 
adotada por líderes, conduz e sustenta a mudança organizacional, gerando 
um exemplo a ser seguido por todos. 
A competência liderança lean-agile é a base do SAFe®. As três primeiras 
competências apoiam a execução, enquanto as demais apoiam o 
desenvolvimento. O ponto focal de todas as competências é o cliente. 
Saiba mais 
 Para aprender mais, veja o calendário de treinamento Leading SAFe with 
Certified SAFe®Agilist: 
SCALED AGILE. Training calendar. Disponível em: < 
https://scaledagile.com/calendar/>. Acesso em: 8 dez. 2021. 
 
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4.3 Dimensões 
As dimensões são os objetivos que cada competência deve desenvolver, 
conforme a figura a seguir. 
Figura 6 – Competências e dimensões 
 
4.4 Princípios e valores principais 
A SAFe® surgiu após o manifesto ágil, com a percepção de que, para 
produzir produtos com alta qualidade em menor tempo, é essencial adotar valores 
e princípios para o desenvolvimento de tecnologias. Há quatro valores 
fundamentais e dez princípios. 
Saiba mais 
 O Jira Align é a uma plataforma desenvolvida com recursos específicos 
para o Scaled Agile Framework® (SAFe®), com suporte nativo completo para 
SAFe® 5.0. Saiba mais no link: 
ATLAS SIAN. Suporte para SAFe. Disponível em: 
<https://www.atlassian.com/br/software/jira/align/safe>. Acesso em: 8 dez. 2021. 
Os valores ajudam a ditar comportamentos e ações do time que utiliza 
SAFe®. São quatro valores principais (core values) que definem os ideais e as 
crenças do SAFe®: 
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• Alinhamento (Alignment): todos trabalham em uma mesma direção, o 
que permite empoderamento, autonomia e tomada de decisão 
descentralizada. 
• Qualidade (built-in quality): reflexo dos padrões de qualidade em todo o 
ciclo de vida do desenvolvimento, em cada incremento e cada elemento. 
Além das práticas DevSecOps, utliza-se o pensamento de qualidade em 
torno dos seguintes aspectos: arquitetura e qualidade do projeto, qualidade 
do código, qualidade do sistema e qualidade de liberação. 
• Transparência (transparency): é a capacitação de confiança por meio de 
práticas SAFe®, com estimulação dos líderes lean-agile. 
• Execução do programa (program execution): execução e entrega de 
valor de forma contínua. 
O objetivo do SAFe® é disponibilizar um sistema de práticas comprovadas 
capazes de guiar as equipes. Porém, não existe solução pronta para os desafios 
que cada empresa enfrenta. Para isso, as práticas SAFe® se baseiam em 
princípios fundamentais estáveis. 
O SAFe® apresenta dez princípios básicos imutáveis, que inspiram e 
informam os papéis e as práticas, influenciando os comportamentos e as tomadas 
de decisão: 
• Ter uma visão econômica; 
• Aplicar o pensamento de sistemas ou sistêmico; 
• Assumir a variabilidade; preservar as opções; 
• Construir de forma incremental com ciclos rápidos de aprendizado, sempre 
integrados; 
• Basear os marcos na avaliação objetiva dos sistemas de trabalho; 
• Visualizar e limitar o trabalho em processo (Work in Progress – WIP); 
reduzir os tamanhos dos lotes e gerenciar o tamanho das filas; 
• Aplicar cadência; sincronizar com o planejamento entre domínios; 
• Desbloquear a motivação intrínseca dos trabalhadores do conhecimento; 
• Descentralizar a tomada de decisão. 
• Organizar em torno do valor. 
 
 
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4.5 Configurações SAFe® 
Conforme o negócio aumenta, existe a necessidade de uma abordagem de 
estrutura para a escola ágil. Assim, a SAFe® fornece suporte a vários ambientes 
de desenvolvimento, com quatro configurações prontas para acomodar diversos 
níveis de escala: 
• Essential SAFe®: bloco de construção básico para todas as 
configurações. É a implementação mais simples. 
• Large Solution SAFe®: todas as competências do essencial, incluindo a 
competência entrega de solução empresarial, que fornece suporte para 
soluções maiores. A configuração é utilizada em setores aeroespacial e de 
defesa, automotivo e governamental. 
• Portfolio SAFe®: fornece duas competências adicionais à essencial: 
agilidade organizacional e gestão enxuta de portfólio. Essa configuração 
alinha a execução do portfólio à estratégia da empresa, organizando o 
desenvolvimento em torno do fluxo de valor. 
• Full SAFe®: inclui todas as sete competências, sendo normalmente 
utilizado em grandes empresas para soluções complexas. 
TEMA 5 – IMPLEMENTAÇÃO DA METODOLOGIA SAFe 
As empresas que estão prontas para implementar o SAFe®, no geral, têm 
um patrocínio no nível executivo, um propósito forte de mudança e uma base no 
Scrum. 
5.1 Roteiro de implantação 
Há um roteiro de implementação do SAFe® que contém etapas específicas 
para auxiliar na preparação da organização. Ao todo, são 12 etapas de 
implementação: 
• Alcançar o momento de virada; 
• Treinar agentes de mudança ágeis e lean; 
• Treinar executivos, gerentes e líderes; 
• Criar um centro ágil e lean de excelência; 
• Identificar fluxos de valor e ARTs (Agile Release Trains); 
• Criar o plano de implementação; 
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• Aprontar-se para o lançamento do ART; 
• Treinar equipes e lançar o ART; 
• Orientar a execução do ART; 
• Lançar mais ARTs e fluxos de valor; 
• Ampliar o portfólio; 
• Dar apoio e melhorar. 
Saiba mais 
 A explicação detalhada de cada uma das etapas está disponível no link: 
SCALED AGILE. SAFe Implementation Roadmap. Disponível em: 
<https://www.scaledagileframework.com/implementation-roadmap/>. Acesso em: 
8 dez. 2021. 
5.2 Trem de liberação ágil 
O trem de liberação ágil (Agile Release Trains – ARTs) inclui organizações 
virtuais que contêm todas as pessoas necessárias para a entrega da solução. Os 
ARTs são multifuncionais e fornecem um fluxo contínuo de valor, como mostra a 
figura. 
Figura 7 – Trem de liberação ágil 
 
Fonte: Scaled Agile, 2021. 
Os ARTs aplicam o pensamento sistêmico e se organizam em torno do 
valor para facilitar o fluxo de valor. Além das equipes ágeis, funções específicas 
buscam garantir a execução do ART: 
• Engenheiro (Release Train Engineer – RTE): facilitador das equipes. 
• Gerenciador de produto (product management): responsável pelo que 
é construído. 
• Arquiteto/engenharia do sistema (system architect/engineering): 
indivíduoou equipe que define a arquitetura geral do sistema. 
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• Proprietários da empresa (business owners): principais interessados no 
ART. 
• Clientes (customers): compradores finais da solução. 
• Equipes de sistema (system teams): auxiliam na construção e 
manutenção de ambientes de desenvolvimento, integração contínua e 
teste. 
• Serviços compartilhados (shared services): são especialistas 
necessários para o sucesso de um ART. 
Saiba mais 
 Para entender melhor e ver a descrição completa do trem de liberação ágil 
veja no site: 
SCALED AGILE. Agile Release Train. Disponível em: 
<https://www.scaledagileframework.com/agile-release-train/>. Acesso em: 8 dez. 
2021. 
5.3 Equipes ágeis 
As equipes ágeis (agile teams) são funções compostas por 5 a 11 membros 
de toda a organização, com dedicação em tempo integral. Cada equipe apresenta 
as habilidades necessárias para o desenvolvimento. 
Existem duas funções principais: 
• Scrum Master: equipe em Scrum, Extreme Programming (XP), Kanban e 
SAFe®, garantindo que o processo agile está sendo seguido. 
• Proprietário do produto (product owner): faz a comunicação entre as 
equipes ágeis e o gerenciador do produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 8 – Modelo de comunicação do proprietário do produto 
 
Fonte: Scaled Agile, 2021. 
As equipes fornecem valor incremental na forma de produto testado e 
funcional a cada interação. As interações apresentam duração de 2 a 4 semanas, 
dependendo do contexto do negócio, sendo blocos de construção básico do 
desenvolvimento ágil. Os incrementos são representados pelo quatro ciclos: plano 
(plan), fazer (do), checar (check) e ajustar (adjust). 
5.4 Incremento do programa 
Um incremento de programa (Program Increment - PI) normalmente dura 
de 8 a 12 semanas. Esse é o intervalo de tempo que um ART entrega valor 
incremental na forma de produto testado e funcional. 
Uma série de interações dentro do PI divide a linha de tempo de 
desenvolvimento do SAFe®. O PI é representado por quatro ciclos: plano (plan), 
fazer (do), checar (check) e ajustar (adjust). 
Na figura, podemos ver as interações das equipes ágeis e o PI do ARTs. 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 9 – Interações da equipe ágcil 
 
Fonte: Scaled Agile, 2021. 
 
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REFERÊNCIAS 
GETCHELL, S. Microsoft Solutions Framework Process Model. 2003. Dispo-
nível em: <https://www.researchgate.net/publication/246824831_Microsoft_ Solu-
tions_ Framework_Process_Model_v>. Acesso em: 8 dez. 2021. 
GIOTIS, T. C. How to deliver successful IT projects using MSF team model 
and MSF process model. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 
2007. Disponível em: <https://www.pmi.org/learning/library/deliver-project-micro-
soft-solutions-framework-7413>. Acesso em: 8 dez. 2021. 
LORY, G. et al. Microsoft Solutions Framework v3 Overview. 2003. Disponível 
em: <https://www.researchgate.net/publication/236735939_ Microsoft_Soluti-
ons_Framework_v3_Overview>. Acesso em: 25 ago. 2021. 
SCALED AGILE. Scaled Agile Framework® 5. Disponível em: <https://www.sca-
ledagileframework.com/>. Acesso em: 25 ago. 2021. 
 
 
	 Ter uma visão econômica;
	 Aplicar o pensamento de sistemas ou sistêmico;
	 Assumir a variabilidade; preservar as opções;
	 Construir de forma incremental com ciclos rápidos de aprendizado, sempre integrados;
	 Basear os marcos na avaliação objetiva dos sistemas de trabalho;
	 Visualizar e limitar o trabalho em processo (Work in Progress – WIP); reduzir os tamanhos dos lotes e gerenciar o tamanho das filas;
	 Aplicar cadência; sincronizar com o planejamento entre domínios;
	 Desbloquear a motivação intrínseca dos trabalhadores do conhecimento;
	 Descentralizar a tomada de decisão.